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ÍNDICE DE
ÍNDICE DE
TURNOVER
TURNOVER
EM UMA INSTITUIÇÃO DE
EM UMA INSTITUIÇÃO DE
NÍVEL SUPERIOR PRIVADA
NÍVEL SUPERIOR PRIVADA
11Turnover indices in a private undergraduate school
Índice de Turnover en una institución de nivel superior privada
Ana Carolina Perroni – Universidade Católica Dom Bosco Eduardo Pinheiro de Souza – Matra&Master
Endereço para contato Ana Carolina Perroni: Av. Tamandaré, 6000 – Jardim Seminário. CEP 79117-900 – Campo Grande – MS - Brasil.
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Ana Carolina Perroni
Psicóloga formada pela UCDB, especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho pela UCDB, especialista em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos, Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho pelo Conselho Federal de Psicologia, Mestranda em Psicologia pela UCDB, mais de 10 anos de experiência em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Atualmente Coordenadora de Desenvolvimento Humano e Institucional da UCDB.
Eduardo Pinheiro de Souza
Mestre em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (2008). Possui graduação em Engenharia Química pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1997) e especialização em administração financeira pelo MBA Finanças do Ibmec São Paulo. Tem experiência nas áreas de Gestão Estratégica de Negócios, Gestão de Competências e Carreira, Consultoria de Recursos Humanos, Serviços de Educação Superior, Controladoria e Logística. : Atualmente Diretor Administrativo e de Negócios do Grupo Matra&Master (MS).
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Resumo
O Turnover é recorrente entre as organizações e existe um esforço em buscar soluções para lidar com esse indicador e propor estratégias que contribuam com o processo organizacional. Há diferentes modelos de análise desse índice, considerando características dos desligamentos, separadas por categorias, voluntário e involuntário. Nos dados analisados nesta pesquisa, identificou-se maior incidência de desligamento voluntário. Considerou que os motivos para o desligamento são anteriores ao mesmo, tais como questões pessoais e/ou ambientais. Os autores sugerem que há uma necessidade de rodízio, saudável para a organização. Quando índice é elevado, o impacto pode ser negativo ao desenvolvimento organizacional. Quando o índice é baixo, pode representar estagnação e haverá prejuízo igualmente.
Palavras chaves: Psicologia Organizacional, Gestão de Pessoas, Rotatividade, Desligamento Voluntário, Desligamento Involuntário.
Abstract
Employee turnover is common among organizations and there is an effort to find solutions to deal with this indicator and to propose strategies that contribute to the organizational process. There are different models of analysis of these indices, considering characteristics of resignation, sorted by categories, such as voluntary and involuntary. At the data analyzed by this study, we identified a higher incidence of voluntary dismissal. We considered that the reasons for the resignation are prior, such as personal and/or environmental issues. Other authors suggest that there is a needy for rotation, wich is healthy for the organization. When these indices are high, the impact may be negative for organizational development. When these indices are low, may represent stagnation and there will be damage also.
Key words: Organizational Psychology, Personnel Management, Employee Turnover, Resignation, Demission.
Resumen
El Turnover es recurrente entre las organizaciones y existe un esfuerzo para buscar soluciones y proponer estrategias que contribuyan positivamente al proceso organizacional. Hay diferentes modelos de análisis de ese índice, considerando las características de la movilidad, separadas por categorias, voluntaria e involuntaria. En los datos analizados en este trabajo, se identificó uma mayor incidencia de salida voluntaria de la organización. Consideró que los motivos para la salida son anteriores a la misma, tales como cuestiones personales y/o ambientales. Los autores sugieren que es necesario que haya una rotación, es saludable para la organización. Cuando el índice es elevado, el impacto puede ser negativo para el desarrollo organizacional. Cuando el índice es bajo, puede representar estancamiento y habrá perjuicio igualmente.
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Introdução
O presente trabalho tem por objetivo apresentar os índices de Turnover em uma
instituição de ensino superior privada e analisá-los no período de 12 meses, bem como
avaliar os principais motivos de desligamento. Esse indicador apresenta o nível de
rotatividade de colaboradores numa organização e aponta importantes características do
modelo de gestão adotada, bem como auxilia no desenho de uma estratégia de atração e
retenção de talentos.
O estudo foi baseado em análise documental fornecido pela instituição a ser
estudada e posteriormente comparado à média nacional, para assim obter um dado
fidedigno. Os números analisados apontaram o turnover docente e administrativo, e
posteriormente comparados ao índice geral. Os dados demonstram o panorama geral da
Instituição através de gráficos e percentil, o que possibilita a visualização geral do
cenário atual, e a partir disso, propor ações que contribuam com o desenvolvimento
organizacional.
O índice de turnover, ou rotatividade, é a relação entre entradas e saídas de
colaboradores, voluntariamente ou não. Mobley (1992, p. 30) define turnover como “a
suspensão de membro de uma organização por parte de um indivíduo que recebia
compensação monetária desta”. Suspensão, nesse caso, significa que o indivíduo deixou
de perceber salário da organização para a qual prestava serviço, seja por desligamento
voluntário ou involuntário (nos casos de falecimento).
O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) conceitua rotatividade
como a razão do mínimo entre as admissões e desligamentos no mês de referência da
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anterior, multiplicado por 100. Representa, portanto, a percentagem do número de
trabalhadores substituídos por outros no total de trabalhadores.
Para Chiavenato (2009) a alta rotatividade implica em custos para a organização,
por outro lado, o índice extremamente baixo pode indicar estagnação e involução. As
organizações precisam se preocupar com esse índice, pois numa situação de estagnação,
a empresa deixa de perceber as novidades de mercado e não agrega novos
conhecimentos a organização. Por outro lado, com um elevado índice, os custos
aumentam e podem ser divididos da seguinte maneira: recrutamento (requisição de
empregado, divulgação, hora técnica dos recrutadores), seleção (entrevistas, testes,
provas, exames médicos), treinamento (integração, adaptação, orientação) e
desligamento (custas trabalhistas e custo do cargo vago até a reposição).
As causas possíveis do aumento do índice podem ser internas ou externas. As
causas internas estão relacionadas com seleção mal procedida, insatisfação salarial,
inadequação com o modelo gerencial, ausência de pacote de benefícios, dentre outras
possibilidades. As causas externas estão relacionadas com a oscilação de emprego e
desemprego e a agressividade das organizações em encontrar profissionais brilhantes
que atendam seu nicho de mercado.
Pode-se dizer ainda que a rotatividade é voluntária, quando a solicitação parte do
colaborador, ou involuntária, quando é demandado pelo contratante. Existem ainda
outras possibilidades que fogem do controle de contratados e contratantes, como por
exemplo, óbito, aposentadoria e longos afastamentos por doença (Lemos, 2010).
No ano de 2012, de acordo com pesquisa desenvolvida pelo IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), o MTE (Ministério do Trabalho e Emprego)
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MTE, afirmam que quando aumenta o índice de desemprego, automaticamente, reduz a
rotatividade, exatamente por representar redução das oportunidades de trabalho.
A administração do indicador rotatividade é um grande desafio para a área de
Gestão de Pessoas, já que gerir talento humano é imprescindível para o sucesso da
organização (Silva, 2012).
Ao analisar um indíce de turnover é necessário levar em conta as perspectivas
gerenciais e as de pesquisa, identificar um modelo conceitual para: interpretar as
descobertas feitas, apresentar estratégias para direcionar o trabalho, atentar-se aos
múltiplos determinantes e orientar no diagnóstico e tratamento do fenômeno (Mobley,
1992).
Os recrutadores buscam no mercado de trabalho, pessoas capacitadas e prontas
para ocupar um posto, sem que seja necessário desenvolver habilidades (Zanelli,
Borges-Andrade & Bastos, 2004). A área de Gestão de Pessoas, quando atuante e
estratégica, investe para que o colaborador selecionado e contratado possa se adaptar a
organização através de integração e treinamentos constantes com intuito de moldar aos
parâmetros organizacionais.
O mundo do mercado de trabalho atual, e as organizações preocupam-se em
desenvolver-se e crescer, buscando destaque dentre as demais. Diante dessa
agressividade, observa-se a busca por profissionais competentes e comprometidos, que
irão agregar valor a empresa. A perda de tais profissionais compromete o objetivo de
cumprimento das metas propostas, podendo, ainda, embaraçar resultados já alcançados
(Macarenco, 2006; Menezes & Bastos, 2010).
Ao entender as causas que alavacam, ou minizam, o indíce de turnover, é
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Utilizou-se o modelo de Price (1977), que define como principais fatores
determinantes do índice de turnover os níveis salariais, integração, comunicação
instrumental, comunicação formal, são itens considerados positivos, e centralização,
com negativo.
Modelo de Price dos determinantes do Turnover
Os especialistas afirmam que os fatores ambientais, oportunidades e
responsabilidade familiar são considerados positivos, mas direcionam atenção especial
as oportunidades. Com o mercado aquecido, e diferentes vagas em aberto, com
inúmeras possibilidades de benefícios, os empregados avaliam aquela oportunidade que
será mais rentável e acaba optando em sair da organização atual.
A comunicação é evidenciada ao analisar turnover. Esse quesito é discutido
pelas organizações como crucial no processo de desenvolvimento do colaborador, mas
dificilmente é colocado em prática uma metodologia eficaz de comunicação, tanto
formal quanto específica. Price sugere que ao aperfeiçoar os canais de comunicação e
estabelecer feedbacks diretos e frequentes, o resultado é observado na rotatividade dos
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O fator considerado negativo, num âmbito geral, é a centralização, ou o modelo
de gestão adotado pela organização. As variáveis estruturais, tais como distribuição de
tarefas, punições ou reconhecimento, impactam a satisfação do empregado, o que pode
gerar intenção de sair e consequente rotatividade.
Price (1977) cita, com relevância, as variáveis ambientais, como a oportunidade,
e as individuais, como a satisfação. O autor revela que mesmo existindo oportunidades,
é necessário existir a intenção de sair, o que é provocada pela motivação e satisfação do
individuo perante o cargo e expectativas desenvolvidas dentro da organização. Quando
existem esse sentimento, todos os aspectos são analisados pelo indivíduo, que pode ou
não decidir em desligar-se. O comportamento citado está diretamente relacionado ao
nível de satisfação do empregado, aliado as expectativas que o cargo proporciona e as
alternativas existentes.
Durante o estudo, o autor ressaltou a hipótese de que a insatisfação do
colaborador frente a organização, apenas se concretiza em rotatividade quando as
oportunidades são representativas e o impacto na vida terá grande relevância.
No cálculo do turnover, é considerado o número de entradas e saídas em um
determinado período, bem como o efetivo da organização. Normalmente as
organizações brasileiras realizam o cálculo mensalmente ou anualmente. É natural, e
saudável, que ocorra alguma movimentação nas organizações.
Chiavenato (1989) sugere que se a empresa tem um índice de rotatividade de
pessoal de 3%, significa que ela pode contar com 97% de sua mão de obra. Para poder
contar com 100% seria necessária provisão de um excedente de 3% de pessoal para
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Quando se trata de medir o índice para o efeito de planejamento de Recursos
Humanos - RH, existem diferentes equações, e que aos serem escolhidas, deve-se levar
em consideração o conteúdo a ser analisado (Mobley, 1992).
Chiavenato (1989) sugere o cálculo levando em consideração a média de
contratados e demitidos, de acordo com a seguinte fórmula:
Índice de Rotatividade de Pessoal = {[(A + D) / 2] x 100} / EM
Sendo:
A = admissões de pessoal dentro de certo período (entradas).
D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado (saídas).
EM = efetivo médio dentro do período considerado.
O autor sugere essa fórmula levando em consideração todos os desligamentos
(voluntários e involuntários), bem como as entradas de novos colaboradores. O mesmo
aponta que quando houver contratações para ampliação da organização, ou seja, um
aumento de quadro, esse número não deve ser considerado para o cálculo, e o mesmo
quando houver extinção de uma determinada área, e por esse motivo acontecerem
desligamentos, essa baixa também não será levada em consideração. O cálculo
contempla as saídas e as entradas para fins de substituição.
Outra fórmula indicada, que segundo Lemos (2010) é apontada por diferentes
autores como Mobley (1992); Marras (2000); Milkovich e Boudreau (2000), e se baseia
apenas no número total de desligamentos, e pode ser nomeada de diferentes maneiras,
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TT = D / EM x 100
Sendo:
TT = índice de rotatividade total ou taxa de turnover
D = desligamentos de pessoal
EM = efetivo médio de empregados no período considerado
Esse modelo utiliza apenas o número de baixas, com a finalidade de perceber
apenas as saídas (voluntárias ou involuntárias), independente da situação, até mesmo se
no período acontecer extinção de área.
Mobley (1992) sugere analisar o índice, não considerando as causas dos
desligamentos, mas sim separar por categorias, como desligamento voluntário,
involuntário, por justa causa entre outros.
Método
Material
Existe um percentil adequado de turnover para instituições de ensino superior?
Para realizar esse levantamento, o trabalho apresentado baseou-se em pesquisa
documental do tipo exploratória, que segundo Gil (2008), é utilizada quando o objetivo
é conhecer e entender os dados levantados e a partir deles sugerir ações que irão
impactar positivamente no desenvolvimento organizacional.
O principal objetivo é levantar o índice geral de rotatividade em uma
organização de ensino superior privada, e comparar ao índice geral sugerido por
Chiavenato (1989), de 3%, analisar o cenário e identificar as características
organizacionais diante do movimento de saída de seus colaboradores, se baseando no
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Os desligamentos foram divididos em voluntários (quando são solicitados pelo
colaborador) e involuntários (quando os pedidos de desligamento partem da empresa).
Utilizou-se dos dados quantitativos disponibilizados pelo Departamento de
Pessoal, para buscarmos os índices gerais e comparar docentes e administrativos,
durante o período de doze meses.
Para o tratamento dos dados qualitativos, foram consideradas as entrevistas de
desligamento (ANEXO 1) desenvolvidas pela equipe da área de Gestão de Pessoas,
realizadas apenas com os colaboradores administrativos desligados da Instituição.
Os dados qualitativos, levantados apenas com os colaboradores
administrativos, levantaram os seguintes determinantes: comunicação, centralização,
integração, comunicação e, principalmente, a satisfação como indicador de intenção de
turnover.
A entrevista é dividida em informações quantitativas e qualitativas, baseada na
percepção do entrevistado. Investigam-se pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos
na organização, a satisfação, o relacionamento interpessoal e a categoria do
desligamento, seguindo os determinantes do modelo de Price (Price,1977; Menezes &
Bastos, 2010; Dessem & Paz, 2010).
Análise dos dados
Analisou-se os documentos referentes aos períodos mensais de 2008 a 2013. A
partir das informações foi possível identificar uma média anual de 1,97% de
rotatividade entre docentes e administrativos. Como não houve oscilação do dado
numérico no decorrer do período citado, decidiu-se investigar o ano de 2013, dividindo
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O modelo de fórmula utilizado foi o proposto por Mobley (1992), levando em
consideração o número de desligados apenas:
TT = D / EM x 100
Sendo:
TT = índice de rotatividade total ou taxa de turnover
D = desligamentos de pessoal
EM = efetivo médio de empregados no período considerado
Na figura 1, observamos o percentual de desligamentos durante o ano de 2013,
analisando administrativos e docentes. No mês de janeiro, as saídas não atingem 2% no
geral, permeando 0,5% dos docentes e 1,67% dos administrativos. Em fevereiro, o
índice dos docentes representa 2,99%, e 2,22% dos administrativos. No período de
julho, indica-se 3,74% de rotatividade docente, 3,33% administrativos e 3,51% o índice
geral.
Figura 1 - Indíce de turnover 2013
A partir desses dados, é possível afirmar que nos períodos de início de semestre
a rotatividade se eleva especialmente no grupo de trabalhadores docentes da
0,00% 2,00% 4,00% 6,00%
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Universidade estudada. De acordo com dados do Departamento de Pessoal da
Instituição, durante o ano letivo, os desligamentos por parte dos docentes são
voluntários, mas não foramrealizadasentrevistas de desligamento com esse grupo para o
levantamento estatístico.
Em dezembro, ocorre uma evasão maior dos colaboradores administrativos,
apontando um índice de 2,78% de turnover geral.
Para analisar os dados de desligamentos do grupo de colaboradores
administrativos, utilizou-se a Entrevista de Desligamento. Durante o período, houve 163
desligamentos, entre voluntários e involuntários. Desses, foram ouvidos 100
ex-trabalhadores e a partir desse instrumento, pode-se levantar alguns dados em relação ao
turnover, divididos por categoria.
Figura 2 – Categoria de Desligamento
34%
66%
Involuntário
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Na figura 2, representa o número total de desligamentos voluntários e
involuntários dos colaboradores administrativos no período, apontando 68% para
desligamentos voluntários.
Na entrevista de desligamento, observou-se informações relacionadas a
satisfação do trabalhador em relação aos feedbacks recebidos, a educação corporativa,
estímulo para o desenvolvimento de novos projetos, convênios, vantagens, perspectiva
de crescimento, clareza sobre os valores da instituição, interação entre os colegas da
área e de outras áreas, clareza das atividades pertinentes a ocupação, atuação de acordo
com os valores, satisfação salarial e se indicaria um conhecido ao trabalho.
Dentre os dados levantados durante o período, e ouvindo a queixa dos
trabalhos, um dos principais motivos que levaram ao desligamento voluntário, foi a
insatisfação salarial, representada na figura 3.
Figura 3 – Índice de Satisfação com a remuneração 14%
10%
29% 28%
19%
(0) Sem
resposta Insa6sfatório (1) (2) Regular (3) Bom (4) Ó6mo 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
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Observa-se que 47% dos entrevistados demonstraram satisfação com a
remuneração, considerado “Ótimo” ou "Bom" o valor pago pelo seu trabalho. Já 39%
dos entrevistados, consideraram a remuneração entre regular e insatisfatório e 14%
optaram em não se manifestar.
Outro item relevante a ser observado está relacionado a “Clareza das atividades
pertinentes a ocupação”, indicado na figura 4, que de acordo com o modelo de Price
(1977; Menezes & Bastos, 2010; Dessem & Paz, 2010), é um indicador que revela a
insatisfação e desejo de sair.
Figura 4 – Índice Clareza das atividades pertinentes a sua ocupação
Dos entrevistados, 75% disseram estar satisfeitos em relação a clareza de suas
atividades, avaliaram como "Bom" ou "Ótimo" o entendimento do que seria necessário
para desenvolver de maneira adequada suas atribuições.
12%
6% 7%
32%
43%
(0) Sem resposta
(1) Insatisfatório
(2) Regular (3) Bom (4) Ótimo 0%
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Considerações finais
Observando os dados levantados, identificou-se que a evasão dos
colaboradores, 68% são voluntárias, ou seja, solicitado pelo colaborador. A partir do
modelo sugerido no método e dos dados levantados, os desligamentos voluntários
refletem a intenção de sair e um possível planejamento para esse movimento.
Nas entrevistas de desligamento, os colaboradores que estavam se desligando,
informaram o desejo por melhoria salarial e benefícios, bem como a perspectiva de um
programa de cargos e salários, caracterizados por fatores externos, como a
oportunidade.
Entre os docentes, o motivador mais frequente é a aprovação em concursos
públicos. Nesses casos, a decisão se deve à estabilidade que o concurso proporciona,
mesmo que por vezes os rendimentos caiam no início, em longo prazo é mais
satisfatório, já que não correm o risco de um desligamento involuntário.
Os dados apontam para movimentações elevadas nos meses de fevereiro, julho
e dezembro. Períodos que são marcados por início e término de semestre. No caso dos
docentes, esses períodos são marcados por encerramento de matérias, formaturas,
mudança de grades, o que implica em instabilidade de permanência, especialmente no
mês de dezembro.
Comumente nesse período, surgem conversas paralelas sobre a existência de
listas de corte, gerando uma ansiedade generalizada. Nesse caso, é prudente a gestão
organizacional atuar com cautela, para não fomentar o sentimento de luto, que é gerado
pela perda do emprego, e se caso houver desligamentos, conduzir de maneira clara e
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Indica-se uma movimentação maior entre os colaboradores administrativos,
comparado aos docentes, durante todos os meses. Isso se dá devido as ofertas de
trabalho no mercado externo em períodos aquecidos da economia, ou mesmo em
momentos de crise, como o vivenciado atualmente, pela oferta de maiores remunerações
e benefícios, enquanto as oportunidades docentes, aparecem apenas em períodos
sazonais, de início de semestre, refletindo nos meses de Fevereiro, Dezembro e Janeiro.
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ANEXO A
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Esta entrevista tem o objetivo de identificar informações que podem auxiliar a Instituição na melhoria de aspectos organizacionais. É importante ressaltar que as informações são confidenciais.
Desde já agradecemos a sua participação!
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome do colaborador: Cargo:
Gestor imediato:
Área:
Instituição:
Data da entrevista de desligamento: Data de admissão:
MOTIVO DO DESLIGAMENTO
_______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________
Como avalia as seguintes práticas 4 3 2 1
1. Educação corporativa(treinamentos, palestras, integração)
2. Ações de Endomarketing (Dia das mães, Dia dos Pais, Celebração de Páscoa, Campanha Vida Saudável...)
3. Remuneração
4. Convênio e Vantagens (Biblioteca, Academia, Clínicas, Restaurante, Cartão Institucional + vantagens, CEI, Estacionamento, Uniforme, Incentivo a Educação Formal ...)
5. Clareza sobre os rumos da instituição (ciência dos objetivos da Instituição)
Para a pontuação dos itens abaixo, considere os seguintes critérios:
4 = Muito bom
3 = Bom
2 = Regular
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6. Valorização do colaborador e respeito a suas opiniões
7. Clareza das atividades pertinentes a sua ocupação (sabia o que deveria
executar)
8. Estímulo a colaboração no desenvolvimento de novos projetos (levantar se o ex-colaborador era estimulado)
9. Acompanhamento do trabalho executado e feedback sobre desempenho
10. Atuação da área dentro dos valores da Instituição
11. Perspectivas de crescimento
12. Interação entre os colegas da área
13. Interação da área com as demais equipes
Se você está indo para outra empresa, quais aspectos te motivaram?
___________________________________________________________________________________
Aspectos positivos da instituição:
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
Oportunidades de melhorias para a instituição:
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
Você indicaria a instituição para algum amigo (trabalhar e estudar?):
___________________________________________________________________________________
___________
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
Submissão: 18/03/2016
Última revisão: 15/05/2016 Aceite final: 20/06/2016