Eguizábal Martina
DNI 37.351.213
Tel. (223) 5919915
[email protected]
Plan de Estudios 2008
Orientación de Recursos
Humanos
Director: Fariña María
Alejandra
Fecha de Entrega: 10 de Julio
de 2018
TRABAJO FINAL
DE GRADUACIÓN
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
Competencias profesionales necesarias o importantes
para un liderazgo efectivo según lideres máximos de
Eguizábal, Martina 1
TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN ... 0
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN ... 0
1. INTRODUCCIÓN ... 2
2. OBJETIVO ... 3
2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 3
3. IMPACTO ... 4
4. MARCO TEÓRICO ... 5
4.1. LÍDERES ... 5
4.2. DIRIGIR Y LIDERAR ... 7
4.3. LÍDER EFECTIVO ... 8
4.4. COMPETENCIAS PROFESIONALES ... 9
4.5. INTELIGENCIA EMOCIONAL ... 13
4.6. PYMES ... 15
4.7. LA EMPRESA FAMILIAR ... 16
5. INFORMACIÓN SOBRE AGRUPACIONES DE EMPRESARIOS LOCALES. ... 20
5.1.1. CAMARA EMPRESARIA TANDIL ... 20
5.1.2. ASOCIACION DE LA PEQUEÑA Y MEDIA EMPRESA DE TANDIL ... 20
6. TRABAJO DE CAMPO ... 21
7. RESULTADOS ... 22
7.1. DATOS EMPRESA ... 22
7.2. DATOS LÍDER ... 23
7.3. FORMACIÓN ACADÉMICA ... 26
7.4. COMPETENCIAS PROFESIONALES ... 28
7.5. FORMA DE ADQUISICIÓN ... 28
7.6. EMPRESA FAMILIAR ... 30
7.7. TRASCENDENCIA DEL MANAGEMENT. ... 30
7.8. FORMACIÓN DE LÍDER FUTURO ... 31
8. CONCLUSIONES ... 32
9. BIBLIOGRAFÍA ... 34
10. ANEXOS ... 36
10.1. ANEXO I TABLA DE CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES SEGÚN FACTURACIÓN Y SECTOR. ... 36
10.2. ANEXO II GRÁFICO COMPARATIVO DE LA PRODUCCIÓN DE LAS PYMES INDUSTRIALES, DESDE FEBRERO 2017 A FEBRERO 2018. ... 36
10.3. ANEXO III TABLA REFERENCIAL DE LA COMPOSICIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL PYME POR SUBGRUPOS 37 10.4. ANEXO IV ENCUESTA A LÍDERES ... 37
Eguizábal, Martina 2
1.
Introducción
El liderazgo y el rol del líder es un tema que afecta a cualquier grupo humano. Directa o indirectamente identificamos a uno o varios líderes y son los que toman cartas en el asunto ante diversas situaciones.
Principalmente el Trabajo final de Graduación estuvo abocado a estudiar a personas que actualmente ocupan o han ocupado puestos gerenciales de máximo nivel, en empresas pymes, dentro de la zona de incumbencia de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Surgen al respecto, una serie de inquietudes sobre las cuales se definen posteriormente los objetivos, tales como: ¿Cuáles son las competencias profesionales para hacer que ese líder sea exitoso? ¿Cómo han adquirido las competencias para ocupar puestos de mandos máximos?, ¿Qué opinión tienen los líderes, respecto a la posibilidad de adquirir o mejorar competencias profesionales para un liderazgo efectivo?
En esta oportunidad la propuesta fue recaudar información sobre aquellas personas que ocupan los mandos máximos en las pymes de la ciudad de Tandil, que están asociadas a la Cámara Empresaria de Tandil -CET- y la Asociación de la Pequeña y Mediana Empresa de Tandil – APYMET-.
El estudio se centró en relevar y analizar las opiniones de las personas que poseen experiencia en puestos de conducción de alto nivel, respecto a las competencias profesionales necesarias e importantes que hacen un liderazgo exitoso.
Pyme se denomina a aquella pequeña y mediana empresa que cumple con ciertos requisitos de cantidad de empleados y facturación anual, limitada según el sector. Es importante destacar que el 99% de las empresas de Argentina son Pymes. Manteniéndose los mismos porcentajes en las empresas de la localidad de Tandil.
La Cámara Empresaria de Tandil -CET- y la Asociación de la Pequeña y Mediana Empresa de Tandil – APYMET- son dos instituciones cuyo objetivo es acompañar a las empresas de la ciudad de Tandil en su crecimiento y gestión, ambas constituyen pilares en la ciudad apoyando empresas y creando espacios de capacitación y acompañamiento a los socios.
En lo que respecta a las competencias profesionales se listó una serie de ellas, en base a lo estudiado. También se considera de importancia la forma de adquisición, es decir si fueron por estudios de grado, si es por experiencia o surgen de lo actitudinal. En lo que respecta a estas últimas, serán los estudios sobre Inteligencia Emocional realizados por Daniel Goleman los que guiarán el análisis.
“Sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen inteligencia emocional.”1
1
Eguizábal, Martina 3
2.
Objetivo
El Trabajo Final de Graduación tiene por objetivo principal identificar las competencias profesionales reconocidas como necesarias o importantes para un liderazgo efectivo por aquellas personas que actualmente ocupan el nivel máximo gerencial de las pymes localizadas en la ciudad de Tandil asociadas a la Cámara Empresaria de Tandil -CET-y la Asociación de la Pequeña y Mediana Empresa de Tandil – APYMET-, con un número de empleados mayor a 15.
2.1.Objetivos específicos
Caracterizar las competencias profesionales identificadas como necesarias o importantes por los líderes.
Analizar la articulación entre la educación superior y el mercado laboral que comprende a las pymes. Así también la contribución de las universidades en la formación de las competencias profesionales de los líderes.
Relevar las competencias profesionales adquiridas por las personas que ocupan puestos de conducción de la empresa.
Identificar y analizar empresas familiares en la muestra determinada, a fin de estudiar el impacto de rasgos propios de este tipo de organizaciones, en las competencias profesionales de sus líderes.
Eguizábal, Martina 4
3.
Impacto
Potencial base para trabajo de investigación sobre el análisis del liderazgo en las empresas familiares.
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Centro :
1. Brindar información para un estudio de desarrollo de una Escuela de Negocios.
2. Brindar información que podría resultar de utilidad en futuros análisis de planes de estudio.
Cámara empresaria y APYMET:
Eguizábal, Martina 5
4.
Marco Teórico
Tal como se mencionó anteriormente, el foco central fue trabajar sobre aquellas competencias profesionales necesarias o importantes, para un liderazgo efectivo según líderes máximos de pymes de la ciudad de Tandil. Por tal motivo las principales temáticas abordadas fueron Liderazgo, Competencias profesionales y pymes.
En primer lugar nos explayamos sobre los líderes, ya que son sujeto de estudio. Necesitamos saber qué se entiende por líder y qué es lo que presentan los autores como cualidades esenciales para lograr un liderazgo efectivo.
Por otro lado, se trató de concluir una idea sobre el concepto de competencia profesional, cómo pueden clasificarse y la importancia del desarrollo de la inteligencia emocional (fundamentalmente expuesta por Goleman) como base de la diferenciación en la calidad de líder.
Retomando la clasificación de empresa y el campo territorial que fue determinado en el objetivo, se redactó una reseña de qué es una pyme, qué son las empresas familiares y cuál es el objetivo de las entidades que las agrupan en la ciudad de Tandil, es decir la Cámara Empresaria de Tandil y la Asociación de la Pequeña y Mediana Empresa de Tandil.
4.1.Líderes
Numerosos investigadores se han interesado por definir al líder, identificarlo y determinar qué es lo que lo hace distinguirse, sobresalir del grupo, lograr sus objetivos.
Algunos autores sostienen la necesidad de una condición innata para serlo, otros afirman que es una habilidad que se puede desarrollar como cualquier otra, con la mera práctica. Maxwell2 nos expone su postura “Aunque es cierto que algunas personas nacen con más dones naturales que los ayudarían a liderar un nivel más elevado, todo el mundo tiene el potencial de llegar a ser un líder. Y cualquiera que esté dispuesto a hacer el esfuerzo puede desarrollar y mejorar el liderazgo.”
Por otro lado Barrow3 define al liderazgo como un “proceso comportamental que intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad de que se consigan los objetivos determinados”. Aquí se empieza a mencionar la necesidad imperiosa de tener seguidores. “Si usted nunca ha hecho nada para desarrollarse como líder, puede comenzar hoy mismo. El liderazgo es influencia….eso es nada más y nada menos. Por eso mi proverbio favorito sobre liderazgo es: aquel que cree que lidera y no tiene a nadie que lo siga, solamente está dando un paseo. Sí definimos erróneamente Liderazgo como la capacidad de alcanzar una posición, en lugar de la capacidad de atraer seguidores, entonces buscaremos posiciones, rangos o títulos para llegar a ser líderes.”
2
Maxwell, J.C. (2018) Desarrolle el líder que está en usted 2.0. Nashville, Estados Unidos de América: Grupo Nelson
3
Eguizábal, Martina 6 Otro autor como Martínez Morales4 se centra en la definición de líder como aquella persona que debe tener “pautas individuales, deseables, centradas en las características personales. Los líderes tienden a ser más brillantes, tener mejor criterio, interactuar más y mejor, trabajar bajo presión, tomar decisiones adecuadas, tener el mando y control de la situación pero sobretodo sentirse seguro de sí mismos.” Este autor también expone la necesidad de tener seguidores para la realización comolíder. ”El líder dispone del poder obtenido por cualquier medio y lo utiliza para lograr su cometido de un grupo orgánico. El poder de un líder es la disposición de la gente a seguirlo con confianza en la misma dirección.”
Como se mencionó anteriormente la capacidad de liderar se puede adquirir y desarrollar a través de ciertas prácticas. “Si bien es cierto que algunas personas pueden tener estas cualidades de manera innata, también se ha demostrado que se pueden adquirir a través de un conjunto de prácticas como son: la observación, el aprendizaje y la experiencia.” 4
Así mismo Kotter5 define al liderazgo cómo la persona que debe “Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. Lograr un ‘Network’ cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.”
“Los grandes líderes son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad apelamos a nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es mucho más sencilla: los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.”6
Goleman6 destaca como principal capacidad la de encauzar emociones, de haber desarrollado la inteligencia emocional, más allá de las otras características de un líder. “Poco importa lo que hagan, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido”.
“El rasgo distintivo de los mejores líderes reside, en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones del entorno laboral, no sólo en cuestiones tan patentes como el rendimiento o saber conservar a los empleados más sobresalientes, sino también en variables tan intangibles como la motivación o el compromiso”6
Reforzando la importancia del manejo de las emociones Goleman6 hace foco en la capacidad de influir sobre la mente de los seguidores. “Los líderes emocionales operan
4 Martinez Morales, G. F. (2015) Ensayo académico. Ser para liderar. (Universidad Militar Nueva
Granada) Bogotá DC. 5
Kotter 6
Eguizábal, Martina 7 como una suerte de atraedores límbicos que ejercen una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. La facilidad con la que detectamos los estados emocionales del líder, dependen de la expresividad de su rostro, de su voz y su gestos, cuando mayor sea su capacidad para transmitir sus emociones más rápidamente se difundirán estás”.
“Un ejemplo claro de la importancia de manejar las emociones es cuando se presenta la situación de trabajar con un cascarrabias, por lo general la negatividad ahuyenta a los empleados y aquellos líderes optimistas y entusiastas suelen conservarlos por más tiempo.”7
Martínez Morales8 (2005) llegó a la conclusión de que hay cuatro elementos fundamentales para que los líderes se destaquen, estos son:
1. “LA IDIOSINCRASIA es la condición e inclinación natural que marca la forma de ser propia de cada individuo, por la cual se distingue de los demás.
2. EL TEMPERAMENTO es el estado fisiológico que define las actitudes, el cual es activado en principio, por estímulos apoyados como el vigor, los valores y el temple definidos por la decisión y la certidumbre.
3. LA PERSONALIDAD es la característica individual consciente que determina los comportamientos, es la esencia de cada persona, que muestra sus rasgos propios, sus particularidades.
4. EL CARACTER por su parte, es la índole distintiva, es el que marca las conductas, determinado por la energía, entereza y firmeza que a su vez se marcan en la disciplina, integridad y el rigor. “
La autora Mercé Sala Schonorkowski(2006) 9en su libro ‘El encanto de Hamelín’ nos recuerda otra cualidad importante de un buen líder. “Un buen líder debe reciclarse continuamente y para ello debe estar al día de las últimas propuestas teóricas.” Ella destaca como cualidad básica el aprender a dialogar y negociar.
En resumen, luego de haber expuesto las diferentes premisas sobre lo que es ser un líder, arribamos a la conclusión de que no hay una definición exacta, y así mismo todas están abiertas a la posibilidad de que cualquier persona pueda desarrollarse como líder. Coinciden en que es una habilidad a desarrollar a través de la práctica, el manejo de las emociones y el foco en las motivaciones de los seguidores.
4.2.Dirigir y Liderar
“Zalenick (1999)10 Argumentó que los directivos y los líderes son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más que el deseo: son excelente haciendo desaparecer conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios de
7
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2016). El líder resonante crea más: El poder de la inteligencia emocional. DEBOLS! LLO
8
Martinez Morales, G. F. (2015) Ensayo académico. Ser para liderar. (Universidad Militar Nueva Granada) Bogotá DC. 12
9
Schnorkowski, M.S (2006) El encanto de Hamelín. Las 5 leyes del liderazgo efectivo en la empresa. Barcelona . Editorial Alienta
Eguizábal, Martina 8 la organización se llevan a cabo. Por otra parte, los líderes adoptan actitudes personales y activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas potenciales que están a la vuelta de la esquina, esperando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su propia energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son estrechas, y en consecuencia, su entorno laboral es a menudo caótico.”
“Mientras el concepto de dirigir tiene las connotaciones de autoridad y poder, liderar no implica necesariamente, siendo en muchos casos, determinante la influencia. Ahora bien en muchas ocasiones, se le atribuye un poder personal más profundo que el poder formal inherente al cargo que ocupa. Esto surge, como consecuencia, de la integridad y coherencia reconocida y otorgada por los demás. Una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser directivo o mando, sin embargo difícilmente será un directivo eficaz si no es, al mismo tiempo, líder de su equipo y de las personas que gestiona.”10
4.3.Líder efectivo
Gil Rodriguez (2005) en palomo Vadillo (2013) afirma que “La relación entre rasgos y éxito como líder es escaza e inconsistentes; y si bien es cierto que se encontraron diferencias entre líderes y no líderes, los resultados solo indican qué tipo de persona es más probable que ocupe una posición de liderazgo y el que una vez alcanzada esa posición, esa persona actúe de la forma en que lo hace, pero no permite conocer qué tipo de persona actuará eficazmente como líder.” 10
Para Alves (2000)11 un liderazgo eficaz es aquel que crea y desarrolla un clima en el que todos puedan expresar sus potencialidades y maximizar sus rendimientos.
“El verdadero secreto de los entrenadores con éxito, reside en que- en relación con su conocimiento y el saber estar con los atletas y los dirigentes deportivos- serán capaces de generar en unos y otros la motivación propia de quién se siente participe y contribuye de modo efectivo al Progreso colectivo. Ellos son entrenadores/gestores, que poseen comportamientos sistemáticos de observación, planificación, registro y control de resultados, definición y corrección de distintas estrategias de intervención, movilización de los intereses y colectivos, teniendo siempre a la vista a los objetivos globales y parciales designados.”11
Para ser un líder efectivo es bueno conocer las motivaciones y objetivos de los individuos que forman el grupo. “Las personas tienden a seguir a quién mejor le ofrece medios para la satisfacción de sus deseos y atención a sus necesidades, por lo que el liderazgo y la motivación están tan estrechos. Si se entiende cuál es la motivación primaria del grupo, se entenderá mejor que desean las personas y la profunda razón de sus acciones.”12
11
Alves, J. (2000, marzo 31) Liderazgo y Clima organizacional. Revista de Psicologia del deporte (vol 9,num 1-2) 123:133 126
12 Martinez Morales, G. F. (2015) Ensayo académico. Ser para liderar. (Universidad Militar Nueva
Eguizábal, Martina 9 Sumado al desarrollo de Inteligencia emocional y manejo de las emociones Gibb (1969) y Robbins (1979) agregan las siguientes cualidades, como habituales en los líderes. “Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades que habitualmente se dan entre las lides de distintos grupos, estas son: buen nivel de inteligencia, extroversión alta, seguridad en sí mismo, ajuste y buena empatía. Así mismo, otros autores, señalan que rasgos como inteligencia, extroversión, seguridad en sí mismo y empatía tienden a estar relacionados con el logro y el mantenimiento de la posición de líder.” 13
4.4.Competencias Profesionales
“Las distintas acepciones del término competencia, ya sea en el contexto emocional o profesional, se halla vinculada con la formación, a la capacitación en conocimientos, actitudes, habilidades, del saber hacer de una persona como consecuencia de su preparación adquirida. Las competencias se definen en primera instancia y de forma general como la habilidad de encontrar solución a las exigencias o llevar a cabo tareas con éxito, y considerando las dimensiones tanto cognitivas como no cognitivas. Otra definición aceptada y más específica es la que considera a la competencia como el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes necesarias para realizar actividades diversas con un cierto nivel de calidad y eficacia.”14
Ducci (1997) en Ruiz de Vargas(2005) define que “La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través de la instrucción sino también y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.”15
Según las anteriores definiciones vemos la coincidencia de un conjunto de facultades humanas para accionar sobre un hecho o situación determinada pero no la uniformidad de una cualidad única para el logro efectivo. Por eso los autores concluyen que “no existe un consenso sobre lo que significa este concepto en las distintas aceptaciones, se hace referencia a un saber, saber hacer y saber ser en un contexto determinado”.15
Ruiz de Vargas et al. (2005) hacen referencia a que “El termino se acuño primero en los países industrializados a partir de la necesidad de formar personas para responder a los cambios tecnológicos organizacionales y en general a la demanda de un nuevo mercado laboral, a su vez en los países en desarrollo su aplicación ha estado asociada al mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un mayor equilibrio entre las necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general”.15
13 Palomo Vadillo, M.T (2013) Liderazgo y motivación en equipos de trabajo. Madrid, España: Business&MarketingSchool 25
14
Iglesias Cortizas, M.J. (2009) Revista de Investigación Educativa, 2009, Vol. 27, n.º 2, págs. 451-467 15 Ruiz de Vargas, M; Jaraba Barrios, B.; Romero Santiago, L. (Diciembre, 2005) Competencias laborales
Eguizábal, Martina 10 Frente a la gran variedad de competencias que una persona pueda tener, podemos diferencias distintas categorías o grupos. Esto no implica que sea estricto o excluyente, la utilización de alguna de ellas en distintos ámbitos. Por ejemplo, competencias “genéricas” frente a aquellas “específicas”. Es decir aquellas aplicables y utilizables en cualquier ámbito de la vida, y aquellas más técnicas relacionadas a su puesto de trabajo, para abordar distintas decisiones, situaciones o problemas propios de su labor. Las categorías son compatibles y combinables en situaciones comunes, por ejemplo cuando un operario debe explicar cierta tarea, necesita de sus competencias específicas pero también de aquellas genéricas para poder expresar con efectividad aquello que hay que realizar y que sus compañeros puedan comprenderlo.
16
“Como dice Sun Tzu en el libro el arte de la guerra: “El liderazgo es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina, cuando tiene las cinco juntas entonces uno puede ser un líder”. El simple hecho de tener un cargo de poder, no necesariamente convierte al individuo en líder.” 17
“Según el pedagogo alemán Bunk, el concepto de competencia procede del campo de la organización y se refiere tanto a la regulación de las atribuciones en el seno de las organizaciones, como a la facultad de toma de decisiones que tienen los diferentes titulares de los órganos de las empresas. Entiende, en esa dirección, que el enfoque orientado a la competencia es un “cambio paradigmático”, un “paso cualitativo” que supera, en los objetivos de la formación profesional, al concepto de cualificación; vigente desde la aparición, a principios de siglo, de los oficios industriales. (…) Cada uno de esos enfoques va ampliando el ámbito de aplicación de la formación, de manera que puede decirse que:
1) Las Capacidades profesionales son “el conjunto de conocimientos, destrezas y aptitudes, cuya finalidad es la realización de actividades definidas y vinculadas a una determinada profesión”;
2) Las cualificaciones profesionales, “además, abarcan la flexibilidad y la autonomía, extendiéndose así a una base profesional más amplia” y avanzando “de la especialización a la no especialización, de la dependencia a la autonomía”; y
3) Las competencias profesionales, se definen como la “capacitación real para resolver determinados problemas”, contando además de los conocimientos, destrezas y aptitudes, o la flexibilidad y autonomía, con las competencias “humanas y sociopolíticas”, que “amplían el radio de acción a la participación en el entorno profesional, así como a la organización del trabajo y a las actividades de planificación”. Se avanza, en definitiva, de “la organización ajena a la propia organización”18
16 Iglesias Cortizas, M.J. (2009) Revista de Investigación Educativa, 2009, Vol. 27, n.º 2, págs. 451-467 17
Martinez Morales, G. F. (2015) Ensayo académico. Ser para liderar. (Universidad Militar Nueva Granada) Bogotá DC
18 Guerrero Serón (1999) El enfoque de las competencias profesionales: una solución conflictiva a la
Eguizábal, Martina 11 “Las competencias son aleaciones de conocimientos (saber), aptitudes (saber hacer) y actitudes (querer hacer) que se solidifican en las personas, dotándolas de valores diferenciales frente a otras personas y que dependen del contexto profesional para tener una conducta (interacción con el entorno interno y externo de aplicación) exitosa”18
“Los elementos comunes y recurrentes a todas las definiciones incluidas, ligadas a los diferentes enfoques de las competencias profesionales, parecen resaltar dos rasgos en éstas: conocimiento práctico (know how o “saber-hacer”) y autonomía individual. Es decir, un elemento que entronca directamente con todo lo referente a la formación; y un segundo elemento que lo hace con el de la relación laboral y la negociación colectiva”.18
Según Gerrero Serón19 (1999) Las competencias profesionales pueden ser: A) “Básicas
Que son aquellas competencias comunes a todas las ocupaciones y que resultan imprescindibles para incorporarse al mercado de trabajo. Estas competencias son facilitadas por el sistema educativo en su formación básica, e incluyen, agrupadas por áreas, las siguientes:
—Lenguaje y comunicación: hablar, leer, escribir, escuchar, acceder a y usar la información
— Matemáticas: Calcular, medir, comprender los símbolos matemáticos. — Ciencia y tecnología: Comprender los conceptos científicos y tecnológicos, su impacto y sus destrezas
— Cultura y sociedad: comprender los contextos nacionales desde una perspectiva intercultural
— Subjetivas: analizar críticamente, tener creatividad, tomar decisiones, saber transferir las habilidades a nuevos contextos.
B) Técnico-profesionales
Son aquellas competencias específicas de una profesión, que vienen facilitadas por la formación profesional del nivel correspondiente. Se dividen, a su vez, en:
— Técnicas: expresan la capacidad o dominio experto (conocimientos, destrezas y aptitudes), según el nivel, del desempeño profesional.
— Metodológicas o competencias procedimentales, que incluyen las capacidades de: • reaccionar ante las dificultades
• hallar soluciones • aplicar procedimientos • resolver problemas • transferir experiencias
• adquirir destrezas y conocimientos, y • adaptarse a la situación
— Sociales, que son aquellas competencias que se ponen en práctica en las relaciones con el entorno humano del centro de trabajo o actividad ocupacional. Incluyen las siguientes capacidades de o para:
• colaborar con otros
19 Guerrero Serón (1999) El enfoque de las competencias profesionales: una solución conflictiva a la
Eguizábal, Martina 12 • comunicar con otros
• mostrar comportamiento dirigido al grupo • relacionarse con otros
• trabajar en equipo
— Participativas u organizacionales: Que son las competencias relativas a la organización del trabajo en la empresa, incluyendo capacidades tales como las de:
• organizar • decidir • integrar • innovar • iniciar y • participar
C) Transversales
Son aquellas competencias que, como su nombre indica, atraviesan las distintas ramas u ocupaciones de la producción y los servicios, según los diferentes niveles de realización profesional. Incluyen los conocimientos aplicados de Idiomas, Informática, y de Materias socioeconómicas, tales como el derecho, la economía, la sociología, o la psicología.
D) Claves
Son aquellas competencias profesionales que resultan esenciales para formar parte activa y efectivamente en las nuevas formas de organización del trabajo que resultan de los recientes y profundos cambios derivados de los avances tecnológicos y de los cambios en el comportamiento de los consumidores. Su orientación se dirige a la capacidad de aplicar de modo integrado habilidades y conocimiento en situaciones reales de trabajo. Como características definitorias podemos decir que son:
— Genéricas, es decir, se aplican al trabajo en general, más que a tareas específicas de profesiones concretas.
—Esenciales para la participación efectiva en el trabajo y en la formación continua.
— Marcan la diferencia en la adecuación al trabajo estable y de calidad.
— Representan las capacidades esenciales requeridas para desempeflar el trabajo con eficacia, y
— su contenido varía según los niveles esperados de rendimiento.”20
Otros autores no clasifican las competencias, sino que las listan centrándose en la base actitudinal: 21
1. Asertividad 2. Empatía
3. Habilidades de comunicación 4. Autocontrol
5. Confianza en los demás
20
Guerrero Serón (1999) El enfoque de las competencias profesionales: una solución conflictiva a la relación entre formación y empleo. Revista Complutense de Educación (vol. 10, n°1) 335:360
21
Eguizábal, Martina 13 6. Persistencia
7. Flexibilidad
8. Aprecio a los demás
9. Ayudar a los demás a desarrollarse 10. Ser persistentes y responsable
11. Procurar identificar los problemas en sus estados iniciales.
4.5.Inteligencia Emocional
Goleman22 define, brevemente, a la inteligencia emocional (IE) como la capacidad de entender y canalizar las emociones. Y hace referencia que el desarrollo de esta inteligencia es mejor predictor de éxito empresarial que las capacidades analíticas o técnicas que se tengan.
Este autor describe cinco componentes básicos de la IE, autoconciencia, autocontrol, motivación al logro, empatía y habilidades sociales.
Se refiere a la autoconciencia como la habilidad de conocerse a sí mismo, tener profundo entendimiento de las emociones, fortalezas y debilidades, necesidad e impulsos de uno mismo. Aquella persona que reconoce como le afectan los sentimientos, los valores y objetivos que tiene, se puede decir que tiene desarrollada la autoconciencia.
El autocontrol es el componente de la IE que nos permite canalizar los sentimientos de forma pacífica, eligiendo la forma y las palabras adecuadas creando climas de confianza y equidad.
Con respecto al tercer componente, la motivación al logro dice que “quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.”22
La empatía es la dimensión más fácil de reconocer, dice Goleman. La define como la capacidad de considerar los sentimientos de los otros. Y en el caso de los negocios, junto con otros factores, el componente básico para poder tomar decisiones inteligentes.
Por último, refiriéndose a las habilidades sociales, el autor dice que es uno de los componentes más difíciles, no solo es ser ‘amistoso’ sino serlo con un propósito: “conducir a las personas hacia la dirección que usted desee”. Podemos decir que es la habilidad para crear o encontrar un espacio común y construir simpatía.
“Asi mismo, mis análisis demostraron que la importancia del papel que tiene el inteligencia emocional se distingue y aumenta a medida que se llega a los niveles más altos de las empresas en los cuales eran insignificantes las diferencias en las destrezas técnicas . En otras palabras, cuanto más alto sea el rango de una persona con
22
Eguizábal, Martina 14 desempeño estrella, con mayor frecuencia en sus capacidades de inteligencia emocional surgían como la principal razón de su efectividad. Cuando compare los actores estrella con los actores promedio en sus posiciones de Liderazgo, casi el 90% de la diferencia en los perfiles se le atribuye a factores de inteligencia emocional y no habilidades cognoscitivas”.23
“Los individuos que son capaces de manejar sus emociones presentan menores emociones negativas y facilitan las positivas. Lo cual lo lleva a que puedan percibir, entender y regular no solo sus estados emocionales, sino apreciar, entender y tratar los sentimientos y emociones ajenas “ 24
“Estos resultados son favorables para la formación de líderes, en cuanto a nivel empresarial se han encontrado que la inteligencia emocional favorece el desarrollo del talento para las negociaciones. Facilita el control emocional, la automotivación, la empatía, las habilidades comunicativas y la calidad de las relaciones interpersonales, todo ello guarda estrecha relación con un mayor ajuste emocional”.24
23
Goleman, D. (1999). Que define a un líder. Dinero. Reproducido con la autorización de Management Harvard Business Review
24
Eguizábal, Martina 15
4.6.PYMES
El 99% de las empresas de nuestro país son pymes, es decir pequeñas y medianas empresas. Rescato la definición de Cleri25 sobre ellas, ya que eleva sus cualidades y no las minimiza. “Las pymes son entidades diferentes a las ‘grandes empresas’. No son su réplica enana ni su etapa infantil. Solo algunas llegan a grandes, mientras que el resto mantiene la dimensión que le da origen y razón”.
En la Argentina, las pymes se clasifican según tres factores: personas empleadas, ventas anuales y activos netos. Y las categorizan según la facturación anual: Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios y Construcción.26 (Ver Anexo
ITabla de clasificación de las pymes según facturación y sector.)
“Las pymes son volátiles (altas tasas de nacimiento e inestabilidad) dado que las empresas nacen pequeñas (son pocas las firmas nuevas que nacen con porte voluminoso)… Las pymes generalmente son: jóvenes, no controladas por otras empresas, de propiedad y gestión familiar.Los valores de una empresa familiar, tanto los finales como los instrumentales, son un reflejo directo de los valores de su fundador y de su familia, aunque incluso no se hayan hecho explícitos.”26
Las pymes presentan ciertas características y comportamientos, tales como:
Volatilidad.
Sensibilidad a entornos negativos.
Desinformación.
Bajo volumen de producción.
Retraso tecnológico.
Baja productividad.
Producción excesivamente diversificada.
Carencia de estrategia.
Dificultades de gestión.
Aislamiento.
Limitado acceso al financiamiento.
Exceso de jerarquía y autoritarismo.
Falta de comunicación interna.
Crecimiento no planificado.
Inversión mal orientada.
Falta de mentalidad exportadora.
“Hoy el crecimiento esta frenado por la carencia de personal idóneo y calificado. Eso deriva de la Maldita reforma educativa de la década de 1990 que casi acabó con las escuelas técnicas; además la transferencia de la responsabilidad a las provincias y
25
Cleri, C. (2007) El libro de las PYMES. Buenos Aires: Gránica 37
26 Ambito
Eguizábal, Martina 16 municipios, dado su heterogeneidad de fondos, profundizo las diferencias entre regiones, favoreciendo la concentración y la exclusión.”27
En la actualidad las pymes industriales vienen aumentando su producción. El informe del 25 de marzo de la Confederación Argentina de Medianas Empresas (CAME)28 indica que por 8vo mes consecutivo la producción aumenta lentamente pero no así las ventas, que vienen descendiendo.
Fabían Tarrío, presidente de la CAME afirma que “Los costos fijos altos y la falta de ventas son dos problemas serios que enfrenta el industrial, además del encarecimiento del crédito y los atrasos en los pagos, que golpean la rentabilidad de la pyme.”
En Anexo 1, imagen 1.2 y 1.3 se encuentran los gráficos comparativos de la producción de las pymes industriales mes a mes durante el 2017 y 2018 (hasta febrero). Podrán observar que desde Julio de 2017 la producción ha ido en aumento.
4.7.La empresa familiar
“Popularmente empresa familiar es sinónimo de empresa pequeña y no profesionalizada pero lo cierto es que no es el tamaño ni la calidad de gestión lo que la identifica sino la propiedad y conducción en manos de uno o más miembros de un grupo familiar. “29
“Cuando nos toca trabajar con una empresa familiar, lo primero que pensamos es en la existencia de un nivel de conflicto superior al que suele existir en las compañías no controladas familiarmente, lo cual es cierto. Está demostrado que la mezcla de conflictos familiares y empresarios hace que nada más que un 30% de las empresas familiares sobreviva a la primera generación y solo un 10% pase a la tercera.”29
“El arraigado sesgo a favor de las sucesiones de dueño directo a dueño directo responde a los esquemas jerárquicos de autoridad que se han llegado a aceptar como la norma vigente en este negocio. Se supone que toda empresa tiene un único jefe que siempre tiene la última palabra en cuanto las decisiones. Se considera que los comités ejecutivos, las oficinas de los presidentes o todaorganización que transmite la idea de un liderazgo compartido son formas de organizaciones – óptimas. Los clientes, los proveedores y hasta los empleados generalmente no las comprenden.”29
“Sin embargo, tener un solo líder suele ser igualmente complicado desde la óptica de la toma de decisiones corporativa. Cuando el poder está concentrado en las manos de un solo individuo, es posible tomar las decisiones más rápidamente y de manera informal. Cuando son varios los dueños ejecutivos que deben cuidar del negocio, las responsabilidades relativas al liderazgo se tornan difusas y en ocasiones devienen en acciones más lentas e ineficaces. Para muchas empresas familiares, la dirección a
27
Cleri, C. (2007) El libro de las PYMES. Buenos Aires: Gránica 52,53 28
Confederación Argentina de la Mediana Empresa. (2018, Marzo 25). La producción de la industria pyme creció 1,5% en febrero
29
Eguizábal, Martina 17 cargo de un solo líder suele ser transparente y sencilla, mientras que un sistema de varios líderes es confuso y complejo y hasta peligroso!”30
En muchas empresas familiares, hay una última persona que toma las decisiones, se enmascara la democracia defendiendo a los más ‘débiles’ pero la realidad es que el poder está en una sola figura.
“Sin embargo, en otros acuerdos de Liderazgo compartido, no se puede identificar al ‘jefe supremo’. Aunque las responsabilidades solían estar, con frecuencia, divididas -y cada socio tenía autonomía dentro de su propia jurisdicción-, las decisiones que abarcaban a la empresa en su conjunto se tomaban por consenso. Por ejemplo, los Socios eran reacios a realizar inversiones o divisiones importantes a menos que todos estuvieron de acuerdo. En cuanto los cargos y beneficios adicionales, el tamaño de su despacho y demás símbolos del poder, eran cuidadosos de preservar esa igualdad. Solían inventar técnicas ingeniosas para llevarse bien, alentar el acuerdo a los temas potencialmente conflictivos y mantener la unidad (…) En verdad, los integrantes de estas sociedades suelen ser sensibles a la opinión que tienen los de afuera sobre la naturaleza de sus estructuras organizacionales y de sus peculiares reglas.” 30
“Nuestra experiencia señala que toda empresa necesita un líder que ejerce la autoridad última. Algunos dueños de empresa, ante la imposibilidad de elegir al sucesor, permite que sean los posibles candidatos quienes resuelven el tema, generalmente con resultados destructivos(…)La propiedad multifamiliar requiere una combinación única de personas, actitudes y habilidades, y las posibilidades de fracasar son tan altas que algunos consultores categóricamente aconsejan vender la empresa en vez de intentar siquiera su continuidad.”30
“Las compañías tienden a ser más complejas en las generaciones posteriores: a medida que la empresa se expande, el árbol familiar se ramifica y la titularidad de la empresa se fragmenta cada día más. Para los mayores, esto aumenta significativamente los desafíos inherentes a decidir temas.” 30
“Elegir a los sucesores a través del consenso puede llegar a ser una pesadilla política para las generaciones más jóvenes. “ 30
“Es probable que en el tratamiento de las empresas familiares hayamos caído en un doble mensaje conceptual. Generalmente se las críticas por su informalidad y su falta de profesionalismo y se las evalúa desfavorablemente al compararlas con las estructuras organizacionales altamente racionalizadas de las grandes empresas que cotizan en Bolsa. Sin embargo, al mismo tiempo, estas grandes empresas hoy por ‘desmasificarse’, descentralizarse y recuperar las virtudes de lo pequeño para impedir el endurecimiento burocrático de las arterias están, dando mayor autonomía en la toma de decisiones a sus diversas unidades de negocio “.
“Alvin Toffler sugirió que las empresas familiares pequeñas y medianas ofrecen una serie de ventajas estratégicas que las convierten en ideales para las condiciones
30
Eguizábal, Martina 18 económicas del futuro. Estas presuntas ventajas incluyen un alto grado de flexibilidad en la producción, el uso eficiente del capital a largo plazo, una considerable discreción del management y un compromiso creciente con la calidad de los productos y servicios. Toffler sostiene que las jerarquías tradicionales con sus detalladas descripciones de tareas y minuciosos manuales de producción y administración de personal se están convirtiendo en una especie en extinción.” 31
“El organigrama de una empresa con dueño director se parece a una araña. El dueño ocupa el centro y periódicamente sale de él para conversar con el capataz de la planta o el encargado del depósito, el jefe de ventas pero sigue siendo un sistema de ‘yo’ y’ él’, un sistema de uno a uno. Nadie se reúne para fijar los objetivos o comparar los datos… Nadie le dice al director que no debería comportarse de ese modo. Si los empleados lo dijeran, se consideraría un motín. Su empleo está basado en cumplir estrictamente con la filosofía de gestión básica del dueño… la lealtad y la permanencia en el cargo permiten ascender por la escalera organizacional.”31
“Las transiciones generacionales tienen que ver con el cambio, especialmente cuando el destino del viaje es diferente de aquel que los integrantes de la familia conocen”.31
Si pensamos en empresa familiar también pensaremos en sus sucesores, el traspaso generacional no es sencillo. Todos hemos escuchado la frase de que la primer generación hace la empresa, la segunda la debilita y la tercera la entierra.
Un sucesor debe ser una persona libre, con capacidad de decisión, conocimientos necesarios para discernir el bien del mal y fuerza de voluntad para dedicarse a las actividades empresariales.32
En algunas empresas se consideran a los sucesores como el punto más importante a contemplar, por eso en la preparación de los mismos les buscan los mejores colegios y universidades de negocios. ”Sin embargo, estos conocimientos, aun siendo una base imprescindible y una buena plataforma para hacer cada vez –más y mejor- en la empresa, de poco servirán a los sucesores si, al mismo tiempo, no han logrado una auténtica formación de su voluntad.”32
“Un punto de vital importancia en la empresa familiar consiste en que el hombre o la mujer que en ella van a hacer cabeza tienen que lograr la confianza de las personas que las rodean, especialmente los otros miembros de la familia propietaria, pero también de directivos y mandos que no proceden de la familia, colegas, proveedores, clientes, etc.”32
Gallo (1998) expresa que el “sucesor debe alcanzar y perfeccionar progresivamente un conjunto de virtudes humanas como son la laboriosidad, la tenacidad, la veracidad, lealtad, integridad y prudencia, como virtud que ordena todas las anteriores.”33
31
Lansberg, I.(2000) Los sucesores en la empresa Familiar, cómo planificar para la continuidad. Buenos Aires : Gránica
32 Gallo M.A. (1998) La sucesión en la empresa familiar. Barcelona. Ed La Caixa Servicios de Estudios 33
Eguizábal, Martina 19
Laboriosidad, relacionada a la intensa dedicación al trabajo.
La tenacidad como firmeza y constancia en la persecución de los objetivos de desarrollo, crecimiento y evolución de la empresa.
Ser tenaz, es decir, mantener la verdad y preservar información que no debe ser pública.
Lealtad es la exactitud del cumplimiento de los compromisos adquiridos.
La cualidad de la integridad, es decir, actuar honradamente, y llevar su trabajo con austeridad y grandeza de alma.
Eguizábal, Martina 20
5. Información sobre agrupaciones de empresarios locales.
En la ciudad de Tandil la mayoría de las pymes están agrupadas y respaldadas por la Cámara Empresaria Tandil y APYMET, son entidades de mucha trayectoria en la zona que velan por el favorecimiento de la producción y el comercio. A su vez éstas brindan servicios para los empresarios, por ejemplo capacitaciones, ferias, charlas y conferencias de formación.
5.1.1. CAMARA EMPRESARIA TANDIL
La cámara empresaria de Tandil (de ahora en más CET) fue fundada en 1922 en el contexto de un país en pleno desarrollo, los comerciantes de Tandil vieron la necesidad de contener las expectativas de su sector y poder contribuir a la defensa de los intereses y al desarrollo de la actividad en la ciudad y la región.
Con el pasar de los años siempre enfocándose en el servicio y el resguardo de los preceptos gremiales el aumento de negocios asociados fue todo un éxito.
“Actualmente la CET se encuentra inmersa en un proceso de transformación proyectando un fuerte desarrollo de los servicios brindados incorporando herramientas de gestión vitales como soporte de empresas asociadas. Recursos humanos, comercio exterior, organización de eventos, medicina laboral, asesorías, capacitación, contact center, etc, conforman una dinámica y calificada oferta que complementa las necesidades de una empresa.”34
“Se profundiza al mismo tiempo la participación comunitaria, con presencia y decisión en los principales foros de la ciudad, a partir de un concepto globalizado; asociatividad, responsabilidad social, normas de calidad, se proyectan como ejes de gestión, que sin olvidar aquel espíritu del génesis, marcan un rumbo definido y moderno de la CET, al servicio de todo el ámbito empresario de la ciudad que la contiene.”34
5.1.2. ASOCIACION DE LA PEQUEÑA Y MEDIA EMPRESA DE TANDIL
La asociación de la pequeña y mediana empresa de Tandil (de ahora en más APYMET) fue fundada en 1970. Es una entidad gremial que se especializa exclusivamente en el sector industrial. “Representamos a quienes transforman y crean productos, a quienes generan empleo.”35
Integran a aquellas entidades que brindan servicios, asesoramiento o logística y así también a quienes proveen insumos de la industria.
Su objetivo es acompañar a las pymes en su organización, gestión y capacitación proponiendo soluciones a medida de cada problema particular de una empresa. De esta forma logran el acompañamiento de la pyme en cada etapa de su vida.
34
Cámara Empresaria de Tandil
http://www.camaraempresaria.org.ar/institucional_nuestra_historia.php 35
Eguizábal, Martina 21
6.
Trabajo de Campo
Metodológicamente se aplicó un enfoque cualitativo y de alcance descriptivo, ya que se pretendió caracterizar y describir las competencias profesionales que son importantes y necesarias para los líderes de mandos máximos de las pymes de Tandil asociadas a la Cámara Empresaria de Tandil y APYMET.
La recopilación de datos fue realizada en un momento único, es decir que
la dimensión temporal es transversal.
Se trata de un “Estudio de casos”.
Se recabó información sobre una muestra de 21 casos, agrupadas a la Cámara Empresaria de Tandil o APYMET, y respecto a personas con desempeño en rangos máximos de las empresas.
Los resultados se refieren a los casos estudiados.
Las entidades referidas, agrupan 851 empresas, pero no disponen de información respecto a la cantidad de empleados de sus asociados, razón por la cual resulta imposible establecer el número del universo.
Se estableció como condición para dar respuesta a la encuesta, tener un mínimo 15
empleados.
El instrumento utilizado para la recolección de información primaria fueron encuestas
semiestructuradas con distintos tipos de preguntas de manera tal de recaudar la
mayor cantidad de información útil correspondiente a los objetivos previstos. Con respecto a la información secundaria se relevaron fuentes correlativas con los conceptos de líder y liderazgo, competencias profesionales tanto adquiridas por experiencia, estudios de grado o actitudinales. También se realizó una introducción a la inteligencia emocional relacionada al liderazgo efectivo.
Para el trabajo de campo se generó una encuesta en un formulario virtual, la cual fue enviada por correo electrónico al universo de empresas.
Para el trabajo de campo se generó una encuesta en un formulario virtual, la cual fue enviada por correo electrónico al universo de empresas.
Eguizábal, Martina 22
7.
Resultados
7.1.Datos empresa
El 38% de las empresas encuestadas pertenece al sector Comercio, luego están las de Servicios con el 24%, las de Software con el 19% y el 10% restante se dividen equitativamente en Construcción y Turismo.
El 86% del total de las empresas encuestadas tiene entre 15 y 25 empleados, el 14% restante tiene más de 45 empleados.
Con respecto a la antigüedad de las empresas, el 29% tiene entre 1 y 10 años, el 14% entre 11 y 20 años, el 9% entre 21 y 30 años y el 48% tiene más de 30 años.
86% 14%
Cantidad de Empleados
Entre 15 y 25
Más de 45 38%
9% 24% 5%
5%
19%
Cantidad de empresas de cada
sector
Comercio
Construcción
Servicios
Turismo
Industrial y Mineria
Eguizábal, Martina 23
7.2.Datos Líder
De los líderes encuestados, el 29% es de género Femenino y el 71% es de género Masculino. A su vez el 33% de las mujeres tienen entre 25 y 35 años, el 50% entre 36 y 45 años y el 17% más de 66 años. Por parte de los hombres el 40% tiene entre 25 y 35 años, otro 40% entre 36 y 45 un 13% entre 46 y 55 años y el 7% restante más de 66 años.
Con respecto a la forma de selección por la que llegaron a su puesto, el 43% fue por Decisión Familiar, el 28% dividido de manera equitativa en su condición de Fundadores y por Selección Externa, y el restante 29% por Selección Interna.
29% 71%
Género
Femenino Masculino 40% 40% 13% 7%Rango etario-Masculino
Entre 25 y 35 años
Entre 36 y 45 años
Entre 46 y 55 años
Más de 66 años 48%
29% 14%
9%
Años de la Empresa
Más de 30 años
Entre 1 y 10 años
Entre 11 y 20 años
Entre 21 y 30 años
33%
50% 17%
Rango etario-Femenino
Entre 25 y 35 años
Entre 36 y 45 años
Entre 46 y 55 años
Eguizábal, Martina 24 El 19% de los encuestados hace entre 1 y 5 años que está en la función, el 57% entre 6 y 10 años, el 10% entre 11 y 15 y el restante 14% más de 15 años.
Pero los años en la empresa no siempre coinciden, estos son: el 19% entre 1 y 5 años, el 29% entre 6 y 10 años ,el 33% entre 11 y 15 años, el 5% entre 16 y 20, otro 5% entre 21 y 35, y el 9% representando más de 26 años.
43%
14% 14% 29%
Selección para el puesto
Decisión familiar
Fundador
Selección Externa
Selección Interna
19%
57% 10%
14%
Años en la función
Entre 1 y 5
Entre 6 y 10
Entre 11 y 15
Eguizábal, Martina 25 Según la condición laboral de los líderes, los porcentajes se muestran de la siguiente manera: el 38% es Empleado, el 33% es Empresario, el 10% es Empresario y Socio, el 5% es Socio y el 14% es Socio y Empleado.
19%
29% 33%
5% 5%
9%
Años en la Empresa
Entre 1 y 5
Entre 6 y 10
Entre 11 y 15
Entre 16 y 20
Entre 21 y 25
Más de 26
38%
33% 10%
5% 14%
Condición del Líder
Empleado
Empresario
Empresario, Socio
Socio
Eguizábal, Martina 26
7.3.Formación Académica
De las respuestas obtenidas sobre los estudios de grado de los líderes, el 95% tiene estudios de grado y el 5% no. Pero el 60% los completó y el 35% no lo hizo.
los líderes que tienen estudios de grado, el 75% estudió en la UNICEN, el 10% en la Universidad de La Plata, otro 10% en la Universidad de Mar del Plata y el 5% en la Universidad de Belgrano. Una de las líderes que estudió en UNLP hizo el MBA en la UNICEN.
De los estudiantes de la UNICEN, el 50% es Licenciado en Administración, el 25% Contador Público, el 13% estudio otra carrera y el 12% Ingenierías.
5%
60%
35% Si
95%
Estudios de grado
No
Completo
Incompleto
10%
75% 10%
5%
Universidad
UNMDP
UNICEN
UNLP
Eguizábal, Martina 27 Se les consultó a los líderes a través de la selección de múltiples opciones en qué aspecto de su liderazgo había contribuido la formación académica. Los resultados mostraron que el 28% afirmó que la formación académica le dio herramientas de Planificación, ejecución y evaluación de proyectos, el 19% optó por Determinación de objetivos y el 13% por Comunicación efectiva con proveedores/ empleados/clientes. Negociación, Manejo de equipo y Utilización de nuevas tecnologías obtuvieron un 9% cada una.
25%
50% 12%
13%
Carrera profesional
Contador
Lic. Administración
Otra Ingenieria
Otra
11%
19%
9%
28% 13%
2% 9% 9%
Aspectos adquiridos por la formación académica
Resolución de imprevistos.
Determinación de objetivos.
Negociación.
Planificación, ejecucion y evaluacion de proyectos.
Comunicación efectiva con proveedores/empleados/clientes.
Me dio herramientas para todo lo demás...
Eguizábal, Martina 28
7.4.Competencias profesionales
Se les presentaron una lista de 35 competencias profesionales, las cuales debían clasificar en una escala de Indispensable a Nada necesaria.
Las 5 competencias más marcadas como ‘Indispensables’ fueron:
Honestidad e integridad, el 57% de los líderes la posicionó.
Capacidad para tomar decisiones. 52%.
Capacidad para actuar ante nuevas situaciones. 52%.
Conducta ética. 48%
Flexibilidad, adaptarse a los cambios. Resiliente. 48%. Las 5 competencias más marcadas como ‘Muy necesarias’ fueron:
Capacidad para delegar, con el 67%
Capacidad de motivar y generar conductas alineadas a los objetivos organizacionales.62%
Trato respetuoso y equitativo. 62%
Habilidades interpersonales. 57%
Tener autocontrol .57%
Las 5 competencias más marcadas como ‘Necesarias’ fueron:
Valor y respeto por la diversidad y multiculturalidad. 71%
Capacidad de formular y gestionar proyectos. 43%
Carisma. 43%
Compromiso Social. 43%
Compromiso con el medio ambiente. 38%
Las 5 competencias más marcadas como ‘Poco necesarias’ fueron:
Capacidad de comunicación en un segundo idioma.38%
Compromiso con el medio ambiente.24%
Deseo de dirigir.24%
Compromiso social.19%
Valor y respeto por la diversidad y multiculturalidad. 10% Las 3 competencias más marcadas como ‘Nada necesarias’ fueron:
Capacidad de comunicación en un segundo idioma.14%
Carisma.10%
Compromiso con el medio ambiente.5%
7.5.Forma de adquisición
Las mismas competencias fueron listadas para que los encuestados indicaran de qué manera las habían adquirido, o de lo contrario si les interesaba o no adquirirlas.
Las 5 competencias más Adquiridas por Vivencia familiar fueron:
Honestidad e integridad.90%
Trato respetuoso y equitativo.81%
Valor y respeto por la diversidad y multiculturalidad.76%
Conducta ética.76%
Eguizábal, Martina 29 Las 5 competencias más Adquiridas por formación académica de grado fueron:
Capacidad cognoscitiva.57%
Capacidad de investigación.52%
Capacidad de formular y gestionar proyectos.48%
Capacidad de trabajo en equipo.38%
Capacidad de comunicación efectiva oral y escrita.38% Las 5 competencias más Adquiridas por experiencia laboral fueron:
Capacidad para actuar en nuevas situaciones.81%
Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica.71%
Controlar y hacer cumplir el trabajo y las normas.71%
Capacidad para tomar decisiones.71%
Capacidad de negociación.62%
Las 5 competencias más seleccionadas como ‘Me gustaría adquirir’ fueron:
Capacidad de comunicación en un segundo idioma.43%
Capacidad de negociación.19%
Capacidad para delegar.19%
Capacidad de crear críticas constructivas.19%
Tener autocontrol.19%
Las 5 competencias más seleccionadas como ‘No posee ni me interesa’ fueron:
Capacidad de comunicación en un segundo idioma.14%
Carisma.5%
Deseo de dirigir.5%
Compromiso con el medio ambiente.5%
Eguizábal, Martina 30
7.6.Empresa Familiar
De las empresas que respondieron la encuesta, el 66% es empresa familiar y el 34% no lo es. A su vez consultamos sobre la generación que actualmente la lideraba, los resultados fueron: el 14% Primera generación, el 33% Segunda generación, 14% Tercera y el restante 5% Cuarta generación.
7.7.Trascendencia del management.
De las empresas que son del tipo familiar y de ellas a partir de segunda generación fueron consultadas sobre el traspaso de conocimiento, valores institucionales, metodologías de trabajo, etc. El 64% respondió que hubo transición, y el 36% restante se dividió equitativamente en poco y nulo traspaso.
Con respecto al método de cómo fue el traspaso, sí es que lo hubo, era una pregunta multiple choice, los encuestados respondieron de la siguiente forma. El 62% aprendió las funciones trabajando en otros puestos de la empresa, el 15% su antecesor le enseñó, otro 15% aprendió por razones de fuerza mayor y el 8% por el Estudio GEOS en UNICEN.
62% 15%
8% 15%
Aprendizaje de tareas del puesto
Aprendí las funciones trabajando en otros puestos dentro de la empresa. Mi antecesor me enseñó.
Estudio GEOS en UNICEN (F.C.E.)
Fuerza mayor 34%
14%
33%
14%
5% 66%
Empresa Familiar
No
2da
3ra
Eguizábal, Martina 31
7.8.Formación de Líder futuro
El 57% de los encuestados se encuentra formando un Líder futuro, el 43% no lo está.
Los encuestados tenían opciones para elegir cómo harían la transición, el 16% optó por Capacitación externa, el 42% por capacitación brindada por el antecesor, el 32% una combinación de las dos opciones anteriores y el 10% restante dividido equitativamente en ‘no haría nada’ y experiencia laboral.
57% 43%
Formación de Líder futuro
No
Si
16%
32% 42%
5% 5%
Acciones para proceso de traspaso de
management
Capacitación externa.
Capacitación exhaustiva brindada por el antecesor y Capacitación externa.
Capacitación exhaustiva brindada por el antecesor.
Experiencia laboral
Eguizábal, Martina 32
8.
Conclusiones
Finalmente, luego de desarrollar el trabajo de campo, recolección, procesamiento y análisis de la información obtenida se puede concluir que los líderes de las pymes de Tandil han clasificado las siguientes competencias profesionales como indispensables: honestidad e integridad, capacidad para tomar decisiones y la capacidad para actuar ante nuevas situaciones. Así también destacan como muy necesaria la capacidad de delegar, la capacidad de motivar y generar conductas alineadas a los objetivos organizacionales y tener trato respetuoso y equitativo. Catalogando como necesarias, predominan el valor y respeto por la diversidad y multiculturalidad, la capacidad de formular y gestionar proyectos y el carisma.
Por otro lado, las capacidades caracterizadas como poco y nada necesarias fueron capacidad de comunicación en un segundo idioma, compromiso con el medio ambiente y deseo de dirigir. Esto nos podría dar indicios de las aspiraciones locales de las pymes o una predominancia de visión nacional más que internacional. Así todo, la capacidad de aprender un segundo idioma fue la más seleccionada como deseo de adquirir.
Con respecto a la forma de adquisición pudimos concluir que aquellas competencias profesionales prácticas o laborales, como la capacidad para actuar en nuevas situaciones, la de aplicar conocimientos en la práctica y la capacidad de controlar y hacer cumplir el trabajo y las normas, fueron exclusivamente adquiridas por experiencia laboral.
Aquellas relacionadas a conductas y aptitudes humanas fueron adquiridas por vivencia familiar, predominan valores como honestidad e integridad, trato respetuoso y equitativo, conducta ética.
Por último las capacidades exploratorias o de investigación, como la capacidad cognoscitiva, la capacidad de investigación y trabajo en equipo fueron principalmente adquiridas por la formación académica. Estos resultados pueden ser potenciales para crear y reforzar experiencias laborales durante el periodo facultativo, de manera tal de minimizar la brecha entre lo teórico y lo práctico.
El 95% de los líderes encuestados tiene formación de grado, y el 75% fueron estudiantes de la UNICEN, de los cuales el 50% son Licenciados en Administración, y un 25% Contadores. Destacaron que la formación académica les aportó entre otros aspectos, competencias como planificación y ejecución de proyectos, determinación de objetivos y herramientas de comunicación efectiva. Es altamente positivo la existencia y buen nivel de la Facultad de Ciencias Económicas en la formación de profesionales locales.
De los líderes encuestados, el mayor porcentaje pertenece al rango etario que va entre los 25 y 35 años, y son en su mayoría de género masculino. Más de la mitad de ellos ocupa la función de líder máximo hace entre 6 y 10 años.
Eguizábal, Martina 33 familiares principalmente lideradas por la segunda o tercera generación. Los líderes de estas empresas expresaron que aunque hubo traspaso de metodologías de trabajo y toma de decisiones de una generación a otra, la principal fuente de aprendizaje sobre el funcionamiento y manejo de la organización se dio a través de su experiencia laboral en otros puestos dentro de la misma.
Nos interesó saber si estaban en proceso de formación de un líder futuro, casi la mitad de las respuestas indicaron que los mandos máximos actuales se encuentran en dicho proceso. De todas formas se consultó a la totalidad, cuáles serían las acciones a tomar, un 32% optó por capacitación exhaustiva del antecesor y capacitación externa en conjunto, el 42% prefirió solo formación por el antecesor, el 5% de los encuestados prefieron no hacer nada y otro 5% optar por experiencia laboral. El 16% restante dejó la formación en manos de capacitación externa.