UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
“DISEÑO DE PERFILES DE CARGOS APLICANDO EL MODELO POR
COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA HUMANA S.A.”
AUTORA:
DANIELA OÑA ROMERO
DIRECTOR
ING. CARLOS CEVALLOS
QUITO - ECUADOR
AGRADECIMIENTO
En primer lugar quiero agradecer a Dios por haber sido mi compañero
constante, quien con su sabiduría y fortaleza me permitió culminar mi carrera
universitaria.
Además agradezco a mi familia quien con sus consejos siempre supieron
inculcar en mí el sentido de la responsabilidad y la perseverancia.
DEDICATORIA
Este proyecto de tesis va dedicado con todo mi amor y esfuerzo:
A Dios por ser mi guía y gran amigo de mis constantes batallas, quien con su
mano me supo enseñar a levantarme y no darme por vencida.
A mi madre por ser mi ángel de la guarda, porque me supo brindar su apoyo y
amor incondicional y porque siempre sus sabios consejos me ayudaron a
continuar mi camino con pasos firmes.
1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 3
CAPÍTULO I ... 5
1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 5
1.1
FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN ... 7
1.2
SUBPREGUNTAS ... 7
1.3
OBJETIVOS ... 7
1.4
JUSTIFICACIÓN ... 8
1.5
IDEA A DEFENDER: ... 9
CAPITULO II ...10
MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL ...10
2.1
GESTIÓN POR COMPETENCIAS ...10
2.1.1
Integración de la Gestión por Competencias en los Subsistemas de
Recursos Humanos ...11
2.2
LAS COMPETENCIAS ...12
2.2.1
Conceptualización de las Competencias ...12
2.2.2
Objetivos de la Aplicación de Competencias ...13
2.2.3
Componentes de las Competencias ...14
2.2.4
Clasificación de las Competencias ...16
2.2.5
Las Competencias: Enfoque Americano y Europeo ...17
2.3
PERFIL POR COMPETENCIAS ...18
2.4
MÉTODO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR
COMPETENCIAS ...19
2.4.1
Modelando Perfiles por Competencias (MPC) ...19
2.4.2
Beneficios de la Metodología ...20
2.4.3
Metodología MPC ...21
MARCO REFERENCIAL ...26
2.5 LA EMPRESA ...26
2.5.1 Historia de la Compañía ...26
2.5.2 Filosofía...26
2.5.3 Valores ...27
2.5.4 Estructura Organizacional de Humana S.A. ...28
2.5.5 Análisis Situacional del Departamento de Talento Humano...28
CAPITULO III ...33
2
3.
TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...33
3.1 Métodos de Investigación ...33
3.2
Técnicas e instrumentos para la recolección de la información ...34
3.3. Población ...35
3.4 Diagnóstico de la Situación ...36
CAPITULO IV ...55
DISEÑO DE PERFILES DE CARGOS APLICANDO EL MODELO DE
COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA HUMANA S.A. ...55
4.
DISEÑO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS ...55
4.1 OBJETIVOS: ...55
4.2 ALCANCE
...55
4.3 RESPONSABLES
...56
4.4 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIÓN DE LOS PERFILES
DE PUESTOS POR COMPETENCIAS.
...56
IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO: ...56
ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS ...57
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS PARA LA SELECCIÓN Y
CAPACITACIÓN… ...58
ESTABLECER LOS ASPECTOS RELEVANTES DEL PERFIL ...58
4.5
CLASIFICACIÓN DE CARGOS HUMANA S.A...59
4.6
PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS MODELO MPC “HUMANA
S.A.” ...61
CAPITULO V ... 128
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 128
CONCLUSIONES ... 128
RECOMENDACIONES ... 129
BIBLIOGRAFÍA ... 131
3
INTRODUCCIÓN
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la
empresa, pero el éxito de su desarrollo no obedece únicamente a la aplicación
de la tecnología, sino en el personal con el que se cuenta para realizar ese
trabajo, de tal manera que el Diseño de Perfiles de Cargos por Competencias
es una herramienta importante para todas las compañías, pues determina y
proporciona claramente los conocimientos, habilidades y destrezas que
requiere cada cargo, y permite mejorar, optimizar y fortalecer la gestión y
desarrollo del talento humano y por ende el de la compañía.
Es por esta razón que el presente trabajo consiste en el Diseño de Perfiles de
Cargo por Competencias para la empresa Humana S.A., el mismo que estará
estructurado por cinco capítulos.
El primer capítulo está destinado para el planteamiento del problema y todas
las generalidades para poder desarrollar este proyecto, como son los objetivos,
la justificación e idea a defender, de tal manera que podrán tener una idea clara
de la situación actual de la empresa y que se pretende lograr con el estudio.
4
El tercer capítulo está relacionado con el desarrollo del Marco Metodológico en
el que se define el Tipo y el Diseño de la Investigación, Métodos de
Investigación, la Identificación de la Población y las Técnicas e Instrumentos
para la Recolección de Información.
En el capítulo cuarto encontrarán la propuesta del diseño de perfiles de cargos
por competencias de los puestos tipo de Humana S.A.
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CAPÍTULO I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Humana S.A. durante su vida empresarial logró muchos cambios en aspectos
tecnológicos y de infraestructura, sin embargo siempre demostró gran
descuido con los temas relacionados con el Departamento de Talento Humano,
por lo que se puede establecer que nunca se contó con un diseño de perfiles
de cargos en la compañía, dificultando de esta manera el desarrollo integral de
la Gestión del Talento Humano.
La carencia de un diseño de perfiles de cargo se originó debido a que el
Departamento de Talento Humano conserva una gestión en base a un modelo
tradicional, es decir se realizan tareas estrictamente operativas como reclutar,
seleccionar y administrar los salarios y beneficios del empleado.
A través de esta problemática se derivan los siguientes aspectos en la
empresa:
Duplicidad de funciones.
Desconocimiento del alcance y limitantes de uno u otro cargo, de manera
que muchos colaboradores en toda su trayectoria laboral no han tenido la
oportunidad de ascender en la empresa.
Procesos de selección básicos y subjetivos, llevados a cabo sin una
correcta aplicación técnica de procedimientos, que a su vez carece de un
criterio único ya que el proceso también es realizado por otras áreas
administrativas y una clara evidencia de la influencia por parte de las
gerencias.
Rotación de personal, por falta de conocimiento para desarrollarse en sus
habilidades, destrezas y aptitudes.
6
Remuneración de salarios y beneficios inequitativos, obviando el nivel de
desempeño, experiencia, habilidades, resultados tangibles de cada
empleado en su puesto de trabajo,
Son por estas razones que surge la necesidad de diseñar un instrumento
técnico como son los perfiles de cargo por competencias, los cuales pondrán a
disposición de la empresa, el detalle claro de las actividades esenciales,
conocimientos, habilidades y la misión de cada cargo dentro de la misma, pues
solo de esa manera se corregirán las falencias que actualmente se están
presentando y que no solo afectan al departamento de Talento Humano sino
también a toda la compañía.
Una vez diseñado los perfiles por competencias facilitará el desarrollo de una
gestión del Talento Humano en función del plan de negocios de la compañía,
así como alinear a cada uno de los colaboradores al cumplimiento de la visión
de la empresa, desarrollando y formando en las personas las competencias
claves para un desempeño superior.
Es así que con la información que proporcionará los perfiles de cargo por
competencia la empresa establecerá un cimiento sólido para el posterior
desarrollo de los distintos subsistemas de gestión del talento humano.
De no aplicar esta propuesta no se podrá solventar las debilidades de la
manera actual en la que desempeña el departamento de talento humano, así
mismo se podría generar las siguientes consecuencias:
Retraso de la implementación de los subsistemas de recursos humanos
Se limitaría un reclutamiento interno, un plan de sucesión o back up en
caso de ausencia de un ocupante de cierto cargo.
Los colaboradores garantizarían un bajo rendimiento y desmotivación.
Se dificultaría la retención del personal.
7
Desalineamiento total de los trabajadores con los planes, programas y
proyectos de la organización.
Deficiencia en la optimización el recurso humano.
1.1 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN
¿Qué incidencia tendría el diseño de perfiles de cargos por competencia
para la compañía Humana S.A?
¿Cómo puede ayudar el diseño de perfiles de cargo por competencias en el
desarrollo de la Gestión del Talento Humano?
1.2 SUBPREGUNTAS
¿Qué modelo por competencias permite desarrollar en forma más eficiente
los perfiles de cargo para la compañía?
¿Contaremos con el apoyo y colaboración de los miembros de la
organización?
¿El diseño de perfiles de cargo por competencias será una herramienta que
impulse la gestión del talento humano?
¿Cuál será el beneficio que obtendrá la compañía y los empleados una vez
que haya finalizado el proyecto?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Diseñar perfiles de cargos por competencias para la empresa de HUMANA
S.A.
1.3.2 Objetivos Específicos
Analizar la situación actual de la administración del talento humano en la
compañía.
8
Establecer los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para cada
actividad esencial de cada cargo.
Diseñar la instrumentación técnica para el levantamiento de perfiles de
cargo por competencias.
Elaborar los perfiles para cada cargo por competencias.
1.4 JUSTIFICACIÓN
La principal motivación para iniciar este proyecto nace de la necesidad de
contribuir con un modelo por competencias con el que actualmente no se
cuenta en la compañía, es así que mi participación personal en el desarrollo de
la investigación se verá reflejada con la aportación de ideas innovadoras que
permitan generar una mejor gestión en la administración del talento humano de
la empresa Humana S.A; así como también, poner en práctica los
conocimientos técnicos y teóricos adquiridos a lo largo de mi carrera
universitaria y demostrar la importancia de desarrollar una metodología por
competencias en la empresa.
Además el diseño de los perfiles de cargo por competencias contará con mi
intervención profesional en la búsqueda de soluciones efectivas, porque a raíz
de la implementación de esta herramienta pretendo encaminar la gestión del
talento humano hacia un nuevo modelo renovado, que sin lugar a duda
romperá los esquemas y paradigmas establecidos por los modelos caducos y
tradicionales, que aún siguen presentes, y a su vez, a medida que se vaya
realizando el levantamiento de la información con los colaboradores conseguir
despertar en ellos la inquietud de realizarse una auto evaluación sana del nivel
de competencias que poseen, determinar sus falencias y a través de estas
diferencias producto de la comparación, se brinden la oportunidad de mejorar y
cubrir la brecha entre las exigencias del cargo y su perfil actual.
9
posesionándolo como área estratégica al formalizar la gestión del recurso
humano con el diseño técnico de los subsistemas de recursos humanos,
además la empresa ganará un personal competitivo con deseos de superarse
profesionalmente y cada área contará en con personal especializado el cual
logrará mejorar la calidad de servicio al cliente externo e interno.
Con relación a los empleados a través de esta tecnificación por competencias
logrará poseer las capacidades adecuadas para desempeñarse de forma
superior en su puesto de trabajo, de manera que aumentarán su productividad,
competitividad y su satisfacción laboral, además tendrá mayor preparación
para enfrentarse en el mundo laboral de la rama de seguros u otra línea de
negocio.
1.5 IDEA A DEFENDER:
Con el diseño de perfiles de cargos por competencias, se identificará
claramente los conocimientos, habilidades y destrezas de cada cargo de la
empresa.
10
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL
2.1 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La Gestión por Competencias es un modelo integral de Gestión de los
Recursos Humanos que contribuye al desarrollo de esta, tomando como base
un nuevo enfoque que permita potencializar al individuo de acuerdo a sus
habilidades, conocimientos y comportamientos, que dan valor añadido a la
empresa y que le diferencia en su sector.
Este tipo de gestión crea una estrategia para administrar los recursos humanos
de una organización y alinearlos con la estrategia del negocio. Cuando esta
modelización se hace correctamente conforma un sistema de ganar - ganar, ya
que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus colabores. (Alles,
Dirección Estratégica de Recursos Humanos, 2006)
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha
convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque,
deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir solamente
responsabilidades funcionales, e intenta transformarlas en unidades dinámicas
que forman parte de los procesos importantes de la organización. Para esto
se debe poner énfasis de cambio en las características de la persona que
ocupa el cargo, y busca que lo ejecuten de la mejor forma.
11
2.1.1 Integración de la Gestión por Competencias en los Subsistemas de
Recursos Humanos
a. Diseño de Perfiles de Puesto:
Estos incluyen las actividades esenciales
de los cargos y las características personales requeridas para desempeñar
esas actividades con competencia
b. Selección:
El puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias que
se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos. Una
correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos
(conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil
requerido.
c. Formación y Desarrollo:
Para implementar programas de formación por
competencias, además de definir competencias requeridas será necesario
evaluar las del personal. Si no se sabe qué competencias tiene el
personal, cuáles no, y en qué nivel se presentan no se posible
desarrollarlas.
d. Planes de Sucesión:
Se denominan también planes de carrera, cuadros de
reemplazo que se diseñan para preparar al personal que un futuro podrá
suceder o reemplazar algunos cargos. La gestión por competencias agrega
valor a este proceso ya que analiza las competencias con relación al
individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el
futuro.
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f. Compensaciones:
El incluir la gestión por competencias en el proceso de
compensación significa implementar un sistema de remuneración variable
donde se considerarán para el cálculo, entre los elementos, las
competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su
desempeño.
Gráfico:Integración de la Gestión por Competencias en los
Subsistemas de Recursos Humanos
2.2 LAS COMPETENCIAS
2.2.1 Conceptualización de las Competencias
Existen diferentes conceptos sobre competencias elaborados por varios
autores por mencionar algunos se presentan los siguientes:
“Competencia es una característica subyacente en el individuo que está
casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una
performance superior en un trabajo o situación” (Spencer, Competence at
Work, Models for Superior Performance, 1993)
13
cotidiana del trabajo, e igualmente es situaciones de test. Ponen en práctica de
forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos”
(Levy - Leboyer, 1996)
“Competencias son características fundamentales en una persona, que están
casualmente
relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”
(Boyatzis, 1982)
Martha Alles define junto a su firma consultora a las competencias como:
“…características de personalidad devenidas de comportamientos que generan
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo…” (Alles, Diccionario de
Competencias, 2012)
“Todas las personas tiene un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos
o innatos, que definen las competencias para una cierta actividad. Sin
embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el
perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan
aquellas características que hagan eficaces a las personas en la organización”
(Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, 2006)
2.2.2 Objetivos de la Aplicación de Competencias
Los objetivos de gestionar un sistema basado en competencias los podemos
resumir a continuación:
- Desarrollar una ventaja competitiva para toda la empresa mediante la
gestión del talento humano, descubriendo y mejorando sus
características personales para volverlos exitosos en su vida personal y
laboral.
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- Ajustar lo mejor posible las conductas de los trabajadores para que
concuerden con los valores organizacionales definidos en la cultura
empresarial.
- Reclutar y retener empleados con competencias claves para evitar los
costos de la mala selección; y definir en el largo plazo el progreso o
carrera profesional de los trabajadores dentro de la organización.
- Contribuir a los planes de mejora continua de la empresa, al motivar el
constante desarrollo del personal.
2.2.3 Componentes de las Competencias
Para que una persona, pueda llevar a cabo un comportamiento incluido en las
competencias de un perfil del puesto, es indispensable que en ella estén
presentes los siguientes componentes:
-
Saber Actuar (conocimientos):
Son factores que definen la capacidad
inherente que tiene la persona para poder efectuar acciones definidas.
Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el
conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos.
-
Saber hacer (habilidades / destrezas):
Habilidades que ayudan a
poner en práctica los conocimientos que posee una persona. No basta
con que la persona conozca, debe saber aplicar esos conocimientos en
las actividades en particular que ejecuta.
-
Saber estar (actitudes / intereses):
No es suficiente ser eficaz y
eficiente en el puesto, es preciso que los comportamientos se sujeten a
las normas y reglas de la organización en general, de su grupo de
trabajo.
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decir debe tener potencial motivador para ejecutar la labor
encomendada, debe sentir que vale la pena su esfuerzo.
-
Poder hacer (medios y recursos):
Se refiere a que la persona
disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los
comportamientos incluidos en la competencia.
Spencer & Spencer (Spencer, Competence at Work, Models for Superior
Performance, 1993) agrupan a los enunciados anteriores dentro de 5
componentes llamados “Tipos de Competencias Características”
-
Motivación:
Las cosas que una persona piensa o desea
consistentemente y esto causa realizar una acción.
-
Características:
Características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
-
Concepto de uno mismo:
Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
-
Conocimientos:
La información que una persona posee sobre las áreas
específicas.
-
Habilidad:
La capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental.
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Fuente: Martha AllesGrafico Elaborado por Spencer y Spencer
2.2.4 Clasificación de las Competencias
La generalidad de los estudios organizacionales se orienta alrededor de tres
tipos de competencias fundamentales, los cuales implican discriminarse y
usarse de conformidad con los objetivos que plantee la intervención
organizacional:
a. Competencias Cardinales
Estas competencias hacen referencia a lo principal en el ámbito de la
organización, son aplicables a todos los integrantes de la organización,
usualmente representan valores y ciertas características que diferencian a
una organización de otras y permiten alcanzar la visión organizacional
b. Competencias Específicas Gerenciales
17
c. Competencias Específicas por Área
Estas competencias se relacionan con ciertos grupos de personas, en este
caso serán requeridas por los que trabajen en un área en particular como
por ejemplo: Producción o Finanzas.
2.2.5 Las Competencias: Enfoque Americano y Europeo
Existen dos enfoques de competencias o corrientes diferenciadas: el enfoque
anglosajón y el enfoque francófono.
a. Enfoque Anglosajón
Nace en los Estados Unidos por la necesidad de buscar métodos en la
mejora del rendimiento profesional
El enfoque consistía en aumentar el rendimiento individual y grupal de
las personas que laboran en una organización.
Las competencias son las causas del rendimiento (conocimientos,
destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.)
b. Enfoque Francófono
Se origina en Francia, tiene enfoque humanístico, y está orientado hacia
la persona, audita la capacidad individual y lo esfuerzos que hace la
organización, por mantener su fuerza de trabajo, en condiciones óptimas
de empleabilidad.
Orientado a las competencias específicas
18
2.3 PERFIL POR COMPETENCIAS
Perfil de competencias, es el listado de las distintas competencias que son
esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados
para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que
es un desempeño superior
Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de
cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano
puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto
expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias (Delgado,
2005)
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que
desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la
cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los
perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma.
Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a
cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe
ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso,
fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Por tanto, el perfil por competencias de un puesto deberá estar constituido, de
una parte, por el denominado perfil duro en el que se concentran los
conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica
y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo. La otra parte de
la cara estará representada por el perfil suave, constituido por aquellas
ENFOQUE AMERICANO
Conocimientos Habilidades Aptitudes Rasgos
COMPETENCIAS
ENFOQUE EUROPEO
Comportamiento Destrezas Actividades
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conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo
en el puesto.
Ambos
perfiles
están
constituidos
por
determinadas
competencias,
correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por
cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades,
siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica
en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de
los comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la
complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. No debemos obviar
que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es
difícil de predecir, y aún más difícil de controlar por los múltiplos factores de
orden social, económico y político que influyen en él.
2.4 MÉTODO
PARA
EL
LEVANTAMIENTO
DE
PERFILES
POR
COMPETENCIAS
2.4.1 Modelando Perfiles por Competencias (MPC)
Ciertos estudios realizados han permitido afirmar que el método MPC
contribuye a generar una cultura organizacional favorable al alto rendimiento.
Este método surgió de la necesidad de contar con una metodología que se
adaptara a las características de las organizaciones actuales: rapidez y
eficiencia.
20
Es una metodología de taller que sirve para
Establecer las actividades esenciales de un puesto.
Levantar los requerimientos de las actividades esenciales.
Determinar las competencias que serán evaluadas en selección y
desarrolladas en capacitación.
2.4.2 Beneficios de la Metodología
Acelera significativamente los procesos de selección.
Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y
desarrollo.
Proporciona
insumos
para
los
sistemas
de
evaluación
y
retroalimentación del rendimiento.
Aclara las expectativas de rendimiento de los puestos.
Debido a su cobertura puede ser realizado periódicamente, sin mayores
costos, para actualizar criterios de rendimiento y perfiles de
competencias.
Puede ser adaptado para establecer modelos de competencias para
áreas, departamentos, grupos ocupacionales e incluso a nivel
corporativo.
Materializa la participación de los miembros de la organización en la
gestión por competencias.
Debido a que los criterios de los perfiles reflejan los puntos de vista de
los expertos en los puestos, genera credibilidad y compromiso del
personal hacia la gestión por competencias.
Capacita a los miembros de la organización en los conceptos esenciales
de la gestión por competencias.
21
2.4.3 Metodología MPC
Es conducido por analistas del área de recursos humanos de la organización
quienes ofrecen las guías e instrucciones necesarias para que los expertos
proporcionen la información pertinente.
Los informantes o expertos en el puesto deben cumplir dos requisitos básicos:
Conocer a fondo la posición: usualmente los ocupantes de mejor
desempeño, los supervisores directos y el personal involucrado en el
diseño del puesto cumplen esta condición.
Tener un nivel educativo superior: como mínimo los expertos requieren
cierta educación superior. Esto asegura que los expertos posean tres
habilidades básicas que requerirán en el taller: comprensión de
instrucciones, lectura y escritura.
2.4.3.1
Identificar las Actividades Esenciales
El primer dato que se debe determinar son los criterios de rendimiento. Los
criterios de rendimiento incluyen tanto las acciones como los resultados de
trabajo. Dado que las competencias determinan los comportamientos laborales,
es necesario identificar solamente criterios de rendimiento de carácter
conductual, es decir, actividades.
Actividad Esencial.- Es aquella que tiene el mayor impacto para la
organización, ya que genera resultados que agregan valor y demanda
los mayores recursos psicológicos del ocupante (conocimientos,
destrezas, habilidades, etc.).
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Un puesto de trabajo puede tener muchas actividades, pero no todas tienen el
mismo nivel de importancia o impacto en la organización, por lo tanto un perfil
de competencias se elabora únicamente a partir de las actividades esenciales.
Gráfico:Teorema de Pareto 80/20
El Teorema de Pareto se aplica a los puestos de trabajo, con la siguiente
matriz. La redacción de las actividades del puesto se las debe realizar,
siempre comenzando con un verbo indicativo o infinitivo como: asiste, asistir,
elabora, elaborar, seguido por el objeto (Qué), por ejemplo: Elabora informes
comerciales.
De la misma manera, se recomienda evitar el uso de verbos generales como
administrar, gestionar, organizar, dirigir, etc., ya que estos por lo general se
utilizan para agrupar varias actividades, tampoco se debe utilizar verbos que
hagan referencia a conductas interiorizadas como conocer, comprender, saber,
etc. Ya que estos no representan conductas observables.
Ejemplos de Descripciones correctas e incorrectas de tareas
Descripción Incorrecta
Problema Detectado
Descripción Correcta
Elabora reportes Falta el detalle del
reporte
23
Matriz para el Levantamiento de Actividades Esenciales
Liste todas las actividades del puesto F CE CM TOTAL
1
2
Una vez enlistadas las actividades del puesto se deben calificar cada una de
ellas según su frecuencia, consecuencia de errores y dificultad, luego se aplica
la siguiente formula y las actividades cuya calificación total es la más alta, son
las actividades esenciales del puesto, las mismas que no pueden ser más de
cuatro.
Escalas para la calificación de actividades
FRE: Frecuencia con que se ejecuta la actividad.
CE: CONSECUENCIA DE ERRORES: Qué tan graves son las consecuencias
por un incorrecto desempeño de la actividad.
CM: COMPLEJIDAD: Grado de esfuerzo y nivel de conocimientos y destrezas
requeridas para desempeñar la actividad.
2.4.3.2
Elaborar el Perfil de Competencias
Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, destrezas
y otras características requeridas para desempeñar un puesto o actividad. El
perfil debe derivarse del análisis de las actividades esenciales del puesto.
En el perfil de puestos se debe determinar los conocimientos y las destrezas
requeridas por la posición. Hay que tener en cuenta que no todas las
actividades esenciales requieren de conocimientos.
24
2.4.3.2.1 Identificación de Conocimientos
Debe hacer la siguiente pregunta a cada una de las actividades del puesto:
para desempeñar esta actividad ¿qué conocimientos se requieren?, es así que
los conocimientos son conjuntos de informaciones que adquirimos vía
educación formal o capacitación adicional.
Existen dos tipos de conocimientos:
Técnicos o académicos.- Conocimientos que se adquieren mediante educación
formal, por ejemplo: administración, finanzas, medicina, etc.
Informativos.- Conocimientos que se adquieren por simple escucha o lectura de
material informativo, por ejemplo: horarios de la empresa, políticas de la
organización, nombres de las personas que laboran en el lugar de trabajo,
entre otros.
Ejemplo:
Vendedor
Actividad Esencial
Conocimientos
Cumplir con el presupuesto de ventas
Técnicas de cierre de negocios
2.4.3.2.2 Identificación de las Destrezas Genéricas
La ubicación de las destrezas, son necesarias para desempeñar alguna o
algunas de las actividades esenciales de la posición.
Las destrezas genéricas son aplicables a una amplia gama de trabajos, como
escritura, trabajo en equipo, etc.
Otra forma utilizada para la asignación de destrezas genéricas es a partir de la
identificación del elemento de interacción primaria de la actividad esencial:
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Cosas: La ejecución de la actividad implica interactuar con cosas.
Incluye: equipos, materiales, herramientas, maquinaria.
Datos: La ejecución de la actividad implica interactuar con datos o
informaciones:
Incluye:
datos
numéricos,
textos,
estadísticas,
informaciones provenientes de cualquier fuente y datos de sistemas
informatizados.
2.4.3.2.3 Identificación de las Destrezas Específicas
Las destrezas específicas son aplicables a actividades concretas, tomando
como referencia las actividades esenciales, como operación de maquinaria,
uso de equipo, etc.
Los perfiles de competencias no deben contener demasiadas competencias, ya
que estos deben ser prácticos. Máximo 5 competencias es recomendable para
cada cargo.
Ejemplo:
Vendedor
Actividad Esencial
Destreza
Realiza visitas a los clientes
Elaboración de Reportes
2.4.3.3
Determinar Competencias para Selección y Capacitación
Establecido el perfil de competencias, es necesario determinar qué
competencias deben evaluarse en selección y cuáles adquirirse en
capacitación. Es importante resaltar que las competencias pueden clasificarse
respecto a su grado de modificabilidad. Existen ciertas competencias, como los
conocimientos, que se pueden adquirir en cualquier momento de la vida. En
cambio hay otras competencias que tienen una base hereditaria, por lo que su
nivel de cambio mediante capacitación, es más difícil.
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Es necesario preguntar a los expertos qué conocimientos y qué destrezas
serán adquiridas por la persona una vez que ingrese a la organización o, por lo
contrario qué conocimientos y qué destrezas debe traer la persona que ingresa
por primera vez a la organización. Evidentemente las competencias que la
persona debe traer la persona consigo serán evaluadas en procesos de
selección.
MARCO REFERENCIAL
2.5 LA EMPRESA
2.5.1 Historia de la Compañía
Humana S.A. se constituyó en la ciudad de Quito en 1994 con el nombre de
Medicina para el Ecuador Medi Ecuador – Humana S.A. Su principal accionista
es el grupo Conclina C.A.
Es una empresa de Medicina Prepagada, legalmente constituida bajo las leyes
de la República del Ecuador, la misma está regulada por la Superintendencia
de Compañías y el Ministerio de Salud.
Su objeto social principal de conformidad con la ley, es el otorgar a sus
afiliados en virtud del pago de cotizaciones o aportaciones el financiamiento
para el servicio de salud y atención médica en general.
Los resultados obtenidos a esta fecha le han permitido crecer y consolidarse
entre las principales compañías de medicina prepagada.
2.5.2 Filosofía
Misión:
27
Visión:
Generaremos bienestar a nuestros clientes con un acceso ágil, cálido y
confiable a un sistema de salud de calidad disponible para todas las
personas.
Impulsaremos el progreso de nuestro país contribuyendo al desarrollo de
comunidades sanas y productivas.
Trascenderemos fronteras promoviendo a Ecuador como destino de clase
mundial en la preservación de la salud.
2.5.3 Valores
Para trascender dejando una huella que marque positivamente la vida de las
personas, llegando más allá de lo que creemos posible.
Humana se caracteriza por la Pasión por:
Innovar.-
Pienso fuera el molde para: hacer cosas diferentes, conseguir
mejores resultados, obtener el beneficio común, generar nuevas
oportunidades, usar nuestra creatividad, ser más competitivos y proponer
cambios a las políticas y normas.
Servir.-
Me pongo en los zapatos del otro para: entenderé sus necesidades,
dar soluciones viables que agreguen valor, dar lo mejor de mí, actuar
responsable y positivamente y comprender a los clientes.
La Excelencia.-
Excedo lo que espero y esperan de mí.
Desarrollarme.
-
Aprendo
algo
bueno
cada
día
para:
mejorar
continuamente, ponerlo en práctica, utilizar la experiencia del pasado,
aplicar lo correctivo y no cometer los mismos errores en el futuro.
28
2.5.4 Estructura Organizacional de Humana S.A.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL HUMANA S.A.
2.5.5 Análisis Situacional del Departamento de Talento Humano
2.5.5.1 Matriz FODA
En el presente estudio se utilizará el análisis FODA como una herramienta
esencial que permite mostrar objetivamente las Fortalezas y Debilidades del
área de Gestión del Talento Humano en su situación actual interna; así como
las Oportunidades y Amenazas por parte de elementos externos como el
mercado y la competencia, de tal manera que el tratamiento de este análisis
facilitará obtener un diagnóstico eficaz e información importante para la
implementación del presente proyecto.
El análisis iniciará con la identificación de los puntos fuertes y débiles del
Departamento de Talento Humano con la finalidad actuar puntualmente sobre
ellas, aprovechando las fortalezas y trabajar para que las debilidades se
conviertan en fortalezas. Una vez estudiada la parte interna, se debe realizar el
análisis del ambiente externo en el cual se desenvuelve el departamento, en el
mismo podrán apreciar que existen factores que pueden generar oportunidades
y amenazas. Hay que tomar en cuenta que estos agentes son difíciles de
controlar pero sin embargo a través planes de acción podemos aprovechar las
oportunidades para reducir el impacto de las amenazas. Entre los factores que
conforman el entorno externo se pueden considerar: el gobierno, la tecnología,
GERENCIA GENERAL
GESTIÓN DE RECURSOS
GESTIÓN DE CLIENTES
GESTIÓN DE TALTENTO HUMANO
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
29
la economía, la sociedad, los mercados, los productos, canales de distribución,
la competencia, entre otros. Es por ello que para poder conseguir el diagnóstico
preciso encaminado al desarrollo de un diseño de perfiles por competencias, es
valioso analizar estos aspectos aplicando el Análisis FODA.
MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIADES GESTIÓN TALENTO HUMANO
F
O
R
TA
LE
ZA
S
Nº VARIABLES CALIF. POND. TOTAL CALIF POND. RESUL.
1 Equipo de trabajo joven con
conocimientos de gestión actualizados 10 0.11 4 0.44
2 Orientación al cliente interno 9 0.10 3 0.30
3
Equipo de trabajo flexible al cambio.
9 0.10 4 0.40
4 Posee correctamente estructurado las
políticas y procedimientos de RRHH
8 0.09 3 0.27
5 Trabajo en Equipo en el departamento. 8 0.09 3 0.27
D
EB
IL
ID
A
D
ES
Nº VARIABLES CALIF. POND. TOTAL CALIF POND. RESUL.
1 Los procesos de Gestión del Talento aún
son empíricos y no están estructurados
estratégicamente. 10 0.11 1 0.11
2
El departamento de Talento Humano no cuenta con un software que agilite e integre los procesos de Gestión de
Talento Humano 8 0.09 2 0.18
3 Carece de un diseño de perfiles de cargos
por competencias
10 0.11 1 0.11
4 Procesos de selección básicos y subjetivos 9 0.10 2 0.20
5
Carece de un programa de incentivos y un seguimiento al proceso de evaluación de desempeño orientado a fortalecer la capacitación en áreas detectadas.
9 0.10 2 0.20
30
De la matriz de Fortalezas y Debilidades del área de Gestión del Talento, se
puede verificar los siguientes factores principales:
FORTALEZAS
Equipo de trabajo joven con conocimientos de gestión actualizados, esto nos
permite aprovechar la experiencia y los conocimientos técnicos del personal del
departamento para posteriormente facilitarles
herramientas que apoyen la
implementación y ejecución de los procesos de Gestión del Talento Humano.
Equipo de trabajo flexible al cambio, factor que no facilita dar inicio a
reestructurar y definir técnicamente los procesos de Talento Humano y hacer
partícipes a los miembros de la organización de estos cambios, para garantizar
que se ejecuten correctamente y perduren en el tiempo.
DEBILIDADES
Los procesos de Gestión del Talento aún son empíricos y no están
estructurados estratégicamente, esto nos refleja que el departamento carece
de un diseño tecnificado de los Subsistemas de Recursos Humanos, mismo
que no les permite el desarrollo eficaz del capital humano, ya que actualmente
su dirección está basada en procesos descontinuados e ineficientes.
Carece de un diseño de perfiles de cargos por competencias, esta debilidad
nos evidencia que la empresa está bloqueando a los empleados la oportunidad
para conseguir un desempeño superior en un puesto de trabajo.
ESCALA PUNTUACIÓN
DEBILIDAD IMPORTANTE 1
DEBILIDAD MENOR 2
FORTALEZA MENOR 3
31
MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS GESTIÓN TALENTO HUMANO
O
P
O
R
TUN
IDA
D
ES
Nº VARIABLES CALIF. POND. TOTAL CALIF POND. RESUL.
1 Incremento de nuevos instrumentos para el
levantamiento de información de RRHH. 10 0.11 4 0.44
2 Prestigio de la empresa 8 0.09 3 0.27
3 Aliados estratégicos con la consultora
Celorio & Dines Internacional
10 0.11 4 0.44
4 Beneficios Adicionales para el personal:
Tarjeta Supermaxi, Plan de Asistencia Médica, Dental y Exequial
9 0.10 3 0.30
5 Existe un nuevo enfoque de Gestión por
Competencias. 8 0.09 3 0.27
A
M
ENZ
A
S
Nº VARIABLES CALIF. POND. TOTAL CALIF POND. RESUL.
1 Empresas del mismo giro de negocio
optimizan sus procesos de RRHH lo que les otorga competitividad.
10 0.11 1 0.11
2 Recorte presupuestario en la empresa. 8 0.09 1 0.09
3 Los salarios no son competitivos con relación
al mercado actual. 10 0.11 1 0.11
4 Empresas del mismo giro de negocio
mantienen mayor atención en la motivación
para su personal. 9 0.10 2 0.20
5 La legislación laboral en el país varía
constantemente. 8 0.09 2 0.18
TOTAL 90 1 24 2.40
ESCALA PUNTUACIÓN
AMENAZA IMPORTANTE 1
AMENAZA MENOR 2
OPORTUNIDAD MENOR 3
OPORTUNIDAD IMPORTANTE 4
Con relación a la matriz de Oportunidades y Amenazas se puede detectar
como principales factores a los siguientes:
OPORTUNIDADES
32
Aliados estratégicos con la consultora Celorio & Dines Internacional, esta
consultora que mantienen un direccionamiento hacia el Desarrollo
Organizacional y Humano, asesorará al departamento de Talento Humano con
la finalidad de mejorar su gestión y obtenga un enfoque estratégico en base a
la integración de las competencias en toda su operación.
AMENAZAS
Empresas del mismo giro de negocio optimizan sus procesos de Recursos
Humanos lo que les otorga competitividad, está amenaza evidencia la
necesidad de diseñar e implementar los procesos de gestión del talento
humano, para que se ajuste a las nuevas exigencias del mercado laboral.
Los salarios no son competitivos con relación al mercado actual, esta amenaza
nos muestra la necesidad de establecer un análisis del desempeño,
experiencia, habilidades, resultados tangibles de cada empleado en su puesto
de trabajo, para poder reestructurar la administración salarial.
2.5.5.2 Identificación del problema diagnóstico
En base a la información diagnóstica en la matriz de FODA, se identificó que la
empresa Humana S.A mantiene una deteriorada gestión del talento humano
debido a que trabaja bajo un enfoque empírico, el mismo que obstruyó el
desarrollo de los subsistemas de recursos humanos, por lo cual es necesario
iniciar con el cambio a través del diseño de perfiles de cargo por competencias
porque constituye una base fundamental, debido a que la información que
proporciona hace posible implementar todos los demás procesos de recursos
humanos, y a su vez lograr un alto rendimiento de los colaboradores en su
33
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se empleará para realizar este trabajo, será una
Investigación Descriptiva, la misma que permitirá la elaboración de una
propuesta o una solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o
solucionar un problema.
El estudio está enmarcado dentro de la modalidad de una investigación factible,
ya que consistirá en la elaboración y desarrollo del Diseño de Perfiles de Cargo
por Competencias para la empresa Humana S.A., debido a que está orientado
a proporcionar una respuesta a problemas planteados en una determinada
realidad.
Se considera la investigación de carácter descriptivo ya que los datos
obtenidos en las distintas situaciones planteadas en la investigación, son
descritos según la realidad del departamento de Talento Humano.
Los tipos de Investigación con los que contará el proyecto son los siguientes:
Investigación Observación
:
Los datos se recogerán de manera directa de la
situación actual de la empresa y de sus empleados.
Investigación de Campo: Los datos se conseguirán a través del
departamento de Talento Humano, ya que proporcionará la información
oportuna para dar inicio el proyecto.
Bibliográfica o Documental:
Apoyo de fuentes de información como textos,
libros, información electrónica, etc.
3.1 Métodos de Investigación
34
Método Deductivo.- es el razonamiento que parte de un marco general de
referencia hacia algo en particular. Hay que analizar, las teorías, las
metodologías de aplicación universal y de probada validez para luego
aplicarlas a hechos particulares.
Método Inductivo.- Con este método se utiliza el razonamiento para obtener
conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos,
para llegar a conclusiones, cuya aplicación sea de carácter general.
Método analítico.- Consiste en la descomposición de un todo en sus
elementos. El método analítico consiste en la separación de las partes de
un todo (Humana) para estudiarlas en forma individual (Cargos Tipo y
determinar su perfil por competencias)
Método Sintético.- La síntesis consiste en la reunión racional de los
elementos dispersos de un todo para estudiarlos en su totalidad. Recopilar
información dispersa de diferentes autores, argumentos y textos para a
llegar a una conclusión general y obtener un amplio panorama del tema
(Marco Teórico).
3.2 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información
La técnica de la entrevista se utilizará en la realización del proyecto debido a
que está orientada a establecer contacto directo con las personas que se
consideren fuentes de información.
35
3.3. Población
Humana S.A. tiene una plantilla total de 200 empleados, es decir que la
población para
desarrollar el Levantamiento de los Perfiles de Cargo por
Competencias se extraerá de todos los 24 cargos tipo de la compañía
debido a
que las funciones son específicas para cada uno de ellos.
NIVELES CARGOS TIPO
GERENTES Gerente General
Gerente de Talento Humano Gerente Financiero
Gerente Comercial Gerente de Operaciones
LÍDERES Líder de Servicio al Cliente
Líder de Tecnología
Líder de Efectivización de Beneficios
COORDINADORES Coordinador de Cobranzas
Coordinador de Talento Humano Coordinador de Servicio al Cliente Supervisor de Ventas
ANALISTAS Analista de Talento Humano
Auditor Médico Contador General
Analista de Innovación de Producto y Marketing Analista de Convenios
Analista de Sistemas Vendedor
Ejecutivo de Servicio al Cliente
ASISTENTES Asistente Contable
Asistente de Tesorería Asistente de Gerencia Cajero
TOTAL CARGOS
36
3.4 Diagnóstico de la Situación
Considerando el crecimiento que ha tenido la compañía Humana S.A. durante
estos últimos años actualmente cuenta con un una nómina de 200
colaboradores. Analizando el enfoque del proyecto a presentar y cumpliendo
con la investigación de campo, se determinó de la necesidad de realizar una
encuesta dirigida al personal que nos permita recaudar datos cuantificables y
así realizar una medición objetiva de los resultados.
3.4.1 Identificación de la Muestra
Con la finalidad de lograr una recopilación de información efectiva se procedió
a obtener una muestra de 131 personas a ser encuestadas del total de 200
empleados que representan el total de la población-muestra. A continuación se
demuestra cómo se obtuvo la muestra estudiada para la aplicación de las
encuestas:
Datos:
Z =
1,96
N =
200
e =
5% (0,05)
p =
50% (0,5)
q =
50% (0,5)
Fórmula:
N
Z
p
q
e
q
p
N
Z
n
*
*
1
*
*
*
*
2 2
2
37
131
4575
.
1
192
96
,
0
199
*
0025
,
0
50
*
84
,
3
5
,
0
*
5
,
0
*
84
,
3
199
*
0025
,
0
5
,
0
*
5
,
0
*
200
*
84
,
3
5
,
0
*
5
,
0
*
96
,
1
1
200
*
05
,
0
5
,
0
*
5
,
0
*
200
*
96
,
1
2 2 2
n
n
n
n
n
3.4.2 Resultados y Análisis de la Encuesta Realizada
A continuación, se muestran las preguntas en forma detallada con el análisis
estadístico y gráfico para una mejor comprensión del tema tratado en el
presente estudio. La encuesta contó con un total de 18 preguntas realizadas a
131 empleados de la compañía Humana S.A.
1. ¿Conoce Ud. si en Humana existe un documento en que se identifica y
describe la información de todos los cargos de la compañía?
RESPUESTA
Nº
SI
0
NO
70
DESCONOCE
61
38
Interpretación:
El 53% señala que no conoce que Humana cuente con un documento que
describa los cargos de la empresa, mientras que el 47% indica desconocer el
tema y el 0% manifiesta que si conoce la existencia del documento en mención.
2. ¿Cuándo Ud. ingresó a laborar a la compañía, recibió por escrito las
funciones del cargo para el cual fue contratada?
RESPUESTA
Nº
SI
6
NO
125
TOTAL
131
0%
53% 47%
PREGUNTA Nº 1
SI
NO
39
Interpretación:
El 95% manifestó no haber recibido ninguna información por escrito de las
funciones del cargo a su ingreso a la compañía, mientras que el 5% restante
mencionó que si recibieron la información de su cargo por escrito a través de
su jefe directo.
3. ¿Conoce usted a que departamento o área de la empresa pertenece?
RESPUESTA
Nº
SI
131
NO
0
TOTAL
131
5%
95%
PREGUNTA Nº 2
SI
40
Interpretación:
El 100% manifestó que conoce a que área de la compañía pertenece, mientras
que el 0% contestó negativamente a la pregunta.
4. ¿Su formación académica se relaciona con las funciones que realiza
en la compañía?
RESPUESTA
Nº
SI
25
NO
106
TOTAL
131
100% 0%
PREGUNTA Nº 3
SI
NO
19%
81%
PREGUNTA Nº 4
SI
41
Interpretación:
El 81% manifestó que no existe relación entre su formación académica y su
cargo actual, mientras que el 19% señala si una relación directa entre su
formación académica y funciones.
5. ¿Cree usted que el desconocimiento de las funciones, conocimientos,
habilidades y destrezas del trabajador, origina desmotivación,
conflictos internos y duplicación de tareas?
RESPUESTA
Nº
TOTALMENTE DE ACUERDO
18
DE ACUERDO
99
DESACUERDO
14
TOTAL
131
Interpretación:
El 75% expuso que se encuentra de acuerdo con las consecuencias que
pueden originarse por la falta de conocimiento de las funciones y competencias
del cargo, mientras que el 14% manifestó que se encuentran totalmente de
acuerdo que cuando se desconoce las competencias y funciones se pueden
14%
75% 11%
PREGUNTA Nº5
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
42
generar dichas consecuencias y el 11% restante contestó negativamente a la
pregunta.
6. ¿Conoce las funciones esenciales o principales que realiza en el
desempeño de su cargo?
RESPUESTA
Nº
SI
76
NO
55
TOTAL
131
Interpretación:
El 58% manifestó que si tiene conocimiento de las funciones esenciales que
desempeña en su cargo, mientras que el 42% mencionó que si existe cierto
desconocimiento de las principales actividades del cargo.
7. ¿Conoce la misión del cargo que Ud. desempeña en la empresa?
RESPUESTA
Nº
SI
50
NO
81
TOTAL
131
58% 42%
PREGUNTA Nº 6
SI
43
Interpretación:
El 62% mencionó que no tienen una idea clara de la misión de su cargo en la
compañía, de manera que se genera un desalineamiento con los objetivos
departamentales, mientras que el 38% restante contestó afirmativamente que
poseen conocimiento básico de cuál es la misión de su puesto de trabajo.
8. ¿Cree usted que su puesto de trabajo contiene exceso de funciones
que sobrecargan su trabajo?
RESPUESTA
Nº
SI
53
NO
78
TOTAL
131
38%
62%
PREGUNTA Nº 7
SI
44
Interpretación:
El 60% de los encuestados consideran que se sienten conformes con el
volúmen de sus funciones actuales, mientras tanto el 40% piensa que existe
sobrecarga en sus funciones, por lo que se percibe insatisfacción laboral.
9. Califique la importancia de su labor dentro de la empresa
RESPUESTA
Nº
MUY IMPORTANTE
58
IMPORTANTE
65
NECESARIA
8
INNECESARIA
0
TOTAL
131
40%
60%
PREGUNTA Nº 8
SI
45
Interpretación:
El 50% de los encuestados señalaron que consideran importante el cargo que
desempeñan, mientras que el 44% mencionan que sus cargos son muy
importantes para la compañía, pero sin embargo un 6% solo catalogan a su
cargo como necesario por lo que se refleja que existe cierto grado de
desconformidad con el cargo que ocupan en la compañía.
10. ¿Conoce usted cuales son los conocimientos, habilidades y destrezas
que se requieren para poder desarrollar su trabajo de forma eficiente?
RESPUESTA
Nº
SI
23
NO
108
TOTAL
131
44%
50%
6% 0%
PREGUNTA Nº 9
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE
NECESARIA
46
Interpretación:
El 82% afirma que carece de conocimiento de las competencias y
conocimientos para poder ejecutar un desempeño eficiente, mientras que el
18% señalan conocer basicamente las exigencias que requieren sus cargos.
11. ¿Cree usted que el desconocimiento de las funciones principales,
conocimientos, habilidades y destrezas pueden ocasionar un bajo
rendimiento en su puesto de trabajo?
RESPUESTA
Nº
TOTALMENTE DE ACUERDO
15
DE ACUERDO
95
DESACUERDO
21
TOTAL
131
18%
82%
PREGUNTA Nº 10
SI
