ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
Progre: CANUL PEREZ ANTONIO
ING. BIOQUIMICA.
LEYVA HERNANDEZ OSVALDO
Unidad 1 Técnicas de la calidad
1.1 Introducción………5
1.1.1 Epistemología de la calidad………6
1.2 Analizar las filosofías de calidad de mayor trascendencia………7
1.3 Técnicas de calidad aplicables a la Industria Bioquímica………14
1.4 Herramientas para el Control de la calidad ………18
Unidad 2 Administración de la calidad total
2.1 Ciclo administrativo de la calidad………30
2.2 Organización para la calidad ………31
2.2.1 Administración de un programa de control estadístico de proceso…….36
2.2.2 Sistema de información………38
2.3 Garantía de la calidad………42
2.3.1 Identificación de cliente-proveedor………44
2.4 Niveles de calidad ………49
2.5 Principios, filosofía, estructura y características de un sistema de calidad
total………53
2.6 Metodología para la implantación del sistema de calidad total………….54
2.7 Experiencias de empresas mexicanas en la implantación de un sistema de
calidad total………56
2.8 Experiencias de empresas Internacionales en la implantación de un sistema
de calidad total………57
Unidad 3 Normalización y metrologia
3.1 Procedimiento, beneficios, etapas y espacios de la normalización…….58
3.3 Normas internacionales ISO 9000, 14000, 18 000 y 21 000 y……..67
3.3.1 Certificaciones………76
3.4 Sistemas de Gestión de la Calidad………77
3.5 Auditoria de la calidad internas, externas y responsabilidad en la
auditoria….79
3.6 Metrologia y su clasificación………81
Unidad 4 Análisis de riesgos y puntos críticos de control
4.1 Criterios de selección para los puntos críticos………83
4.2 Metodología para la identificación y seguimiento de puntos de control……
85
4.3 Aplicación del análisis de riesgos y puntos críticos de control………87
4.3.1 Realización de un análisis de peligros…………..92
4.3.2 Identificación los Puntos de Control Críticos del proceso……..99
4.3.3 Establecimiento de los Limites Críticos para las medidas preventivas
asociadas a cada PCC……….101
4.3.4 Establecimiento de los criterios para la vigilancia de los PCC………..102
4.3.5 Establecimiento de acciones correctivas………103
4.4 Implantación de un sistema de registro de datos que documente el
ARYPCC………..103
4.5 Establecimiento de un sistema de verificación………104
Unidad 5 Ingeniería de la calidad
5.1 Función de pérdida………106
5.2 Diseños de experimentos………106
5.3 Diseños factoriales 2k , 3k y Ingeniería de la Calidad de acuerdo a Taguchi
………108
5.4 Diseño del Proceso………110
5.5 Tipos de muestreo y defectos………111
5.6 Muestreo de aceptación por variables, con desviación estándar conocida y
desconocida……….113
5.7 Uso de tablas de muestreo Std1.5d, Dodge-Romig y
Mil-Std414………116
Unidad 1 TECNICAS DE LA CALIDAD
1.1 INTRODUCCION
¿Qué es calidad?
"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es“
RICHARD J. SCHONBERGER AUTOR DE LIBROS COMO JAPANESE
MANUFACTURING TECH, LETS FIX IT HABLASOBRE CALIDAD. CORBIS 2000s.
Se la define como: "El conjunto de cualidades de una persona o cosa", "Cualidad" es lo que hace que una persona o cosa sea lo que es, por su propiedad, atributo, características, etc.
Se trata de hacer las cosas bien de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una manera óptima. Además deque los empleados se sienten motivados cuando el cliente aprecia su trabajo, el trabajo corre con menos problemas.
Existe calidad cuando las necesidades son cubiertas; el cliente está satisfecho y dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma empresa en otra ocasión. Para llegar a la calidad, se debe saber cuales son las necesidades y expectativas del cliente.
¿Sabemos lo que es el Aseguramiento de la Calidad?
En el sentido amplio el aseguramiento de la calidad quiere decir cualquier acción que se toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servidos) de calidad adecuada. Consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del SGC de la empresa, estas deben ser demostrables para aportar la confianza a la empresa y a los clientes de que se cumplen los requisitos del SGC.
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se consolidaría como en la Western Electric. Los empleados Dpto. de inspección de la Western fueron transferidos a Bell Telephone Laboratories, quienes tomaron acciones que comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y mantener la calidad.
1.1.1 EPISTEMOLOGIA DE LA CALIDAD
Es una disciplina que se considera como teoría acerca de la ciencia, factores sociales, psicológicos y hasta históricos involucrados.
“La calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente, esto a través
del diseño, la producción y la entrega de un producto de satisfacción total”
James Frederick FerrierSus orígenes se remontan al hombre primitivo, que todo lo que hacia lo usaba el mismo.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Se ha pasado de la obsesión por la venta a la pasión por el cliente, pasando por las siguientes etapas:
1º Calidad del producto: Basado en la inspección, lo que conlleva a: Fabricar inspeccionar rechazar=aumento de costos.
2º Calidad del proceso: Fundamentado en el Control de los Procesos, mediante el Control Estadístico de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes de productos. Es la base de todo Sistema de Calidad.
3º Aseguramiento de la Calidad: Basado en considerar a la calidad como algo de lo que todos los departamentos son responsables.
Hacer bien las cosas: Antes de la implantación de sistemas de producción industrial , la gente trabajadora se las arreglaba para realizar todo ese tipo de procesos.
1.2 ANALIZAR LAS FILOSOFIAS DE CALIDAD DE MAYOR
TRASCENDENCIA
A continuación se presentan las personalidades más sobresalientes que a lo largo de los años han destacado por sus aportes al tema relacionado con la implantación de la calidad, conocer las características que sobresalen de cada autor podrá permitir que cada organización pueda generar su propia estrategia competitiva.
Nació en West Virginia, graduado en Western Reserve University, fundador de Philip Crosby Associates y Career IV, Inc. Padre de la teoría CERO DEFECTOS. Afirma que
la calidad está basada en 4 principios absolutos:
1.-Calidad en cumplir los requisitos.
2.-El sistema de la calidad es la prevención. 3.-El estándar de realización es cero defectos.
4.-La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
De esta clasificación se desprenden los 14 pasos para mejorar la calidad.
1.-Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad.
2.-Formar un equipo integral de mejora de la calidad.
3.-Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía. 4.-Evaluar el costo de la falta de calidad.
5.-Desarrollar una conciencia de calidad.
6.-Realizar acciones formales para corregir problemas.
7.-Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. 8.-Capacitar a supervisores y empleados en el mejoramiento de la calidad. 9.-Realizar un día "cero defectos".
10.-Establecer objetivos de mejora de 30 a 90 días a todos los niveles.
11.-Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas.
12.-Otorgar reconocimientos a los que logren los objetivos.
13.-Crear consejos de calidad con personal de staff administrativo y líderes de equipos de calidad.
14.-Realizar de nuevo los pasos anteriores destacando el programa de mejoramiento que nunca debe terminar.
Crosby presenta su prescripción para la salud corporativa y la vacuna de calidad que debe tener los ingredientes siguientes: Integridad, Sistemas, Comunicaciones, Operaciones y Políticas.
EDWARD W. DEMING (1900-1993)
Nació en Iowa, EUA, estudió en Wyoming University, enseñó en Japón, en su honor se instituyó El Premio Deming a la Calidad (Imai, 1983). Desarrolló 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de calidad, productividad y competitividad.
1.-Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio. 2.-Adoptar la nueva filosofía.
3.-Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4.-Terminar con la práctica de hacer negocios únicamente con la base del precio. 5.-Descubrir el origen de los problemas.
6.-Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7.-Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8.-Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.
9.-Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10.-Descartar objetivos numéricos, o nuevos niveles de trabajo sin proveer las fuerzas para alcanzarlos.
11.-Eliminar normas de trabajos que prescriban cuotas numéricas.
12.-Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.
13.-Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
14.-Formar una estructura en al alta administración que asegure día con día que los puntos anteriores se realicen.
JOSEPH M. JURAN (1904)
Nació en Rumania, emigró a Estados Unidos a los 8 años de edad, estudió ingeniería eléctrica y leyes, a mediados de los años cincuenta enseñó en Japón conceptos de Administración de Calidad.
Sobresale entre sus teorías la llamada Trilogía de Juran, divide el proceso de administración de calidad en: Planeación de calidad, Control de calidad y Mejora de calidad. Recomienda las siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser líderes en calidad:
Los administradores superiores se deben encargar de dirigir personalmente la revolución de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los ciclos de calidad. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.
Habla de 2 tipos de costos asociados a la calidad: Los evitables (errores cometidos durante el proceso) y los inevitables (en los que se incurre para tener los evitables a bajo nivel).
ARMAND V. FEIGENBAUM (1922)
Adquirió un doctorado en el Massachusetts Institute of Technology y en 1956 englobó el concepto "Control de Calidad Total" ya que su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización poniendo en práctica
actividades orientadas hacia el cliente. El principio básico del que parte es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso. De aquí nace la idea de crear equipos ínter departamentales. Puntos sobresalientes de sus conceptos:
Se requiere el compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y capacitación. El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo par integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles económicos que satisfagan completamente al cliente. Control de calidad es una herramienta para la administración de cuatro pasos: definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y planeación para mejorar los estándares. La calidad debe considerase como un ciclo de vida total. El TQC se aplica a todos los productos y servicios.
Doctor en Ingeniería graduado en Tokio, obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la ASQC. Fue el primero en destacar las diferencias entre las administraciones japonesas y las occidentales, donde la cultura era un punto a favor del éxito japonés en calidad. Entre las diferencias principales están:
1.-El profesionalismo.
2.-Japón es una sociedad vertical. 3.-Los sindicatos.
4.-Los métodos de trabajo propuestos por Taylor y su relación con el ausentismo. 5.-El elitismo y la conciencia de clase.
6.-El sistema de pagos.
7.-La rotación en los puestos de trabajo.
8.-Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio. 9.-Las diferencias en los sistemas de escritura.
10.-La homogeneidad racial. 11.-Los sistemas de educación. 12.-La religión.
13.-La relación con los subcontratistas. 14.-La democratización del capital.
El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios básicos: eliminación de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la condición de los individuos. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. El TQC debe incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las operaciones.
GENICHI TAGUCHI (1924)
Nació en Japón, Ingeniero mecánico y doctor en estadística matemática. Su aporte principal es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad. Ha ganado 4 veces el Premio Deming por su contribución a la calidad. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente y Ofrecer mejores productos que la competencia.
Los siete puntos de Taguchi son: 1.-Función de pérdida.
2.-Mejora continua.
3.-La mejora continua y la variabilidad.
4.-La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. 5.-Diseño del producto.
6.-Optimización del diseño del producto. 7.-Optimización del diseño del proceso.
Desarrollo una metodología denominada Ingeniería de calidad, que se divide en: >Ingeniería de calidad de línea
>Ingeniería de calidad fuera de línea.
1.3 TECNICAS DE CALIDAD APLICABLES A LA IMDUSTRIA BIOQUIMICA
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Cero Defectos
Es una norma de desempeño. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos. Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero cierto limite en que cometer errores ya no es tolerable. Además la mayoría de los errores humanos se deben más a la falta de atención que ala falta de conocimiento. Si la persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente y constante por realizar su trabajo bien desde la primera vez, daría un gran paso hacia la disminución y/o eliminación de perdidas por reprocesos, desperdicios y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades individuales.
Mejora continua de proceso
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total
.
Requisitos
La mejora continua requiere: Apoyo en la gestión.
Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual. Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación para proteger la calidad en un proceso.
Algunos principios de la mejora continua
Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)
Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO)
Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)
Circulo de calidad
Definición: “El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades voluntariamente y que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros”.
Características de los CC
> Grupo pequeño de empleados.
> Integrantes capacitados sobre herramientas básicas.
> Identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. > Reuniones al menos una vez por semana.
> Abordan la solución de un problema o la ejecución de un proyecto de mejora.
> Sus propuestas de solución son sometidas a la consideración de un grupo de directivos.
> Un miembro del grupo actúa como líder.
> Cuando es posible, ellos mismos ponen en práctica soluciones y verifican el impacto de las mismas.
Beneficios: Mejora de la calidad, Incremento de la productividad, Fortalecimiento de la motivación en el trabajo.
Limitaciones: No sirven para hacer una reestructuración de la administración. No resuelven problemas financieros. No sustituyen la planificación a largo plazo< Es difícil lograr innovar el producto, el proceso o el sistema. No son un programa para mejorar las relaciones humanas. No son la panacea de un programa de CTC. Los resultados son a mediano plazo
1.4 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de Estas herramientas nos sirven una organización. Para controlar procesos, resolver problemas, tomar decisiones. Además de ser una respuesta a nuevas necesidades, tales como, cambios tecnológicos, satisfacción del cliente, modelos de gestión de calidad, etc.
Las 7 Herramientas:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos). 2. Histograma. 3. Diagrama de Pareto. 4. Diagrama de Causa-Efecto. 5. Diagrama de Dispersión. 6. Diagrama de Flujo. 7. Gráfica de control.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
Lluvia de ideas La encuesta La entrevista Diagrama de flujo
Matriz de selección de problemas
Objetivos de las 7 Herramientas:
Detectar problemas
Delimitar el área problemática
Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases
1.-Hoja de control.
La hoja de verificación es una forma que se usa para registrar la información en el momento en se está recabando. Esta forma puede que consistir de una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa.
Pasos para la elaboración de una hoja de control:
1.-Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
2.-Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.
3.-Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
4.-Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.
Asegúrese de que las observaciones sean representativas, asegúrese de que el proceso de observación es eficiente de manera que las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo, la población (universo) muestreada debe ser homogénea, en caso contrario, el primer paso es utilizar la estratificación (agrupación) para el análisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarán a cabo en forma individual.
2. Histograma
En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados, ya sea en forma diferencial o acumulada. Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la distribución de la población, o la muestra, respecto a una característica, cuantitativa y continua, de la misma y que es de interés para el observador (como la longitud o la masa). De esta manera ofrece una visión en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o población por ubicarse hacia una determinada región de valores dentro del espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la característica. Así pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de homogeneidad, acuerdo o concisión entre los valores de todas las partes que componen la población o la muestra, o, en contraposición, poder observar el grado de variabilidad, y por ende, la dispersión de todos los valores que toman las partes, también es posible no evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la población toma por su lado y adquiere un valor de la característica aleatoriamente sin mostrar ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.
Tipos de histograma
Diagramas de barras simples
Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de la barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la categoría que representa.
Diagramas de barras compuesta
Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos variables, las cuales se representan así; la altura de la barra representa la frecuencia simple de las modalidades o categorías de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.
Diagramas de barras agrupadas
Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.
Polígono de frecuencias
Es un gráfico de líneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una distribución en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es proporcional a la frecuencia de dicho valor.
Ojiva porcentual
Es un gráfico acumulativo, el cual es muy útil cuando se quiere representar el rango porcentual de cada valor en una distribución de frecuencias.
Construcción de un histograma
Paso 1
Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor.
Paso 2
Obtener todos los números de clases, existen varios criterios para determinar el número de clases (o barras) –por ejemplo, la regla de Sturges. Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de cómo estén los datos y cuántos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el número de clases debe ser aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos. Por ejemplo, la raíz cuadrada de 30 (número de artículos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases o no valery.
Paso 3
Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el número de clases.
Paso 4
Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relación al resultado del PASO 2 en intervalos iguales.
Paso 5
Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace un gráfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectángulos se obtiene el polígono de frecuencias.
3. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación. El Diagrama de Pareto permite a demás comparar la frecuencia, costo y actuación de varias categorías de un problema.
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
4. Diagrama causa y efecto
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra transparentemente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
Procedimiento
Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina,
mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?.
¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?.
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
Causas y Espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente: 1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema.
3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
5. Diagrama de dispersión
Un diagrama de dispersión es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical. Un diagrama de dispersión se llama también gráfico de dispersión.
Descripción
Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal (eje de las abscisas). La variable medida o dependiente usualmente se representa a lo largo del eje vertical (eje de las ordenadas). Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.
Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La correlación puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no están correlacionadas). Se puede dibujar una línea de ajuste (llamada también "línea de tendencia") con el fin de estudiar la correlación entre las variables. Una ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito.
Uno de los aspectos más poderosos de un gráfico de dispersión, sin embargo, es su capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Además, si los datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos.
El diagrama de dispersión es una de las herramientas básicas de control de calidad, que incluyen además el histograma, el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, los gráficos de control, el diagrama de Ishikawa y el diagrama de flujo.
6. Diagrama de flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva.
En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general.
En SysML el diagrama de actividades ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos físicos (p.ej., gasolina) o energía (p.ej., presión). Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Normas de trabajo
Un diagrama de flujo presenta generalmente un único punto de inicio y un único punto de cierre, aunque puede tener más, siempre que cumpla con la lógica requerida. Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables
del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, así como las terceras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Tipos de diagramas de flujo
Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
Óvalo o Elipse: Inicio y término (Abre y cierra el diagrama).
Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o
procedimientos).
Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un
procedimiento).
Triángulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma
permanente).
Triángulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el
almacenamiento del documento).
Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Al igual que el pseudocódigo, el diagrama de flujo con fines de análisis de algoritmos de programación puede ser ejecutado en un ordenador, con un IDE como Free DFD.
7. Grafico de Control
Un grafico de control es una comparación grafica de los datos de desempeño del proceso con los límites de control estadístico, calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la grafica. Los datos de desempeño del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones (subgrupos racionales) que vienen de la secuencia normal de la producción y preservan el orden de los datos. Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos
de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01. En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios sanitarios, se produce variabilidad. Por ejemplo incluso en situaciones muy similares no todas las cirugías resultan exitosas, no todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado tenemos causas impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio inevitables, y por otro lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a la organización. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad todavía presente en los resultados sea debida únicamente a causas no asignables; momento éste en el que diremos que
el proceso se encuentra en estado de control.
La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para controlar su buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto, puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad fijados. Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua, mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los gráficos de control este análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a alguna causa específica que
se podrá investigar y corregir.
El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto por el personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es más importante: la utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
Unidad 2: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
TOTAL.
2.1 CICLO ADMINISTRATIVO DE LA CALIDAD
El ciclo de mejora continua (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado por W, Edwars Deming. Por esta razón es frecuentemente conocido como el Ciclo de Deming ´. El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consiente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa los simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.
ETAPAS DE VERIFICACIÓN
PLANEAR O PLANIFICAR: Consiste en definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
HACER: Se refiere al acto de implementar la visión preestablecida.
VERIFICAR: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos previamente asignados.
ACTUAR: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, así como también se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.
1. Ayuda a definir los objetivos y mide el estado de su cumplimiento.
2. Monitorea y evalúa la calidad de los procesos involucrados en todo el sistema de gestión.
3. Define y supervisa las mejores propuestas de desarrollo. 4. Sirve como referencia de cuanto se esta mejorando.
2.2 ORGANIZACION PARA LA CALIDAD
Toda empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma, que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnología y sus empleados.
Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y responsabilidades que contribuyan a l a actividad eficaz de una organización
Los problemas de estructura incluyen:
• Subunidades de organización que se independizan y crean sus propios métodos • La estructura determina la estrategia y no al revés
• Tareas y responsabilidades ambiguas Factores a tener en cuenta:
• la asignación de tareas y responsabilidades para definir y establecer claramente los roles de trabajo.
• el desarrollo consciente de la segmentación de la organización en unidades especificas autónomas.
• el desarrollo de requerimientos jerárquicos para facilitar la comunicación, las ordenes y decisiones operativas, la delegación de esfuerzos de coordinación.
MODELOS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO
1. Mecanicista: estructuras rígidas que utilizan métodos para lograr la eficacia (centralizada).
2. Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con muchos menos obstáculos burocráticos.
La Organización enfoque Integral.
Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa.
Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procentual ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales, que podrían ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto rendimiento etc. (Pfeiffer 1996).
Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes.
Esta organización debe estar orientada a las necesidades del cliente. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización: el enfoque proceso, la
comunicación y la optimización de los puntos de enlaces (internos y externos). Enfoque en el proceso
En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía.
Cuanto menos complejidad, mejor será.
Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple, con poca complejidad, orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento, Knister 1994).
Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas; esto se tratará en el capítulo siguiente; por el otro lado es imprescindible
definir bien las tareas a realizar, es decir, diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo:
• Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades).
• Ampliación: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a realizar.
• Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.
• Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educación, formación, logros, reconocimiento y responsabilidad.
Gestión integrada de los puntos de enlace
Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”), es decir, una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989).
Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania.
Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos.
Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998).
Optimización de la comunicación
Las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados, acercar sus
puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles.
Los Recursos Humanos y la GCT
Sin una adecuada gestión de los recursos humanos, sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo), la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organización.
La mejora continua y los recursos humanos.
Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua, como son:
Los equipos de trabajo
En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos, las aplican. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos.
Solución de problemas y delegación de responsabilidades,
Como hemos visto en el apartado cuatro, la organización, su sistema, va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactúan en él, las herramientas de control que veremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo. Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información, formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados.
La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores.
Liderazgo
James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores, a través de un proceso de comunicación, hacia la consecución de algún fin o meta. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten mas cómodos, para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una extensión de los
principios de calidad, proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje, y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos.
La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de los elementos de motivación, y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo).
Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo:
• Hablar - el control está en el líder y esté dicta qué, dónde, cómo… (alta orientación en tareas - baja interacción de las personas).
• Vender - la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas- alta interacción de la gente).
• Participar- se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo, el líder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas).
• Delegar - Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. (baja orientación a las tareas - baja interacción de las personas).
Auto liderazgo
La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo, tanto para ellos, como para la gente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos, más que en los individuos que lideran un grupo. El auto liderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades, educación, compromiso, conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas, grupos y de la organización.
2.2.1 ADMINISTRACION DE UN PROGRAMA DE CONTROL RSTADIDTICO
DE PROCESO
El cazador que persigue a un elefante no se detiene para tirar piedras a los pájaros (Uganda).
Las empresas cuando se identifican con la relevancia, alcance que la calidad ha propiciado en los últimos años en pro de su desarrollo y participación dinámica, exitosa los escenarios comerciales, se han valido de control estadísticos de procesos.
No cabe la menor duda, que el pensamiento administrativo, ha producido durante su constante desarrollo, una serie de corrientes y políticas que han originado el nacimiento de herramientas que permiten llegar de manera eficiente, al cumplimiento de los objetivos trazados por la alta dirección de la organización, una de esas herramientas es el " Control Estadístico de Procesos ", que permiten tener una idea clara acerca del comportamiento de los procesos productivos y ayuda a detectar las áreas críticas que se puedan presentar durante la elaboración de los productos, mediante la aplicación de fórmulas matemáticas y teorías estadísticas
Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costes y de la satisfacción del cliente final.
Definitivamente la Gerencia determinó junto con sus ejecutivos de producción. lo que representa el saber manejar e identificarse con el control estadístico. El proceso estadístico es una filosofía de la optimización referida a mejoras de proceso continuas, usando una colección de las herramientas (estadísticas) para:
o datos y análisis del proceso
o fabricación de inferencias sobre comportamiento de proceso
o toma de decisión
El proceso estadístico es un componente dominante de las iniciativas totales de la calidad.
La importancia del control estadístico de procesos para la calidad total es determinante, ya que en la medida que se tengan un control efectivo de los procesos,
que se logren minimizar los costos operativos, los desperdicios de materia prima y los productos defectuosos, se estarán alcanzando niveles óptimos de beneficios, productividad y lata calidad de los productos, respectivamente, que en forma grupal llevan a la organización a una posición competitiva bastante aceptable.
La gerencia sabe que al hacer uso del control estadístico tiene varias herramientas comúnmente usadas en el proceso estadístico que incluyen:
o Organigramas
o Gráficas de funcionamiento
o Gráfica y análisis de Pareto
o Diagramas de causa-efecto
o Histogramas de la frecuencia
o Gráficas de Control
o Estudios de la capacidad de proceso
o Planes de muestreo de aceptación
o Diagramas de dispersión
Cada herramienta es simple de ponerla en ejecución, proporcionando datos que benefician en el comportamiento de las funciones desempeñadas y aportan informaciones en pro de tomas de decisiones acertadas.
Se utilizan generalmente para complementarse, más bien que se emplean como técnicas independientes
La creación de las normas " ISO " que basan su evaluación, desde el punto de vista operativo, en el control estadístico de procesos, han permitido medir la calidad de la empresa y certificarlas de acuerdo al cumplimiento de las especificaciones y requerimientos fijados por dicha organización, empresas como: Good Year, Ford, Chrysler, etc, son organizaciones certificadas como empresas " ISO-9000" , lo que demuestra que las especificaciones de sus procesos productivos cumplen con los requisitos de alta calidad que por supuesto se evidencia en la posición que tienen sus productos en el mercado .
No se puede dejar de mencionar, que el control estadístico de los procesos mantiene una clara visión de lo que ocurre durante la elaboración de los productos, tanto con las maquinarias, materias primas y la calidad de la mano de obra que las operan, lo que permite no solo medir la calidad del proceso y los productos, sino también conocer, evaluar y controlar esta importante área del sector productivo de una empresa.
Un Sistema de Información de la Calidad (SIC), es un método organizado para recolectar, almacenar y reportar la información sobre la calidad para ayudar a los tomadores de decisiones en todos los niveles.
En el pasado, la información sobre la calidad se refería principalmente a los datos de inspección de planta. Sin embargo, los productos son ahora más complejos, los programas para la controlar la calidad cubren actualmente, el espectro de departamentos funcionales y la atención se centra en la adecuación para el uso de la conformancia con las especificaciones. Estas condiciones cambiantes, que van de la mano con el advenimiento de la computadora, han dado como resultado un punto de vista más amplio sobre la información de la calidad. Las industrias de servicio información cambios similares en el ambiente de la información.
La entrada para un Sistema de Información de la Calidad incluye:
Información de investigación de mercado sobre la Calidad: Son las opiniones de los clientes sobre el producto o servicio que se proporciona y los resultados de la experiencia de los clientes que sugieren oportunidades para mejorar la adecuación para el uso.
Datos de pruebas del diseño del producto: son los datos de pruebas de desarrollo, datos sobre partes y componentes bajo consideración de varios proveedores y datos sobre el medio ambiente en el que el producto debe encontrarse.
Información sobre la evaluación del diseño para la Calidad: Son todas aquellas juntas de revisión del diseño, predicciones de confiabilidad y análisis crítico de modo y efecto de falla.
Información sobre partes y materiales comprados: Son todos aquellos datos de inspección, datos sobre las pruebas realizadas por un laboratorio independiente sobre un artículo obtenido, información sobre la investigación y tasa de un proveedor.
Datos de proceso: Estos datos cubren el sistema de inspección de la manufactura en la planta, desde el principio de la manufactura hasta el final. También incluye los datos de control de proceso y datos de la habilidad del mismo.
Datos de inspección final: Son los datos de la rutina en una inspección final. Datos de desempeño de campo: Incluyen el tiempo medio entre fallas (TMEF) y otros datos de pruebas de una compañía y la información obtenida de los clientes sobre garantías y reclamaciones.
Resultados de la medición de la calidad: Estos incluyen datos de las actividades funcionales, auditorias de producto, de sistemas y datos sobre el control administrativo.
El alcance de un sistema de información de la calidad puede variar desde un sencillo sistema que cubre los datos de la inspección en proceso a un amplio sistema que cubre toda la información sobre la efectividad global de los productos y procesos importantes.
RELACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD CON UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO
Un Sistema de Información Administrativo (SIA), es un sistema basado en una computadora que proporciona información para la toma de decisiones administrativas en actividades financieras, tecnológicas, de comercialización y de recursos humanos. SIA intenta proporcionar toda la información necesaria para los administradores a través de un sistema integrado. El concepto tiene varias características:
La entrada y salida de la información se planean desde el punto de vista de toda la compañía, en lugar de usar sistemas departamentales separados o manejar cada petición de información sobre la base de caso por caso.
La información que normalmente se conservaría en cada departamento se consolida para formar una base de datos.
Existen varios usos para los mismos datos de entrada. (Esto justifica el enfoque integrado a una base de datos).
PLANEACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN COMPUTADORA
Comienza con el análisis de las necesidades del cliente, la creación de una especificación del diseño para sistema y la preparación de una propuesta indicando los costos y el tiempo requerido.
Cuando la administración aprueba la propuesta, se desarrolla el Sistema, se aprueba y se implementa. Por último, se toma en cuenta la revisión del desempeño del sistema. Un sistema debe estar hecho a la medida para cumplir con las necesidades de los clientes internos y externos de una organización
Planear el sistema para recibir la información en casi cualquier forma imaginaria. Aunque la mayor parte de la información se recibirá en formas especiales, el sistema debe hacer posible que se reciba y procese a través de una llamada telefónica, cartas u otro medio.
Prevenir la flexibilidad para cumplir con las necesidades de nuevos datos. Un ejemplo fundamental es la forma de reporte de fallas, que debe de revisarse de manera periódica por que se descubre una necesidad crítica de un elemento adicional de información que debe guardarse.
Prevenir la recolección de datos en tres etapas: a) Tiempo real (Continua), b) Reciente (Minutos a horas) y c) Histórica (Tiempo extenso).
Prevenir la eliminación de la recolección de datos ya que no es útil al igual que los informes que ya no son necesarios. Esto requiere una auditoria periódica del uso de datos y reportes.