MÓDULO DIRECCIÓN
OPERACIONES
Y
CALIDAD
Documentación:
Gestión de Proyectos
Profesor: Emilio-Álvaro Gómez García
©:Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).
Coste
Especificaciones
Recursos Satisfacción
Tiempo
1. Definición de Proyecto
Un Proyecto es un proceso único constituido por subprocesos y actividades coordinadas con objeto de realizar uno o más productos. Son de naturaleza temporal caracterizándose por tener fechas de comienzo y terminación determinadas.
Precisan de una cantidad de recursos determinada y de una estructura organizacional con roles y responsabilidades predefinidos para realizar los productos antes mencionados de acuerdo a ciertos requisitos (calidad, plazos, costes).
Al tratarse de un proceso único, mayor relevancia de los riesgos. Dado que el producto o servicio no existe en el momento de iniciarse el proyecto, ya que se desarrolla a medida que éste se ejecuta, lo único verdaderamente fijo es el cliente y sus necesidades, debiendo estar el producto del proyecto subordinado a estas necesidades.
El resultado global del proyecto, en adelante producto de proyecto, es un producto o un servicio y puede ser de cualquier naturaleza: una automóvil, un garaje, un programa de software, el rediseño de un proceso de negocio, el desarrollo de un nuevo fármaco, el diseño de una cadena de negocio, la creación de una empresa, etc.
Por último, la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. El término de dirección de proyectos es muchas veces utilizado por organizaciones orientadas a proyectos que gestionan sus actividades u operaciones continuas o que intentan alcanzar sus objetivos utilizando técnicas de gestión de proyectos.
2. Características diferenciales de la Gestión de Proyectos
Un proyecto se define como una secuencia única de actividades complejas e interconectadas que tiene un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo establecido, con arreglo a un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones. Un proyecto tiene claramente definido un inicio y un fin, y cada proyecto produce un producto único y diferenciado.
Los parámetros de gestión que preocupan a los directores de proyecto son las especificaciones (calidad, funcionalidad), el plazo y el coste, tal como se muestra en la siguiente figura:
Selección / Génesis Definición
Organización
Seguimiento y control
Diseño y Planificación
Finalización Para alcanzar los objetivos de un proyecto es preciso gestionarlo de tal modo que:
Se asegure que se satisfacen los requisitos del cliente.
Se evite estar reinventando la rueda continuamente, estandarizando la forma de realizar las distintas partes del proyecto.
Se enfoque la atención de los directores de proyecto hacia las tareas y recursos más importantes.
Se elimine la duplicidad de esfuerzos en los recursos utilizados y sus correspondientes costes.
Se aprovechen al máximo los recursos disponibles.
Para facilitar esta gestión sistemática, podemos utilizar el modelo del Ciclo de Vida de un proyecto, tal como se aborda en el siguiente punto.
3. Ciclo de Vida de un proyecto
Mientras que la naturaleza de los proyectos varía con el contenido del trabajo que se esté realizando, existe un número importante de similitudes que son independientes del contexto. La mayoría de los proyectos tienen un ciclo de vida que consta de seis fases. Estas fases abarcan desde la selección, la definición y organización, la planificación, el seguimiento y control y la terminación. Independientemente de cuantas fases incluya el proyecto en cuestión se cumplirán dos premisas con carácter general:
El carácter del programa cambia en cada fase del ciclo de vida
La incertidumbre atendiendo al tiempo y coste de ejecución se reduce con cada fase superada
La presión para saltarse las primeras etapas del proyecto puede producir importantes desviaciones en calidad, en presupuesto y en plazo respecto a los objetivos definidos inicialmente. Según un estudio de la NASA sobre proyectos realizados por dicha agencia, existe una fuerte correlación entre el sobrecoste final del proyecto y el tiempo/coste dedicado a las fases de estudio previas a la ejecución del proyecto.
En cada etapa de la vida del proyecto se pueden utilizar técnicas y herramientas que facilitan su gestión. En todo caso, aunque los proyectos son únicos, las técnicas de gestión aplicables en sus diferentes etapas son similares y no dependen ni de los proyectos ni de los sectores de actividad. Las diferencias están en los conocimientos técnicos del producto/proceso que deben tener los miembros del equipo de proyecto, pero no en las técnicas de gestión aplicables.
Profundizando un poco más en los conceptos referidos en la figura anterior:
Etapa de Selección. Es la etapa en la que comienza a gestarse la idea de la existencia de una necesidad que ha de ser satisfecha. Tiene sentido realizar un análisis coste / beneficio de cada posible proyecto que nos llegue y elegir aquellos con mayor beneficio.
Etapa de Definición. En esta fase hay que determinar perfectamente que es lo que hay que hacer. Es necesario definir correctamente y completamente el problema a ser resuelto. Habrá que determinar los objetivos y la estrategia a seguir.
Etapa de Organización: En esta fase habrá que identificar los recursos humanos que se le van a asignar, así como la definición de la organización del proyecto
Etapa de Diseño y Planificación: Habrá que determinar o definir el método a seguir. En muchos proyectos la etapa de diseño puede no existir, o venir unida a la de desarrollo del proyecto (por ejemplo en los proyectos de construcción). En cualquier caso, en la etapa de diseño se llevará a cabo la ingeniería del proyecto, la revisión del diseño en caso de que el producto lo precise y el análisis de los objetivos de coste y resultados pretendidos. También, una vez que se empieza a ejecutar el proyecto, habrá que comprobar que efectivamente se hayan alcanzado los objetivos deseados. Habrá que incluir en esta etapa la efectiva puesta en marcha del proyecto, el control de las primeras unidades obtenidas, así como la implantación y comprobación de los procedimientos de control de calidad.
Etapa de Seguimiento y Control. Aquí todos los defectos hallados son fallos externos que detecta el cliente (el proyecto ha sido o está siendo entregado) en cuyo caso habrá que tomar las medidas necesarias para el rediseño del mismo.
Etapa de Terminación. Durante la última fase se debe seguir observando y analizando el proyecto realizado para conocer posibles fallos o carencias, y que estos no sucedan en posteriores realizaciones. Hay que buscar un proceso de mejora continua. Es adecuado realizar una auditoría final que analice la ejecución de todo el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
4. Modelo general para la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos es una disciplina formal de la gestión empresarial mediante la cual los proyectos se planifican y se ejecutan siguiendo un proceso sistemático, repetitivo y escalable. Un proyecto se define como:
Puesto que un proyecto está limitado por sus resultados, tiempo y recursos, a menudo es necesario hacer un equilibrio compensatorio (“tradeoff”) entre esos tres elementos (o parámetros). Por tanto, la gestión de proyectos es el proceso de crear datos esenciales y sistemáticos de cada parámetro, con el fin de maximizar la efectividad de cada decisión derivada de un equilibrio compensatorio. El propio proceso de gestión de proyectos es una serie de pasos que se representan normalmente mediante un “modelo de proceso de gestión de proyectos.”
El modelo que utilizamos para la gestión de proyectos, consta de tres grupos globales de actividades (definir y organizar, planificar, y seguir y gestionar). Dentro de dichos grupos de actividades se encuentran los pasos específicos para definir, planificar y gestionar el proyecto.
Definir y organizar el proyecto
El éxito de un proyecto normalmente viene determinado por la claridad de sus objetivos y la destreza de sus miembros del equipo a la hora de coordinar las actividades del proyecto. Por tanto, suponemos que para llevar a cabo un proyecto de manera efectiva necesitamos conocer los objetivos, las personas que trabajarán en equipo para poder alcanzarlos y la manera en que éstas son dirigidas. Son muchos los aspectos que subyacen a este supuesto.
A pesar de que existe una coincidencia general entre los distintos sectores, resulta esencial definir los objetivos y la organización antes de comenzar un proyecto. Un número sorprendente de proyectos fracasa porque el resultado deseado está mal definido y porque la organización y los procesos para lograrlos no se comprenden bien. Con frecuencia pasmosa, las personas emprenden proyectos “equivocados” que, en el mejor de los casos, no llegan a lograr el resultado deseado y, en el peor, malgastan completamente el tiempo y los recursos. Las historias acerca de trabajos asignados poco claros, reuniones improductivas, mala comunicación y conflictos interpersonales que predominan en la mayoría de los entornos en los que se llevan a cabo los proyectos, sugieren que incluso aunque se dedique un tiempo reducido a definir claramente el proyecto y a organizarlo, éste puede producir magníficos beneficios. Los pasos clave son: establecer la organización del proyecto; definir los parámetros del proyecto; planificar la estructura del proyecto y elaborar el documento de definición del proyecto, que definen el “quién”, “qué”, y “cómo” de un proyecto. En las siguientes secciones hablaremos detalladamente de dichos pasos.
Planificar el proyecto
Un aspecto que provoca enormes conflictos en casi todos los proyectos es la tensión que existe entre el plazo establecido para su realización y los riesgos de reducir dicho plazo. Una planificación creíble de un proyecto tiene en cuenta tanto las exigencias de los directivos fuera del proyecto, que piden un programa lo más ajustado posible, como el conocimiento de los miembros del equipo de las dificultades que conllevan las tareas a las que se enfrentan.
Sin embargo, los programas que son poco fiables e impredecibles, que se basan en conjeturas, que sufren la presión de los mandos superiores o que no logran valorar el riesgo a menudo provocan un desastre financiero. Cuando un programa mal concebido provocó que el nuevo producto de una empresa se anunciara prematuramente, las compras del producto antiguo se paralizaron durante dieciocho meses, hasta que el nuevo producto estuvo listo para salir al mercado. ¿Cuál fue el resultado? La empresa, que había ocupado el primer puesto en cuota de mercado antes del anuncio, sufrió pérdidas durante 10 trimestres consecutivos, lo que provocó su descenso hasta el tercer lugar.
Un proceso de planificación sistemático proporciona los datos específicos que necesitan los responsables de la toma de decisiones para ser eficientes: Los pasos clave en este conjunto de actividades –crear la estructura de desglose del trabajo; crear el programa; analizar los recursos y elaborar un plan de gestión del riesgo- permiten al director y la equipo del proyecto identificar las tareas requeridas para lograr los objetivos, su secuencia óptima, la duración de cada una (y del proyecto en su conjunto), conocer cómo los recursos afectarán al programa y saber qué riesgos importantes encierra el proyecto. Dichos pasos aseguran que todos los miembros del equipo conozcan las tareas y los programas de sus compañeros, así como su propio trabajo en el proyecto. Más adelante trataremos en detalle cada una de estas actividades.
Seguir y gestionar el proyecto
El concepto “gestionar el plan” parece bastante sencillo. Aún así, a menudo ocurre que una vez hecho el plan (si es que se hace), la gestión de proyecto suele acabarse en cuanto aparece el afán de “terminar el trabajo”. A medida que el proyecto va ganando fuerza, los miembros del equipo consideran más sencillo trabajar en áreas concretas, que producen resultados tangibles, que gestionar un proceso intangible. Sin embargo, cuando no se hace un seguimiento del proyecto, tanto el director como el equipo pierden la oportunidad de recopilar datos esenciales del proyecto y de emprender las acciones oportunas, que serán cruciales para el éxito. La imposibilidad de controlar un proyecto reduce la autoridad y la categoría del equipo. Por el contrario, seguir y gestionar un proyecto, aunque los que participen en él a menudo lo consideren como un “trabajo extra”, mejora el control sobre el proyecto y, por tanto, la categoría y autoridad del director y de los miembros del equipo.
Un plan creíble genera eficiencias cuando es posible conocer, con gran precisión y pocos trámites burocráticos, qué parte del trabajo del proyecto se ha completado, qué trabajo planificado queda por hacer y qué acciones deben emprenderse por la dinámica natural del trabajo del proyecto. También logra eficiencias adicionales al facilitar el seguimiento sistemático y la gestión del trabajo del proyecto, en función de las expectativas originales. Esto es posible porque el seguimiento proporciona datos específicos para que se realicen intervenciones de soporte concretas.
5. Técnicas de Programación
El término proyecto se aplica aquí a un conjunto de actividades interrelacionadas que consumen tiempo de diferentes recursos -y, por tanto, suponen un coste- y que persiguen un objetivo final bien determinado. Una característica básica de todo proyecto es que debe tener bien definido su principio y su final.
Ejemplos de proyectos son todas las obras de construcción, como es un edificio, una urbanización, una central eléctrica o un barco. También lo son las fabricaciones de productos complejos sobre pedido, como un gran generador eléctrico o una turbina.
También se pueden catalogar como proyecto actividades de organización o de servicios, como pueden ser el lanzamiento de un nuevo producto o la celebración de un congreso o de una feria de muestras. En todos estos ejemplos se dan numerosas actividades que se interrelacionan y que es preciso realizar coordinadamente para conseguir el objetivo final que, a menudo, tiene fechas muy rígidas para su realización.
Hasta comienzos de los años 60, el control de la duración de los proyectos se realizaba de forma muy rudimentaria, sin utilizar más herramientas que simples listas y diagramas de barras.
Las técnicas de planificación y control de proyectos llamadas de camino crítico surgen precisamente como consecuencia de la necesidad de coordinación en proyectos muy complejos, como lo fueron algunos proyectos de defensa en los Estados Unidos en los años cincuenta: construcción de submarinos nucleares, grandes centrales nucleares, grandes plantas-fábricas, como refinerías y siderúrgicas. En 1959, un grupo de la Marina de los EE.UU., que trabajaba en la fabricación de los submarinos Polaris, desarrolló el PERT, siglas tomadas de Project Evaluation and Review Technique. Esta es ahora la técnica utilizada para controlar las duraciones. Su aceptación ha sido tan generalizada que hoy día no se concibe un proyecto que no utilice una red PERT. Durante el presente capítulo vamos a describir, con la ayuda de ejemplos, los conceptos fundamentales de esta técnica.
Gráficos Gantt
La más antigua técnica de planificación es el uso de gráficos de barras, a veces denominados Gráficos Gantt, en honor a su creador, Henry Gantt. Cada actividad de un proyecto está representado por una barra situada en el diagrama en el período de tiempo dentro del cual se ejecutará.
El diagrama de Gantt es un cuadro en el que el tiempo está expresado por una escala horizontal. En vertical se pueden indicar, bien actividades -fase de un proceso-, bien puestos de trabajo o máquinas. En horizontal, en el sentido del tiempo, se representan las tareas, con la indicación de la actividad o pedido a que corresponden -cuando en vertical se indican puestos- y los puestos o máquinas cuando en vertical se indican actividades o pedidos.
Secuenciación de Operaciones
Para programar unas tareas A, B, C y D se puede seguir el orden alfabético de dichas tareas. Ahora bien, de igual forma se podría seguir cualquier otro orden y en cualquier fase del proceso en el que se encontrasen varias tareas en espera de entrar en máquina.
Se llama “Secuenciación de Operaciones” a la determinación de dicho orden o secuencia con un objetivo determinado. La secuenciación de operaciones es una parte fundamental de la programación de tareas. Los objetivos de la secuenciación de operaciones pueden ser tales como:
• Minimizar los tiempos de espera en un período, lo que implica utilizar al máximo los puestos o máquinas.
• Terminar el mayor porcentaje de órdenes en el período. • Reducir al máximo el incumplimiento de plazos. • Minimizar los stocks en curso.
Los dos primeros objetivos no requieren conocer más que los procesos de las operaciones con sus tiempos previstos. El tercero requiere tener definidas fechas de terminación -plazos- para las órdenes o tareas. Y el último requiere conocer los costes de inventario de cada tarea por unidad de tiempo.
Desde el punto de vista matemático, los objetivos de optimización suponen un problema casi irresoluble cuando el número de máquinas y tareas es significativo. Solamente existen algoritmos de solución conocidos para n tareas en 1, 2 ó 3 máquinas o para pocas tareas en n máquinas. No obstante, la utilización del ordenador permite, utilizando reglas heurísticas sencillas, obtener soluciones cercanas al óptimo.
Representación Gantt
1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Los gráficos de barra aunque son fáciles de hacer e interpretar, tienen la desventaja que a la hora de actualizarlos, introduciendo modificaciones e incidencias, se hace penoso el proceso de editarlos de nuevo mostrando la situación actual. Para solucionar este tipo de problemas de planificación, control y programación de proyectos, se aplica una nueva metodología denominada Análisis de Redes que utiliza un gráfico o red para mostrar las actividades y las relaciones lógicas de dependencia entre las diferentes actividades de un proyecto.
Diagramas PERT
Existe un gran número de proyectos que podemos englobar dentro de lo que llamamos proyectos unitarios, estos se caracterizan por dos elementos diferenciadores básicos que son:
• Su elevado número de operaciones.
• En ellos el factor tiempo es esencial, no haciéndose producciones repetitivas sino unitarias.
Para la optimización en la ejecución de este tipo de proyectos se recurre a dos conocidos métodos que son el PERT y el CPM, los cuales pasaremos a comentar seguidamente.
En todos los casos que veremos a continuación debemos partir de las siguientes premisas o datos: 1. Debemos fijar claramente el inicio y la terminación de cada una de las actividades del
proyecto.
2. Debemos fijar claramente las relaciones de precedencia entre las diferentes actividades 3. A cada actividad deberemos asignarle un tiempo de ejecución.
4. Todas las actividades deben ser independientes entre si.
Sobre la base de estos datos calcularemos el tiempo mínimo en que se puede ejecutar el proyecto y el coste que minimiza la ejecución del proyecto.
Representación en red
A la hora de desarrollar el grafo existirán dos posibilidades de construcción que serán las llamadas AEN (actividades en nodos y precedencias en los arcos) y AEA (actividades y precedencias en arcos). Veremos tan sólo la primera forma, ya que es la más fácil y práctica de trabajar. Veámoslo con un ejemplo:
Sea un proyecto para construir una planta industrial con las siguientes actividades:
Actividad Descripción Precederas a ella
A Diseño de la planta Ninguna
B Selección del lugar A
C Selección del proveedor A
D Selección del personal A
E Preparación del terreno B
F Fabricación del generador C
G Manual de operaciones C
H Instalar el generador E y F
I Formar a los operarios D y G
Pasaremos a construir el grafo: usualmente siempre se establece un primer nodo de salida llamado “s”, de forma estándar, así como uno llamado “e” a la entrada, los cuales se unen a todos los nodos sin predecesor o antecesor respectivamente.
A la hora de construir el grafo simplemente nos hemos limitado a seguir las precedencias descritas. Hay que tener en cuenta que las dependencias indirectas no se han de reflejar, por ejemplo si I dependiera de A eso no se reflejaría pues G y C ya dependen de A.
s A
B
C
D
E
F
J
I H
G
e
s A
B
C
D
E
F
J
I H
G
e
Métodos PERT/CPM y sus limitaciones
El objetivo que se perseguirá con estos métodos es el de calcular el tiempo mínimo posible en que se puede realizar el proyecto ejecutando todas las actividades, obteniendo así la planificación para la resolución de las actividades que hará que tardemos lo mínimo posible.
Veamos como se usan los grafos y como resolver el problema de una manera práctica mediante la notación AEN mediante un ejemplo:
Sea un proyecto formado por las siguientes actividades:
Actividad Tiempo de ejecución Precedencias
A 5 - B 10 - C 4 A
D 8 B, G
E 4 C F 10 D G 7 A H 5 E K 7 D
Calcular el tiempo mínimo de ejecución del proyecto.
Solución:
En primer lugar construyamos el grafo:
A cada nodo se le asocia un cuadro del tipo: s
A C
G
B D
E H
K
F
e
i i
i i
F
T
Donde la nomenclatura significa:
t sub i: instante más temprano de comienzo de la actividad i. T sub i: instante más tardío de comienzo de la actividad i.
f sub i: instante de tiempo más temprano de finalización de la actividad i. F sub i: instante de tiempo más tardío de finalización de la actividad i.
De manera que para la resolución del problema se procede de la manera siguiente: 1º sobre la rama que sale de cada actividad colocamos la duración de dicha actividad:
2º sobre cada nodo coloco la cruz correspondiente antes descrita:
3º Se irán ahora rellenando los valores correspondientes a t sub i y f sub i desde s hasta e sucesivamente, inicializando s con los cuatro valores iniciales a 0 (0, 0, 0, 0):
Nosotros lo representaremos en forma de tabla: s
A C
G
B D
E H
K
F
e
0
0
4 5
5
4
10 8
7
5
8
7
10
s
A C
G
B D
E H
K
F
e
0
0
5
10 8
7
5
8
7
10 4
Actividad t sub i Tarda f sub i
s 0 0 0 A 0 5 5 B 0 10 10 C 5 4 9 E 9 4 13 H 13 5 18 G 5 7 12 D 12 8 20 K 20 7 27 F 20 10 30 e 30 0 30
Vemos pues como t sub i se calcula como el mayor de los f sub i predecesores y f sub i se calcula siempre como t sub i más lo que se tarda en realizar la actividad.
A continuación se calcularán T sub i y F sub i, para ello evolucionaremos desde e hasta s de forma inversa a como lo realizamos antes. Para ello completamos inicialmente e con los cuatro valores iguales (30, 30, 30, 30).
Actividad T sub i Tarda F sub i
e 30 0 30 H 25 5 30 K 23 7 30 F 20 10 30 D 12 8 20 E 21 4 25 G 5 7 12 C 17 4 21 B 2 10 12 A 0 5 5
s 0 0 0
Vemos como los T sub i se han calculado como los F sub i posteriores menos la duración de la actividad. Mientras que los F sub i se calculan como el mínimo de los T sub i posteriores. Vemos además como la suma del T sub i y la duración de la actividad debe dar el F sub i.
• El tiempo mínimo de ejecución del proyecto es siempre el valor “t” de “e”. En este caso 30 (días, horas, etc.)
• A partir de aquí podemos obtener el CPM o camino crítico.
El CPM o camino crítico
El CPM o camino crítico es el conjunto de actividades secuenciales que marca la duración del proyecto, siendo estas las que obligan a la duración mínima, de manera que por mucho que se aligere en el resto de actividades estas condicionan el tiempo de acabado de este, no pudiendo disminuir este a causa de ellas.
Dicho camino crítico (que puede no ser único) o secuencia de actividades puede obtenerse a partir de la resolución del grafo, siendo este el formado por aquella sucesión de actividades dependientes tales que:
La suma de la duración de ellas resulta ser el tiempo mínimo de ejecución del proyecto.
La manera formal de determinarlo se realiza de la siguiente manera: Se define el parámetro H sub i de la siguiente manera:
H sub i = T sub i – t sub i
De manera que aquellas actividades cuya H valga 0 determinarán el CPM. En nuestro caso.
H de A 0
H de B 2
H de C 12
H de D 0
H de E 12
H de F 0
H de G 0
H de H 12
H de K 3
