Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
CarátulaCultura Organizacional y Gestión Educativa
en la Unidad de Gestión Educativa Local
de Cotabambas 2019
Presentada por: Maritza CUCHO CARI
Asesor:
Lucía ASENCIOS TRUJILLO
Para optar al Grado Académico de Maestro en Administración con mención en Gestión Pública
Lima – Perú 2020
Título
Cultura Organizacional y Gestión Educativa en la Unidad de Gestión Educativa Local
de Cotabambas 2019
Dedicatoria
Al Divino Creador que me ilumina con su compañía y a todos mis seres queridos, que guían mis metas, que significan el motor y la fuerza que necesito en mi realización profesional y sobre todo por brindarme mucha protección.
Reconocimientos
A Dios, nuestro creador, fuente de toda sabiduría, amor y verdad.
A la Santísima Virgen María: Madre de todos los cristianos, Trono de Sabiduría. A mis padres Cornelio y Carmen, por el constante apoyo que me ofrecen siempre. A la Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y Valle” Alma Máter del Magisterio Nacional por brindarme la oportunidad de conseguir mis metas profesionales.
Tabla de Contenido Carátula i Título ii Dedicatoria iii Reconocimientos iv Tabla de Contenido v
Lista de Tablas viii
Lista de Figuras x
Resumen xi
Abstract xii
Introducción xiii
Capítulo I. Planteamiento del Problema 1
1.1. Determinación del Problema 1
1.2. Formulación del Problema 2
1.2.1. Problema general. 2
1.2.2. Problemas específicos. 3
1.3. Objetivos 3
1.3.1. Objetivo general. 3
1.3.2. Objetivos específicos. 4
1.4. Importancia y Alcances de la Investigación 5
1.5. Limitaciones de la Investigación 6
Capítulo II. Marco Teórico 7
2.1. Antecedentes del Problema 7
2.1.1. Antecedentes internacionales. 7
2.1.3. Antecedentes locales. 14
2.2. Bases Teóricas 14
2.2.1. La cultura. 14
2.2.2. Cultura organizacional. 16
2.2.3. Gestión educativa. 21
2.3. Definición de Términos Básicos 33
Capítulo III. Hipótesis y Variables 37
3.1. Hipótesis 37 3.1.1. Hipótesis general. 37 3.1.2. Hipótesis específicas. 37 3.2. Variables 38 3.2.1. Definición conceptual. 38 3.2.2. Definición operacional. 39 3.3. Operacionalización de Variables 40
Capítulo IV. Metodología 42
4.1. Enfoque de Investigación 42
4.2. Tipo de Investigación 42
4.3. Diseño de Investigación 42
4.4. Población y Muestra 43
4.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información 43
4.6. Tratamiento Estadístico 43
Capítulo V. Resultados 45
5.1. Validez y Confiabilidad del Instrumento 45
5.1.1. Validez del instrumento. 45
5.2. Presentación y Análisis de los Resultados 47
5.2.1. Variable: Cultura organizacional. 49
5.2.2. Variable: Gestión educativa. 53
5.2.3. Prueba de hipótesis de cada variable y dimensión. 57
5.3. Discusión 73
Conclusiones 79
Recomendaciones 82
Referencias 84
Apéndices 86
Apéndice A. Matriz de Consistencia 87
Apéndice B. Matriz de Operacionalización de Variables 90
Apéndice C. Matrices de Instrumentos para la recolección de Información 93 Apéndice D. Cuestionario para medir la Cultura Organizacional 99 Apéndice E. Ficha técnica del instrumento para medir la variable: Cultura organizacional
101
Apéndice F. Cuestionario para medir la gestión educativa 102
Apéndice G. Ficha técnica del instrumento para medir la variable: Gestión educativa 104
Apéndice H. Juicio de Expertos 105
Lista de Tablas
Tabla 1. Operacionalización de variables: Cultura organizacional. 40 Tabla 2. Operacionalización de variables: Gestión educativa. 41
Tabla 3. Validación de instrumentos. 45
Tabla 4. Escala de valoración del coeficiente de Alpha de Cronbach. 46
Tabla 5. Aplicando para la variable cultura organizacional. 47
Tabla 6. Aplicando para la variable gestión educativa. 48
Tabla 7. Cultura organizacional. 49
Tabla 8. Potencial humano. 50
Tabla 9. Diseño organizacional. 51
Tabla 10. Clima organizacional 52
Tabla 11. Gestión educativa. 53
Tabla 12. Gestión institucional. 54
Tabla 13. Gestión pedagógica. 55
Tabla 14. Gestión administrativa, 56
Tabla 15. Contingencia. 57
Tabla 16. Correlación entre cultura organizacional y gestión educativa 59 Tabla 17. Resumen del modelo de estadísticas descriptivas: cultura organizacional y
gestión educativa. 59
Tabla 18. Correlación entre potencial humano y gestión institucional 62 Tabla 19. Correlación entre potencial humano y gestión pedagógica. 63 Tabla 20. Correlación entre potencial humano y gestión administrativa. 64 Tabla 21. Correlación entre diseño organizacional y gestión institucional. 65 Tabla 22. Correlación entre diseño organizacional y gestión pedagógica. 66 Tabla 23. Correlación entre diseño organizacional y gestión administrativa. 68
Tabla 24. Correlación entre clima organizacional y gestión institucional. 69 Tabla 25. Correlación entre clima organizacional y gestión pedagógica. 70 Tabla 26. Correlación entre clima organizacional y gestión administrativa. 72
Lista de Figuras
Figura 1. Niveles de desarrollo (Schein, 1985). 18
Figura 2. Cultura organizacional. 50
Figura 3. Potencial humano. 51
Figura 4. Diseño organizacional. 52
Figura 5. Clima organizacional. 53
Figura 6. Gestión educativa. 54
Figura 7. Gestión institucional. 55
Figura 8. Gestión pedagógica. 56
Resumen
El presente estudio de investigación tiene como propósito determinar la relación entre la cultura organizacional con la gestión educativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019. Por la finalidad que persigue este estudio es descriptivo correlacional, de nivel transversal, con diseño no experimental, cuya hipótesis es la cultura organizacional se relaciona significativamente con la Gestión Educativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Cotabambas 2019. Así mismo el método de estudio se tipifica en cualitativo cuantitativo, se consideró como población de estudio a Jefes de Área, Técnicos administrativos y Especialistas de la Unidad de Gestión Educativa Local Cotabambas haciendo un total de 47 personas determinadas en la muestra de estudio, estructurando un instrumento indirecto validado por expertos y obteniendo la prueba de confiabilidad de ambas variables con la frecuencia de alta confiabilidad de 0,846 para cultura organizacional y para gestión educativa es de 0,816 utilizando el alfa de Crombach, siendo alta. Las conclusiones principales encontradas en la presente investigación se tienen que existe correlación significativa de 0,773 entre la cultura organizacional y la Gestión Educativa considerada como alta y positiva (coeficiente de correlación simple). Con un nivel de significancia es 5%. (0.05), es decir la base de datos está dentro del margen de error estimado. De esta manera se comprueba que a mayor cultura organizacional será mayor el nivel de gestión educativa emprendida por los trabajadores de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019. Tabla N° 10 y 11. Con ello se confirma el planteamiento hipotético señalado.
Abstract
This research study is descriptive correlational whose overall objective is to determine the extent to which organizational culture is related to the educational
management of the administrative headquarters of the Local Education Management Unit Cotabambas 2019. Aim pursued by this study was descriptive correlational explanatory, cross level, non-experimental design; the hypothesis is the organizational culture is significantly related to the Educational Management Unit administrative headquarters of the Local Education Management Cotabambas 2019. Likewise, the study method typified in quantitative qualitative, was considered as the study population to Area Managers, Administrative and Technical Specialists UGELs Cotabambas making a total of 47 people identified in the study sample, structuring an indirect instrument validated by experts and obtaining the reliability test of the two variables with high reliability frequency of 0.846 for organizational culture and management is for educational or 0,816 using Cronbach's alpha, still high. The main conclusions drawn from this research is that there is significant correlation of 0.773 between organizational culture and Educational Management
considered high and positive (simple correlation coefficient). With a significance level is 5%. (0.05), the database is within the margin of error. Thus, it is found that the higher the level of organizational culture education management undertaken by workers in the administrative headquarters of the Local Education Management Unit Cotabambas 2019 will be higher. Table No. 10 and 11. This hypothetical approach outlined is confirmed.
Introducción
Señores miembros de Jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada” Cultura organizacional y gestión educativa en la Unidad de Gestión Educativa Local de
Cotabambas 2019, con la finalidad de determinar la relación entre cultura organizacional y gestión educativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019. En cumplimiento del reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional “Enrique Guzmán y Valle” para obtener el Título Profesional de Magister en Gestión Pública.
La presente investigación se ha organizado en cinco capítulos de la siguiente manera:
Capítulo I: Planteamiento del problema, se incluye la determinación y formulación del problema; los objetivos de la investigación y la importancia del problema y sus
limitaciones metodológicas y epistemológicas. El problema general planteado fue: ¿En qué medida se relacionan la gestión cultural, con el riesgo de los bienes materiales inmuebles integrantes del patrimonio cultural de la nación – caso sitio arqueológico Espíritu Pampa Vilcabamba, La Convención, Cusco, 2019?
Capítulo II: Marco teórico, comprende antecedentes del estudio relativos a las variables estudiadas, asimismo las bases teóricas se organizan en función de las teorías relativas a cada variable de estudio.
Capítulo III: Hipótesis y variables, se presenta el sistema de hipótesis y la operacionalización de las variables.
Capítulo IV: Metodología, se presenta el sistema metodológico, constituido, por el enfoque, tipo y diseño de investigación. También se consigna la población y muestra, así como la descripción de los instrumentos de investigación, se muestra la selección y
validación de los instrumentos, técnicas de recolección de datos, tratamiento estadístico y procesamiento de datos.
Capítulo V: Resultados, se organizan e interpretan las tablas y figuras, la contrastación de las hipótesis y discusión de resultados. Complementariamente, se
consigna las conclusiones a las que arriba la investigación y las referencias utilizadas como apoyo, tanto para el marco teórico como para el proceso metodológico de la investigación, en concordancia con los objetivos planteados en este trabajo.
Esperamos que el estudio contribuya a una reflexión de los actores educativos que la cultura organizacional como identificación tiene incidencia en la gestión educativa. Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.
Capítulo I. Planteamiento del Problema 1.1. Determinación del Problema
La cultura se desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactúan y se relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades compartidas. Existen culturas en naciones, regiones, organizaciones, familias,
comunidades religiosas, profesiones, sectores de negocios y muchos otros tipos de grupos sociales. En la actualidad se percibe a las organizaciones como pequeñas sociedades con características culturales y con capacidad para crear valores y significados, Robbins (2010) considera, la cultura organizacional es la personalidad de la organización, el conjunto de características que le proporcionan su propia identidad y le permiten diferenciarse de las otras. Así como las personas poseen ciertas características de personalidad que se pueden considerar debilidades o fortalezas, las cuales al no ser manejadas adecuadamente afecta las relaciones interpersonales, en la organización sucede similar.
Desde esta perspectiva, el pensamiento descansa en la idea de que las
organizaciones tienen una cultura y es considerada en la actualidad un factor clave en la gestión de organizaciones. De este modo, los autores coinciden en que esta cultura se puede convertir en una ventaja competitiva y principal activo para mejorar el desempeño de una organización si es coherente apoya los objetivos institucionales.
La cultura es así una variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos. La dirección de una organización puede entonces, formular una estrategia interna para aumentar la identificación y la cohesión de los integrantes alrededor de los valores escogidos como clave para la estrategia externa. Robbins (1999).
La administración, como disciplina, estudia la cultura de las organizaciones con el propósito de diseñar modelos de organización para mejorar el desempeño, pero sobre la
base de los conocimientos adquiridos en sus propias investigaciones y experiencias adquiridas.
En el caso de la gestión educativa, nos confrontamos con un problema especial: dado que el objeto de la gestión es la formación de seres humanos, el contexto interno o al menos parte de él (los estudiantes) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organización. Esta es una situación propia de la educación que no se presenta en otras organizaciones. En las prácticas de gestión educativa, básicamente, se ha adoptado una administración para mantener los procesos en una Institución Educativa. Pero ahora, que se piden más iniciativas en ese nivel, la tarea de administración se ha convertido en una difícil gestión.
Para enfrentar la nueva demanda, ha surgido una industria de formación en el ámbito de la gestión. En la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas, por ser una
Institución Educativa conformada por agentes sociales tiene una cultura organizacional y su gestión educativa, cuya relación aún no ha sido estudiada.
En tal sentido nos proponemos investigar como la cultura organizacional se
relaciona con la gestión educativa de la UGEL Cotabambas, correspondiente al año 2019. Para la UGEL Cotabambas, esta investigación implica crear conciencia sobre la importancia de la Cultura Organizacional y de la Gestión Educativa dentro de la organización; así conocer la relación que existe entre tales elementos. Todo ello con el propósito de contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales e individuales de sus integrantes.
1.2. Formulación del Problema 1.2.1. Problema general.
PG. ¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y la Gestión Educativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019?
1.2.2. Problemas específicos.
PE1. ¿Cuál es la relación entre el potencial humano y la Gestión Institucional de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE2. ¿Cuál es la relación entre el potencial humano y la gestión pedagógica de la sede
administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE3. ¿Cuál es la relación entre el potencial humano y la Gestión Administrativa de la sede
administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE4. ¿Cuál es la relación entre el Diseño Organizacional y la Gestión Institucional de la
sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE5. ¿Cuál es la relación entre el Diseño Organizacional y la Gestión Pedagógica de la
sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE6. ¿Cuál es la relación entre el Diseño Organizacional y la Gestión Administrativa de la
sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE7. ¿Cuál es la relación entre el Clima Institucional y la Gestión Institucional de la sede
administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE8. ¿Cuál es la relación entre el Clima Institucional y la Gestión Pedagógica de la sede
administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? PE9. ¿Cuál es la relación entre el Clima Institucional y la Gestión Administrativa de la
sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019? 1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general.
OG. Determinar la relación que existe entre la cultura organizacional y la Gestión Educativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019.
1.3.2. Objetivos específicos.
OE1. Identificar la relación que existe entre el potencial humano y la Gestión Institucional de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019
OE2. Precisar la relación que existe entre el potencial humano y la gestión pedagógica de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019.
OE3. Determinar la relación que existe entre el potencial humano y la Gestión
Administrativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019.
OE4. Determinar la relación que existe entre el Diseño Organizacional y la Gestión Institucional de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019.
OE5. Determinar la relación que existe entre el Diseño Organizacional y la Gestión Pedagógica de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019.
OE6. Determinar la relación que existe entre el Diseño Organizacional y la Gestión
Administrativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019
OE7. Determinar la relación que existe entre el Clima Institucional y la Gestión
Institucional de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019.
OE8. Determinar la relación que existe entre el Clima Institucional y la Gestión
Pedagógica de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019.
OE9. Determinar la relación que existe entre el Clima Institucional y la Gestión
Administrativa de la sede administrativa de la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas 2019
1.4. Importancia y Alcances de la Investigación
La Investigación se centra en la cultura organizacional y su relación con la gestión Educativa, las políticas de gestión actuales afectan a la gestión educativa en la Unidad de Gestión Educativa Local de Cotabambas, que en los últimos años se ha visto cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempeñan demostrando eficiencia profesional. Este diagnóstico contribuye a optimizar la gestión institucional atendiendo a las fortalezas del recurso humano de la sede administrativa orientando la toma de decisiones y las políticas institucionales que permiten crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participación que promueva mejorar el rendimiento laboral del personal.
Los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos a emplearse en la
investigación serán demostrando en su validez y confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos de investigación.
EI resultado de esta investigación se puede sistematizar y ser incorporado al campo de la ciencia, ya que está permitirá encontrar la relación entre las variables planteadas, Cultura organizacional y su influencia en la gestión educativa.
Desde el aspecto pedagógico, el propósito del presente trabajo de investigación, es precisar cómo la cultura organizacional reflejada por los trabajadores de la UGEL Cotabambas demanda una modificación en la forma de actuar, precedido de una transformación de cómo piensa y cómo genera mejores condiciones pedagógicas en el entendimiento de las creencias, visiones, misiones y normas que se establecen como fuentes del trabajo; Es decir, requiere un enfoque mental más flexible y dispuesto al
cambio permanente de nuestro entorno para asumir reflexivamente cómo se desarrolla la gestión educativa como impacto de desarrollo de la visión y misión institucional.
El presente trabajo pretende establecer un conjunto de conocimientos que podrían mejorar la organización de la UGEL Cotabambas para implementar acciones de trabajo sobre gestión educativa.
1.5. Limitaciones de la Investigación
En la presente investigación se puede indicar las siguientes limitaciones: • Al recoger la información de campo en la misma UGEL de Cotabambas, los
especialistas en educación y personal administrativo no se tuvo una adecuada
colaboración por sus tiempos destinados a su labor y de sus visitas que realizan fuera del local institucional, en buena cuenta se ha hecho imposible ubicarlos para la aplicación de las encuestas, que en realidad tomo más tiempo de lo previsto. • Desde el punto de vista de la bibliografía, no se ha podido obtener información
actualizada de autores que aportan sobre cultura organizacional, por lo que los sistemas de organización son cambiantes.
Capítulo II. Marco Teórico 2.1. Antecedentes del Problema
A continuación, se presentan estudios del contexto nacional e internacional, que guardan relación con la presente investigación, de este modo tenemos
2.1.1. Antecedentes internacionales.
Según Libreros Morales Andrés (2018) en su tesis de Maestría “La incidencia de la cultura organizacional sobre el bienestar laboral de los servidores públicos de una institución educativa del Valle del Cauca”, dentro de sus conclusiones planteó que las organizaciones son sistemas formados por personas, quienes cooperan y se agrupan para la existencia y cumplimiento de los objetivos de la misma; al estar inmersas en un contexto global, experimentan cambios constantes que generan impactos en las personas que la integran y a la vez en la sociedad de una forma dialéctica y de manera permanente. La Institución Educativa Cárdenas Centro es una organización del Estado, adscrita a la
Secretaría de Educación Municipal de Palmira, la cual, a pesar de tener un contexto propio, que le brinda características particulares, obedece a una dinámica orientada desde la citada secretaría que establece parámetros de direccionamiento, limitándola de alguna forma a su ámbito particular y brindando pautas que influyen en su comportamiento. El bienestar laboral y la cultura organizacional son términos que se refieren a las percepciones, actos, actitudes de los individuos que, en su ámbito laboral, a nivel individual y colectivo se desempeñan y establecen diferentes dinámicas relacionales. Por ello los anteriores conceptos integran variables como: valores, estructura, comunicación, ritos, creencias, códigos, simbologías, toma de decisiones, ambiente laboral, sentido de pertenencia, entre otros. La Institución Educativa Cárdenas centro como organización del Estado cuenta con una dinámica compleja, que posee una cultura organizacional propia que la diferencia de otras instituciones educativas de Palmira. Como se puede apreciar se manifiesta que El
Bienestar laboral y la cultura Organizacional son términos que se refieren a las percepciones, actos, actitudes de los individuos que, en su ámbito laboral, a nivel
individual y colectivo se desempeñan y establecen diferentes dinámicas relacionales. Esta percepción pone de manifiesto para nuestra tesis que el hecho se refiere a percepciones de la entidad y su funcionalidad o desempeño dentro de la misma institución.
Hernández (2007) en su tesis de Maestría en Ciencias de la Administración “Un diagnóstico de cultura organizacional en una Institución Educativa: El caso de la SEPI UPIICSA, del Instituto Politécnico Nacional de México”. En cuanto a los resultados obtenidos mediante la investigación de campo encontró que las condiciones de desarrollo institucional dependen de las percepciones que tienen los actores sobre la calidad de la gestión escolar, en dependencia de las interacciones personales de visión y misión con que conocen y ponen de manifiesto institucional, la cultura se ve asociada a la connotación de pertinencia a los hechos y actividades que implementa y hace la institución, además de su quehacer como hecho de trabajo. La cultura organizacional, es un hecho o fenómeno que ocurre con incidencia comportamental de pertenencia hacia un objetivo de desarrollo u objetivos que se logran y establecen como hecho participativo, además de los
comportamientos asociados al logro de los objetivos. De esto se desprendió que la cultura organizacional como hecho de comportamiento en este caso humano e interactivo permite el logro de los objetivos asociados a la gestión educativa.
Contreras (2007) en su investigación “Cultura Organizacional en el Área Administrativa de una Institución Privada de Educación Superior de Zacatecas”, en México, a través del enfoque cuantitativo fundamentó en el método hipotético deductivo, para describir los fenómenos organizacionales que conforman la cultura organizacional, aplicando un cuestionario en función a rasgos de conducta, valores y opiniones;
interna de la institución es deficiente en términos de formalidad, técnicas y actividades que facilitan la circulación de mensajes y la operación de la organización, concluyó que
definitivamente la cultura organizacional no es tangible, tampoco muestra una realidad objetiva, pero se puede llegar a su descripción mediante la observación y estudio de algunos de sus elementos; por lo tanto, la cultura organizacional no puede decretarse y esperar una misma reacción de quienes conforman el sistema. El estudio de la percepción siempre variará en resultados precisamente por el alto grado de subjetividad que lo caracteriza. No se puede perder de vista que los individuos se comportan reaccionando a sus necesidades y su ambiente, de esto están compuestas todas las organizaciones.
Carvajal (2000) en el estudio: “Importancia de la Cultura y Clima Organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto Militar”, discutió la necesidad de difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la organización castrense. Las Políticas deberán proyectarse por toda la organización a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la Cultura Organizacional y los Climas de trabajos favorables como factores claves de éxito. El aporte suministrado por el autor citado, consiste en la creación de políticas que permitan la participación de los entes involucrados en la organización con el objetivo de darle significación a la cultura, las cuales deberán dirigirse a la necesidad de proyectar una imagen interna y externa. La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el área operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas,
impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre
muchos otros. El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del éxito. Todos saben y cuestionan, pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas
restantes, participativos y proactivos. Si las personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral. Esta investigación está asociada entre la cultura y clima institucional, cobra importancia que el factor de cultura como identidad institucional es un factor de desarrollo del clima institucional a nivel de organización, es decir la organización institucional se refiere al clima de interacción entre los miembros de la institución. Que sirve en nuestro caso para identificar y contrastar sobre la gestión que realiza la UGEL a nivel de la gestión institucional y pedagógica.
2.1.2. Antecedentes nacionales.
Dentro del ámbito Nacional encontramos investigaciones, que dan sustento teórico y metodológico a nuestro proyecto de investigación para ponderar las condiciones en las cuales se plantea este proyecto, siendo estas:
Según García (2004) en su trabajo de Investigación “Tesis de maestría sobre; el diseño organizacional del centro educativo en sus formas de planificación y
organización”, de la Universidad Pontificia Universidad Católica del Perú, dentro de las conclusiones arribadas en esta investigación sostuvo que la forma de planificar que tiene el Centro Educativo, usando el planeamiento estratégico, es el resultado de varios años de aplicación a través de los cuales se han producido mejoras, modificaciones, adaptaciones a la realidad de la institución. Con ello se confirmaron las afirmaciones de investigadores
como Thompson (1995) acerca que un plan de acción estratégico es dinámico, y que continuamente sufre revisiones, refinamiento y mejoras. La revisión anual del plan y sus modificaciones son la expresión que se trata de encontrar la mejor forma de obtener el máximo rendimiento del proceso de planificación. La investigación muestra que la
planificación de actividades durante un año escolar no es una tarea sencilla. A pesar que el énfasis en actividades sea hacia el área pedagógica, deben tenerse presente ciertos
aspectos. A veces, la concentración de actividades en determinados periodos de tiempo, la falta de una adecuada distribución de responsabilidades, la participación de unos pocos en la ejecución de las mismas y el no respeto a los cronogramas establecidos hacen que se cuestione si las formas de planificación responden a la misión y visión de la institución. Puesto que como lo afirman expertos en planificación todos los esfuerzos en toda la organización deben estar dirigidos hacia un mismo objetivo. En cuanto al proceso de organización, se encontró que existen ciertas debilidades organizativas como la definición de responsabilidades y la comunicación que pudieran perjudicar la propuesta del Centro Educativo. Ellas pueden estar obstaculizando la interrelación entre los órganos de la institución y ser causa de conflictos. Incluso pueden influir en las decisiones del Centro Educativo, puesto que como algunos investigadores afirman los rasgos estructurales de una organización, sus procesos de interacción y comunicación además de la cultura
organizativa son factores que afectan la toma de decisiones en la organización.
Bellido (2011) En su trabajo de Investigación “Desarrollo instrumentos para una gestión de excelencia en un centro Educativo Privado”, tesis de Maestría en
Administración de Negocios, dentro de las conclusiones arribadas en esta investigación se tuvo dentro de sus conclusiones estableció que la competitividad de las organizaciones en el mercado educativo conlleva a que el producto educativo tenga un ciclo corto de vida y necesite ser renovado e innovado constantemente lo que proporcionará la garantía de
contar con un servicio educativo de calidad por lo que la gerencia educativa deba estar preparada. Con frase concisa, el gran teórico del management, Peter Drucker, nos dice que las empresas deben hacer bien las cosas (do well) para poder hacer el bien (do good); pero este grato juego de palabras sajonas fue análogamente advertido muchos años antes por San Josemaría Escrivá, diciendo: «para servir, servir». Para prestar un servicio, para beneficiar a las personas, hay que servir, ser útiles, saber hacer bien las cosas
Roca (2013) en su trabajo de investigación “Relación entre la comunicación interna y la cultura organizacional de la Facultad de Ciencias de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-II”, tesis de Maestría con mención en Gestión Educativa, dentro de sus conclusiones planteó que dentro de la
conclusión 2, señaló El 58% docentes y 67.5% de estudiantes señalan que la cultura
organizacional de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga es desfavorable. 3. Al 95% de confianza, existe una relación significativa entre la comunicación interna y la cultura organizacional según los docentes (r = .494; p = 1.4 x 10-8) y estudiantes (r = 0.444; p = 1.6 x 10-14) de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga Ayacucho. 4. Al 95% de confianza, las dimensiones de la
comunicación interna se relacionan significativamente con la cultura organizacional según los docentes de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga Ayacucho: comunicación esencial (r = 0,2193; p = 0.00192), operativa (r = 0.613; p = 9.1 X 10-15), estratégica (r = 0.478; p = 5.2 X 10-8), valorativa (r = 0.328; p = 0.00051), motivacional (r = 0.423; p = 3.1 X 10-6), comunicación para el aprendizaje (r = 0.349; p = 0.00019) y comunicación inteligente (r = 0.538; p = 1.8 X 10-10). Las
correlaciones planteadas y establecidas en el presente estudio son una condicionante favorable entre la cultura organizacional y la comunicación, empero la cultura
nuestro estudio por ser también correlacional para la discusión de resultados y contrastar con nuestros hallazgos referidos a la cultura organizacional.
Pachao (2006) hizo un estudio sobre “Cultura organizacional de la Institución Educativa 40178”, en Arequipa. El problema fue de tipo explicativo. Métodos: Encuesta con los docentes indagando su opinión sobre el manejo adecuado de la encuesta a padres de familia. Siendo los resultados: La cultura organizacional es la médula de la
organización, que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos los miembros de la Institución Educativa, a tal efecto, considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad les proporciona y representa un activo factor que le fomente el desenvolvimiento. Entre sus conclusiones mencionó las siguientes: Es importante la cultura organizacional, debido a que forma actitudes, entre docentes, alumnos y padres de familia y determina como la organización interactúa con su contexto. Las diversas teorías dan a conocer el origen de encontrar lineamientos para administrar organizaciones desde una perspectiva estructural. Tomando en cuenta también al elemento humano. En una institución educativa cuya cultura esté impregnada de rutinas, métodos tradicionales y relaciones humanas deterioradas será más difícil de cambiar, aunque no imposible. Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnología generen desafíos permanentes, implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización. El fracaso de la cultura organizacional se da muchas veces, debido a la falta de planificación y liderazgo del director de la Institución Educativa y de sus miembros que lo integran. El devenir de la cultura organizacional es un proceso, los métodos
tradicionales y relaciones humanas deterioradas son más difíciles de cambiar, aunque no imposible, quiere decir que los procesos culturales de la organización están en función de
sus actores, por ello se correlaciona al planteamiento de nuestro problema cuán importante es y son las percepciones y norma que entran en funcionalidad dentro de la Institución.
2.1.3. Antecedentes locales.
Como se puede apreciar en el espectro nacional se encuentran investigaciones
asociadas a la variable cultura organizacional, sin embargo, a nivel local regional Cusco no se encuentran investigaciones a nivel de Maestría en las variables planteadas en nuestro estudio como cultura organizacional y gestión educativa, hecho que hace una limitación a nuestro estudio para contrastar con factores regionales de estudio; sin embargo, la riqueza comparativa de hallazgos será con los estudios nacionales.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. La cultura.
La cultura es el resultado del grupo, especialmente ante la resolución de situaciones conflictivas. Schein sostiene que la base de la cultura es un set de significados compartidos que definen la forma de sentir, pensar y accionar de los miembros de una organización y sostiene que “si no hay consenso, o si no hay conflicto o si las cosas son ambiguas, entonces, por definición, ese grupo no tiene una cultura en relación a esas cosas” (Schein, 1995, p.248)
Es difícil llegar a concretar una definición de cultura debido a su carácter implícito, desarrollando cada organización un grupo central de suposiciones, conocimientos, reglas implícitas que gobiernan el comportamiento en el lugar de trabajo. Los trabajadores, cuando aprenden las reglas, son aceptados como integrantes de la organización; si se transgreden las reglas, ya sea por parte de la organización o de los empleados, el resultado es la desaprobación y otras repercusiones posteriores, como sanciones, motivación, ascensos, o la ruptura del contrato psicológico Morrison y Robinson (1997). También
puede ocurrir que la transgresión de las reglas no sea tal, sino una percepción distinta por parte del empleado de lo que es esa cultura.
Las manifestaciones de la cultura de una organización que no son visibles, incluyen los valores y las premisas, las cuales permanecen a niveles profundos de la inconsciencia de una organización. Wetzel y Buch (1994) señalan como fuentes de la burocracia y la administración, aquellos eventos que, porque funcionan, se practican, y finalmente se institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura corporativa, la cual queda en el plano inconsciente, que se describe a continuación.
El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura organizacional, los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente. Cuando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura corporativa, servirá de fundamento para incrementar el desempeño organizacional.
2.2.1.1. Las funciones de la cultura.
Según Robbins (1996, p.45), la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización, destacando las siguientes:
• Crea distinciones entre una organización y las demás.
• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización
• Facilita la generación de un compromiso con algo más grande, que el interés personal del individuo.
• Incrementa la estabilidad del sistema social.
• Proporciona los estándares sobre los que deben decir y hacer los empleados. • Sirve como mecanismo de control y sensatez que guía y moldea las actitudes y el
2.2.2. Cultura organizacional.
El concepto de cultura organizacional se deriva del concepto más general de “cultura” analizado y estudiado desde la sociología, la antropología y la estética, pero aplicado al campo de la gestión educativa tiene unas connotaciones peculiares. Así, para Gómez (1998, p.19) en Gijón y Hernández 1999 es:
El conjunto de significados y comportamientos que genera la escuela como institución social. Las tradiciones, costumbres, rutinas, rituales e inercias que la escuela estimula y se esfuerza en conservar y reproducir, condicionan claramente el tipo de vida que en ella se desarrolla y refuerzan la vigencia de valores, creencias y expectativas ligadas a la vida social de los grupos que constituyen la institución escolar.
La cultura organizacional, es sin duda alguna integradora de todas las organizaciones y/o acciones que se llevan a cabo, por ende, es uno de los factores determinantes de la eficacia del recurso humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de
productividad y de calidad que se ofrezca, el clima organizacional es en el que se concretan los objetivos.
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la “era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y Frazier, (1999, p.18) enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr
calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organización.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que, para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.” (Barba, 2000, p. 54)
Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson (1994, p.413) señala que “se debería realizar una auditoría cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.”
2.2.2.1. Elementos de la cultura organizacional.
En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:
1. Elementos visibles: Entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias,
suposiciones, etc., localizada a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.
2. Elementos invisibles: Localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos,
temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional, como se ilustra en el siguiente gráfico
Figura 1. Niveles de desarrollo (Schein, 1985).
El primer nivel corresponde a los artefactos visibles, comprendido por el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc.
El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. Su identificación, según Schein, citado por Miranda J. (2006) solamente es posible por medio de entrevistas con miembros claves de la organización.
Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que con el pasar del tiempo dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose en “verdades”, volviéndose inconscientes.
De esta manera, las organizaciones laborales son complejos sistemas, cualitativa y cuantitativamente diferentes unos de otros, con características particulares enmarcadas en la cultura en que se desarrollan sus miembros y a la cual convocan a participar.
2.2.2.2. Dimensiones de la cultura organizacional.
2.2.2.2.1. Potencial humano.
El Potencial Humano de la Organización que se plantea como objeto de atención a la relación individuo, trabajo, organización; para identificar y estimular posibilidades de desarrollo tanto de la organización como de sus miembros, dentro de los límites del proyecto de empresa.
Según Gelabert, P. (2010) El potencial humano significa la capacidad para la
adquisición de nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras y por supuesto aceptar el cambio y tener predisposición para asumir nuevas y diferentes responsabilidades, todo ello en base a una formación académica obtenida anteriormente y a una trayectoria laboral activa.
2.2.2.2.2. Clima organizacional.
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que
buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización.
Con respecto a este tema, existe un debate, en torno a si, éste debe tratarse en términos objetivos o bien en reacciones subjetivas. El término objetivo se refiere a los aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepción que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.
Así como Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Sin embargo, para Schein citado por Davis y Newtrom (1991), el ambiente organizacional es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Entonces, el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo (Rodríguez,1999).
2.2.2.2.3. Diseño organizacional.
Según Dubrin, J. (2003), El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los
conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización, La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación, tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. (p.258)
2.2.3. Gestión educativa.
Para Chacón (2010), la gestión educativa es entendida como un proceso cuyo fin es adaptar y transformar el entorno:
La gestión educativa es un proceso que se establece de manera deliberada para construir nuevas formas de relación, colaboración y organización entre los diversos actores que intervienen para implementar, operar y evaluar las propuestas educativas que surgen de la sociedad; entendiendo que el origen de estas propuestas se basa en políticas y premisas que orientan los dispositivos sociales, con fines de adaptación y transformación del entorno, para resolver problemáticas asociadas con el bienestar de la población(p.51). Según otros autores, la gestión educativa es concebida como la capacidad que tiene la institución para tomar y dirigir decisiones, tal como lo entiende el IPEBA (2012) “Se entiende por gestión educativa como la capacidad que tiene la institución para dirigir sus procesos, recursos y toma de decisiones, en función a la mejora permanente del proceso de enseñanza-aprendizaje y el logro de la formación integral de todos los estudiantes que atiende “(P.11).
También, otros investigadores la definen como una función que genera y sostiene a la I.E. estructuras administrativas y pedagógicas, tal como lo define Choque (2005). “Como una función dirigida a generar y sostener en el centro educativo, tanto las estructuras administrativas y pedagógicas como los procesos internos de naturaleza
democrática, equitativa y eficiente, que permitan a los niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; como ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo” (p.110).
2.2.3.1. Dimensiones de gestión educativa.
Hay numerosas clasificaciones de las dimensiones de gestión educativa, para la siguiente investigación se adaptó como referente la propuesta de representación de la Unesco en Perú (2011)” Los procesos de gestión educativa en la actualidad se dan a través de 4 áreas básicas: Gestión Institucional, gestión Pedagógica, gestión Administrativa y gestión Comunitaria.” (p.33).
2.2.3.1.1. Gestión institucional.
Vásquez (2007) planteó la siguiente definición: “Gestión institucional son las
acciones que toma el gerente educativo moderno para el logro de los objetivos estratégicos planteados institucionalmente”. (p. 175).
Con esta extensión se ve a la institución educativa como si fuera una empresa, sin embargo, se debe diferenciar, ya que en la escuela se forma para la vida, y no está administrado por un gerente. Según lo anterior, el equipo directivo es el que debe liderar porque donde todos los miembros de la comunidad educativa están organizados de acuerdo a una estructura que puede ser formal de acuerdo a un organigrama o informal, tal como plantea representación de la Unesco en Perú (2011) sostuvo:
Esta dimensión contribuirá a identificar las formas cómo se organizan los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institución. Esta dimensión ofrece un marco para la sistematización y el análisis de las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de
funcionamiento. Entre estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la distribución de tareas y la división del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura informal (vínculos, formas de relacionarse, y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la institución). (p.35).
Según afirmo Rojas (2006):
Toda organización educativa depende de las personas que hacen uso de los servicios que ofrece; por tanto, es importante que un plantel tenga una cabal comprensión de las necesidades actuales y futuras de los mismos. Para conseguir tal propósito, una vez conocidas y comprendidas las necesidades y expectativas de sus usuarios, una institución educativa tiene que asegurarse de que los objetivos y metas que se ha trazado estén ligadas a aquellas, comunicarlas a todos los funcionarios, medir la satisfacción de los usuarios y actuar sobre los resultados de dicha medición. (pp.98 - 99).
2.2.3.1.2. Gestión administrativa.
La institución que representa a la Unesco en el Perú (2011) sostiene que la gestión administrativa es el “Manejo de recursos económicos, materiales, humanos, procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene y control de la información. Cumplimiento de la normatividad y supervisión de las funciones. (p.33).
Por otro lado, el Proyecto USAID/Perú Pro Descentralización (2011) refirió que: “Los sistemas administrativos, tienen por finalidad regular el empleo eficiente y eficaz de
los recursos estatales por parte de las entidades de la administración pública; los sistemas funcionales persiguen asegurar el cumplimiento de políticas públicas que requieren el concurso de todas o varias entidades del Estado.” (p.3).
Asimismo, la representación de la Unesco en el Perú (2011) afirma que en la gestión administrativa
Se incluyen acciones y estrategias de conducción de los recursos humanos, materiales, económicos, procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la información relacionada a todos los miembros de la institución
educativa; como también, el cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las funciones, con el único propósito de favorecer los procesos de
enseñanza-aprendizaje. Esta dimensión busca en todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de
decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos institucionales. (p.36).
2.2.3.1.3. Gestión pedagógica.
En cuanto a la gestión pedagógica, para la representación de la Unesco en el Perú (2011) esta dimensión se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institución educativa y los miembros que la conforman: la enseñanza-aprendizaje.
También, los representantes de la Unesco en Perú (2011) manifiestan que la gestión pedagógica contiene el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje, la diversificación curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las
estrategias metodológicas y didácticas, la evaluación de los aprendizajes y la utilización de materiales y recursos didácticos.
Además, engloba la labor de los docentes, las prácticas pedagógicas, el uso de dominio de planes y programas, el manejo de enfoques pedagógicos y estrategias
didácticas, los estilos de enseñanza, las relaciones con los estudiantes, la formación y actualización docente para fortalecer sus competencias, entre otras. (p.36).
Dicha representación también manifiesta que la gestión pedagógica está conformada por: “Opciones educativo metodológicas Planificación, evaluación y certificación.
Desarrollo de prácticas pedagógicas. Actualización y desarrollo personal y profesional de docentes.” (p.33).
2.2.3.1.4. Gestión comunitaria. Espinel (2007) afirmo que:
El modo que la escuela, el gerente, y los docentes, conocen y comprenden las
condiciones, necesidades y demandas de la comunidad de la que es parte; así como a la forma en la que se integra y participa de la cultura. También alude a las relaciones de la escuela con el entorno social e institucional, considerando tanto a la familia de los educandos, los vecinos y organizaciones de la comunidad, barrio o vereda, así como otras instituciones municipales, departamentales y regionales relacionadas con la educación. Se promueve la participación y convivencia, prevención, permanencia e inclusión y proyección a la comunidad dentro de la institución educativa. (p.24). De igual forma, representación de la Unesco en Perú (2011): “Esta dimensión hace referencia al modo en el que la institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte, conociendo y comprendiendo sus condiciones, necesidades y demandas. Asimismo, cómo se integra y participa de la cultura comunitaria.”
También alude a las relaciones de la institución educativa con el entorno social e interinstitucional, considerando a los padres de familia y organizaciones de la comunidad, municipales, estatales, organizaciones civiles, eclesiales, etc. La participación de los mismos, debe responder a un objetivo que facilite establecer alianzas estratégicas para el mejoramiento de la calidad educativa.
2.2.3.2. Instrumentos de la gestión educativa.
Para la Representación de la Unesco en Perú (2011)” los instrumentos de gestión educativa son instrumentos necesarios y sumamente importantes con los cuales deben contar todas las instituciones educativas para que puedan marchar adecuadamente.” (p.53).
Dichos documentos orientan, dirigen y deciden la gestión en la Institución educativa, y son aprobados por Resolución Directoral. A continuación, se detallarán estos últimos:
2.2.3.2.1. Proyecto educativo institucional (PEI).
A partir de la promulgación con la Ley N.° 28044, Ley General de Educación y su Reglamento, el PEI es un instrumento que orienta la gestión de la institución educativa. Específicamente, se trata de un instrumento de planificación a mediano plazo que brinda orientaciones para la elaboración de otros documentos de gestión como el Plan Anual de Trabajo (PAT), el Proyecto Curricular de la Institución Educativa (PCI) y el Reglamento Interno (RI). (p.37).
Para la Representación de la Unesco en el Perú (2011) “El PEI es un instrumento de gestión de la institución educativa a mediano y largo plazo, enmarcado dentro del proyecto educativo nacional. Define la identidad de la institución educativa y ayuda a orientar, conducir y definir la vida institucional”. (p.57).
Reglamento de Gestión de la Educación Básica Regular (2012) manifiesta que el PEI:
Contiene la identidad de la Institución Educativa, el diagnóstico y conocimiento de la comunidad educativa y su entorno, la propuesta pedagógica y la propuesta de gestión, resultados y plan de mejor. Se elabora en el marco del proyecto educativo local y el plan de desarrollo concertado local, se fundamenta en la democracia participativa de la gestión escolar, dentro de una visión prospectiva de la educación (p. 5. Art. 137).
El PEI comprende la intencionalidad del quehacer educativo, orientando su gestión en beneficio de la educación de la institución. Este documento constituye una herramienta importante con la cual debe contar cada una de las instituciones y debe ser de
conocimiento de toda la comunidad educativa a fin de tener participación y conocimiento sobre su elaboración y contenido.
Para la representación de la Unesco en el Perú (2011), estas son las características del PEI:
• Accesible. El PEI, tiene que ser un documento de manejo fácil. Debe estar al alcance y disposición de todos para su consulta. Este puede complementarse con ayudas visuales: afiches, pancartas, carteles y otros materiales, adecuándolos al nivel de los usuarios de la información: maestros/as, estudiantes, padres de familia, miembros de la comunidad. La exposición debe ser atractiva y motivadora para dar a conocer la oferta educativa de la institución a la comunidad. (p.57).
• General y generador. En el PEI debe hallarse toda la información conveniente que permita generar los proyectos específicos de implementación necesarios para ejecutar la acción. A partir del PEI deben elaborarse documentos de carácter programático, por ejemplo, el Plan Anual y los Proyectos de Aula. (p.57). • Integral y coherente. Absolutamente todos y cada uno de los aspectos de la vida
institucional deben ser considerados como referentes de acción en el PEI. Se debe reflejar la institución como un todo global y armonioso. Integra todas las
dimensiones institucionales: institucional, administrativa, pedagógica y comunitaria. (p.57).
• Participativo y consensuado. El PEI debe ser definido solicitando a todos los actores, quienes deberán ser consultados en su momento y oportunidad. (p.57).
• Flexible, abierto y progresivo. Es preciso dejar el PEI suficientemente accesible para generar cambios en su fondo y forma e introducir otros elementos que se consideren necesarios. Además, como referente de la praxis institucional, en cada etapa de evaluación se deben introducir los cambios pertinentes a la luz de lo realizado, de los problemas solucionados, y las variaciones del contexto y entorno. (p.57).
2.2.3.2.2. Reglamento interno (RI).
La fundamentación de Alvarado (1999) toma el siguiente sentido, “es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores o
estamentos que integran la institución” (p.92).
El reglamento de gestión de la EBR (2012) sostiene que “regula la organización y funcionamiento integral. Establece funciones específicas, pautas, criterios y
procedimientos de desempeño y comunicación entre los diferentes miembros de la comunidad educativa” (p.53 art. 137).
Dicho reglamento interno es un documento muy importante el cual debe tener todas las instituciones educativas debido a que permite regular las relacionas internas de la institución con cada uno de los actores educativos.
2.2.3.2.3. Organigrama.
Según sostiene Educa (1996), el organigrama “es una manera gráfica de expresar la estructura organizativa de la escuela y la ubicación de los miembros de la comunidad educativa. En él se señalan los niveles de autoridad, coordinación, asesoría y apoyo” (p.20).
De la Cruz (2004) estima que “el organigrama es un esquema gráfico, en el que se reflejan los niveles y áreas de las que consta la empresa y las relaciones jerárquicas y funcionales que se establecen entre ellas.” (p.10).
El organigrama es un gráfico donde se refleja la organización de la institución educativa, teniendo en cuenta el nivel jerárquico. Además, hay diferentes formas de poder presentarlo, sin embargo, la intencionalidad es la misma, dar a conocer la manera en la cual está organizada la empresa educativa.
Esta herramienta debe ser de fácil comprensión por parte de cada uno de los agentes educativos y guardar relación con los objetivos que busca la institución educativa.
2.2.3.2.4. Manual de organización y funciones.
Tomando en cuenta el manual de organización y funciones, Educa (1996) manifiesta que “es el documento que describe la organización del centro educativo; las funciones de cada uno de los órganos y/o unidades organizativas, los cargos que comprenden; y las relaciones que se establecen entre ellos.” (p.22).
Recursos Humanos (2007) sostiene que:
El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un instrumento normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas a nivel depuestos de trabajo o cargos contenidos en el cuadro de asignación de personal (CAP), formula los
requisitos esenciales exigibles y establece las relaciones internas del cargo. Este documento se realiza con la participación activa de los miembros de la comunidad educativa. Sirve para establecer la función, responsabilidad y condiciones laborales que tienen de cada uno de los actores de la comunidad educativa para que cada integrante conozca el lugar que le corresponde, sus funciones y las tareas que le toca asumir.
2.2.3.2.5. Manual de procedimientos administrativos.
De igual forma, Educa (1996) asegura que el Manual de procedimientos administrativos “es un instrumento que señala en forma clara la secuencia de las
Una de las formas de hacer explícita la secuencia de operaciones es el llamado flujograma.” (p.25).
En el documento se encuentran los pasos mínimos, simples y necesarios para realizar un trámite administrativo, reduciendo de esta manera considerablemente los tiempos y las gestiones innecesarias. Asimismo, permite tener un orden para el mejor cumplimiento de las actividades que se tienen planificadas.
2.2.3.2.6. Plan anual de trabajo (PAT).
El Reglamento de Gestión de la EBR (2012) En el artículo 137 refiere que el Plan Anual de Trabajo concreta los objetivos estratégicos del proyecto educativo institucional de la institución educativa o programa, en actividades y tareas que se realizan en el año. Su evaluación es permanente en función de las necesidades del servicio educativo y de los planes de mejora” (p.53).
Según Vásquez (2007) el artículo 137 del Plan Anual de Trabajo “Es un instrumento de gestión operativa, que concreta cada año los objetivos estratégicos del PEI… hace posible que las propuestas planteadas en el Proyecto de desarrollo institucional se hagan realidad progresivamente.” (p.266.).
Para el MINEDU (2016) “El Plan Anual de Trabajo (PAT) es una herramienta de gestión que orienta las acciones de la IE en el lapso de un año con la finalidad de contribuir al logro de los objetivos de la escuela. Desde hace varios años, el PAT se ha desarrollado en torno a los CGE, entendiéndose que la escuela tiene como propósito final que los estudiantes logren los aprendizajes previstos bajo condiciones básicas de calidad”. (P.49).
Con respecto de la formulación, el MINEDU (2016) propone lo siguiente:
El equipo directivo, encabezado por el director, convoca al colectivo institucional para la elaboración del PAT en su versión preliminar. Durante este proceso se elabora el
diagnóstico de la IE definiendo las fortalezas y aspectos críticos de la IE, así como las posibles causas de los resultados obtenidos. Asimismo, se plantea de modo preliminar los objetivos, metas y actividades del año siguiente. Se recomienda que este proceso se realice de forma participativa aprovechando la información y experiencia del personal que viene laborando en la IE. Asimismo, se podrá hacer uso de los datos presentes en el aplicativo PAT del año anterior. (p.33).
2.2.3.2.7. Informe de gestión anual (IGA).
Representación de la Unesco en Perú (2011) manifiesta que “El IGA es un instrumento de gestión que se formula al finalizar el año escolar y permite la
sistematización de los logros, avances y dificultades en la ejecución del Plan Anual de Trabajo, así como las recomendaciones para mejorar la calidad del servicio educativo.” (p.95).
Este escrito permite la sistematización de la práctica desarrollada en un periodo de tiempo determinado, por lo general es de un año.
2.2.3.2.8. Proyecto de innovación (PI).
De igual manera, Vásquez (2007) refiere que “el proyecto de innovación es un modo de trabajo en el centro educativo para solucionar situaciones concretas de corto plazo a nivel pedagógico y/o institucional.” (p.276).
Dicho trabajo de innovación es un proyecto sistemático cuyo propósito es resolver un problema en un lapso determinado, cuenta con metas y actividades definidas.
2.2.3.3. Procesos de gestión.
Según la representación de la Unesco en el Perú (2011) “para lograr los fines institucionales en la gestión educativa, se dan una serie de procesos que son
multidisciplinarios y complejos, por lo que la institución debe definir aquellos que respondan a sus necesidades y al contexto del cual son parte.” (p.42).
Las técnicas de la gestión educativa son las directrices que rigen el servicio
educativo a fin de conseguir el logro de los intereses o actividades de los diferentes actores educativos y de las instituciones que se relacionan con ella.
2.2.3.3.1. Planificación.
La planificación, según afirma Rojas (2006):
Es una función administrativa a través de la cual se eligen misiones y objetivos, junto con las actividades requeridas para cumplirlos y es, asimismo, la instancia más relacionada con la toma de decisiones, si se tiene en cuenta que usualmente la solución de una situación problemática presenta diversas alternativas de caminos a seguir, entre los cuales uno solo resultará el elegido y se espera que sea óptimo. (p.135).
Igualmente, la representación de la UNESCO en Perú (2011)” En esta fase, el director con su equipo decide qué hacer y determina el cómo, a través de estrategias que convierten a la institución educativa en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo a la misión y visión del Proyecto Educativo Institucional”.
2.2.3.3.2. Ejecución.
Representación de la UNESCO en Perú (2011) sugiere que:
Hacer es un primer momento de ejecución de acuerdo a lo planificado. Implica el desarrollo de la gestión, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes, estudiantes, padres de familia y otros agentes; así como el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos. Involucra la división del trabajo y de funciones a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad y un esquema de las relaciones entre los actores y su entorno. (p.45). 2.2.3.3.3. Evaluación y monitoreo.
