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PROCESO ADMINISTRATIVO PARA LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI_LIBRO.pdf

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César Augusto Bernal Torres Hernán Darío Sierra Arango

Proceso Administrativo

para las organizaciones del siglo XXI

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PROCESO ADMINISTRATIVO

PARA LAS ORGANIZACIONES

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PROCESO ADMINISTRATIVO

PARA LAS ORGANIZACIONES

DEL SIGLO XXI

César A ugusto Bernal Torres

Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económ icas y A dm inistrativas de la Universidad de La Sabana, C olom bia

Hernán D arío Sierra Arango

Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económ icas y A dm inistrativas de la Universidad de La Sabana, C olom bia

P E A R S O N

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Datos d e catalogación bibliográfica

CÉSAR A. BERNAL / HERNÁN D. SIERRA

Proceso adm inistrativo para las oiganizaciones del siglo XXI

fta rso n Educación de México S A de C.V., 2008 ISBN 978-970-26-1562-0

Formato: 21 x 27 cm Páginas 232

Editora: María Fernanda Castillo E-mail: fernanda.castillo<3>pearsoned.cl Corrección de estilo: Alessandra Canessa Diseño y diagramación: Magdalena Acevedo

Primera edición, 2008

D.R. © 2008 por Pearson Educación de México S A . de C.V. Atlacomulco N° 500,5° piso

Col. Industrial Atoto

53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México S A . de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, foto- químico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

ISBN: 978-970-26-1562-0

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Con gran aprecio para Martha Liliana Triviño Moreno y mis hijas Natalia y Aura Sopa, quienes fueron el motivo y la inspiración para el desarrollo de este proyecto. A mis estudiantes y colegas, que deforma permanente reconocen la importancia

de la formación académica como fundamento del desarrollo integral de la persona y la sociedad.

César Augusto

A mis padres, a mi señora María Nelly, a mis hijas Marianeüay Andrea, y a Guillermo y Nelly, a quienes en gran parte les debo lo que soy, lo que hago y loque tengo. Hernán Darío

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A G R A D E C IM IE N T O S

Es ésta la oportunidad para expresar mis agradecimientos a: DIOS, fuente suprema de toda sabiduría. Martba Liliana, Natalia y Aura Sofía, por su paciencia

en la ardua labor para desarrollar este proyecto. Todas y cada una de las personas que colaboraron en la elaboración

y la culminación del presente libro. César Augusto

A mi colega César Augusto Bernal Torres, quien me animó a desarrollar este proyecto. Hernán Darío

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PRDCCSO A D M M B T R A T IV O PARA LAS O A C A N S A O O M E S DC L S IG LO XXI C n a r A ugusta farrr,ai fo rm

Mtmd n Oeria&Jerra A n n g o

ACERCA DE LOS AUTORES

César A ugusto Bernal Torres. Economista con énfasis en Administración de Empresas y psicólogo de la Univer­ sidad Santo Tomás de Aquino de Bogotá; m agíster en Educación de la Universidad de La Sabana. Actualmente, adelanta estudios de doctorado en Business Administrarion en la Newport International University. En lo académico, desde 1995 hasta 2000 se desempeñó como coordinador de investigaciones de la Facultad de Ciencias Econó­ micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana; es profesor del seminario de investigación en la m aestría en Administración de Empresas de la Universidad de La Salle y docente de Metodología de la Investigación en program as de posgrado de diferentes universidades colombianas.

Es autor de los libros Metodología de la investigarán e Introducción a ¡a administración de las organizaciones, publicados por Pearson Prentice Hall; coautor del libro la innovación tecnológica en la industria colombiana, publicado por OCyT-Coldencias (Bogotá, 2003), y autor de varios artículos de investigación publicados en revistas universitarias. En el año 1998, fue invi­ tado a conocer el medio empresarial y académico de Japón, Taiwán y Singapur, y en el año 2003, el de Alemania, Bélgica y Rusia. Actualmente, se desempeña como docente investigador de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana en Bogotá, Colombia.

I le m á n D arío Sierra A rango. Ingeniero electricista de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín; especialista y máster en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica de Madrid; diploma en Alta Gerencia en el INCAE de Costa Rica; diploma en Evaluación y Mejoramiento de la Calidad en la Harvard Gradúate School o f Education. Entre 1969 y 1995, ocupó varios cargos en el sector textil colombiano, en las distintas áreas de producción, ventas, mercadeo, desarro­ llo de nuevos productos y negocios internacionales, hasta alcanzar la presidencia de dos empresas importantes del país.

En lo académico, desde 1997 hasta 2004 se desempeñó como decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Admi­ nistrativas de la Universidad de La Sabana, donde es profesor de tiempo completo; colabora como docente en la Escuela de Pregrado, en el Instituto de Posgrados en las espedalizaciones de Gerencia Comercial y Gerencia Estratégica, y en el Instituto de Educación Continuada-Fórum. Es invitado en forma permanente por varias empresas del país a dictar semi­ narios y a prestar asesoría en distintas áreas de la Administración. En la actualidad, pertenece a cinco juntas directivas de importantes empresas en la ciudad de Bogotá.

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TABLA DE CONTENIDOS

Agradecim ientos 7

Acerca de los autores 8

Tabla de contenido s 9

Prólogos 15

Introducción 19

F U N D A M E N T O S DE A D M IN IS TR A C IÓ N Y G ER EN CIA 23

C A P ÍT U L O 1

IN T R O D U C C IÓ N A LA A D M IN IS T R A C IÓ N Y LA G E R E N C IA DE LAS O R G A N IZ A C IO N E S 25 Las organizaciones y su adm inistración y gerencia 27 Clasificación o tipología de las organizaciones 28

Organizaciones sin fines de lucro 29

Organizaciones con fines de lucro 29

Las organizaciones y el contexto o e n to rn o 30

Microentomo 31

Macroentomo 31

Tendencias de las organizaciones 31 La adm inistración y la gerencia como factores fundam entales de la actividad de las organizaciones 34 Eficiencia, eficacia, productividad y com petítividad en la adm inistración

y la gerencia de las organizaciones 34 Evolución de la teo ría adm inistrativa y gerencial 36 Cam pos d e estudio d e la A dm inistración 39

Pensamiento administrativo 40

Proceso administrativo 40

Áreas funcionales de las organizaciones 40 H abilidades o com petencias generales adm inistrativas y gerenciales 41

Competencias básicas 41

Competencias técnicas 41

Competencias interpersonales 41

Competencias conceptuales 42

Competencias para la administración global 42

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PHDCí 50 ADMMBTRATIVO

PARA LAS OACANCLAOOMES DCL SIGLO XXI Cétor Au^ato6r m d fcrrri

NtmánOariaSJcrraArango

Competencias especializadas 42

Competencias avanzadas 42

Retos y responsabilidades de los adm inistradores y los gerentes 43

Actividades de repaso y análisis 44

n r r r r i

P L A N E A C I Ó N 45

C A P ÍTU LO 2

GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIÓN 47

Concepto de planeación 50 Im portancia de la planeación 51 Tipos de planeación 52 Planeación tradicional 52 Planeación estratégica 52 Planeación prospectiva 52 Niveles de planeación 53

Planeación corporativa o institucional 53

Planeación funcional 53

Planeación operativa 54

Objetivos de la planeación 54

Jerarquía de los objetivos 54

Formulación tradicional de objetivos 55

Objetivos más usuales 55

Criterios para el proceso de fijación de los objetivos 55

Ventajas y desventajas de la formulación de los objetivos 56

Tom a de decisiones 56

Proceso de tom a de decisiones 57

Identificación de un problema 57

Identificación de criterios de deasión 57

Ponderación de criterios de decisión 57

Desarrollo de alternativas 58

Análisis de alternativas 58

Selección de una alternativa 58

hnplementación de la respectiva alternativa 58 Evaluación de la eficacia de la altemati va 58

Condiciones para la toma de decisiones 58

Condiciones de certeza 58

Condiciones de riesgo 58

Condiciones de incertidumbre 58

H erram ientas para la planeación 59

Actividades de repaso y análisis 60

C A P ÍTU L O 3

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 61

Conceptos básicos sobre planeación estratégica 64

Funciones de la planeación estratégica 66

Proceso de la planeación estratégica 66

Fase filosófica 68

Misión 68

Visión 70

Valores y cultura orgtnizadonales 71

M íticas 73

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Fase analítica 74 Definición de objetivos estratégicos institucionales o corporativos 75

Análisis organizadonal 76

Matriz DOFAy factores clave de éxito 87

Definición y formulación de estrategias 89

Estrategia y ventaja competitiva 90

Tipos de estrategias 90

la s estrategias y los planes de contingencia 93

Fase operativa 95

Plan de acción 95

Presupuesto 95

Imple mentación del plan 96

Actividades de repaso y análisis 97

O R G A N I Z A C I Ó N l l l

C A P ÍTU L O 4

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACION AL 113

Concepto de organización y estructura organizacional 116

La estructura organizacional y el e n to rn o 116

Factores que afectan la estru ctu ra organizacional 117

Diseño de la estru ctu ra organizacional 118

División y espedalización del trabajo 119

Jerarquías administrativas 120

Líneas de autoridad o cadenas de mando 120

Autoridad de línea 120

Autoridad de personal o de staff 121

Autoridad de comité o de equipo 121

Amplitud de control 121

Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones 121

Centralización 121

Descentralización 122

Formalización de las relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo 122

Departamentalizadón 122

Diseños de departamentalización tradicionales 123 Diseños organizacionales mecanicistasy orgánicos 133

Diseños de departamentalización modernos 134

Actividades de repaso y análisis 141

U l i ü ü i

D I R E C C I Ó N 143

C A P ÍTU LO 5

LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN 145

Concepto de dirección 148

La función de dirección y el cam bio en las organizaciones 150

Ladirección y el com portam iento h um ano 150

H abilidades de dirección 151

Actividades de repaso y análisis 141

V__________________________________________

11

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C toar A ugusta f r m al farro Mrrnd n OartaWrro A ran) o

/ T

C A P ÍTU LO 6

A

PBDCf SO ADMMISTRATIVO

PARA LAS OftG AN CZAO OM CSDtL SIGLO XXI

MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 153

Las personas y la motivación 155

Concepto de motivación 156

Teorías de la motivación en las organizaciones 15 6

Teorías de contenido 157

Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow 15 7

Teoría ERC de Alderfer 158

Teoría bifactorial de Herzberg 15 9

Teoría de necesidades de McClelland 160

Teorías de proceso 161

Teoría de la equidad 161

Teoría de las expectativas 161

Teoría del refuerzo 161

Teoría del diseño de puestos 162

Teorías modernas 163

Fijación de metas 163

Empoderamiento ('empowermentj 163

Sentido del trabajo 163

Automotivación 164

Temas actuales de motivación humana en el trabajo 164

Actividades de repaso y análisis 166

C A P ÍTU LO 7

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 169

Concepto de liderazgo en las organizaciones 171

Tipos de lideres por su influencia en sus seguidores 172

Dimensiones de análisis de la teoría del liderazgo 172

Teorías generales sobre liderazgo en las organizaciones 172

Teoría de los rasgos de personalidad 172

Teoría de los estilos de liderazgo 173

Liderazgo autocrítico 173

Liderazgo democrático 173

Liderazgo carismático 173

Teoría situacional o de contingencias 173

Enfoques modernos sobre liderazgo 174

Liderazgo transformacional 174

Liderazgo estratégico 174

Liderazgo de servicio 174

Liderazgo basado en valores 174

Liderazgo e inteligencia emocional 175

Características generales de los lideres 176

La gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones 179

Actividades de repaso y análisis 180

C A PÍTU LO 8

LA COM UNICACIÓN Y EL TR ABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES 183

Comunicación humana en las organizaciones 185

Concepto de comunicación humana 185

Axiomas sobre la comunicación humana 186

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Todo acto humano es comunicación 186 Toda comunicación es personal 187 En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación 187 La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria 187 Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica 187 La com unicación hum ana y la percepción 188 La com unicación hum ana y los sistem as representacionales 189 Sistema represen racional visual 189 Sistema represen racional auditivo 189 Sistema represen racional kinestésico 189 Sistema representadonal emotivo 189 Sistema represen taaonal racional 189 Rasgos del lenguaje que afectan la com unicación 190

Generalizaciones 190

Omisiones y distorsiones 190

La com unicación asertiva y saber escuchar 191 B arreras de la com unicación eficaz 192 La com unicación hum ana y las tecnologías de la inform ación y las com unicaciones (TIC) 193

T rabajo en equipo 193

Concepto de equipo de trabajo 194

Diferencia entre g ru p o s y equipos 195 Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo 196

Formación 196

Normatividad 196

Tormenta y adaptación 196

Desempeño 196

Disciplina de los equipos de trab ajo 197 Estrategias para el buen desem peño del equipo 198 H abilidades p a ra el trab ajo en equipo 200 Experiencia técnica y profesional 200 Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones 200

Habilidades interpersonales 200

Clasificación de los equipos 201

Equipos asesores 201

Equipos funaonales 201

Equipos directivos o administrativos 201 Características de los equipos eficaces 202

Diseño del trabajo 202

Composición 202

Contexto de acción 203

Proceso 203

Tamaño 203

Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo 203 Actividades de repaso y análisis 205

n n - n r a

C O N T R O L A D M IN IS TR A TIV O 207

C A P ÍT U L O 9

C O N T R O L A D M IN IS T R A T IV O E IN D IC A D O R E S D E G E S T IÓ N 209 Concepto de control adm inistrativo 211 Enfoques sobre c o n tro l adm inistrativo 212 Control anticipado o preventivo 212

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PRDCCSO A D M M K T R A T 1V0 PARA LAS O R C A N S A O O M E S DC L S IG LO XXI Mirad n OaHaSJerro A ra n } o

Control durante o concurrente 212

Control posterior o de retroalimentación 213

Elementos básicos del proceso de control administrativo 213

C aridad sobre los objetivos y estrategias organizadonales 213

Establecimiento de estándares 213

Medición de resultados 214

Comparación de los resultados con los estándares 214

Evaluación de resultados y tom a de acciones 214

Retroalimentación y reinido del proceso de control 214

El control y lo s sistem as integrales de evaluación de gestión 215

Clasificación de los indicadores 216

De gestión corporativa 216

De gestión por unidad estratégica de negodo 216

De gestión de actividad de áreas funcionales 216

De gestión específica 217 De gestión de presupuesto 217 De eficiencia 217 De eficacia 217 De productividad 217 De competitividad 217 De impacto 217 De actividad 217

Componentes de los indicadores 218

Herramientas de control administrativo 220

Herramientas financieras 220

Sistemas de inform adón gerendal (MIS) 220

Técnicas de administración de calidad 220

El tablero de mando com o sistema de control administrativo 221

Perspectiva financiera 222

Perspectiva del diente 222

Perspectiva interna o de procesos de negodo 222

Pers peed va de la innovadón y el ap rendizaje 22 2

La cultura del autocontrol en las organizaciones 224

Actividades de repaso y análisis 225

Bibliografía 227

(17)

r

* ó to g o

PRÓLOGOS

Para dirigir exitosamente una empresa u otra organización, es indispensable un profundo conocimiento aplicable y no sólo teórico de la Administración. En América Latina, esta disciplina, hasta la fecha, se ha im partido siguiendo las pautas traídas de otros países y continentes, en parte teóricas, en parte sin considerar las realidades latinoamericanas. Gracias a los experimentados autores César Augusto Bemal Torres y Hernán Darío Sierra Arango, se ha logrado con la presente obra Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI exponerlos fundamentos, así como las funciones importantes de planeación, organización, dirección y control, dentro del entorno latinoamericano. Ambos autores aportan no sólo sus conocimientos académicos sobre la base de una larga experiencia de formación y enseñan za universitaria, sino también sus experiencias prácticas en empresas y en instituciones.

César Augusto Bemal Torres está estrechamente vinculado con la investigación universitaria en Colombia como coordi­ nador de investigaciones, profesor del seminario de investigación en Administración de Empresas y docente de Metodología de la Investigación en diferentes universidades nacionales, siempre en el campo de la Administración. También es autor del libro Metodología de la investigación. Actualmente se desempeña como docente investigador en la Universidad de La Sabana, Bogotá. Invitaciones que lo llevaron a conocer el mundo empresarial y académico en Japón, Taiwán, Singapur, Alemania, Bélgica y Rusia le abrieron la visión y la comprensión de las diferencias culturales con el mundo latinoamericano. Además, varios años como subgerente y gerente de empresas lo califican para la redacción del presente libro de Administración.

Hernán D arío Sierra Arango es MBA en A dm inistración y ha sido galardonado con otros tan to s títulos de la Harvard G radúate S choolofE ducation, la Universidad Politécnicade Madrid, el INCAE de C osta Rica y la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellfn. D esem peñó los cargos de jefe de producción, jefe de ventas, director de mercadeo y comercio exterior, vicepresidente y presidente en dos prestigiosas compañías. Colaboró en siete ju n ta s directivas de empresas e instituciones. Además, asesoró a más de 20 empresas im portantes; desde hace más de 10 años, es gerente d eu n aco n su lto ría. Estas amplias experiencias lo califican para la enseñanza práctica de los futuros ejecutivos de em ­ presas y organizaciones. Pero sus habilidades van más allá: hace 10 años, siendo él decano de la Facultad de Ciencias Económicas y A dministrativas de la Universidad de La Sabana, tuve el placer de que iniciáramos ju n to s la Carrera CALA (Carrera Alemán-Latinoamericana de Administración), que desde Colom bia se ha divulgado hacia México, Costa Rica, Chile, Argentina y Brasil. Es la prim era de doble titulación entre Alemania y América Latina en el cam po de la A dm inistración.

Así, Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI es el producto de una ardua labor de investigación y cosecha de valiosas experiencias prácticas en el campo de la Administración y en el entorno latinoamericano. Refleja, sistematiza y organiza las labores de los administradores y ayuda a efidentizarlos tanto a ellos como a las organizaciones y empresas que dirigen, para que sean prósperas y más competitivas. A los inversionistas les fadlita una herramienta para evaluar la eficacia de los administradores. Los investigadores de A dministradón encuentran aquí nuevas ideas para buscar, dentro del desarrollo de la disaplina, soluciones ante los retos de los cambios permanentes del entorno nadonal, latinoamericano

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PRDCCSO A D M M K T R A T 1V0 PARA LAS O R C A N S A O O M E S DC L S IG LO XXI C n a r A ugusta farrr,a/ fo rm

H rrna n Oeria&Jerra A n n g o

y global. A los profesores de Administración, esta integración de teoría y exposición práctica y aplicable les garantiza una formación útil del futuro profesional. Para los estudiantes de Administración, será una oportunidad y un reto. Podrán estudiar los procesos administrativos de una forma moderna y en el contexto latinoamericano, lo que les servirá para ob­ tener un empleo interesante, responsable y bien remunerado.

Por lo tanto, recomiendo a todos los interesados en una administración eficiente en América Latina -administradores; directores; gerentes; ejecutivos; inversionistas; investigadores, profesores y estudiantes de Administración; etc - considerar específicamente este libro que no debe faltaren ninguna biblioteca de Administración.

Prof. Dr. Klaus Rotber Muenster, Alemania, abril de 2008

Klaus Rother. Catedrático vitalicio de Administración y Comercio Exterior. Fundador de CALA (Carrera Alemán-Latinoa­ mericana de Administración, evaluada este año con la calificación máxima de 5 estrellas entre las carreras universitarias de Administración en Alemania). Universidad de Ciencias Aplicadas (Muenster University o f Applied Sciences, Alemania).

16

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En mis tres universos lingüísticos -francés, inglés y español- se entrecruzan las palabras y expresiones clave que hallamos en este libro, aunque sólo en español: “administraron desaffaires”, “gstion desentreprises ou desorganisations”, “business

administratton", “managing orginizations orbusinesses”, “administración de empresas”, “gestión”, “negocios”.

Esos tres universos se encuentran en la realidad básica de hacer negocios, “faire des affaires”, “to do business”. Las mismas expresiones indican que el negocio es lo que nos tiene ocupados (“b u ¡ f\ “busy-ness"; “business") mediante cosas que hacer

(“afaire”\ “affaires").

En un agudo ensayo, Pieper comenta que el negocio es la negación del ocio: “neg-ocio”. Presenta brillantemente que el ocio es el fundam ento de la cultura y que la cultura es la esencia de la vida humana. El ocio es el tiempo libre. Es el tiempo durante el cual actuamos con libertad, el tiempo de esa “libertad para” que define quiénes somos. En efecto, la “libertad de” busca la liberación de una opresión, mientras que la “libertad para” es actuar en campo abierto, es lo que hacemos cuando no tenemos nada que hacer. Las decisiones y las actuaciones durante este tiempo libre son las que nos definen. Mejor dicho, son las decisiones y actuaciones por las cuales u no se define a uno mismo. El ocio es tiempo de “libertad para”.

Y como el ocio es el tiempo vital de la persona, el “neg-odo” -aquel tiempo lejos de la vida de la cultura, de la vida del espíritu- es tiempo que tiene que ser estructurado. No vaya a ser que el "neg-odo” ocupe todo el tiempo. Por eso, d “neg- o d o ” se organiza. Se organiza porque busca efidenda.

La organización para la eficiencia del “neg-ocio” apunta sobre todo a esa primacía del ocio, de la vida de la cultura. Presupone que un “neg-odo" que no dejara tiempo para el ocio llevaría a una vida infrahumana, a una vida carente del elemento básico de nuestra humanidad, que es la cultura.

Desde esta perspectiva, cualquier otra organizadón, cualquier otra eficiencia, es una efidenda secundaria. Debería de ser una efidenda subordinada.

La efidenda que no se oriente al fom ento del o d o es una efidenda sin sentido. Es una efidenda carente de contenido y de orientadón. Así es la efidenda económica, la del uso optimizado de recursos limitados.

Se suele decir que la efidenda que buscan las empresas-la efidenda económica- apunta a la optimizadón déla riqueza de sus acdonistas. La realidad es que dicha riqueza es también un medio para el accionista. Es un medio para alcanzar un fin.

El aum ento de valor de una inversión no sirve para nada si no sirve para algo. No es un fin en sí. La riqueza del acdo- nista sí que se contabiliza con el aum ento de valor, pero no se realiza (no se hace real) hasta que el acaonista w nde sus acdones y ese dinero se usa para algo. Porque lo mismo pasa con el dinero: no sirve para nada hasta que sirve para algo.

La efidenda sin sentido es el mismo pragmatismo que denuncian los autores de esta obra en su introducción: es la téc­ nica desvinculada del m undo de los fines. En concreto, la eficiencia perseguida por sí misma, como fin, es una tautología: una concatenadón de efectos sin causa final. Algo así como un barco que navega por navegar... sin destino.

La efidenda es un medio y buscar la eficiencia por sí misma es vivir en la abstracdón. Es -literalm ente- vivir sin sen­ tido, en ambas acepdones de la palabra: vivir sin contenido y sin direcdón. Por eso, el work-life balance que se preconiza en estos días no es tanto un valor cultural como una necesidad metafísica. El hombre no puede vivir con sinsentidos ni vivir sin sentido. Lo acaba buscando en las circunstancias más variopintas y hasta inhum anas, como testimonia Frankl.

El work-life balance nos plantea la arm onía entre el “neg-odo” y el odo. Remite a la premisa hum ana del odo, de la cultura. No hay humanidad sin odo. Negar totalm ente el odo, vivir exclusivamente d d “neg-odo”, es perder el balance, perder la armonía. Es perder la hum anidad de uno. Es perderse a uno mismo. En definitiva, es la muerte.

El “neg-odo” que nos ocupa en este libro es la adm inistradón. “Ad-ministrare” es “ministrar a”, es decir, estar al servicio de alguien. La versión economicista de la empresa pretende que la adm inistradón está al servicio de sus dueños, que en la empresa son los acdonistas. La versión comercial de la empresa pretende que la empresa está al servido del cliente.

Invito al lectora una consideradón orgánica de la organizadón. En su inicio, cualquier organización radica en la idea de uno y la aplicadón de esa idea por parte de los colaboradores. En su núcleo, la empresa es la sum a del trabajo de quienes se dedican a cuatro dimensiones fundamentales: crear, fabricar, vender y entregar un producto o un servido. La creadón del producto es su ideadón, diseño y desarrollo. La fabricación son todas las actividades que hacen uso de medios para transformar la idea (la creadón) en realidad. En última instancia, la empresa vive y sobrevive vendiendo sus productos, que, a su vez, deben de llegar a los compradores.

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PROCESO A D M M IS TR A TIV O PARA LAS O A G A N ffA O O N E S DC L S IG LO XXI Mirad n OaHaSJerro A ra n } o

En el inicio de la empresa, algunas de esas cuatro dimensiones son realizadas por una misma persona o algunas po­ cas. Más tarde, en la época del crecimiento rápido de ventas, la expansión de la empresa requiere que varias personas se dediquen a cada u n a de las dimensiones. P ronto se llega a la necesidad orgánica de organizarse. Son muchas tareas que realizan muchas personas, y tanto el volumen como la especialización de las tareas requieren que algunas personas las puedan ver y analizar con cierta distancia. Desprendidos de la necesidad de producir, son los adm inistradores quienes se dedican a la tarea de organizar.

Desde esta perspectiva, consta que la condición necesaria de la vida de la empresa son quienes realizan todas y cada una de las cuatro dimensiones -creación, fabricación, venta y entrega-. Bajo este esquema, el administrador, quien no realiza ninguna de las cuatro dimensiones, es condición suficiente pero no necesaria de la vida de la empresa. Una organización compuesta sólo de administradores sin nadie que cree, fabrique, venda y entregue el producto es un sinsentido. Por eso, el administrador está -primariamente- al servicio de quienes trabajan en crear, fabricar, vender y entregar el producto.

El organigram a con el que nos hemos acostum brado a representar la em presa es una Ficción. En él, únicam ente figuran los adm inistradores. La tradicional pirámide de poder sólo m uestra precisamente a quienes no trabajan en crear, fabricar, vender y entregar. M uestra sólo a quienes n o pueden existir sin el trabajo de quienes se ocupan de estas cuatro dim ensiones.

El pragmatismo que deploran los autores en su introducción radica, en buena parte, en esa ficción: en ese espejismo que lleva a algunos administradores a pensar que la empresa son ellos. Esa visión, además de ficción, es distorsión. Con­ funde la condición suficiente con la condición necesaria. Si bien es verdad que, sin organización, los numerosos empleados andan sin norte y las tareas no se realizan, también es verdad que la necesidad de organizarse la impone el crecimiento. Es una necesidad impuesta por el tam año, en un punto de la historia de la empresa en el cual todos los que realizan las cuatro dimensiones no pueden coordinarse por sí solos porque son demasiados.

Por eso, la responsabilidad de los administradores es una responsabilidad de segundo orden. Su trabajo no es el fin ni la condición necesaria de la empresa. Son ministros; están al servicio de quienes hacen el trabajo de crear, fabricar, vender y entregar. Esa realización, que también es tom a de conciencia, debería de llevar al administrador a una postura de respeto y de admiración hada quienes son los auténticos realizadores del fin de la empresa, los que lo hacen real.

Ser adm inistrador es ser servidor. Y un adm inistrador que n o sirve al trabajador no sirve ni a la empresa ni a sus dueños. Ojalá la lectura y el estudio del presente libro se lleven a cabo teniendo en cuenta esa sencilla consideración. Y, así, el “neg-ocio" de adm inistrar hará más hum anos a todos quienes trabajen en la empresa y a quienes entren en contacto con ella.

Richard Brisebois, PhD Cantón, Georgia, 24 de abril de 2008

Fuentes:

PIEPER, Josef, Leisure: the Basis of Culture, Pantheon, Nueva York, 1964. FRANKL, Viktor, Man ’s Search forMeaning, Beacon, Boston, 1992.

Richard Brisebois. Associated Professor y MBA Program Coordinator del Reinhardt College (Waleska, Georgia, Es­ tados Unidos). Miembro asodado del Instituto Empresa y H umanismo de la Universidad de Navarra (Pamplona, España) y profesor invitado en más de 20 universidades de Europa, América y Asia.

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htra d u c rió n

r

INTRODUCCIÓN

La importancia que cada día adquieren las organizaciones y su administración en la sociedad actual -caracterizada por la incertidumbre, la complejidad, la competitividad, la gjobalizadón, la intemadonalización, el cambio, etc.- implica nuevos y variados desafíos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las propias personas que forman o formarán parte de ellas, y especialmente para sus inversionistas o quienes tienen la oportunidad y la responsabilidad de ser sus direc­ tivos y quieren tener un papel protagónico positivo en la sociedad actual.

En este sentido, es importante señalar la responsabilidad de las institudones académicas de nivel superior, en cuanto a la necesidad de formar profesionales cada vez más competentes para asumir los retos que hoy demanda la nueva sociedad a partir de un conocimiento riguroso de nuestra propia realidad, así como de la dinámica mundial y sus implicadones en ella.

Si bien uno de los propósitos originales de las instituciones de educación superior en América Latina -que hoy cuen­ tan con programas de Administradón de acuerdo con los expertos- fue realizar investigadones con el fin de adaptar la teoría y la tecnología administrativa y gerencial a las organizaciones del medio y a las características culturales de la región, la evidenda muestra que lo común ha sido y sigue siendo la transferencia y la adopdón directa y acrítica de las experiencias extranjeras con respecto a la realidad latinoamericana.

En América Latina, la formación en Administradón no ha atendido la necesidad de desarrollar una reflexión propia. La form adón para la reflexión y la investigadón que se imparte en los distintos programas de Administración es marca­ damente defidente. P o rello ,u n ad elas tareas de la com unidad académica consdente de su compromiso con el proceso de enseñanza-aprendizaje de la Administración ha de ser la de generar discusión académica reladonada con el conocimiento de la disdplina administrativa y su pertinencia para cada contexto particular.

Igualmente, la enseñanza de la Administradón se ha orientado al pragmatismo, pues se capacita al profesional para administrar pero no para aportar nuevas ideas a la teoría o el quehacer administrativo. La formación del profesional de la Administradón ha marginado el desarrollo de la actividad científica y, por consiguiente, el desconodmiento de la realidad donde se genera y se aplica el conodmiento, limitando de esta forma el desarrollo del potencial reflexivo y crítico por parte del profesional, y restándole competitividad y capaddad para transformar las organizaciones y hacerlas más competitivas.

Hoy, la sodedad latinoamericana demanda la necesidad de un conocimiento administrativo propio, pertinente a las necesidades y condidones específicas de sus organizaciones y su entorno. Por ello, es hacia estas exigendas y retos que debe orientarse la form adón de los futuros profesionales de la A dministradón, eso sí, sin desconocer la realidad mundial general y de las propias organizadones.

Conscientes del compromiso que implica formar nuevas generadones de profesionales de la Administradón, es importante velar porque esas nuevas generadones tomen condencia de la imperiosa necesidad de propender al desarrollo del conodmiento de la disciplina y porque se produzca conodmiento propio que responda a los retos y necesidades específicos de la realidad nacio­ nal y empresarial, donde se manifieste el compromiso con soluciones a los diferentes problemas administrativos y empresariales y se contribuya a dar respuestas a las nuevas exigencias y necesidades de la sociedad ante los retos permanentes que encaran las organizadones latinoamericanas frente a los constantes y complejos cambios del entorno, nadonal y mundial.

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C étor A u p a r a 6r m d farro H rrnanD artaSJerT aAranjo PflD CCSO A D M M B T R A T IV O PARA LAS O A G A N ffA O O N E S DC L S IG LO XXI

Sobre la base de lo antes expuesto, es propósito general de este libro sobre proceso administrativo reiterar la impor­ tancia de que, desde los primeros años de formación del futuro profesional de la Administración, se fortalezca el interés científico de la comunidad académica desde una concepción integral, interdisciplinaria y compleja de la Administración, orientada a conocer la realidad donde se genera y se aplica el conocimiento administrativo, pero, en especial, a conocer la realidad donde se desempeña el propio profesional y para que adapte y genere conocimiento pertinente al contexto particular de las organizaciones de la región, así como de cada organización en el contexto mundial.

De forma general, el libro pretende señalar la necesidad y el compromiso que tenemos hoy los responsables de formar los futuros profesionales de la Administración, para que contribuyamos tanto con el desarrollo de la disciplina como con el desarrollo de la sociedad a partir de u n desarrollo integral del propio profesional.

En lo específico, aunque se reconocen la abundancia y la excelencia de la bibliografía sobre el tema, el objetivo es m os­ trar una visión sintética e integral sobre los principales aspectos constitutivos del proceso administrativo, de forma tal que le permita al lector, y en particular al futuro profesional, tener una visión holística de lo que son la teoría y el quehacer del proceso administrativo.

Se busca, así, contribuir a dar respuesta a la reiterada solicitud, tanto de los profesores como de los propios estudian­ tes del campo de la Administración y disciplinas afines, sobre la necesidad de integrar teoría y práctica durante el tiempo de su formación, con el propósito de formar competencias en su desempeño profesional.

El libro está orientado a estudiantes en el ciclo de formación básica del campo de la Administración y disciplinas afines, y a personas interesadas en una visión integral del proceso administrativo. También, se orienta a profesionales de cursos introductorios de Administración en programas de posgrado que tienen formación en disciplinas diferentes de la Administración, pero que, por razones de su desempeño profesional, realizan o realizarán actividades administrativas, o cuyas actividades les demanden relación directa con actividades o profesionales de este campo. Para su mejor compren­ sión, el libro está escrito de manera didáctica y amena, con un lenguaje que se adapta a personas con o sin conocimientos en temas administrativos.

En cuanto a su estructura, el libro está dividido en cinco partes y nueve capítulos. Cada capítulo se inicia con una des­ cripción de las competencias a desarrollarse y finaliza con algunos ejercicios de repaso y análisis que permiten evidenciar el grado de desarrollo de las respectivas competencias, apoyadas con actividad fuera de la clase y de contacto directo con el ambiente organizacional y su entorno general. Estos ejercicios deben ser complementados por el docente, quien incentiva­ rá en el estudiante una actitud de formación para investigar los diferentes temas tratados en cada capítulo.

La parte I, “Fundamentos de administración y gerencia”, comprende el capítulo 1, “Introducción a la adm inistra­ ción y la gerencia de las organizaciones”. Tiene como propósito m ostrar al lector una panorámica general de los aspectos básicos de la administración y la gerencia de las organizaciones, las cuales deben ser entendidas como sistemas integrales complejos dotados de diferentes recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento humano; este últim o recurso ha de ser considerado el potencial más im portante y estratégico con que puede contar cual­ quier organización, con áreas básicas tales como marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo hum ano, etc., que además requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control.

La parte n , “Planeación”, comprende los capítulos 2 y 3, y tiene como propósito ilustrar al lector sobre los aspectos relevantes en el proceso de planeación en las organizaciones. El capítulo 2, “Generalidades sobre la planeación”, tiene como objetivo familiarizar al lector sobre aspectos generales de la planeación en las organizaciones. El capítulo 3, “Planeación es­ tratégica”, es una presentación general de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como forma de adm inistrar para responder de manera más efectiva a las condiciones y los retos del nuevo ambiente de las organizaciones.

La parte III, “Organización”, se presenta a través del capítulo 4, “Estructura y diseño organizadonal”, y tiene como objetivo ilustrar al lector en el diseño y la estructura de las organizaciones, señalando sus particularidades sobre los as­ pectos básicos y generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de autoridad y las responsabilidades administrativas inherentes a su dinámica para el desarrollo de sus actividades, es decir, su proceso organizativo.

La parte IV, “Dirección”, comprende los capítulos 5, “La función de dirección”, 6, “Motivación en las organizacio­ nes”, 7, “Liderazgo en las organizaciones”, y 8, “La comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones”. En esta parte, se presentan los aspectos relevantes de cada una de las mencionadas habilidades o competencias interpersonales que

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htra d u c rió n

se espera desarrollen los administradores o gerentes para responder a los retos del nuevo ambiente de las organizaciones. El capitulo 5 tiene como objetivo familiarizara! lector sobre cuestiones fundamentales acerca de la acción directiva en las organizaciones de toda índole y su compromiso con la competitividad de éstas. El capítulo 6 se concentra en la motivación hum ana y, en particular, en lo que ésta significa para el logro de los resultados organizacionales y del propio desarrollo personal. El tema se expone mediante una presentación general del concepto sobre motivación, las implicaciones de ésta en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales teorías de motivación en el trabajo; el capítulo termina con un énfasis en la teoría de la automotivación. El capítulo 7 tiene como propósito presentar de forma breve los principa­ les aspectos relacionados con el liderazgo en las organizaciones y, en especial, los temas contemporáneos del liderazgo en el nuevo ambiente de las organizaciones. El capítulo 8, en tanto, busca ilustrar al lector en tres competencias o habilidades clave de la función directiva de las oiganizaciones, tales como los aspeaos generales pero relevantes sobre la comunicación humana, el trabajo en equipo y los procesos de cambio tanto en el ám bito personal como organizadonal.

La parte V,*Control administrativo”, comprende el capítulo 9, “Control administrativo e indicadores de gestión”, el cual busca m ostrar los temas fundamentales del proceso de control como parte integrante del proceso administrativo.

Es im portante resaltar que, aunque por criterios pedagógicos los contenidos se desarrollan de forma autónom a y separada, en el quehacer de las organizaciones, los temas aquí presentados se dan interrelacionados de tal m odo que cualquier acaón en alguno de éstos afecta directamente a los demás y a la organización en su conjunto, y, por supuesto, a los resultados de la misma. Igualmente, los cambios en el entorno (competencia, dientes, proveedores, condidones econó­ micas, socioculturales, políticas, tecnológicas, etc.) que afectan a la organización se ven reflejados en cambios o ajustes en todos y cada uno de estos procesos.

El libro está acompañado de u n CD, el cual contiene ejemplos ilustrativos de algunos temas desarrollados en los diferentes capítulos del libro. También, incluye material didáctico de apoyo a los contenidos del libro, que coadyuvan a fadlitar el proceso de enseñanza-aprendizaje de éstos.

Finalmente en esta introducdón, queremos señalar que varias personas contribuyeron al logro de este libro. Por ello, consideramos oportuno expresar nuestros más sinceros agradedmientos al profesor César Betancourt, por sus perma­ nentes comentarios de apoyo para continuar el proyecto; al señor Peter Vargas, gerente de la División Universitaria de la editorial Pearson Educación de Colombia, por creer en el proyecto y anim ar su culm inadón; asimismo, a todas las demás personas que partidparon, directa e indirectamente, de forma entusiasta en el desarrollo del libro.

Igualmente, nuestros sinceros agradedmientos tanto a los directivos de la Escuela Intem adonal de Ciencias Econó­ micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana como a los de la maestría en Administradón de Empresas de la Universidad de La Salle, p o r todo d apoyo incondidonal que redbim os en diferentes m omentos.

También, nuestros agradedmientos a los miembros de Pearson Educación, quienes desde la propuesta de la idea apo­ yaron el proyecto y pusieron todos los medios para su concredón; en particular, a los diferentes revisores (técnicos, de estilo, diagramación, etc.) por sus juidos, comentarios y observaciones en procura siempre de un producto final mejor. En general, a todas y cada una de las personas que animaron la realizadón del proyecto y comprendieron el esfuerzo que ello implica.

Los autores

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P A R T E I

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FUNDAMENTOS

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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

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Este capítulo sobre introducción a la administración d e las organizaciones tiene com o propósito desarrollar las siguientes com petencias cognitivas, cu yo análisis le perm itirá al estudiante dem ostrar su capacidad para dom inarlas:

Visión clara de la im portancia d e la adm inistración y la gerencia d e las organizaciones.

Sólido conocim iento sobre la im portancia de las organizaciones y su clasificación.

Clara com prensión d e la relación entre las organizaciones y su entorno.

Clara diferenciación entre lo q u e significa ser eficiente, eficaz, p ro d u ctivo y com petitivo.

Sólido conocim iento de los retos que h o y enfrenta to do adm inistrador o gerente.

Am plia cultura sobre la evolución d e la teoría administrativa y ge rene i al.

Clara diferenciación d e los campos d e estudio de la Adm inistración y la gerencia.

O ara identificación d e las diferentes competencias administrativas y gerenciales.

Identificación d e las tendencias d e las organizaciones en el nue vo am biente organizacional.

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C e p M o f t l r o d u c a a n a h m t n m n ra clón y k x g rre n o a d e ta i orgo rvj o c k m

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Este primer capitulo tiene como propósito m ostrar al lector una panorámica general de los aspectos básicos de la admi­ nistración y la gerencia de las organizaciones, los cuales deben ser entendidos como sistemas integrales complejos dotados de diferentes recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento humano (este últim o recurso ha de ser considerado el potencial más im portante y estratégico con que puede contar cualquier organización); con estructuras organizacionales básicas (marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, etc.) y que, además, requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control.

Asimismo, esas organizaciones están en permanente interacción con su entorno, ante el cual deben responder de forma eficaz, tanto con respecto a demandas del ambiente general (condiciones económicas, sociales, culturales, políticas, tecnológicas, medioambientales, etc.) como del entorno específico (clientes, competencia, proveedores, etc.) y del entorno interno (disponibilidad de recursos y capacidades propios de la organización o compañía).

INTRODUCCIÓN A LA ADM INISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACION ES

Kfcroentomo Macroentomo 1. Las organizadoras y su

fensamiento Proceso Áreas fusiónales de administrativo administrativo fes organizaciones

LAS ORGANIZACIONES Y SU ADM INISTRACIÓN Y GERENCIA

Es indudable que el mundo actual es una sociedad de organizaciones; en otros términos, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones.1 Cada vez más, los distintos aspectos de la vida diaria están relacionados con las organizaciones. En general, el transcurrir de la vida de las personas -la educación, la diversión, el trabajo, la salud, la vivienda, el vestuario, la alimentación, etc.- está determinado por las acciones realizadas en y por las organizaciones.

Debido a que, en la sociedad actual, las organizaciones están en todas partes y las personas estamos involucradas en ellas, pensamos poco en lo que son realmente, en las implicaciones que tienen en nuestras vidas, en cómo funcionan y cómo van cambiando con el tiempo. Por esto, es necesario entender qué son y cómo se comportan,1 y por ello en la sociedad actual se ha creado un campo del conocimiento hum ano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general y que se conoce como “teoría de las organizaciones' .'

1 BERNAL TORRES, César Augusto, Introducción a la administración de tas orgmizjciones: enfoque ¿obal e integral, Pearson Prenúce Hall, México, 2007, p. 22. 1 HODGE, B. J4 ANTHONY, William y GALES, Lawrencc, Teoría de la orgmización: un enfoque estratégco, Pearson Prentice Hall, Madrid, 2003, p. 6. 5 CHI AVEN ATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la Administración, McGraw-Hill, Bogotá, 2002, p. 17.

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PROCESO A D M M K T R A T 1VO PARA LAS OA C A N S A O O M E S DCL SIGLO XXI Mirad n OaHaSJerro Aran} o

LA SOCIEDAD, LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

Las organizaciones son diferentes y diversificadas entre sí, no existen dos organizaciones iguales; cada una tiene sus

propias características, objetivos propios, situación financiera particular, identidad cultural propia,

tecnología y recursos específicos, potencial y capacidades humanas específicos, ideología y política institucional únicas, clientes y proveedores específicos, etcétera.4

Clasificación o tipología de las organizaciones

Aunque cada empresa tiene sus particularidades, desde el punto de vista del estudio económico administrativo, las organi­ zaciones se suelen clasificar en los dos grupos que se desarrollan a continuación.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

4 BERNAL TORRES, César Augusto, ob. p. 22.

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Capttuio f tlr o d u c a a n a h m t n m n raclón y kx g rren o a d e ta i argo rvj o c k m

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Organizaciones sin fines de lucro

Las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan por no tener como objetivo el beneficio económico por la realización de sus actividades, es decir, no persiguen rentabilidad por el desarrollo de sus funciones, ya que su función básica es la de producir o generar impacto social en sus usuarios. Sin embargo, eso no significa que estas organizaciones sean sólo deman­ dantes de recursos, sino que cada vez se requiere más, como consecuencia de la escasez de recursos, que el desarrollo de sus funciones les permita ser autosostenibles y, por consiguiente, tener una buena administración y gerencia.

ftira muchos estudiosos de la Administración y la gerencia, las organizaciones sin fines de lucro, durante los últimos años, se vienen constituyendo en uno de los sectores más dinámicos en la generación de empleo calificado en los diferentes paises.

Algunos tipos de organizaciones sin fines de lucro son:5

• Entidades del Estado o públicas, entre las que se pueden mencionar las fuerzas militares, la Policía nacional, las universidades públicas, etcétera.

• En tidades religiosas, tales como colegios, u niversidades, hospitales, etcétera.

• Organizaciones civiles, como centros de investigación, Defensa Civil, cajas de compensación, etcétera. • Organizaciones no gubernamentales, usualmente conocidas como ONG.

• Otras organizaciones y fundaciones nacionales o internacionales, como por ejemplo la Organización de las Naciones Unidas, el Instituto de Bienestar Familiar, etcétera.

Organizaciones con fines de lucro

Las empresas son organizaciones creadas intencionalmente con el criterio de generar rentabilidad económica por sus acti­ vidades mediante la producción de bienes o la prestación de servicios.

Existen varios tipos de empresas; sin embargo, éstas se suelen clasificar por distintos criterios, entre otras, de las si­ guientes formas:4

• Por e l sector económ ico:

- Empresas del sector primario, entre las que se destacan las agrícolas y mineras. - Empresas del sector manufacturero o industriales.

- Empresas del sector terciario o prestadoras de servicios. • Por e l tam año de las empresas:

- Empresas grandes. - Empresas medianas. - Empresas pequeñas.

- Microempresas y “famiempresas”. • Por e l origen d el capital:

- Empresas públicas o de propiedad del Estado. - Empresas privadas o de part iculares.

- Empresas mixtas, es decir, de propiedad del Estado y de particulares.

1 Ibíd, p. 24. ‘ Ibíd., p. 26.

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C ita r A ugusta f c m a l farro HrrnanDartaSJerraAranQa PPDCfSO A D M M K T R A T IV O PARA LAS O A C A N S A O O M C S DCL SIGLO XXI

• Por la explotación y la conform ación d el capital: - Empresas nacionales.

- Empresas extranjeras.

- Empresas mixtas (inversiones nacionales y extranjeras). • Según responsabilidad legal:

- Sociedades anónimas. - Sociedades en comandita. - Sociedades limitadas. • Por la conform ación jurídica:

- Naturales. - Jurídicas.

• Por e l núm ero de socios: - Empresas unipersonales. - Colectivas o sociedades.

LAS ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO O ENTORNO

Toda organización se encuentra inmersa en un contexto usualmente denominado “entorno” o “ambiente externo”, y, por consiguiente, toda oiganización es afectada por su entorno y, a la vez, lo afecta. Por este m otiw y debido a que el actual entorno se vuelve cada vez más dinámico, incierto, competitivo y complejo -lo cual hace que las relaciones entre las orga­ nizaciones y su entorno se vuelvan igualmente complejas-, entonces, que cada organización conozca el entorno es hoy un imperativo para su respectiva supervivencia y, por ende, para su competitividad.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO

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C e p M o f t l r o d u c a a n a h m t n m n ra clón y k x g rre n o a d e t a i orgo rvj o c k m

Para comprender la relación de las organizaciones con su entorno, se suelen considerar dos dimensiones del ambiente extemo, que son: el ambiente específico o microentorno, y el ambiente general o macroentorno.

M icro en to rn o

0 microentorno o entorno específico de las organizaciones está constituido por las relaciones directas de éstas con agentes tales como:

• Los clientes. • Los proveedores. • La competencia. • El mercado.

Conocer a los clientes, los proveedores, la competencia y el mercado en el que opera toda organización les permite a las empresas ser más competitivas en el desarrollo de sus actividades y m antener mejores relaciones con cada uno de estos agentes en beneficio m utuo y particular.

M a cro en to rn o

El entorno general de las organizaciones está conformado por los diferentes sistemas que componen la sociedad y que son: El sistema social.

El sistema económico. El sistema cultural. El sistema político.

El sistema juridico-legal (que a lo largo de esta obra veremos también como poli tico-legal). El ambiente tecnológico.

El sistema biomedioambiental. El sistema de relaciones internacionales. El sistema o ambiente global o mundial.

Cada uno de estos sistemas afecta positiva o negativamente la actividad de las organizaciones, aunque de forma par­ ticular, y, por ello, cada organización necesita un conocimiento amplio pero concreto de cada uno de estos sistemas para el desarrollo de sus actividades.

Conocer la situación actual de la sociedad y, principalmente, sus tendencias sobre demografía, estilos de vida, capa­ cidad adquisitiva, hábitos, regímenes legales, etc., es cada vez más una necesidad básica de toda organización que busque permanecer y ser competitiva.

TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

A medida que el m undo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente, el cambio se vuelve menos dependiente de la relación causa-efecto, más discontinuo e imprededble. Por lo tanto, el futuro cada vez es menos como el pasado y menos como esperamos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece infinidad de oportunidades. Eso significa que el siglo XXI no pertenece a nadie, pero será de quien esté dispuesto a conquistarlo. Para ello, se requiere acep­ tar el reto y, en muchos casos, desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales reglas, las actuales estrategias y las actuales suposiciones.

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PROCESO A D M M K T R A T 1VO PARA LAS O f iG A N O A O O N E S DC L S IG LO XXI C n a r Auguxto bemol fo rm

H rm in O a r iaU eTTO A re n g o

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Algunos pensadores contemporáneos consideran que estamos ante una de las mayores transformaciones de todos

los tiempos. En el caso de las organizaciones, las anteriores afirmaciones son un consenso indiscutible entre los diferentes autores que se dedican al tema de los negocios y 1a administración.

En un m undo donde la ciencia y la tecnología avanzan a pasos agigantados y en donde el conocimiento anterior pasa a ser obsoleto rápidamente, podemos ver que, a la vez, uno de los valores más preciados de las organizaciones pasan a ser el conocimiento y la información.

Las nuevas instituciones serán grupos humanos que generen y transm itan información y nuevos conocimientos de una manera permanente. Las organizaciones que aprenden, como las definió Peter Senge, pasan a ser una forma perma­ nente de enfrentar el cambio y prepararse para las exigencias del mercado.

Es de señalar que, si bien en décadas pasadas, el principal capital hum ano que se aportaba en esencia a la actividad de las organizaciones era la fuerza física, hoy, la mayoría de las personas tiene el reto y la oportunidad de aportar sus cono­ cimientos y seguir aprendiendo en la experiencia diaria del trabajo. Ya no se habla del esfuerzo mecánico de las líneas de producción en serie.

Hoy se habla de organizaciones en continuo aprendizaje y estimulación de las facultades intelectuales, de multihabi- lidades como requisito para hacer organizaciones más competitivas, de trabajadores que controlan su propia producción a través del conocimiento, de la tecnología, del control estadístico y de la revalorización de su aportación a través de ideas y soluciones generadas en las bases de la organización.

Estamos ante el surgimiento de la organización inteligente, cuyo capital más im portante es la capacidad de generar conocimiento y tecnología, de inventary aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un m undo en con­ tinuo progreso. En estas organizaciones, la m ano de obra no calificada será cada vez menos apreciada y poco demandada. Las generalidades y el continuo aprendizaje serán las nuevas cartas de presentación y una buena forma de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cúmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la oiganización, sus procesos, sus productos y servicios.

Estas organizaciones inteligentes se distinguen por su capacidad de dirigirse al mercado y adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes para lograr responder con mayor eficacia a los retos de la nueva tecnología, de las necesidades emergentes de los clientes y del m undo social.

La característica esencial de las nuevas organizaciones será la flexibilidad, lo que prevé el surgimiento de lo que se de­ nomina “la organización flexible”, con una gran agilidad para aumentar y dism inuir el núm ero de productos y servicios, la cantidad de personal, el número de instalaciones, así como con una gran flexibilidad para implantar nuevos procesos, para dar un servicio personal a la velocidad y el costo de las antiguas líneas de producción masiva, etcétera.

La flexibilidad, el cambio y la competitividad terminarán por enterrar a las instituciones y organizaciones piramidales. Este modelo que se heredó de la organización militar y de la Iglesia tiene que dejar paso al nuevo concepto de la orga­ nización molecular, en la que cada unidad o área de la organización tenga la suficiente autonom ía para analizar el entorno desde su especialidad y pueda tom ar las decisiones con la libertad necesaria para permanecerá la vanguardia, sin esperar las decisiones centralizadas de la organización piramidal.

Cada área permanecerá como una molécula independiente y funcionalmente relacionada con una organización inde­ pendiente y responsable de su crecimiento y competitividad.

La nueva organización del siglo XXI integrará una orientación permanente hacia el futuro. Hoy mismo, muchos di­ rectivos y funcionarios describen como un mundo caótico las actuales circunstancias para tom ar decisiones. No se dispone del tiempo del que gozaban los dirigentes de la era industrial para tom ar las decisiones adecuadas.

El tiempo apremia, la competencia acelera el paso, la tecnología progresa día a día. El camino es escudriñar el futuro y tom ar las decisiones pertinentes en función de las tendencias de transformación; convertirse en la organización proactiva que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables. Los nuevos ejecutivos deberán ser visionarios, profetas y proactivos del cambio de su tiempo para dar seguridad y rumbo a sus colaboradores y clientes.

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C e p M o f t l r o d u c a a n a h m t n m n ra clón y k x g rre n o a d e t a i orgo rvj o c k m

Las organizaciones del próximo milenio fortalecen ya sus posiciones con la creación de alianzas para una mayor pro­ ductividad y competitividad, es decir, alianzas de complementariedad y colaboración. Vivimos la gestación y la realidad de la organizadón de alianzas.

Los cambios organizadonales avanzan por vías insospechadas en los últimos años. La nueva tecnología está brin­ dando posibilidades extraordinarias: los mejores maestros del mundo pueden, desde su escritorio o desde la tarima de su cátedra, im partirsu curso a millones de estudiosos en todas partes del mundo. Los alum nos pueden redbir cátedra en un edifido académico, en la terminal de su lugar de trabajo o en su hogar. Sin tener que abandonar la ofidna, cualquier ejecutivo podrá hacer negodos a través de los modernos sistemas de información.

Existen ya organizadones y empresarios conectados a Internet, a televisión p or cable y a todos los sistemas de comu- nicadón, que hacen negodos sin tener salas de exhibición ni tener físicamente a sus ejecutivos en edifidos de la compañía. Hoy, muchos negodos se hacen en cafés o restaurantes, en las salas de los microempresarios asodados.

En otras palabras, existen organizaciones gigantescas sin necesidad de enormes ofidnas ni nóminas pesadas, que con­ tratan servidos externos por proyecto o por negocio, y pertenecen a una organización virtual.

Las nuevas organizadones de nuestro m undo interdependiente e inmerso en problemas y retos globalizados requieren tener una cultura de respeto a las diferendas, de visión de largo plazo, de responsabilidad con el m edio ambiente y con la comunidad, dentro de esfuerzos globales de fortaledm iento de la educadón y de las condiciones de desarrollo sostenido para las grandes mayorías, que incluso son la base del credm iento de los mercados y de la democratizadón.

En otros términos, la organización con responsabilidad social d d futuro d d hombre y la sodedad será generadora y corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, y con tribuirá con los esfuerzos del desarrollo económico y social de las comunidades donde opera.

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LA ADM INISTRACIÓN Y LA GERENCIA COMO FACTORES

FUNDAM ENTALES DE LA ACTIVID AD DE LAS ORGANIZACIONES

Es indudable que, desde el comienzo de la humanidad, la administración y la gerencia siempre han sido actividades hu­ manas importantes; sin embargo, es sólo a partir de comienzos del siglo XX que estas actividades se convierten en campos del conocimiento hum ano dedicados al estudio tanto de las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las oiganizaciones como del quehacer administrativo, es decir, el estudio de las diferentes actividades que realizan las personas en el desempeño de sus funciones, para lograr los objetivos de dichas oiganizaciones y conducir a las personas que laboran en ellas con tal propósito.

En la actual sociedad, caracterizada por la incertidumbre, el cambio, el desarrollo tecnológico, la complejidad, la inter- nacionalización y la globalización, la relación entre el entorno y las organizaciones se hace cada vez más compleja y, por lo tanto, la administración y la gerencia de éstas adquieren relevancia y se convierten en uno de los campos del conocimiento humano más importantes, tanto para la vida de las personas como de las organizaciones y las naciones, ya que, como se dijo en párrafos anteriores, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones y la vida de las personas depende de la actividad de éstas, que a su vez dependen de la forma como son administradas.

EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COM PETITIVIDAD

EN LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Es im portante aclarar que la administración y la gerencia no siempre han tenido el mismo objetivo, y, por ello, en diferentes momentos y por diferentes razones, han sido orientadas a logros diferentes, tales como eficiencia, eficacia, productividad y competitividad.

Inicialmente, el objetivo central de la administración y la gerencia se orientó a facilitar que las organizaciones lograran ser eficientes, entendida la eficiencia como la capacidad de las personas y de las organizaciones de obtener los mayores resultados con la cantidad mínim a de insumos; es decir que la eficiencia se refiere al uso óptim o de los recursos. En otras palabras, la eficiencia tiene que ver con el uso de los recursos en procura de producir de la mejor forma posible los bienes o los servicios en organizaciones; en síntesis, se refiere a hacer bien las cosas.

Frente a la limitación y la escasez de recursos, la administración y la gerencia tom aron un nuevo énfasis y su objetivo se orientó a lograr eficacia, entendida ésta como la capacidad de las personas de lograr las metas de las organizaciones. Ser eficaz consiste, entonces, en realizar las actividades de trabajo con que la organización alcanza sus objetivos.7

La eficacia implica realizar las cosas correctas y, por consiguiente, consiste en que las personas realicen las actividades que conducen a las organizaciones a lograr sus metas y, por ende, sus resultados. En síntesis, la eficacia fue el resultado de lo que hoy se conoce como “administración y/o gerencia por resultados o por objetivos".

Como consecuencia del aum ento de la competencia entre las organizaciones, éstas se vieron condicionadas a buscar nuevas formas de permanecer en el mercado, y la administración y la gerencia se orientaron, entonces, a generar eficiencia y eficacia de forma simultánea, es decir, productividad, entendida ésta como la capacidad de las personas y de las organi­ zaciones de lograr las metas organizaáonales mediante la producción de la mayor cantidad posible de bienes y servicios, usando la menor cantidad posible de insumos.

Recientemente, ju n to con el proceso de globalización y los intensos cambios experimentados por el nuevo orden mundial durante las últimas décadas, el tema de la competitividad se ha convertido en un factor determinante para la vida de las personas, las organizaciones y las naciones en general. Son abundantes los debates teóricos y los intentos prácticos por captar las ventajas y desventajas de este fenómeno que hoy afecta todos los aspectos de la vida humana, la cultura organizacional y nacional.

7 BERNAL TORRES, César Augusto, ob. dt-.p. 45.

Referencias

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