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Índice de Turnover em uma instituição de nível superior privada

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Revista Sul Americana de Psicologia, v4, n1, Jan/Jul, 2016 120

ÍNDICE DE

ÍNDICE DE

TURNOVER

TURNOVER

EM UMA INSTITUIÇÃO DE

EM UMA INSTITUIÇÃO DE

NÍVEL SUPERIOR PRIVADA

NÍVEL SUPERIOR PRIVADA

11

Turnover indices in a private undergraduate school

Índice de Turnover en una institución de nivel superior privada

Ana Carolina Perroni – Universidade Católica Dom Bosco Eduardo Pinheiro de Souza – Matra&Master

Endereço para contato Ana Carolina Perroni: Av. Tamandaré, 6000 – Jardim Seminário. CEP 79117-900 – Campo Grande – MS - Brasil.

Fone 55 67 3312-3323 Fax 55 67 3312-3301 E-mail: anacarolinaperroni@gmail.com

Ana Carolina Perroni

Psicóloga formada pela UCDB, especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho pela UCDB, especialista em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos, Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho pelo Conselho Federal de Psicologia, Mestranda em Psicologia pela UCDB, mais de 10 anos de experiência em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Atualmente Coordenadora de Desenvolvimento Humano e Institucional da UCDB.

Eduardo Pinheiro de Souza

Mestre em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (2008). Possui graduação em Engenharia Química pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1997) e especialização em administração financeira pelo MBA Finanças do Ibmec São Paulo. Tem experiência nas áreas de Gestão Estratégica de Negócios, Gestão de Competências e Carreira, Consultoria de Recursos Humanos, Serviços de Educação Superior, Controladoria e Logística. : Atualmente Diretor Administrativo e de Negócios do Grupo Matra&Master (MS).

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Resumo

O Turnover é recorrente entre as organizações e existe um esforço em buscar soluções para lidar com esse indicador e propor estratégias que contribuam com o processo organizacional. Há diferentes modelos de análise desse índice, considerando características dos desligamentos, separadas por categorias, voluntário e involuntário. Nos dados analisados nesta pesquisa, identificou-se maior incidência de desligamento voluntário. Considerou que os motivos para o desligamento são anteriores ao mesmo, tais como questões pessoais e/ou ambientais. Os autores sugerem que há uma necessidade de rodízio, saudável para a organização. Quando índice é elevado, o impacto pode ser negativo ao desenvolvimento organizacional. Quando o índice é baixo, pode representar estagnação e haverá prejuízo igualmente.

Palavras chaves: Psicologia Organizacional, Gestão de Pessoas, Rotatividade, Desligamento Voluntário, Desligamento Involuntário.

Abstract

Employee turnover is common among organizations and there is an effort to find solutions to deal with this indicator and to propose strategies that contribute to the organizational process. There are different models of analysis of these indices, considering characteristics of resignation, sorted by categories, such as voluntary and involuntary. At the data analyzed by this study, we identified a higher incidence of voluntary dismissal. We considered that the reasons for the resignation are prior, such as personal and/or environmental issues. Other authors suggest that there is a needy for rotation, wich is healthy for the organization. When these indices are high, the impact may be negative for organizational development. When these indices are low, may represent stagnation and there will be damage also.

Key words: Organizational Psychology, Personnel Management, Employee Turnover, Resignation, Demission.

Resumen

El Turnover es recurrente entre las organizaciones y existe un esfuerzo para buscar soluciones y proponer estrategias que contribuyan positivamente al proceso organizacional. Hay diferentes modelos de análisis de ese índice, considerando las características de la movilidad, separadas por categorias, voluntaria e involuntaria. En los datos analizados en este trabajo, se identificó uma mayor incidencia de salida voluntaria de la organización. Consideró que los motivos para la salida son anteriores a la misma, tales como cuestiones personales y/o ambientales. Los autores sugieren que es necesario que haya una rotación, es saludable para la organización. Cuando el índice es elevado, el impacto puede ser negativo para el desarrollo organizacional. Cuando el índice es bajo, puede representar estancamiento y habrá perjuicio igualmente.

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Introdução

O presente trabalho tem por objetivo apresentar os índices de Turnover em uma

instituição de ensino superior privada e analisá-los no período de 12 meses, bem como

avaliar os principais motivos de desligamento. Esse indicador apresenta o nível de

rotatividade de colaboradores numa organização e aponta importantes características do

modelo de gestão adotada, bem como auxilia no desenho de uma estratégia de atração e

retenção de talentos.

O estudo foi baseado em análise documental fornecido pela instituição a ser

estudada e posteriormente comparado à média nacional, para assim obter um dado

fidedigno. Os números analisados apontaram o turnover docente e administrativo, e

posteriormente comparados ao índice geral. Os dados demonstram o panorama geral da

Instituição através de gráficos e percentil, o que possibilita a visualização geral do

cenário atual, e a partir disso, propor ações que contribuam com o desenvolvimento

organizacional.

O índice de turnover, ou rotatividade, é a relação entre entradas e saídas de

colaboradores, voluntariamente ou não. Mobley (1992, p. 30) define turnover como “a

suspensão de membro de uma organização por parte de um indivíduo que recebia

compensação monetária desta”. Suspensão, nesse caso, significa que o indivíduo deixou

de perceber salário da organização para a qual prestava serviço, seja por desligamento

voluntário ou involuntário (nos casos de falecimento).

O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) conceitua rotatividade

como a razão do mínimo entre as admissões e desligamentos no mês de referência da

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anterior, multiplicado por 100. Representa, portanto, a percentagem do número de

trabalhadores substituídos por outros no total de trabalhadores.

Para Chiavenato (2009) a alta rotatividade implica em custos para a organização,

por outro lado, o índice extremamente baixo pode indicar estagnação e involução. As

organizações precisam se preocupar com esse índice, pois numa situação de estagnação,

a empresa deixa de perceber as novidades de mercado e não agrega novos

conhecimentos a organização. Por outro lado, com um elevado índice, os custos

aumentam e podem ser divididos da seguinte maneira: recrutamento (requisição de

empregado, divulgação, hora técnica dos recrutadores), seleção (entrevistas, testes,

provas, exames médicos), treinamento (integração, adaptação, orientação) e

desligamento (custas trabalhistas e custo do cargo vago até a reposição).

As causas possíveis do aumento do índice podem ser internas ou externas. As

causas internas estão relacionadas com seleção mal procedida, insatisfação salarial,

inadequação com o modelo gerencial, ausência de pacote de benefícios, dentre outras

possibilidades. As causas externas estão relacionadas com a oscilação de emprego e

desemprego e a agressividade das organizações em encontrar profissionais brilhantes

que atendam seu nicho de mercado.

Pode-se dizer ainda que a rotatividade é voluntária, quando a solicitação parte do

colaborador, ou involuntária, quando é demandado pelo contratante. Existem ainda

outras possibilidades que fogem do controle de contratados e contratantes, como por

exemplo, óbito, aposentadoria e longos afastamentos por doença (Lemos, 2010).

No ano de 2012, de acordo com pesquisa desenvolvida pelo IBGE (Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística), o MTE (Ministério do Trabalho e Emprego)

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MTE, afirmam que quando aumenta o índice de desemprego, automaticamente, reduz a

rotatividade, exatamente por representar redução das oportunidades de trabalho.

A administração do indicador rotatividade é um grande desafio para a área de

Gestão de Pessoas, já que gerir talento humano é imprescindível para o sucesso da

organização (Silva, 2012).

Ao analisar um indíce de turnover é necessário levar em conta as perspectivas

gerenciais e as de pesquisa, identificar um modelo conceitual para: interpretar as

descobertas feitas, apresentar estratégias para direcionar o trabalho, atentar-se aos

múltiplos determinantes e orientar no diagnóstico e tratamento do fenômeno (Mobley,

1992).

Os recrutadores buscam no mercado de trabalho, pessoas capacitadas e prontas

para ocupar um posto, sem que seja necessário desenvolver habilidades (Zanelli,

Borges-Andrade & Bastos, 2004). A área de Gestão de Pessoas, quando atuante e

estratégica, investe para que o colaborador selecionado e contratado possa se adaptar a

organização através de integração e treinamentos constantes com intuito de moldar aos

parâmetros organizacionais.

O mundo do mercado de trabalho atual, e as organizações preocupam-se em

desenvolver-se e crescer, buscando destaque dentre as demais. Diante dessa

agressividade, observa-se a busca por profissionais competentes e comprometidos, que

irão agregar valor a empresa. A perda de tais profissionais compromete o objetivo de

cumprimento das metas propostas, podendo, ainda, embaraçar resultados já alcançados

(Macarenco, 2006; Menezes & Bastos, 2010).

Ao entender as causas que alavacam, ou minizam, o indíce de turnover, é

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Utilizou-se o modelo de Price (1977), que define como principais fatores

determinantes do índice de turnover os níveis salariais, integração, comunicação

instrumental, comunicação formal, são itens considerados positivos, e centralização,

com negativo.

Modelo de Price dos determinantes do Turnover

Os especialistas afirmam que os fatores ambientais, oportunidades e

responsabilidade familiar são considerados positivos, mas direcionam atenção especial

as oportunidades. Com o mercado aquecido, e diferentes vagas em aberto, com

inúmeras possibilidades de benefícios, os empregados avaliam aquela oportunidade que

será mais rentável e acaba optando em sair da organização atual.

A comunicação é evidenciada ao analisar turnover. Esse quesito é discutido

pelas organizações como crucial no processo de desenvolvimento do colaborador, mas

dificilmente é colocado em prática uma metodologia eficaz de comunicação, tanto

formal quanto específica. Price sugere que ao aperfeiçoar os canais de comunicação e

estabelecer feedbacks diretos e frequentes, o resultado é observado na rotatividade dos

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O fator considerado negativo, num âmbito geral, é a centralização, ou o modelo

de gestão adotado pela organização. As variáveis estruturais, tais como distribuição de

tarefas, punições ou reconhecimento, impactam a satisfação do empregado, o que pode

gerar intenção de sair e consequente rotatividade.

Price (1977) cita, com relevância, as variáveis ambientais, como a oportunidade,

e as individuais, como a satisfação. O autor revela que mesmo existindo oportunidades,

é necessário existir a intenção de sair, o que é provocada pela motivação e satisfação do

individuo perante o cargo e expectativas desenvolvidas dentro da organização. Quando

existem esse sentimento, todos os aspectos são analisados pelo indivíduo, que pode ou

não decidir em desligar-se. O comportamento citado está diretamente relacionado ao

nível de satisfação do empregado, aliado as expectativas que o cargo proporciona e as

alternativas existentes.

Durante o estudo, o autor ressaltou a hipótese de que a insatisfação do

colaborador frente a organização, apenas se concretiza em rotatividade quando as

oportunidades são representativas e o impacto na vida terá grande relevância.

No cálculo do turnover, é considerado o número de entradas e saídas em um

determinado período, bem como o efetivo da organização. Normalmente as

organizações brasileiras realizam o cálculo mensalmente ou anualmente. É natural, e

saudável, que ocorra alguma movimentação nas organizações.

Chiavenato (1989) sugere que se a empresa tem um índice de rotatividade de

pessoal de 3%, significa que ela pode contar com 97% de sua mão de obra. Para poder

contar com 100% seria necessária provisão de um excedente de 3% de pessoal para

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Quando se trata de medir o índice para o efeito de planejamento de Recursos

Humanos - RH, existem diferentes equações, e que aos serem escolhidas, deve-se levar

em consideração o conteúdo a ser analisado (Mobley, 1992).

Chiavenato (1989) sugere o cálculo levando em consideração a média de

contratados e demitidos, de acordo com a seguinte fórmula:

Índice de Rotatividade de Pessoal = {[(A + D) / 2] x 100} / EM

Sendo:

A = admissões de pessoal dentro de certo período (entradas).

D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado (saídas).

EM = efetivo médio dentro do período considerado.

O autor sugere essa fórmula levando em consideração todos os desligamentos

(voluntários e involuntários), bem como as entradas de novos colaboradores. O mesmo

aponta que quando houver contratações para ampliação da organização, ou seja, um

aumento de quadro, esse número não deve ser considerado para o cálculo, e o mesmo

quando houver extinção de uma determinada área, e por esse motivo acontecerem

desligamentos, essa baixa também não será levada em consideração. O cálculo

contempla as saídas e as entradas para fins de substituição.

Outra fórmula indicada, que segundo Lemos (2010) é apontada por diferentes

autores como Mobley (1992); Marras (2000); Milkovich e Boudreau (2000), e se baseia

apenas no número total de desligamentos, e pode ser nomeada de diferentes maneiras,

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TT = D / EM x 100

Sendo:

TT = índice de rotatividade total ou taxa de turnover

D = desligamentos de pessoal

EM = efetivo médio de empregados no período considerado

Esse modelo utiliza apenas o número de baixas, com a finalidade de perceber

apenas as saídas (voluntárias ou involuntárias), independente da situação, até mesmo se

no período acontecer extinção de área.

Mobley (1992) sugere analisar o índice, não considerando as causas dos

desligamentos, mas sim separar por categorias, como desligamento voluntário,

involuntário, por justa causa entre outros.

Método

Material

Existe um percentil adequado de turnover para instituições de ensino superior?

Para realizar esse levantamento, o trabalho apresentado baseou-se em pesquisa

documental do tipo exploratória, que segundo Gil (2008), é utilizada quando o objetivo

é conhecer e entender os dados levantados e a partir deles sugerir ações que irão

impactar positivamente no desenvolvimento organizacional.

O principal objetivo é levantar o índice geral de rotatividade em uma

organização de ensino superior privada, e comparar ao índice geral sugerido por

Chiavenato (1989), de 3%, analisar o cenário e identificar as características

organizacionais diante do movimento de saída de seus colaboradores, se baseando no

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Os desligamentos foram divididos em voluntários (quando são solicitados pelo

colaborador) e involuntários (quando os pedidos de desligamento partem da empresa).

Utilizou-se dos dados quantitativos disponibilizados pelo Departamento de

Pessoal, para buscarmos os índices gerais e comparar docentes e administrativos,

durante o período de doze meses.

Para o tratamento dos dados qualitativos, foram consideradas as entrevistas de

desligamento (ANEXO 1) desenvolvidas pela equipe da área de Gestão de Pessoas,

realizadas apenas com os colaboradores administrativos desligados da Instituição.

Os dados qualitativos, levantados apenas com os colaboradores

administrativos, levantaram os seguintes determinantes: comunicação, centralização,

integração, comunicação e, principalmente, a satisfação como indicador de intenção de

turnover.

A entrevista é dividida em informações quantitativas e qualitativas, baseada na

percepção do entrevistado. Investigam-se pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos

na organização, a satisfação, o relacionamento interpessoal e a categoria do

desligamento, seguindo os determinantes do modelo de Price (Price,1977; Menezes &

Bastos, 2010; Dessem & Paz, 2010).

Análise dos dados

Analisou-se os documentos referentes aos períodos mensais de 2008 a 2013. A

partir das informações foi possível identificar uma média anual de 1,97% de

rotatividade entre docentes e administrativos. Como não houve oscilação do dado

numérico no decorrer do período citado, decidiu-se investigar o ano de 2013, dividindo

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O modelo de fórmula utilizado foi o proposto por Mobley (1992), levando em

consideração o número de desligados apenas:

TT = D / EM x 100

Sendo:

TT = índice de rotatividade total ou taxa de turnover

D = desligamentos de pessoal

EM = efetivo médio de empregados no período considerado

Na figura 1, observamos o percentual de desligamentos durante o ano de 2013,

analisando administrativos e docentes. No mês de janeiro, as saídas não atingem 2% no

geral, permeando 0,5% dos docentes e 1,67% dos administrativos. Em fevereiro, o

índice dos docentes representa 2,99%, e 2,22% dos administrativos. No período de

julho, indica-se 3,74% de rotatividade docente, 3,33% administrativos e 3,51% o índice

geral.

Figura 1 - Indíce de turnover 2013

A partir desses dados, é possível afirmar que nos períodos de início de semestre

a rotatividade se eleva especialmente no grupo de trabalhadores docentes da

0,00% 2,00% 4,00% 6,00%

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Universidade estudada. De acordo com dados do Departamento de Pessoal da

Instituição, durante o ano letivo, os desligamentos por parte dos docentes são

voluntários, mas não foramrealizadasentrevistas de desligamento com esse grupo para o

levantamento estatístico.

Em dezembro, ocorre uma evasão maior dos colaboradores administrativos,

apontando um índice de 2,78% de turnover geral.

Para analisar os dados de desligamentos do grupo de colaboradores

administrativos, utilizou-se a Entrevista de Desligamento. Durante o período, houve 163

desligamentos, entre voluntários e involuntários. Desses, foram ouvidos 100

ex-trabalhadores e a partir desse instrumento, pode-se levantar alguns dados em relação ao

turnover, divididos por categoria.

Figura 2 – Categoria de Desligamento

34%

66%

Involuntário

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Na figura 2, representa o número total de desligamentos voluntários e

involuntários dos colaboradores administrativos no período, apontando 68% para

desligamentos voluntários.

Na entrevista de desligamento, observou-se informações relacionadas a

satisfação do trabalhador em relação aos feedbacks recebidos, a educação corporativa,

estímulo para o desenvolvimento de novos projetos, convênios, vantagens, perspectiva

de crescimento, clareza sobre os valores da instituição, interação entre os colegas da

área e de outras áreas, clareza das atividades pertinentes a ocupação, atuação de acordo

com os valores, satisfação salarial e se indicaria um conhecido ao trabalho.

Dentre os dados levantados durante o período, e ouvindo a queixa dos

trabalhos, um dos principais motivos que levaram ao desligamento voluntário, foi a

insatisfação salarial, representada na figura 3.

Figura 3 – Índice de Satisfação com a remuneração 14%

10%

29% 28%

19%

(0) Sem

resposta Insa6sfatório (1) (2) Regular (3) Bom (4) Ó6mo 0%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

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Observa-se que 47% dos entrevistados demonstraram satisfação com a

remuneração, considerado “Ótimo” ou "Bom" o valor pago pelo seu trabalho. Já 39%

dos entrevistados, consideraram a remuneração entre regular e insatisfatório e 14%

optaram em não se manifestar.

Outro item relevante a ser observado está relacionado a “Clareza das atividades

pertinentes a ocupação”, indicado na figura 4, que de acordo com o modelo de Price

(1977; Menezes & Bastos, 2010; Dessem & Paz, 2010), é um indicador que revela a

insatisfação e desejo de sair.

Figura 4 – Índice Clareza das atividades pertinentes a sua ocupação

Dos entrevistados, 75% disseram estar satisfeitos em relação a clareza de suas

atividades, avaliaram como "Bom" ou "Ótimo" o entendimento do que seria necessário

para desenvolver de maneira adequada suas atribuições.

12%

6% 7%

32%

43%

(0) Sem resposta

(1) Insatisfatório

(2) Regular (3) Bom (4) Ótimo 0%

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Considerações finais

Observando os dados levantados, identificou-se que a evasão dos

colaboradores, 68% são voluntárias, ou seja, solicitado pelo colaborador. A partir do

modelo sugerido no método e dos dados levantados, os desligamentos voluntários

refletem a intenção de sair e um possível planejamento para esse movimento.

Nas entrevistas de desligamento, os colaboradores que estavam se desligando,

informaram o desejo por melhoria salarial e benefícios, bem como a perspectiva de um

programa de cargos e salários, caracterizados por fatores externos, como a

oportunidade.

Entre os docentes, o motivador mais frequente é a aprovação em concursos

públicos. Nesses casos, a decisão se deve à estabilidade que o concurso proporciona,

mesmo que por vezes os rendimentos caiam no início, em longo prazo é mais

satisfatório, já que não correm o risco de um desligamento involuntário.

Os dados apontam para movimentações elevadas nos meses de fevereiro, julho

e dezembro. Períodos que são marcados por início e término de semestre. No caso dos

docentes, esses períodos são marcados por encerramento de matérias, formaturas,

mudança de grades, o que implica em instabilidade de permanência, especialmente no

mês de dezembro.

Comumente nesse período, surgem conversas paralelas sobre a existência de

listas de corte, gerando uma ansiedade generalizada. Nesse caso, é prudente a gestão

organizacional atuar com cautela, para não fomentar o sentimento de luto, que é gerado

pela perda do emprego, e se caso houver desligamentos, conduzir de maneira clara e

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Indica-se uma movimentação maior entre os colaboradores administrativos,

comparado aos docentes, durante todos os meses. Isso se dá devido as ofertas de

trabalho no mercado externo em períodos aquecidos da economia, ou mesmo em

momentos de crise, como o vivenciado atualmente, pela oferta de maiores remunerações

e benefícios, enquanto as oportunidades docentes, aparecem apenas em períodos

sazonais, de início de semestre, refletindo nos meses de Fevereiro, Dezembro e Janeiro.

Referências

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ANEXO A

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

Esta entrevista tem o objetivo de identificar informações que podem auxiliar a Instituição na melhoria de aspectos organizacionais. É importante ressaltar que as informações são confidenciais.

Desde já agradecemos a sua participação!

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Nome do colaborador: Cargo:

Gestor imediato:

Área:

Instituição:

Data da entrevista de desligamento: Data de admissão:

MOTIVO DO DESLIGAMENTO

_______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

Como avalia as seguintes práticas 4 3 2 1

1. Educação corporativa(treinamentos, palestras, integração)

2. Ações de Endomarketing (Dia das mães, Dia dos Pais, Celebração de Páscoa, Campanha Vida Saudável...)

3. Remuneração

4. Convênio e Vantagens (Biblioteca, Academia, Clínicas, Restaurante, Cartão Institucional + vantagens, CEI, Estacionamento, Uniforme, Incentivo a Educação Formal ...)

5. Clareza sobre os rumos da instituição (ciência dos objetivos da Instituição)

Para a pontuação dos itens abaixo, considere os seguintes critérios:

4 = Muito bom

3 = Bom

2 = Regular

(20)

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6. Valorização do colaborador e respeito a suas opiniões

7. Clareza das atividades pertinentes a sua ocupação (sabia o que deveria

executar)

8. Estímulo a colaboração no desenvolvimento de novos projetos (levantar se o ex-colaborador era estimulado)

9. Acompanhamento do trabalho executado e feedback sobre desempenho

10. Atuação da área dentro dos valores da Instituição

11. Perspectivas de crescimento

12. Interação entre os colegas da área

13. Interação da área com as demais equipes

Se você está indo para outra empresa, quais aspectos te motivaram?

___________________________________________________________________________________

Aspectos positivos da instituição:

___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

Oportunidades de melhorias para a instituição:

___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

Você indicaria a instituição para algum amigo (trabalhar e estudar?):

___________________________________________________________________________________

___________

___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

Submissão: 18/03/2016

Última revisão: 15/05/2016 Aceite final: 20/06/2016

Referencias

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