UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS PARA EL ÁREA METAL
MECÁNICA DE LA EMPRESA FOTO 1, BASADO EN LA
NORMA ISO 9001:2008
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTORA: VANESSA ALEJANDRA PARRA CABEZAS
DIRECTOR: ING. EDGAR RAMOS
DECLARACIÓN
Yo VANESSA ALEJANDRA PARRA CABEZAS, declaro que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ Vanessa Alejandra Parra Cabezas
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Estandarización de procesos para al área metal mecánica de la empresa Foto 1, basado en la Norma ISO 9001:2008”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por Vanessa Parra C, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
___________________
Ing. Edgar Ramos
DIRECTOR DEL TRABAJO
DEDICATORIA
Sobre todas las cosas a Dios por no dejarme caer en el proceso, por su incondicional amor y compañía, por definir los tiempos perfectos, por encaminar y pulir mi vida cada día.
A Santiago, mi esposo, compañero, amigo, colega incomparable, por tu
paciencia, amor, comprensión, apoyo incondicional, este logro también es tuyo, mi eterna admiración, Gracias a ti mi amor.
A la luz de mis días, mi recompensa perfecta, mi corazón está en ti Thiago
Emmanuel, eres el mejor motor para seguir adelante mi angelito, hijito mío
esto también es por ti.
A mis padres por enseñarme y sembrar en mí lo mejor de ellos, por su constancia, esfuerzo, protección, motivación, y apoyo en todo momento, eternas gracias. Les quiero papitos.
A toda mi familia mis abuelitos, mis tíos, primas, suegros, cuñados por siempre impulsarme a dar más y creer en mí.
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por sembrar en mí durante años los conocimientos fundamentales para conseguir lo que profesional y personalmente soy hoy en día y además darme lo mejor que tengo. Gracias UTE.
A mi tutor, Ingeniero Edgar quien con paciencia y ánimo ayudó a que este trabajo culminara con éxito, muchas gracias por su soporte y amistad.
Al Ingeniero Víctor Carrión, quien ha sido parte fundamental en mi carrera, gracias Inge, por todo el apoyo brindado.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN ... VIII
ABSTRACT ... X
1. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1. Objetivos del Proyecto... 4
1.1.1. Objetivo General ... 4
1.1.2. Objetivos Específicos ... 4
2. MARCO TEÓRICO ... 5
2.1. Definiciones y Tipos de Encuestas ... 5
2.2. Procesos de gestión ... 7
2.2.1. Elementos de un Proceso ... 10
2.2.2. Enfoque Basado en Procesos en Base a la ISO ... 11
2.2.3. Diagramación y Mapeo de Procesos ... 18
2.3. Indicadores para la Mejora Continua ... 21
3. METODOLOGÍA ... 30
3.1. Descripción de FOTO 1 ... 32
3.1.1. Metalmecánica ... 32
3.1.2. Tecnología y procesos productivos... 32
3.1.3. Descripción de sus productos ... 33
3.1.4. Descripción del proceso general del área metalmecánica ... 34
3.1.4.1. Tenso estructuras (Cubiertas Dinámicas) ... 34
3.1.4.2. Sistema Slider ... 34
3.2. Indicadores de gestión ... 35
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 37
ii
4.2. Maquinaria y Equipo ... 38
4.3. Resultados de la encuesta aplicada ... 38
4.3.1. Preguntas Datos generales ... 39
4.3.2. Importancia y dificultades que se valoran en los procesos ... 40
4.3.3. Dificultades, equipamiento y suministros en el área Metalmecánica. ... 43
4.3.4. Criterios sobre aspectos Mejoramiento Continuo y Capacitación 47 4.3.5. Criterios en cuanto a realización de los procesos, tiempos de producción, relaciones entre áreas y satisfacción del cliente ... 49
4.4. Cuestionario para la realización del diagnóstico de la calidad de acuerdo con la ISO 9001:2008. ... 60
4.5. Estandarización de procesos ... 68
4.5.1. Manual de procesos del sistema de gestión de la calidad ... 68
4.6. Propuesta de Indicadores... 115
4.7. Propuesta de pasos a cumplir para la implantación de un Sistema de mejoramiento continuo. ... 120
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 123
5.1. Conclusiones ... 123
5.2. Recomendaciones ... 124
BIBLIOGRAFÍA ... 125
iii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
TABLA 1.NÚMERO DE EMPLEADOS DE LA PLANTA METALMECÁNICA DE FOTO 1.... 37
TABLA 2.DESCRIPCIÓN DE MÁQUINAS UTILIZADAS EN LA METALMECÁNICA. ... 38
TABLA 3.TIEMPO DE EXPERIENCIA DE LOS ENCUESTADOS. ... 39
TABLA 4.CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS. ... 40
TABLA 5.IMPORTANCIA QUE SE CONCEDE A LOS PROCESOS. ... 41
TABLA 6.PROCESOS CON DIFICULTADES. ... 42
TABLA 7.DIFICULTADES EL ÁREA METAL MECÁNICA. ... 44
TABLA 8.CRITERIOS EN CUANTO AL EQUIPAMIENTO EN EL ÁREA METAL MECÁNICA. ... 45
TABLA 9.CRITERIOS EN CUANTO A SUMINISTRO DE MATERIAS PRIMAS, HERRAMIENTAS Y UTENSILIOS. ... 46
TABLA 10.BAJA CALIDAD, ALTO COSTO Y BAJA PRODUCTIVIDAD. ... 48
TABLA 11.CAPACITACIÓN EN MEJORAMIENTO CONTINUO. ... 49
TABLA 12.RECEPCIÓN DE LOS PEDIDOS. ... 50
TABLA 13.COTIZACIÓN DE LOS PEDIDOS. ... 51
TABLA 14.REALIZACIÓN DE LOS PLANOS. ... 52
TABLA 15.PREPARACIÓN DE PRUEBAS PILOTO. ... 53
TABLA 16.TIEMPOS DE PRODUCCIÓN. ... 54
TABLA 17.PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO. ... 55
TABLA 18.DIFICULTADES CON INSUMOS. ... 56
TABLA 19.SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. ... 57
TABLA 20.RELACIONES ENTRE ÁREAS. ... 58
TABLA 21.SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CON LOS TIEMPOS PLANIFICADOS. ... 59
TABLA 22.CUESTIONARIO PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE LA CALIDAD DE ACUERDO CON LA ISO9001:2008. ... 61
iv
TABLA 24.INDICADORES DE MEDICIÓN DEL LINEAMIENTO FORTALECER LA
CONFIANZA Y LEALTAD DEL CLIENTE HACIA LA EMPRESA. ... 117
TABLA 25. TABLA INDICADORES-PLANIFICACIÓN DEL LINEAMIENTO “IMPLEMENTAR SOLUCIONES TECNOLÓGICAS A MEJORAR EL SERVICIO Y OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS”. ... 118
TABLA 26. INDICADORES DE MEDICIÓN DEL LINEAMIENTO “IMPLEMENTAR
SOLUCIONES TECNOLÓGICAS ENFOCAR A MEJORAR EL SERVICIO Y OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS”. ... 118
TABLA 27.TABLA INDICADORES-PLANIFICACIÓN DEL LINEAMIENTO “GARANTIZAR QUE TODOS LOS COLABORADORES EJECUTEN SUS PROCESOS DE ACUERDO A LAS NORMAS DE CALIDAD Y SEGURIDAD ESTABLECIDAS” ... 119
v
ÍNDICE DE FIGURAS
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FIGURA 1.ESQUEMA DE UN PROCESO. ... 11
FIGURA 2.MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS. ... 18
FIGURA 3.SÍMBOLOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PROCESOS Y FLUJOGRAMAS ... 20
FIGURA 4.CICLO P-H-V-A. ... 26
FIGURA 5.CALIDAD EN FUNCIÓN DEL TIEMPO Y DENTRO DEL CICLO PHVA ... 27
FIGURA 6.ISO9001:2008 EN EL CICLO DE DEMING ... 29
FIGURA 7.ESQUEMA COMPLETO ISO9001:2008 EN EL CICLO DE DEMING. ... 29
FIGURA 8.TIEMPO DE EXPERIENCIA EN LA EMPRESA. ... 39
FIGURA 9.CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS. ... 40
FIGURA 10.IMPORTANCIA QUE SE CONCEDE A LOS PROCESOS. ... 41
FIGURA 11.PROCESOS CON DIFICULTADES. ... 42
FIGURA 12.DIFICULTADES EN EL ÁREA METALMECÁNICA. ... 44
FIGURA 13.CRITERIOS EN CUANTO A EQUIPAMIENTO EN EL ÁREA METALMECÁNICA. ... 46
FIGURA 14.CRITERIOS EN CUANTO A SUMINISTRO DE MATERIAS PRIMAS, HERRAMIENTAS Y UTENSILIOS. ... 47
FIGURA 15.CRITERIOS SOBRE BAJA CALIDAD, ALTO COSTO Y PRODUCTIVIDAD. ... 48
FIGURA 16.CAPACITACIÓN RECIBIDA SOBRE MEJORAMIENTO CONTINUO. ... 49
FIGURA 17.RECEPCIÓN DE LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES. ... 50
FIGURA 18.COTIZACIÓN DE LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES. ... 51
FIGURA 19.REALIZACIÓN DE LOS PLANOS. ... 52
FIGURA 20.PREPARACIÓN DE PRUEBAS PILOTO. ... 53
FIGURA 21.TIEMPOS DE PRODUCCIÓN. ... 54
FIGURA 22.PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO. ... 55
FIGURA 23.DIFICULTADES CON INSUMOS. ... 56
vi
FIGURA 25.SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. ... 58
FIGURA 26.SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CON LOS TIEMPOS PLANIFICADOS. ... 59
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ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1.ENCUESTA EN RELACIÓN CON LA TESIS ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS PARA AL ÁREA METAL MECÁNICA DE LA EMPRESA FOTO 1, BASADO EN LA NORMA
ISO9001:2008. ... 128
ANEXO 2.METODOLOGÍA FODA APLICADA A FOTO 1–METALSHOP. ... 132
ANEXO 3.MAPA DE PROCESOS FOTO 1–METALSHOP. ... 142
ANEXO 4.FORMATO LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS. ... 143
viii
RESUMEN
La tesis parte de la idea de mejorar procesos claves dentro de la organización, para lo cual se realizaron varias actividades en diferentes etapas.
Actualmente la estandarización de procesos es clave para el mejoramiento continuo, además ayuda significativamente a mejorar la calidad de los productos, y también establecer relaciones estables y a largo plazo con los Clientes, este es el enfoque que queremos para la organización y así encaminarla hacia una certificación.
Se diagnosticó el estado actual de los procesos que se desarrollan en el Área Metalmecánica de la Empresa Foto 1. Como resultados fundamentales de este diagnóstico se obtuvieron los criterios de los 18 empleados de esta planta en relación a la importancia, dificultades los procesos y que se presentan, destacándose que son productos nuevos de difícil realización y no se ha capacitado al respecto. Los resultados obtenidos apuntan a que no se valoran con el mismo grado de importancia los procesos administrativos y productivos y que la Empresa como un todo y los empleados en particular no tienen una clara concepción del mejoramiento continuo, basado en la satisfacción de los requisitos y expectativas de los clientes.
Se levantó información, a continuación se estandarizó los procesos acordados mediante caracterizaciones, procesos escritos, flujogramas contemplados en el Manual de Procesos, los procesos definidos para estandarizar fueron nuevos negocios, análisis de viabilidad y cotización, ingeniería y desarrollo, realización del producto, despacho y entregas.
ix metas, responsabilidad de la gestión y medición, estos parámetros ayudarán a tener claro cómo se van a manejar los indicadores.
x
ABSTRACT
The thesis departs from the idea of improving key processes within the organization, for which various activities were carried out at different stages. Currently the standardization of processes is key to continuous improvement, also helps significantly to improve product quality, and establish stable long-term relationships with clients, this is the approach we want to organize and direct it towards a certification and .
The current state of the processes taking place in the area Metalworking Company Photo 1. As fundamental results of this diagnosis was diagnosed criteria of the 18 employees of the plant were obtained in relation to the importance, difficulties and processes that present, highlighting new products that are difficult to perform and has not been trained in this regard. The results suggest that not valued with the same degree of importance the administrative and production processes and the company as a whole and particularly the employees have no clear concept of continuous improvement, based on meeting the requirements and expectations customer.
Information arose, then the characterizations processes agreed by written procedures, flowcharts listed in manual processes, standardize processes were defined for new businesses, feasibility analysis and trading, engineering and development, product realization, and standardized office deliveries. Matrix indicators also made this being the proposal poses to the organization to measure standardized processes and some objectives but they are important and appear in the same formulas, targets, responsibility for managing and measuring these parameters help to be clear about how they are going to handle indicators.
1
1. INTRODUCCIÓN
El enfoque de procesos es parte indispensable para el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad dirigido a garantizar la satisfacción de los clientes y por tanto es un aspecto clave para cualquier organización.
A partir de los trabajos clásicos de Deming (W Edwards Deming, 1989) la gestión de la calidad se convirtió en una de las áreas de práctica directiva más populares en las últimas décadas (Zornoza & Denia, 2014) y un aspecto importante para lograr la innovación y la competitividad.
La empresa objeto del estudio Foto 1, es una empresa con más de 15 años de experiencia en el mercado y puede caracterizarse como una empresa pionera en la industria de impresión digital de formatos medios en el Ecuador.
La empresa ha desarrollado cuatro líneas de negocios (Uno, 2014): Productos para Punto de Venta
Flotas de camiones y vehículos Exhibidores y Carpas
Tenso estructuras
2 Wrapping, es decir vinilos conformables a la carrocería de los vehículos. La empresa cuenta con certificación internacional de 3M (M, 2015) para aplicaciones de vinilos sobre vehículos.
Dentro de esta línea se trabaja con la flota de camiones tanto de Cervecería Nacional como de Arca Ecuador S.A., en estas flotas específicamente se instala el sistema Slider el cual es el sistema de cortinas del camión, la parte metal mecánica de dicho sistema es crítica dentro de los procesos de la organización ya que necesita de mucha precisión tanto en el diseño como en la fabricación, es importante mencionar además que para la instalación de la estructura del camión, se necesita realizar previamente una inspección de cada camión ya que las medidas en altura varia por lo que se deben adaptar las medidas para a mayoría.
La tercera línea comprende tanto la fabricación de modelos de exhibidores en cartón, acrílico, madera, metal o una combinación de estos y carpas fabricadas 100% de aluminio. Estas tecnologías conllevan la existencia de un área metal mecánica especializada en el diseño, desarrollo y construcción de los elementos de metalmecánica requeridos con alta calidad, durabilidad y precisión.
3 Esta Tesis se enfoca en la estandarización de los procesos del área metal mecánica que es esencial para poder garantizar la calidad de los productos y por tanto es un factor crítico en costos y satisfacción del cliente.
El problema objeto de estudio del presente trabajo se enmarca en la necesidad de estandarización de los procesos del área metal mecánica de la empresa Foto 1. Esta área para funcionar de forma eficiente requiere la integración de:
Tecnología
Mano de obra calificada
Fabricación conforme a estándares y procesos que permitan producir cada pieza empleando controles de calidad permanentes.
En el momento actual los procesos de esta área no están estandarizados y con ello se producen tanto perdidas, como falta de control de entregas a tiempo y sobre todo no existencia de controles de calidad.
La pregunta investigativa que determina el problema del presente trabajo de Titulación puede formularse por tanto:
¿Cómo pueden estandarizarse los procesos productivos del área metal mecánica de la Empresa Foto 1 de forma que se puedan garantizar controles de calidad adecuados?
De esta pregunta investigativa se desprenden:
¿Cuál es el estado actual de los controles de calidad en los procesos que se desarrollan en el área metal mecánica de la Empresa Foto 1?
4 ¿Cómo puede formularse una propuesta viable que sirva de base para el establecimiento de un Sistema de Mejoramiento Continuo de la Calidad en el área metal mecánica de la Empresa Foto 1?
El problema se justifica en base a la Importancia que tiene en los productos finales el área metal mecánica de la Empresa Foto 1.
En particular los productos más novedosos de la empresa relacionados con la decoración de vehículos y camiones son también aquellos en que la empresa puede tener un mercado creciente, dependiendo de la calidad de las estructuras metálicas. El hecho de que la empresa cuente con una certificación internacional para aplicaciones de vinilos sobre vehículos obliga a estandarizar y garantizar la producción de estructuras metálicas con altos estándares de calidad.
1.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Estandarizar los procesos productivos del área metal mecánica de la Empresa Foto 1, basado en la ISO 9001:2008, para garantizar controles de calidad adecuados.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar el estado actual de los procesos que se desarrollan en el área metal mecánica de la Empresa Foto 1
Documentar y estandarizar los procesos en el área metal mecánica de la Empresa Foto 1
5
2. MARCO TEÓRICO
2.1. DEFINICIONES Y TIPOS DE ENCUESTAS
La recopilación de información es una técnica muy frecuente y efectiva en las investigaciones, entre los instrumentos más útiles en los que se apoya se encuentran las encuestas pues estas permiten, en la mayoría de los casos, que de forma anónima las personas puedan expresar sus criterios deshinibida y espontáneamente.
La encuesta es un método que permite la recolección de datos de forma codificada numéricamente o analizados como texto; suele estar presente la opinión; (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) pueden representarse como cuestionarios para obtener información específica, incluyen preguntas abiertas y cerradas.(Alelú, Cantín, López, & Rodríguez, 2015)
Visauta presenta la encuesta como el más usado de los métodos en las investigaciones relacionadas con Ciencias Sociales; esta herramienta se basa fundamentalmente en los cuestionarios para la recopilación de información y considera que se puede extraer de las personas lo que son, las actitudes, lo que piensan, los motivos de sus actos, lo que desean y esperan, lo que desaprueban o aprueban, las opiniones y lo que hacen y sienten. (Visauta, 1989)
6 Existen varias clasificaciones de encuestas, a efectos de esta tesis resulta oportuna la que proponen (Alelú et al., 2015) en la que refieren las siguientes posibilidades generales que a su vez adquieren ciertas particularidad:
En función de la forma: personal, telefónica, postal y por Internet.
Personal: Ocurre directamente entre en encuestado y el encuestador quien se auxilia de un cuestionario que puede ir llenando él mismo o supervisando el llenado directamente por parte del encuestado.
Telefónica: El entrevistador obtiene información por telefono a través de la persona seleccionada.
Postal: Se utiliza el medio postal para recibir y enciar el cuestionario, en encuestado es independiente y no tiene contacto con el entrevistador.
Requiere de una carta de presentación que sustituye al encuestado debe ser atractivo breve e incluir preguntas cerradas y sencillas.
Por Internet: Se ubican formularios en páginas web o se envían por correo, las características son semejantes a las de correo postal solo se diferencian en el contexto.
Descriptivas: suelen constituir el punto de partida de una investigación, se propone determinar la situación de las variables involucradas.
Explicativas: se propone responder las causas o riesgos asociados a un
fenómeno determinado, busca explicaciones a los hechos.
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Longitudinales: se estudia la misma población en momentos diferentes que se hayan establecido, se trata de investigaciones transversales a intervalos que selecciona el investigador según sus consideraciones.
Retrospectivas: son estudios de tendencia que avanzan en paralelo con la sucesión de los hechos, tienen el inconveniente de que se pierda o dificulte la localiación de algún individuo en medio de la investigación.
Prospectivas: se basan en el estudio del presente sobre la base de hechos ocurridos anteriormente, parten de lo comun y se basan en als evidencias generadas de algunas relaciones causales.
2.2. PROCESOS DE GESTIÓN
Un proceso es un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (NORMA INTERNACIONAL ISO 9000, 2005).
(Secretaría Central ISO, 2008) define un proceso como: “Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elemento de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.”
La definición formal de proceso consiste en una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico, la determinación de los procesos en una empresa, puede estar sujeta a cierto subjetivismo.
8 En una empresa los diferentes tipos de procesos que se pueden encontrar son:
Estratégicos: soportan y despliegan las políticas y las estrategias de
la organización además proporcionan directrices y límites de actuación al resto de los procesos de la organización.
Operativos: constituyen la secuencia de valor añadido, desde la
comprensión de las necesidades del mercado, hasta la utilización del producto por parte de los clientes, llegando en algunos casos hasta el final de la vida útil del producto.
De Soporte: prestan soporte y apoyo a los procesos operativos.
Los procesos se caracterizan porque, en general tienen (J. M. Iracheta, B. Prida, & C. Abarca, 2010):
Un responsable único.
Límites bien definidos: alcance, inicio, fin, entradas, productos, < clientes y proveedores.
Interacciones y responsabilidades bien definidas.
Procedimientos documentados.
Controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad.
Medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente.
Tiempos de ciclos conocidos.
Existen medidas fundamentales que caracterizan todo proceso (Rincón, 2012):
9 Eficiencia: Todo proceso debe ser eficiente. La eficiencia mide la cantidad de recursos utilizados para lograr el objetivo propuesto. Las organizaciones deben minimizar los recursos que se requieren para realizar sus procesos de manera eficaz, disminuir el desperdicio y eliminar las actividades que no generan valor agregado para lograr la eficiencia.
Podemos señalar que en general los procesos importantes para cualquier empresa son aquellos que interrelacionan diversos departamentos de la misma y hacen que se logre la satisfacción total del cliente con el producto o servicio ofrecido.
En esta Tesis será fundamental seleccionar los procesos a incluir en la misma y por ejemplo, las deficiencias detectadas en la etapa de diagnóstico deben llevar a valorar la importancia de incluir y delimitar todos los procesos incluyendo los recursos humanos, desde la selección del personal, hasta su capacitación, como clave para poder mantener un sistema de control basado en una norma ISO (Diez & Abreu, 2009).
En ocasiones los procedimientos son denominados; destrezas, técnicas o estrategias pues son atributos que les caracterizan. (MEC, 1989) Los procedimientos son ejercicios de proceder, la manera de ejecutar una actividad, la forma de realizar algo, esencialmente son modos de proceder y de actuar a los efectos de alcanzar un propósito.
Dice Coll que un procedimiento es un conjunto de acciones ordenadas y finalizadas, es decir, dirigidas a la consecución de una meta”. Tambien puede ser nombrado, habilidad, regla, método, destreza o técnica. (Coll, 1987)
10
2.2.1. ELEMENTOS DE UN PROCESO
Los elementos fundamentales de un proceso lo constituyen los proveedores, las entradas, el proceso en sí mismo, las salidas y los clientes; en aras de especificar estas definiciones se presenta una pequeña síntesis que los caracteriza. (Mapolón, 2008)
Proveedores: agentes que imprimen beneficios a los procesos en lo fundamental por la adición de información, experiencias y conocimientos sobre nuevas ideas y tecnologías así como un mayor rango de destrezas y competencias
Entradas: Se definen por las necesidades o requerimientos, de las personas o clientes y las fuentes precedentes, tanto interna como externos e incluyen recursos.
Procesos: Conjunto de actividades, interrelacionadas o que interactúan, que transforman entrada en salidas.
Salidas: Son el producto o servicio, que resulta de las actividades realizadas en el proceso, dirigidas al cliente internos y/o externos.
Clientes: son las personas que asisten asiduamente a solicitar un producto o servicio, son la razón de ser de las organizaciones, representan el eslabón fundamental de un sistema, el centro de atención en cada proceso.
11
Figura 1. Esquema de un proceso.
(Cazorla, 2004)
2.2.2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN BASE A LA ISO
La norma ISO 9001:2008 promueve como paso principal la adopción completa de un enfoque basado en procesos dentro de la organización. Según la norma ISO 9001:2008 tenemos que: “un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”, se debe tomar en cuenta que el control y seguimiento de los procesos es una herramienta muy útil para la mejora interna, la norma también indica que: “La mejor continua del desempeño global de la organización debería ser u objetivo permanente de ésta”.
12 aplicación de un enfoque basado en procesos, es más fácil su control y mejora de su eficacia, lo que conlleva el aumento de la satisfacción de los clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos.
La norma ISO no especifica el tipo de empresa u organización en que se aplica, no obstante las pequeñas y medianas empresas enfrentan un reto al iniciar un proceso de diseño de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO.
La importancia de este enfoque radica en lo siguiente:
Cumplir con los requisitos de los clientes.
Realizar actividades que generen valor a nuestro producto final
Obtener y controlar indicadores de los procesos que proporcionen medidas para mejorar la eficacia de estos.
“Esto conlleva a pensar, para que una PYME crezca y sea competitiva, en
un mundo globalizado, donde el cliente cada vez es más exigente, debe cambiar el paradigma tradicional de “el fin de la empresa es ganar dinero para sus dueños” y sustituirlo por “el fin de la empresa es satisfacer las
necesidades de sus clientes, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad en general” este paradigma es mucho más amplio y tiene un enfoque sistémico” (Sheryl, 2011)
A la vez en las Pymes no suele primar el enfoque de sistemas que implica la implantación de una norma ISO, es decir las partes de la empresa pueden trabajar por separado, sin reconocer la importancia de trabajar de forma integral. El pasar a un enfoque de sistemas puede cambiar, el punto de partida de una PYMES.
“La confusión común entre unidades organizacionales y procesos surge
13
organigrama” (Sheryl, 2011) cuando no refleja el funcionamiento de la empresa.
“las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave, ni los flujos de información y comunicación interna.”
(Sheryl, 2011)
Se puede concluir que el reto fundamental de aplicar una norma ISO a una pequeña o mediana empresa puede radicar en que estas generalmente, durante años han llevado a cabo su gestión orientadas hacia sí mismas, siguiendo un esquema funcional o vertical con paradigmas difíciles de cambiar. Ello dificulta que se puedan realmente implementar los tres aspectos esenciales para la aplicación de la norma ISO como son:
El enfoque al cliente
El enfoque de procesos
El enfoque de Sistemas
Al no entenderse estos o al quererlos aplicar se puede llegar a que los mismos no sean entendidos y en la práctica conlleven a un cambio radical de paradigmas arraigados y presentes en la pequeña empresa.
Las ventajas de aplicación de la norma ISO en una pequeña y mediana empresa son indiscutibles y entre los aspectos concretos que pueden mejorarse podemos mencionar:
Mejora en el flujo de información en la empresa.
Posibilita la Creación de una Base de datos con registros de la calidad.
Mejora los procedimientos de identificación y localización de material.
Mejora los procesos de recepción.
Establece registro de reclamaciones de clientes
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Instauración de un sistema de tratamiento de no conformidades como sustento para la política de mejora continua.
Recodificación más eficiente de los artículos.
Establecimiento de un Plan de Formación anual para todos los empleados.
Todos estos factores deben tomarse en cuenta y sobre todo no pensar, como ya se señaló que la implantación del Sistema es un proyecto más que se inicia y culmina, sin entender su carácter de mejora continua.
En la literatura se ha discutido tanto las dificultades en la implantación de la norma ISO, como en cuanto a la efectividad de la misma. (Climent Serrano, 2005) discutió como puede ser la efectividad que tienen los sistemas de calidad al implantarlos en empresas españolas y lo que significa para las empresas en cuanto a un potencial incremento de productividad y de una forma más precisa “si la certificación no sirve para nada y lo único que ocasiona es incrementar los papeles, ya que, lo único que consigue es plasmar por escrito lo que habitualmente se realiza en la empresa”.
Sobre este cuestionamiento hay autores que apoyan la idea que con la implantación de los sistemas de calidad se produce un incremento de la productividad. (Campanella, 1997) señala que el progreso en la calidad tiene dos objetivos, que se pueden considerar complementarios; por una parte se consigue la satisfacción del cliente (tanto interno como externo), y por otra, aumenta la productividad y competitividad de la empresa reduciendo los costos de calidad, mejorando la gestión de los procesos, reduciendo los reprocesos y disminuyendo los costos de reparación de garantías incrementado a su vez la confianza y fidelización del cliente.
15 “que la calidad y la productividad no se logran mediante inspección, sino mediante la mejora del proceso. Una gran porción de los problemas de baja calidad, altos costes y baja productividad se debe a materias primas, suministros, herramientas y máquinas de baja calidad. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, que pueda expresar sus ideas, consultar sus dudas, reportar fallos, etc.”
Un análisis interesante es el de que realizó (Climent Serrano, 2005) que aplicó una encuesta realizada a las empresas certificadas en la norma ISO 9000 de la Comunidad Valenciana. Sobre la importancia de los costes de certificación, si la certificación sirve para algo a o simplemente es plasmar por escrito lo que se realiza habitualmente en la empresa, y por último si en verdad se produce un incremento de la productividad en las organizaciones al certificarse en la norma ISO 9000 de calidad.
(Serrano, 2005) Este mismo autor concluye:
“Podemos resumir diciendo que la implantación de los sistemas de calidad
origina un incremento de la productividad en la mayoría de los casos y son muy pocas las que disminuyen su productividad”
La norma ISO 9001:2008 especifica los objetivos de calidad cuando una Organización:
“a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente
productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación
eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del
16 Igualmente la norma precisa la definición del término calidad:
“la calidad debe ser entendida no como la ausencia de errores o fallos en los
productos y servicios, sino como todos aquellos esfuerzos que se realizan
día a día en la empresa para lograr que el producto o servicio que
entregamos a nuestros clientes sea el que realmente el cliente quiere.”(González & Rubio, 2006)
Un aspecto importante en la aplicación de la norma ISO 9001:2008 es que la Empresa debe cumplir con todo un conjunto de requisitos en relación con la documentación:
Estos requisitos implican que la documentación de un Sistema de Gestión de Calidad debe incluir:
“a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos
de la calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta
Norma Internacional, y
d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que
son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.” (Secretaría Central ISO, 2008)
Un aspecto clave para la implantación de una norma ISO es que entender que esta parte de establecer la responsabilidad de la dirección de la empresa como punto de partida.
Ello conlleva:
17
“La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se
determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente” (“Norma Internacional ISO 9001.Sistemas de Gestión de Calidas. Requisitos,” 2008)
c) Asegurar la política de calidad
Esta política de calidad debe ser adecuada al propósito de la organización, debe proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad y debe ser comunicada a todos los miembros de la Empresa.
Podemos sintetizar que el establecer un Sistema de Gestión de la Calidad cumpliendo los requisitos de la norma ISO 9001:2008 implica desarrollar las siguientes etapas:
1. “Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras
partes interesadas.
2. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
3. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias.
4. Determinar y proporcionar los recursos necesarios
5. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras
partes interesadas.
6. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
7. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias.
8. Determinar y proporcionar los recursos necesarios”(González &
Rubio, 2006).
18
Figura 2. Modelo de sistema de gestión de la calidad basado en procesos.
(Secretaría Central ISO, 2008)
Este modelo se basa en la metodología PHVA, desarrollada por Deming, se debe destacar que en el gráfico se muestra tanto entradas como en salidas el Cliente, sus requisitos y la satisfacción, el enfoque por procesos maneja esta filosofía.
2.2.3. DIAGRAMACIÓN Y MAPEO DE PROCESOS
El nombre de la herramienta con la cual se trabajó considera los Suppliers (Suministradores) (la S en SIPOC) de su proceso, las entradas o aportes (I) (Inputs) al proceso, Process (la P) (proceso) que el equipo está mejorando, los productos (la O) (Outputs) del proceso y los Customers (la C) (Clientes) que reciben los productos del proceso. En algunos casos, los Requirements (Requerimientos) de los clientes pueden agregarse al final del SIPOC para ofrecer detalles.
19
¿Quién aporta entrada o aportes al proceso?
¿Qué especificaciones se ponen en las entradas o aportes?
¿Quiénes son los verdaderos clientes del proceso?
¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?
El SIPOC, puede ayudar a completar los estatutos del proyecto de muchas formas. Los suministradores y los clientes son miembros potenciales, del equipo y/o participantes, los productos son las métricas, que se usarán para medir el proyecto, las entradas o aportes, el propio proceso proporciona, las barreras iniciales y finales.
La diagramación es una técnica que facilita la representación gráfica de los procesos en una entidad; integra las actividades de forma conjunta, orgánica y continua, establece sus relaciones y facilita la identificación de posibles causas de ineficiencias e incompatibilidades.
Entre las ventajas de esta herramienta se encuentra la verificación del proceso real en relación con el diseñado, la identificación de actividades o grupos que limiten la calidad y productividad; condiciona favorablemente la coordinación y la comunicación, además de la identificación y el fortalecimiento de las acciones para la mejora continua.
La elaboración de diagramas se compone de la determinación de palabras útiles y frases breves que describen las actividades, que sean entendidas por cualquier persona, posteriormente se identifican los límites, entradas, insumos y salidas de los procesos estos elementos se especifican o detallan hasta el grado de interioridades que se desee incluir.
20 continuación se muestran algunos ejemplos de símbolos que pueden ser utilizados. (Valdés, 2014)
Figura 3. Símbolos para elaborar diagramas de procesos y flujogramas
(Valdés, 2014)
21 tener una primera idea sobre las funciones operaciones y procesos de la empresa.
Para realizar un mapa de procesos, lo primero que debe hacerse es: (Cazorla)
1. Identificar los actores que se relacionan con nuestro sistema de gestión y que tienen relevancia para el sistema.
2. Plantear cuál es el objetivo a alcanzar. 3. Qué y quién da impulso al proceso.
4. Cuáles son los elementos de entrada del proceso.
5. Cómo y a través de quién y con quien se ejecuta el proceso. 6. Cuáles son los resultados del proceso (salidas).
7. Cómo y cuándo se mide y evalúa la aptitud de funcionamiento.
8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible (realización de un flujograma).
9. Evidenciar que el Cliente está satisfecho.
2.3. INDICADORES PARA LA MEJORA CONTINUA
Los elementos anteriormente expresados sobre los procesos, crean las condiciones para definir los indicadores e Implementarlos como un conjunto de elementos básicos para un adecuado sistema de control en una empresa. Un autor pionero en este campo, Deming (W. E. Deming, 1989) señalo que uno de los pilares básicos de la Gestión de Calidad es la medición.
22 Implementar un sistema de medición proporciona a las empresas beneficios (M. García, Quispe, & Ráez, 2014), tales como:
Visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento de un determinado proceso
Gerencia con base en datos y hechos.
Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
Centrar la atención en factores que contribuyen al logro de la Misión.
Analizar y explicar la manera como suceden los hechos.
Proporcionar a los empleados un sentimiento de logro.
Ayudar a fijar metas y a monitorear las tendencias.
Mostrar la efectividad con la que se usan los recursos.
Por otro lado un sistema de medición por sí solo carece de valor, a menos que este acompañado de un proceso efectivo de retroalimentación que realmente sea el punta de partida para inducir el cambio del proceso puede y debe medirse.
La otra contradicción asociada a los procesos de medición es que si bien es necesario establecer las mediciones necesarias de cada proceso no tiene sentido medirlo todo, establecer mediciones de datos que pueden carecer de significación.
Se recomienda por ello inicialmente concentrar el esfuerzo en las actividades de los procesos críticos de la empresa.
En relación con las mediciones estas deben cumplir de caracterizar los aspectos claves, en el lugar preciso y en el tiempo adecuado.
23 Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones gerenciales. En la medida que una medición va perdiendo pertinencia debe merecer menos atención.
Precisión: Las mediciones deben reflejar fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar o controlar.
Oportunidad: Las mediciones deben suministrar la información en el momento indicado que permita tomar los correctivos del caso.
Confiablidad. Esta característica está muy ligada a la precisión, pero además enfatiza que las mediciones deben ser actos repetitivos y de naturaleza periódica, que permitan en el tiempo la comparaci6n y la correlación con otras mediciones.
Economía: Debe existir una proporcionalidad entre los costos incurridos para obtener las mediciones y los beneficios y relevancia de las decisiones que se sustentan con los datos obtenidos
Como pauta de aspectos a medir una empresa puede considerar cualquiera de los siguientes aspectos(Rincón, 2012):
Cantidad de producto/servicio entregado (resultado).
Calidad del producto/servicio ofrecido. Este es sin dudas una aspecto de no tan simple consideración pues lleva definir qué se entiende por calidad desde el punto de vista del cliente y del mismo mercado
Oportunidad en la entrega.
Costos en los productos/servicios.
Seguridad del sistema. Esto es, grado en que se garantiza la integridad, capacidad y disponibilidad de los componentes del sistema y muy en especial del talento humano.
24
Satisfacción del cliente.
Otro aspecto clave en la implantación de un Sistema de Control es determinar cuál es el objetivo de la medición.
En las empresas resulta usual que la medición se ha limitado a una simple recolección de datos sobre los procesos. Lo usual es registrar la información acerca de los resultados, las etapas intermedias, los insumos, el desempeño de los grupos de trabajo, entre otros.
No resulta usual en muchas empresas que los datos registrados s e conviertan en información valiosa para el mejoramiento continuo y la toma de decisiones.
Para la implantación de un Sistema de Gestión de la calidad más importante que las mediciones son más las acciones que se toman con base en dichas medidas.
Es decir las mediciones son importantes en la medida en que se transforman en acciones concretas de mejoramiento. Ello obliga a que toda medición debe estar asociada con algún tipo de decisión.
La medición en la empresa es de vital importancia para lograr un conocimiento profundo de los procesos y su relación con la gerencia de los mismos. Dicho conocimiento parte de admitir su variabilidad y las causas asociadas desde un punto de vista objetivo.
25 Es importante un aspecto esencial que antes de iniciar un proceso de medición se hace necesario vencer la (natural) resistencia que culturalmente ha existido por el mal uso que se le ha dado a los datos, utilizándolos como base para encontrar culpables, asociando las mediciones con premios y castigos.
Los indicadores se utilizan para validar los procesos, a continuación se presentan las esencias de algunos de ellos definidos; el nivel de calidad, aumento de proveedores, reducción de incumplimientos; alineación de los servicios con las necesidades y objetivos de la investigación; disponibilidad de servicios, reducción de interrupciones y las amenazas que las generan; entre otros múltiples.
Se detalla el ciclo de Deming y la comprensión real de su esencia, sobre todo como aspecto fundamental a desarrollar en la necesaria capacitación que se requiere para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad, pasa por entender que el encontrar culpables no es el objetivo de las mediciones. La esencia es poder determinar acciones para mejorar y a la vez involucrar a todo en dichas acciones.
A partir del año 1950, en que Deming introdujo el denominado Ciclo P-H-V-A hasta la fecha, este ciclo, ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. (Manuel García, Quispe, & Ráez, 2003)
La Norma ISO 9001:2008 señala de forma explícita:
“De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). (“Norma Internacional ISO 9001.Sistemas de Gestión de Calidas. Requisitos,” 2008)
26
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.” (“Norma Internacional ISO 9001.Sistemas de Gestión de Calidas. Requisitos,” 2008)
El Ciclo P-H-V-A se ilustra en la Figura siguiente:
Figura 4. Ciclo P-H-V-A.
(García, 2003)
27
Figura 5. Calidad en función del tiempo y dentro del ciclo PHVA
(González & Rubio, 2006)
Esta dificultad de no “apalancar” el nivel alcanzado es una realidad en los procesos de implantación de la norma ISO. En nuestro criterio este obedece a que se concibe que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sea un proyecto con un principio y un final sin entender su carácter de mejoramiento a lo largo del tiempo. De este modo cuando se tiene un determinado nivel no se consolida este y a eso se deben los retrocesos, o el agotamiento de los trabajadores en un proceso ISO que piensan que ya está implantado el Sistema y se garantiza de por sí y a largo plazo una calidad, que no considera los requerimientos de los clientes o resuelve de modo formal las discrepancias.
A partir de la década de los 60, del siglo pasado el ciclo de Deming se ha reconocido en el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. La Normas NTP-ISO 9000:2001 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
28 % de sus ventas. Las que si la hacen, oscila entre 4 y 6%(M. García et al., 2014).
Sin una mejora continua las actitudes que impiden buscar soluciones y evitar su repetición en la empresa pueden quedar ignoradas.
La gestión de mejora continua en una organización requiere:
El liderazgo de la dirección
Un comité de mejora continua
Formación y motivación específicas
Un sistema de gestión documentado
Asesoramiento externo
Según la Norma ISO la Mejora Continua es una “actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos” siendo los requisitos la “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”.(“ISO,” 2014)
Ello comprende:
Análisis y evaluación de la situación existente.
Objetivos para la mejora.
Implementación de posible solución.
Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación.
La mejora implica que los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora.
29
Figura 6. ISO 9001:2008 en el ciclo de Deming
(González & Rubio, 2006)
Es decir en la Figura a continuación se ha colocado en cada una de las etapas del ciclo de Deming, los puntos específicos que se deben desarrollar y se precisa la metodología de la implantación, basados en la norma.
Figura 7. Esquema completo ISO 9001:2008 en el Ciclo de Deming.
30
3. METODOLOGÍA
Como parte de esta investigación se desarrolló una evaluación previa en la empresa, mediante entrevistas con la Gerencia de Producción para intentar determinar las políticas de control de calidad vigentes y los procesos en que interviene el área de metal mecánica de la Empresa.
De acuerdo con este resultado previo se identificaron los procesos siguientes:
Nuevos Negocios, Análisis de Viabilidad y cotizaciones.
Ingeniería y Desarrollo
Realización del Producto (Producción)
Despacho y entregas La metodología utilizada fue, de acuerdo con los objetivos planteados:
a) Revisión bibliográfica. En esta etapa se empleó tanto el Método Deductivo, como el Inductivo, orientándose a revisar no sólo los artículos relacionados con el Mejoramiento Continuo de las Empresas sino las dificultades en implantar una Norma ISO en las Pequeñas y Medianas Empresas.
b) El diagnóstico del estado actual de los procesos en el área metal mecánica de la Empresa Foto 1 se desarrolló mediante la aplicación de una encuesta que se aplicó a personal directivo, obreros y técnicos del área de metal mecánica.
31 La encuesta se estructuró en:
Dos preguntas generales:
Tiempo en la Empresa
Área en que labora el encuestado
Cinco preguntas sobre los procesos:
Valoración de la importancia que se concede a cada uno
Valoración de en cuál de los procesos se presentan dificultades
Valoración de dificultades existentes en el Área Mecánica
Valoración del equipamiento
Criterio sobre el suministro de materias primas y herramientas
Dos Preguntas generales sobre Mejoramiento Continuo y Capacitación recibida en este tema
Una pregunta con nueve incisos a valorar por los encuestados en una escala valorativa tipo Likert (Brown, 2011) de 5 puntos:
5: Totalmente de acuerdo 4: De acuerdo
3: No puedo opinar 2: En desacuerdo
1: Totalmente en desacuerdo
32
3.1. DESCRIPCIÓN DE FOTO 1
En la actualidad es la empresa líder en innovación, como organización cuenta con infraestructura y tecnología de punta para dar respuesta a los requerimientos del mercado, con una planta moderna.
Tiene más de 15 años de experiencia en el mercado, es la empresa pionera en la industria de impresión digital de formatos medios en el Ecuador, gracias al constante desarrollo interno e innovación y la aplicación de alta tecnología en sus productos, ha logrado fomentar tres líneas de Negocio: Productos para Punto de Venta de flotas de camiones y vehículos y Exhibidores y Carpas.
La empresa está capacitada para entregar propuestas formales de elementos innovadores, las cuales surgen como respuesta a la necesidad de sus clientes, logrando así ser un aliado estratégico para sus clientes en sus campañas y proyectos.
3.1.1. METALMECÁNICA
La empresa Foto 1 dispone de una planta metalmecánica CNC altamente tecnificada, orientada a la fabricación de productos de Calidad, cuenta con máquinas industriales especializadas con equipos informáticos de diseño CAD, además personal calificado y experimentado en metalmecánica, diseño industrial y manejo de software, dentro de la optimización en general la fabricación se la realiza conforme a estándares y procesos que permitan producir cada pieza empleando controles de calidad permanentes.
3.1.2. TECNOLOGÍA Y PROCESOS PRODUCTIVOS
Corte
Corte de tubos y boca de pez.
33
Mecanizado
Centro de Mecanizado 4 ejes.
Torno CNC y Fresa.
Plegado
Plegado de planchas desde 0.1 mm.
Barolado
Barolado en planchas desde 0.1 mm.
Doblez de tubos
Doblado de tubos de hasta 2 pulgadas.
Suelda
Soldadura eléctrica MIC, TIC para acero inoxidable y aluminio.
3.1.3. DESCRIPCIÓN DE SUS PRODUCTOS
Los productos que se realizan en la planta metalmecánica son:
Tenso estructuras (Cubiertas dinámicas): son estructuras
metálicas que pueden utilizarse en varios ámbitos de la industria, son prácticas durables y se adaptan a la necesidad del Cliente en un tiempo de construcción reducido, son 100% empernadas, desarmables y transportables, durables, resistentes, los diseños son hechos a la medida que se necesita, son modulares en el caso que se necesite extender el área de la cubierta se podrá montar más módulos dependiendo de la medida que se necesite.
Sistema Slider: Este es un sistema de cortinas para flota de
34
3.1.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO GENERAL DEL ÁREA
METALMECÁNICA
La empresa realiza dos tipos de productos para los cuales se tiene diferentes procesos que se detalla a continuación:
3.1.4.1. Tenso estructuras (Cubiertas Dinámicas)
El proceso inicia con el requerimiento del Cliente, se analiza la viabilidad del proyecto se genera un render (prototipo digital) para que el Cliente tenga más claro lo que vamos a hacer, a continuación el Cliente realiza la aprobación del prototipo expuesto por lo general se entregan 2 opciones, el paso siguiente es entregar la cotización al Cliente del prototipo aprobado, después de que el Cliente ha enviado la orden de compra aprobada, diseño realiza los planos constructivos en base a estándares que se tienen guardados, diseño envía a operaciones un requerimiento de compra de materiales y a producción envía los planos finales de construcción, producción ingresa las órdenes de producción a planta, a continuación se realiza la fabricación se envía a pintura y finalmente se realiza la instalación en campo.
3.1.4.2. Sistema Slider
35 A continuación Diseño confirma que los planos estén de acuerdo a las medidas del camión ingresado en la orden, si está ok, pasan los planos a producción.
Producción ingresa la orden de producción junto con el mind map, a las diferentes áreas.
Al final las piezas producidas deben pasar al área de pintura quien se encarga de da el acabado final y además de empacar en el caso de que haya que instalar en sitio de lo contrario si el camión está en la empresa se procede a instalar.
3.2. INDICADORES DE GESTIÓN
Actualmente la empresa no cuenta con indicadores que midan el desempeño de sus procesos, por lo que uno de los objetivos de la tesis es realizar la propuesta de indicadores para los procesos identificados.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos, así mismo observar la tendencia en un período en un proceso de evaluación. Con los resultados que se obtengan se puede plantear soluciones o correctivos que ayudan al mejoramiento.
Se realizarán reuniones con los responsables de cada proceso y con el Gerente General para revisar la propuesta.
La metodología a usar para la definición de los indicadores es la siguiente:
Verificar cual es el objetivo de lo que la estrategia debe lograr y que es crítico para su éxito.
36
Hallar las variables críticas del objetivo buscado (como saber que se lo está logrando).
Encontrar los indicadores adecuados para cada variable. ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica? Con la información levantada se procede a armar un archivo de propuesta de indicadores en el cual constarán los lineamientos de la compañía, los objetivos estratégicos los responsables y además los indicadores que se deberán usar, a partir de esto la empresa podrá empezar a recoger información para medir cada proceso.
Además podemos tomar en cuenta que cada indicador es el dato que manifiesta las consecuencias de las acciones tomadas anteriormente, la idea principal es que los indicadores consideren las bases a tomar en el presente y futuro.
Es importante que los indicadores muestren datos verdaderos e íntegros, ya que depende de esto para que el análisis de lo que está pasando sea correcto.
Lo que permite un indicador es establecer si una organización, área o proyecto está siendo exitoso, si está cumpliendo la meta, los mismos que ayudarán a evaluar el desempeño y los resultados.
37
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se detallan los resultados obtenidos en la encuesta, el manual de procesos y la matriz de indicadores desarrollados para la empresa.
4.1. COLABORADORES EN EL ÁREA METALMECÁNICA
Se decidió estratégicamente por parte de la Gerencia que dentro del área metalmecánica debe haber personal especializado que realice la gestión administrativa y operacional, separándolo así de foto 1, por lo tanto la planta se conforma por 18 empleados como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1. Número de empleados de la planta metalmecánica de Foto 1.
PERSONAL METALMECANICA Nº
AD
M
INIS
TR
AT
IV
O
JEFE DE VENTAS 1
COORDINADOR DE OPERACIONES 1
DISEÑADOR INDUSTRIAL 1
BODEGUERO 1
COORDINADOR DE PRODUCCION 1
P
LA
NT
A
CORTE 2
DEFORMACION PLASTICA 2
MECANIZADO 2
ARMADORES 7
38
4.2. MAQUINARIA Y EQUIPO
La tecnología que tiene la planta como ya se mencionó anteriormente es de punta a continuación se muestra en la tabla las maquinas que usa, tomando en cuenta que en reuniones de dirección se analizó y se definió las áreas que se encuentran en la tabla.
En la tabla a continuación se refleja cada uno de los procesos identificados con símbolos distintos que identifican cada área.
Tabla 2.Descripción de máquinas utilizadas en la metalmecánica.
4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA
39 Para poder cumplir con el primer objetivo del trabajo de titulación, se decidió realizar una encuesta a los colaboradores que formamos parte del área metalmecánica, de esta manera se podría tener una idea más clara de cómo está la empresa desde la perspectiva del personal que es parte fundamental ya que el recurso humano es quien realiza los procesos y está al tanto de todo.
4.3.1. PREGUNTAS DATOS GENERALES
a) Tiempo de experiencia en la Empresa
Los datos se presentan en la Tabla a continuación y la Figura que de esta se deriva:
Tabla 3. Tiempo de experiencia de los encuestados.
< 1 Año 1 a 3
Años > 3 Años Total
Frecuencia 1 4 13 18
Porcentaje 5.6% 22.2% 72.2% 100.0%
Figura 8. Tiempo de experiencia en la empresa.
Del total de personal encuestado 5 pertenecen al Área Administrativa y el resto (13) al área de Planta.
1
6% 4
22%
13 72%
Tiempo Experiencia en la empresa
< 1 Año
1 a 3 Años
40 Como se observa el 72.2 % tiene más de 3 años en la Planta y se puede asumir que cuenta con experiencia que avala sus criterios y valoraciones.
4.3.2. IMPORTANCIA Y DIFICULTADES QUE SE VALORAN EN LOS
PROCESOS
En relación con este aspecto la encuesta recogía tres preguntas: a) Conocimiento de los procesos
b) Importancia que se concede a los procesos c) Valoración de los procesos con dificultades
a) Conocimiento de los procesos
En relación con el primero de estos aspectos:
Tabla 4. Conocimiento de los procesos.
Si No Total
Frecuencia 15 3 18
Porcentaje 83.3% 16.7% 100.0%
Se observa que la mayoría (83.3 %) dice conocer todos los procesos.
Figura 9. Conocimiento de los procesos.
15 83% 3
17%
¿Conoce ud los procesos que se desarrollan en el Área Metal
Mecánica de la Empresa?
SI
41
Esta pregunta es evidentemente valorativa y general, los encuestados salvo excepciones, dicen conocer todos los procesos b) Importancia que se concede a los procesos
Al profundizar en este aspecto se obtuvo:
Tabla 5. Importancia que se concede a los procesos.
Muy
Importante Importante
Nada Importante
No lo
conozco Total
PEDIDO DEL CLIENTE 6 12 0 0 18
COTIZACIÓN 6 12 0 0 18
REALIZACIÓN DE
PLANOS 14 4 0 0 18
PRUEBA PILOTO 13 5 0 0 18
PRODUCCIÓN 16 2 0 0 18
A continuación se refleja estos resultados:
42 De acuerdo con este resultado se observa que la importancia de los procesos pudo ordenarse, de más a menos importante según:
Producción
Realización de planos
Prueba Piloto
Pedido del cliente
Cotización
c) Valoración de los procesos con dificultades
Al preguntar a los encuestados que indiquen los procesos con dificultades se obtuvo:
Tabla 6. Procesos con dificultades.
Si No No puede
Opinar Total
PEDIDO DEL CLIENTE 6 9 3 18
COTIZACIÓN 1 12 5 18
REALIZACIÓN DE PLANOS 10 7 1 18
PRUEBA PILOTO 10 5 3 18
PRODUCCIÓN 13 3 2 18
43 Como se observa, se mantiene la misma tendencia del aspecto b en el que se ordenan los procesos de la siguiente manera.
Producción
Realización de planos
Prueba Piloto
Pedido del cliente
Cotización
En esta consideración hay que tomar en cuenta que los criterios anteriores, tanto en importancia como en presencia de dificultades, que si existe polarización en los criterios. Es decir el personal de planta, la mayoría de los encuestados, valora como los más importantes, los tres procesos relacionados con su área:
Producción
Realización de planos
Prueba Piloto.
4.3.3. DIFICULTADES, EQUIPAMIENTO Y SUMINISTROS EN EL ÁREA
METALMECÁNICA.
Aquí se analizarán tres preguntas:
a) Dificultades que se presentan en el Área b) Criterios en cuanto a equipamiento c) Criterios en cuanto a suministros
44
Tabla 7. Dificultades el Área Metal Mecánica.
Si No No puedo
opinar Total
Mala Planificación 8 10 0 18
Control de calidad es deficiente 6 12 0 18
No están claros los requisitos
de los clientes 10 0 8 18
No se capacita para lograr
mejor calidad en el producto 14 4 0 18
Productos nuevos de difícil
realización 16 2 0 18
Descoordinación entre la parte
administrativa y la producción 3 15 0 18
Tiempos de producción muy
cortos 6 12 0 18
La Figura a continuación permite una visión más clara de estos resultados:
Figura 12. Dificultades en el Área Metalmecánica.
Si No No puedo
opinar 0 2 4 6 8 10 12 14 16
Dificutades el Área MetalMecánica
Productos nuevos de difícil realización
No se capacita para lograr mejor calidad en el producto
No están claros los requisitos de los clientes
Mala Planificación
Control de calidad es deficiente
Tiempos de producción muy cortos
45 Aquí se observa que la mayoría ordenó las dificultades de las más a las menos frecuentes:
1. Productos nuevos de difícil realización
2. No se capacita para lograr mejor calidad en el producto 3. No están claros los requisitos de los clientes
4. Mala Planificación
5. Control de calidad es deficiente 6. Tiempos de producción muy cortos
7. Descoordinación entre la parte administrativa y la producción
Aquí nuevamente, la revisión más detallada de los datos apunta a que la mayoría de los encuestados, personal de planta priorizó sus puntos de vista, si llama la atención que se indique que los productos son nuevos, por tanto de difícil realización y que no se capacite sean los dos factores más marcados. A la vez el factor de los requisitos de los clientes es el que refleja un alto por ciento de los encuestados, no puede opinar.
a) Criterios en cuanto a equipamiento
En relación con los criterios en cuanto a equipamiento se obtuvo:
Tabla 8. Criterios en cuanto al equipamiento en el Área Metal Mecánica.
Si No
No puedo opinar
Total
Es el adecuado 14 2 2 18
Falta equipamiento para las
tareas que hay que realizar 2 14 2 18
Hay que repararlo
