Diseño del proceso de reclutamiento y selección de personal, basado en el modelo de competencias, para el departamento de capital humano de PEPSICO/ Frito Lay

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

PROYECTO DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

TEMA:

DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS, PARA EL DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO DE PEPSICO/FRITO LAY.

AUTOR:

Luis Felipe Chamorro Vizcaíno

DIRECTOR:

Ing. Carlos Cevallos Román

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El contenido de este trabajo, es de responsabilidad del autor.

Luis Felipe Chamorro Vizcaíno

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INDICE

INDICE ... 1

PROYECTO DE TESIS ... 4

1. TEMA... 4

2. INTRODUCCIÓN... 4

CAPÍTULO I ... 6

3. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN... 6

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA... 6

3.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA... 8

3.3. JUSTIFICACIÓN... 9

3.4. OBJETIVOGENERAL... 12

3.5. OBJETIVOSESPECÍFICOS... 12

3.6. IDEA A DEFENDER... 12

3.7. LIMITACIONES... 13

CAPÍTULO II ... 14

4. MARCO REFERENCIAL ... 14

4.1. MARCO DE SITUACIÓN ... 14

4.2. HISTORIA PEPSICO ... 14

4.3. HISTORIA ECUADOR... 15

4.4. PEPSICO ECUADOR ... 16

4.4.1. Cultura Organizacional ... 16

4.4.2. Nuestras Ventajas Competitivas ... 17

4.4.3. Capital Humano Ecuador ... 18

4.4.4. Elementos Clave del Desarrollo del Negocio ... 19

4.4.5. Organigrama PepsiCo. Ecuador. ... 19

4.4.6. Organigrama Área de Ventas ... 20

4.5. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL ... 21

4.5.1. Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección ... 21

4.5.2. Modelo de Competencias Liderazgo y Efectividad Personal de PepsiCo. ... 26

4.5.3. Mapeo del proceso actual ... 39

4.5.4. Diagnóstico DOFA ... 40

4.5.5. Análisis y Conclusiones del Proceso Actual ... 41

CAPITULO III ... 42

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5.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA... 42

5.1.1. La Administración de Recursos Humanos - ARH ... 42

5.1.2. Subsistema de Provisión de Recursos Humanos... 49

5.1.3. Reclutamiento de Personas... 58

5.1.4. Selección de Personal ... 68

5.1.5. Las Competencias ... 79

5.2. MARCO CONCEPTUAL ... 89

5.2.1. La Administración ... 89

5.2.2. Proceso Administrativo ... 89

5.2.3. La Planeación... 89

5.2.4. Organización ... 89

5.2.5. Ejecución ... 90

5.2.6. Control... 90

5.2.7. Recursos Humanos ... 90

5.2.8. Talento Humano ... 90

5.2.9. Eficacia ... 91

5.2.10. Eficiencia ... 91

5.2.11. Productividad ... 91

5.2.12. Competitividad... 91

CAPÍTULO IV ... 92

6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN... 92

6.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 92

6.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 94

6.2.1. Población... 94

6.2.2. Muestra ... 94

6.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ... 96

6.3.1. Aplicación de Encuesta... 96

6.3.2. Resultados... 100

CAPÍTULO V... 123

7. PROPUESTA... 123

7.1. INTRODUCCIÓN ... 123

7.2. OBJETIVOS ... 124

7.3. ALCANCE ... 124

7.4. DESCRIPCIÓN FUNCIONAL Y PERFIL POR COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS ... 125

7.4.1. Gerente Nacional de Ventas ... 127

7.4.2. Asistente Administrativo de Ventas... 132

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7.4.4. Coordinador de Inteligencia de Ventas ... 140

7.4.5. Coordinador de Trade Marketing... 144

7.4.6. Facilitador de Comercio Organizado... 148

7.4.7. Facilitador de Ventas ... 153

7.4.8. Analista de Ventas ... 158

7.4.9. Analista de Inteligencia de Ventas... 163

7.4.10. Coordinador de Visitas a Planta ... 167

7.4.11. Vendedor Sr ... 172

7.4.12. Vendedor... 177

7.5. MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ... 182

7.5.1. Introducción... 182

7.5.2. Objetivo ... 182

7.5.3. Etapas del Proceso ... 183

7.5.4. Políticas ... 185

7.5.5. Procedimientos ... 196

7.5.6. Mapeo del Proceso Propuesto ... 238

7.6. CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES... 246

7.6.1. Conclusiones... 246

7.6.2. Recomendaciones ... 247

7.7. PRESUPUESTO... 248

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PROYECTO DE TESIS

1. TEMA

Diseño del proceso de reclutamiento y selección de personal, basado en el modelo de competencias, para el departamento de capital humano de PEPSICO/FRITO LAY.

2. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo propone la elaboración de un nuevo proceso de reclutamiento y selección de personal, para el área de Capital Humano de la empresa PEPSICO/FRITO LAY, el cual permita a éste departamento una gestión adecuada y eficiente del personal que esta a su cargo, además de mejorar las estructuras y procesos que estén en marcha en dicho departamento, referente al subsistema de reclutamiento y selección.

La investigación a continuación detallada, presenta una estructura dividida en capítulos, los cuales contienen los bloques necesarios de información, trabajo de campo, conceptos, teorías, la base y fundamentos de la organización, elementos relacionados con la metodología a utilizar, bibliografía, entre otros.

El Capítulo uno presenta el problema de la investigación, el cual se desglosa en el planteamiento del problema y sistematización del mismo, en éste capítulo esta contenido además la justificación de la investigación, objetivo general y específicos, concluyendo con la Idea a defender y las limitaciones del trabajo en mención.

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El Capítulo tres se encuentra descrito los conceptos y argumentos teóricos que sustentan al trabajo de investigación, además valida la importancia del reclutamiento y selección del personal.

El Capítulo cuatro contiene la metodología del presente trabajo, detallando el tipo de investigación, su diseño, métodos, técnicas y herramientas a ser utilizadas en el desarrollo del trabajo, nos proporciona las herramientas con las cuales se darán cumplimiento los objetivos propuestos, además nos indica la población y muestra la cual vamos a estudiar.

El Capítulo cinco concentra a la propuesta, la cual exhibe, en detalle, las nuevas políticas, procedimientos, la descripción de cargos bajo el modelo de competencias, el manual de reclutamiento y selección, documentos y herramientas necesarias para un óptimo funcionamiento del nuevo proceso.

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CAPÍTULO I

3. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Planteamiento del problema

Una empresa no es más, que lo que haga y desarrolle su Capital Humano, éste es quien le da forma y características propias a una organización, le proporciona vida y dinámicas especiales en todos sus procesos. La rentabilidad y los resultados que se generan en la organización, son el resultado en gran medida también de su Capital Humano. Lograr que una empresa cuente entre sus colaboradores, gente comprometida con los objetivos institucionales e identificada con su puesto de trabajo, lideres altamente motivados, capaces de irradiar proactividad en cada ambiente, profesionales de alto nivel, trabajadores que respondan eficientemente a las exigencias del mundo actual, es tarea del departamento administrador del Capital Humano.

PEPSICO/FRITO LAY es una empresa líder, en ventas y manufactura de productos de consumo masivo, con marcas muy bien posicionadas en el mercado, gracias al valor agregado y calidad de sus productos, cuenta con el dominio de los puntos de venta y una amplia red de distribución, un excelente servicio de acuerdo con las necesidades de cada cliente, es una organización que atrae y desarrolla el Capital Humano, brinda oportunidades de crecimiento personal y profesional, genera ambientes estimulantes y de cooperación, favoreciendo el trabajo en equipo, estos son varios ejemplos de las fortalezas y ventajas competitivas que posee la empresa, que claramente nos brinda una visión muy positiva y con perspectivas reales de seguir creciendo gracias a una clara administración moderna y con la mayor voluntad política de pretender ser la empresa número uno en su campo.

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departamento ha ido adquiriendo y desarrollando varios impases que a su vez han ido generando nuevos problemas, ya que todo lo antes dicho se encuentra muy bien desarrollado en el plan estratégico, en la visión y misión de la empresa, en sus valores corporativos, pero aun falta complementar su puesta en marcha, para que de esta manera se pueda desarrollar con éxito todos los procesos existentes en la empresa.

Actualmente el departamento de Capital Humano carece de procesos y políticas claras de reclutamiento, selección e inducción de personal, en vista de que los procesos que se llevaban a cabo fueron desarrollados y ejecutados por los responsables en su tiempo, los cuales no sistematizaron su accionar en los procedimientos respectivos, y tampoco se estableció formación de estos procesos con los empleados de niveles inferiores, en consecuencia con la salida de dichos responsables, desaparece también todo el conocimiento y experiencia, volviendo a cero con los nuevos responsables.

Lo antes dicho es causa de ineficiencia frente a los requerimientos de personal de los diferentes departamentos de la empresa, aumento en los tiempos de reacción frente a problemas de solución inmediata, perdida de información, falta de acuerdos con los niveles de servicio, clientes internos, con los inconvenientes que puedan generar todos estos problemas, en definitiva es una cadena que afecta cada vez más al normal desarrollo y proyección de la empresa.

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3.2. Sistematización del problema

Los procesos que se siguen actualmente para el reclutamiento, selección e inducción de personal en PEPSICO / FRITO LAY, son el resultado del trabajo de los diferentes colaboradores que han desarrollado su capacidad profesional en esta área, la misma que en los últimos meses sufrió una fuerte rotación, lo cual develó una estructura no tan sólida para este tipo de cambios, ya que no se ha encontrado sistematizado ni estandarizado los procesos con los que se trabajaba, y únicamente se cuenta con una vaga experiencia de los empleados que colaboraron desde niveles inferiores.

Por otra parte la necesidad y exigencia del resto de departamentos y de la empresa en general, en cubrir vacantes y cumplir objetivos con el mejor Capital Humano, se vuelve imperante, frente a una débil capacidad de respuesta y reacción en situaciones emergentes que demandan de acciones inmediatas. Satisfacer a la empresa y sus departamentos cumpliendo con los perfiles establecidos en el tiempo demandado y exigido, sintonizarse con los objetivos empresariales sin una base y guía de procesos de este subsistema, ha desembocado en el cuello de botella el cual no permite dinamizar el trabajo y el cumplimiento de objetivos.

Bajo este esquema el departamento de capital humano trabaja para solucionar dichas deficiencias pero únicamente sobre lo estrictamente emergente desarrollando la cultura de “tapar huecos” sin trabajar sobre la raíz del problema, lo que llevaría a la solución definitiva de los conflictos, en definitiva no existe un sistema de gestión de la calidad que permita ir evolucionando de acuerdo con los objetivos planteados por la empresa, lo cual estanca la posibilidad de ponerse a tono con nuevas tendencias administrativas modernas y ponerlas en marcha en la organización.

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en su conjunto siente los estragos, por lo tanto si bien es cierto que la empresa no se vería seriamente comprometida a corto plazo con el mencionado problema, tampoco es menos cierto que quita ritmo de progreso a toda la organización, dinamismo al resto de procesos, bloquea la sinergia, alte rando

los resultados en los campos profesional, productivo, económico,

competitividad y abatiendo la efectividad, es precisamente todos estos aspectos que a una empresa de la importancia de PEPSICO / FRITO LAY y su cultura organizacional llama a reaccionar y plantearse los cambios profundos que erradicaran de raíz el problema y sus consecuencias.

PEPSICO / FRITO LAY está trabajando por salir de la situación emergente en la que se encuentra, sin embargo necesita de ideas y soluciones que se adapten a la realidad empresarial incorporando a su sistema administrativo estrategias que se proyecten a largo plazo y brinden la oportunidad de generar la mayor rentabilidad en todo sentido.

Sus oportunidades y fortalezas hacen ver soluciones viables innovadoras pero sobre todo acorde al ritmo actual de competitividad, siendo así, planificando, aplicando y evaluando correctamente los nuevos esquemas y procesos del subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal, estaremos hablando de la salida y camino hacia la solución del problema y por ende a la dinamización de todo el supra sistema empresarial.

3.3. Justificación

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De igual forma en el campo de modernización de la administración general

como de recursos humanos, se esta avanzando sostenidamente,

principalmente en el manejo de la información, mucho más rápida y precisa con un mayor número de información disponible y su facilidad de intercambio, por otra parte es fascinante los pasos gigantes que se a dado en lo referente a la simplificación de la comunicación lo que nos da la oportunidad de utilizar valiosas herramientas, como también nos exige ponernos a tono a la velocidad con la que el mundo actual nos está desafiando.

Es imperante fortalecer las estructuras de toda organización, sin embargo aquellas que invierten en fortalecer las estructuras humanas, están sin lugar a dudas construyendo un éxito sólido, perdurable, que beneficia a todas las partes involucradas, donde tanto los clientes internos y externos ganan.

Valores y principios fundamentales del ser humano se hacen visibles en compañías que luchan por desmaterializar y des automatizar al hombre, brindándole su propio espacio de crecimiento y revalorizándolo, dándole el lugar que se merece, como resultado, hay mayor eficiencia en los procesos, por lo tanto mayores utilidades, creando así un circulo de valor, que por si fuera poco, revitaliza los fríos y esquematizados procesos, volviéndolos agradables capaces de despertar el deseo de ser cumplidos.

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el mejoramiento no solo del subsistema de Reclutamiento y Selección, sino de el resto de subsistemas que dependen directa e indirectamente del mismo.

Sin embargo la proyección del presente trabajo pretende llegar a límites mucho más ambiciosos, que se encuentran dentro de la evolución lógica que la transformación mundial nos esta demandando, en este sentido, se cree que el camino al que debe proyectarse la empresa y específicamente el departamento de Capital Humano es hacia la certificación ISO 9001; 2000, por consiguiente, éste trabajo presenta los pasos previos hacia el cumplimiento de los requerimientos que la serie de normas ISO exige para emitir su certificación. El alcance de dicha investigación, no se limita a entregar únicamente un nuevo proceso, ni se conforma con afectar al subsistema mencionado, este trabajo adquiere importancia en función de la capacidad de influir en todo el departamento de Capital Humano, ya sea directa o indirectamente en los diferentes subsistemas existentes.

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3.4. Objetivo General

Diseñar el proceso de Reclutamiento y Selección de personal, basado en el modelo de competencias para el departamento de Capital Humano de PEPSICO/FRITO LAY.

3.5. Objetivos Específicos

 Realizar el diagnóstico del proceso de reclutamiento, selección de personal

con el que se trabaja actualmente, a través de la matriz DOFA y un mapeo de proceso.

 Elaborar las estrategias necesarias a partir de los resultados arrojados por

el diagnóstico del presente proceso, para solucionar y fortalecer las debilidades y amenazas.

 Elaborar la propuesta del nuevo proceso de reclutamiento y selección de

personal de PepsiCo mediante la elaboración del descriptivo funcional y perfil por competencias de los cargos del área de ventas y el manual del nuevo proceso en base al mismo modelo.

3.6. Idea a defender

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3.7. Limitaciones

 Información incompleta y no sistematizada.

 Personal de Capital Humano con miedo al cambio, acostumbrados al estilo

de trabajo actual.

 Subsistema de análisis y diseño de cargos no esta basado en su totalidad

bajo el modelo de competencias.

 El manual de políticas y procedimientos, conserva varios errores e

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CAPÍTULO II

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO DE SITUACIÓN

Snack’s América Latina Ecuador Cía. Ltda. es una empresa multinacional que pertenece a la división Frito Lay de la CORPORACIÓN PEPSICO con sede en Estados Unidos.

PepsiCo cuenta con una larga trayectoria internacional en el área de bebidas y comida (snack), proclamándose así como un competidor agresivo en lo referente a la innovación y variedad de sus productos, lo cual ha permitido un reconocimiento en el mercado internacional.

PepsiCo Internacional tiene 5 principales líneas de negocios, las cuales son:

• Pepsi: Refrescos, Gaseosas

• Gatorade: Bebidas Energizantes

• Frito lay: Snack y pasabocas

• Quaker: Cereales, Avena

• Tropicana: Jugos Naturales

PepsiCo es líder mundial en alimentos y bebidas convenientes, con réditos de cerca de $27 mil millones y sobre 143.000 empleados.

4.2. HISTORIA PEPSICO

• A finales de 1890, en Carolina del Norte, Caleb Bradham crea

Pepsi-Cola.

• En 1938, Herman W. Lay compra la compañía de papas fritas en Atlanta

y la nombra “H. W. Lay Company”.

• A principios de 1960, Elmer Doolin y Herman W. Lay se fusionan para

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• En 1965 se fusiona Pepsi Cola Company y Frito lay Company para crear PepsiCo Inc.

4.3. HISTORIA ECUADOR

• En 1970 se crea la primera fábrica de extruidos, que se dedica a la

elaboración de productos de marca K-chitos

• En 1980 se crea la fábrica Ecuatoriana de Alimentos (Ecudal), la misma

que inicia su producción con extruidos de la marca Chitos de Jack`s Snacks

• En 1985 se crea la fábrica Ecuafritos, que se dedica a la producción de

papas fritas de marca Crecs

• En 1988 la compañía internacional Savoy compra la fábrica Ecudal

• En 1990 Borden adquiere las fábricas de K-chitos y Ecuafritos y funda la

empresa Nutrinsa

• En 1994 la empresa multinacional Frito Lay compra Nutrinsa

• En 1998 Las empresas Frito Lay y Savoy se fusionan y forman la

compañía SNACKS AMERICA LATINA

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4.4. PEPSICO ECUADOR

4.4.1. Cultura Organizacional

Nuestra Visión

Hacer sentir bien a nuestros consumidores con marcas que les ofrezcan las experiencias más placenteras y convenientes en alimentos y bebidas

Nuestros Valores

Lograr Crecimiento Sostenido mediante Personas Capaces y Facultadas que actúen con Responsabilidad y construyan Confianza

Crecimiento Sostenido

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Personas Capaces y Facultadas

Tenemos libertad para actuar y pensar en forma que nos hagan sentir que hemos realizado nuestras actividades, siendo congruentes con los procesos corporativos y considerando las necesidades de la compañía.

Responsabilidad y Confianza

Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la confianza que otras personas nos otorgan, como individuos y como compañía. Nos comprometemos de manera personal y como miembros de la corporación en cada acción que tomamos, cuidando siempre los recursos que nos asignan. Construimos la credibilidad entre nosotros mismos y con los demás, operando con la más alta congruencia y el compromiso de triunfar juntos.

4.4.2. Nuestras Ventajas Competitivas

Marcas Favoritas

Contribuir de manera directa o indirecta con un portafolio de marcas enfocado, una innovación diferenciada y de alto impacto. Establecer promociones para construir el hábito de consumo y desarrollo de nuevos negocios.

Adueñarse de las Calles

Contribuir de forma directa o indirecta con una distribución “Universal Rentable”. Dominio del punto de venta, ser los favoritos en la opinión del cliente.

Excelencia Operativa

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4.4.3. Capital Humano Ecuador

Nuestro Impulso Estratégico:

Crear un ambiente de trabajo donde la administración sea por procesos

y teniendo en cuenta el desarrollo del capital humano. El Mejor y más

innovador lugar para trabajar

Nuestra Visión

Apoyar el diseño de la estrategia de negocios a largo plazo garantizando la efectividad en los procesos básicos de información y administración y manejando y liderando la transformación organizacional y las iniciativas de cambio, logrando así la plena satisfacción de los empleados.

Nuestra Misión

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4.4.4. Elementos Clave del Desarrollo del Negocio

Estamos seguros que nuestra gente mueve la organización

4.4.5. Organigrama PepsiCo. Ecuador. Desarrollo del Talento

Soporte al Negocio

Clima Organizacional

Comunicación Efectiva

Knowledge Management Compensaciones y beneficios

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4.4.6. Organigrama Área de Ventas

LORENA TAMAYO

Gerente Nacional de Ventas

PEDRO GUARDERAS

Jefe Regional Sierra

INES CHICA Facilitador de Comercio Organizado Gyq VACANTE Facilitador de Comercio Organizado Uio SORAYA AUZ Asistente Administrativa de Ventas VERONICA ASTUDILLO Coor. Trade Marketing

M. LEONOR AGUILAR

Coor. Inteligencia de Ventas

PAUL ANDRADE

Jefe Regional Costa

JUAN CARLOS RIVAS

Vendedor Gyq

JESSICA SANCHEZ

Vendedor Gyq

XAVIER BARAHONA

Vendedor Gyq

CARLOS BALLADARES

Vendedor Gyq

SANTIAGO BARRAZUETA

Facilitador de Ventas

SANTIAGO CORNEJO

Facilitador de Ventas

CHRISTIAN YANEZ

Facilitador de Ventas

RICARDO SOSA

Analista de Ventas

CRISTIAN MORA

Analista de Int. Vtas.

LUIS MUÑOZ

Analista de Int. Vtas.

FRANKLIN CALDERON

Analista de Int. Vtas.

JUAN C. ALONSO

Analista de Int. Vtas.

FABRICIO PAREDES

Analista de Int. Vtas.

CAROLA MALDONADO

Coord. Visitas Planta

FERNANDO MANCERO

Facilitador de Ventas

WILLIAM BALDEON

Facilitador de Ventas

RUBEN BARROS

Facilitador de Ventas

MAURICIO MALDONADO

Facilitador de Ventas

JUAN P. ULLOA

Facilitador de Ventas

PEDRO ROSALES

Facilitador de Ventas

MARCELO JACOME

Facilitador de Ventas

LEONEL MOSQUERA

Facilitador de Ventas

GERMAN ANGULO

Facilitador de Ventas

REINANDO ZAMBRANO

Facilitador de Ventas

BYRON MEDIAVILLA

Facilitador de Ventas

ALEX AMOROSO

Facilitador de Ventas

ALEX MAGALLANES

Vendedor Gyq

LUIS CAMPO

Vendedor Gyq

FREDYY MACIAS

Vendedor Gyq

PAOLA BARRERA

Vendedor Gyq

GABRIELA GARCIA

Vendedor Uio

JOHANA ABAD

Vendedor Uio

PABLO GOMEZ

Vendedor Uio

MAURICIO BADILLO

Vendedor Uio

MARCELA ENRIQUEZ

Vendedor Uio

CARMEN MOLINA

Vendedor Uio

LORENA JURADO

Vendedor Uio

CRISTIAN JIMENEZ

Vendedor Sr. Uio

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4.5. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Actualmente en PepsiCo – Frito Lay el proceso de Reclutamiento y Selección de personal se lo realiza sin tomar en cuenta en su totalidad las herramientas que tiene a su alcance, como las Políticas y el Modelo de Competencias Liderazgo y Efectividad Personal de PepsiCo. Por otra parte se ha venido realizando de una forma práctica sin sistematizar el proceso por lo que no se cuenta con manuales ni procedimientos bien establecidos, se carece de información y definición de tiempos.

La información de cómo se llevaba el proceso antes de iniciar con este nuevo diseño del sistema es escasa por lo que únicamente se cuenta con los archivos y evidencias dejadas de los procesos anteriores, actualmente el proceso de reclutamiento y selección se lo lleva apegado en su mayoría a la base normativa existente y en lo que no ha sido posible seguir esta base normativa se aplica la experiencia profesional de sus nuevos colaboradores.

4.5.1. Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección

Políticas Generales

1. El solicitante de la contratación informa su requerimiento a Capital Humano Staffing a través del Formato 1.1 – Requerimiento de personal previamente autorizado. Dicha autorización depende del nivel del puesto que se desee contratar. A continuación se muestra la Tabla correspondiente:

Requerimiento de personal

Jefe de

área

Gerente de área

Gerente RR.HH.

Gte. Adm. y Finanzas

Gerente General

Nivel 0

Nivel 1 – 4

Nivel 5 – 11

+ Banda I

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Adicionalmente, para la contratación de los reportes directos de la Gerencia General, se requiere la autorización de los responsables regionales de Recursos Humanos y Gerencia General.

2. Cualquier cambio o modificación de la presente política deberá contar con la aprobación del Gerente General.

Reclutamiento de Personal

1. El reclutamiento se respaldará en base a la descripción de cargo que cuenta Capital Humano, si el cargo es nuevo será requisito adjuntar al Requerimiento de Personal la descripción del cargo a contratar.

Para cubrir cualquier vacante se deberá buscar como primera opción candidatos internos o de la empresa de Intermediación que ya se encuentran laborando en la compañía. El reclutamiento interno será realizado a través de My Career Connection. En este caso, se publica la vacante en la herramienta y también se lo hace vía e-mail, utilizando el Formato 1.2 – Publicación de Vacantes.

La principal fuente de reclutamiento externo para los niveles L1+ son las universidades más importantes y reconocidas del respectivo país, con las cuales se tiene un acercamiento en las ferias empresariales. Así, se han establecido convenios para la difusión de las ofertas laborales a través de carteleras de las universidades y a través de sus páginas web.

En Ecuador, la segunda fuente de reclutamiento externo es Multitrabajos.com, que es una herramienta a través de Internet.

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Para el caso de personal front-line (Operaciones y Ventas) todo el proceso de reclutamiento, evaluación y envío de la terna finalista estará a cargo le la Empresa de Intermediación. En Ecuador, estos finalistas serán entrevistados y evaluados por Capital Humano y la decisión final se tomará previa coordinación con el área solicitante. En Perú, todo el proceso será llevado a cabo por la empresa de Intermediación.

Para el caso de personal niveles L1 a L5, todo el proceso de reclutamiento, evaluación y envío de la terna finalista estará a cargo de Staffing y la decisión final se tomará previa coordinación con el área solicitante.

Para el caso de personal niveles 6+ se utilizará el servicio de empresas de Head Hunting, aunque la decisión final se tomará previa coordinación con el área solicitante, quien asumirá los gastos incurridos.

Para procesos masivos de reclutamiento de personal (front-line u otros), se podrá acudir a otras fuentes de reclutamiento externas, incluyendo anuncios en prensa.

El cierre del proceso, debe ser notificado a los finalistas a través de una llamada telefónica y al resto de candidatos a través de un e-mail utilizando el Formato 1.3 – Cierre de proceso.

Capital Humano Staffing se compromete en satisfacer las demandas de personal con un mínimo de 8 días y máximo de 15 días laborables dependiendo de la complejidad de búsqueda de cada cargo.

Selección de Personal

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La decisión del personal seleccionado les corresponde al jefe y gerente directo del área solicitante de la contratación.

Durante el proceso de evaluación entrevistas, los entrevistadores deben tener presente la necesidad de:

Brindar al postulante información acerca de la compañía, el puesto, las condiciones de trabajo, los beneficios y las oportunidades de desarrollo.

Valerse de la entrevista para obtener mayor información acerca de los méritos y capacitación del postulante.

Aplicación a todos los postulantes de la herramienta AVA (Todas las posiciones deben contar con el levantamiento de JAR / Perfil de posición)

No crear falsas esperanzas. Si el entrevistador razonablemente presume que el postulante no conseguirá el puesto, deberá cerciorarse de que no salga de la entrevista creyendo que lo ha conseguido.

Indagar acerca de su experiencia, formación, habilidades, pericia, adiestramiento, etc.

Evitar preguntas sobre cuestiones no vinculadas al puesto de trabajo.

No influir en un postulante aparentemente aceptable para que retire su solicitud o rechace una oferta, a fin de mejorar las perspectivas de empleo de otro postulante.

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Para todas las posiciones, Capital Humano Staffing investigará y verificará la información laboral ofrecida por el postulante, incluyendo una revisión de su entrevista de salida si trabajó previamente en una empresa de la Corporación, verificación de antecedentes delictivos y comerciales, elaboración de exámenes pre ocupacionales a cargo del Líder de la USSO. Es muy importante advertir a todo postulante que las afirmaciones falsas en la hoja de vida constituyen causa de separación inmediata, independientemente del tiempo transcurrido en el empleo antes de que se descubra el engaño.

El área de Recursos Humanos deberá conservar una base de datos los archivos personales de los candidatos que no fueron seleccionados, a los mismos que se les deberá notificar vía personal, telefónica, electrónica o escrita que no fueron elegidos durante la selección final, una vez que se haya culminado el proceso.

En caso de que el candidato seleccionado sea externo, su vinculación debe ser informada a CH Servicios al Personal a través de un e-mail con la información requerida en el Formato 2.2 – Documentación personal nuevo ingreso -PEPSICO.

Preparado por: Revisado por: Aprobado por:

Gerente de Capital

Humano

Gerente Administración

y Finanzas

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4.5.2. Modelo de Competencias Liderazgo y Efectividad Personal de PepsiCo.

El modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de PepsiCo define las competencias y comportamientos que llevan a PepsiCo hacia el éxito. Comunica a las personas lo que es importante en todos los niveles de la organización, independientemente de su división o función.

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Un resumen de la definición de cada dimensión clave se presenta a continuación, así como las conductas que definen cada dimensión. Existen

tres categorías de conductas para cada dimensión: Todos los Empleados,

Líderes y Líderes Sénior. Estos Grupos separados de conducta tienen como objetivo resaltar las conductas que son las más críticas para los diferentes niveles dentro de PepsiCo.

Todos los Empleados

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Líderes

Son aquellas conductas que se vuelven más importantes cuando te mueves a diferentes roles dentro de la organización, haciéndote responsable de guiar a otros. Aquellos que contribuyen de manera individual con más niveles de responsabilidad deben mostrar estas conductas. En este punto se espera que demuestres las conductas de Todos los Empleados y la de Líder y que modeles estas conductas para otros.

Líder Sénior

Son aquellas conductas que diferencian a la mayoría de los líderes Sénior de PepsiCo, ellos están a cargo de guiar grandes grupos, funciones o negocios y de proveer el liderazgo mental, la estrategia y la visión que PepsiCo necesita para continuar llevándola al siguiente nivel de éxito. Como líderes, se espera que los Líderes Sénior demuestren y modelen las conductas de Todos los Empleados y Líder. Su responsabilidad se extiende a promover la cultura del crecimiento, la inclusión, la innovación y el desarrollo.

ESTABLECIENDO LA AGENDA

Toma de Decisiones

Ve las conexiones en la información, dibujando los pensamientos útiles y analiza los problemas para identificar a tiempo las decisiones y soluciones efectivas. Da prioridad de manera correcta. Dentro de los niveles Séni or crea estrategias equilibradas y sustentables.

Todos los Empleados

o Analiza rápidamente problemas complejos para hallar

soluciones viables y prácticas.

o Ve las relaciones entre los datos, eventos, tendencias, etc.

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Líderes

o Mantiene el equilibrio entre prioridades sin perder el ímpetu en

la ejecución.

o Toma las decisiones correctas a corto plazo sin sacrificar los

resultados a largo plazo.

o Traduce las estrategias en planes que pueden ser ejecutados

correctamente.

o Convierte datos e información en ideas con sentido.

Líderes Sénior

o Crea estrategias de largo plazo que son efectivas y

sustentables.

o Demuestra un amplio criterio al resolver problemas y tomar

decisiones.

o Simplifica e integra informes complejos o competitivos para la

toma de decisiones oportuna.

o Se anticipa de forma razonable a las oportunidades y

obstáculos del negocio.

Innovación

Busca ideas, soluciones y las mejores prácticas creativas para obtener mejores resultados, además comparte la información de manera proactiva. Dentro de los niveles Sénior toma riesgos y apoya razonablemente la toma de riesgos y promueve un ambiente innovador.

Todos los Empleados

o Toma iniciativa para hallar maneras de alcanzar mejores

resultados.

o Busca de manera activa y aprovecha ideas, mejores prácticas

y soluciones desarrolladas donde sea.

o Desarrolla soluciones creativas y distintas formas de hacer las

(34)

Líderes

o Toma riesgos adecuados y bien razonados.

o De manera proactiva comparte información, mejores prácticas

e ideas con otros dentro de PepsiCo.

o Motiva a los demás a buscar de manera constante mejores

formas de hacer las cosas.

o Se mantiene al día con las tendencias del ambiente externo y

aplica dicha información al contexto de su trabajo.

Líderes Sénior

o De manera efectiva filtra e identifica las mejores ideas a

emprender.

o Promueve un ambiente de innovación y personalmente

encabeza ideas e iniciativas que rompan paradigmas.

o Apoya la toma razonable de riesgos y permite algunas fallas

durante el proceso.

Orientación a Resultados

Demuestra una actitud positiva y perseverante para alcanzar las metas y ayuda a quitar las barreras para llegar a los resultados. Dentro de los niveles Senior, articula una visión comprometida y se asegura de que los elementos apropiados estén en el lugar para empujar el cambio.

Todos los Empleados

o Demuestra perseverancia en la búsqueda de metas.

o Confronta y se esfuerza para resolver cuestiones difíciles.

o Manifiesta una actitud de “si se puede” y disposición para

emprender retos significativos.

Líderes

o Comunica persuasivamente para conseguir apoyo.

o Minimiza o elimina barreras que estorban el alcance de los

(35)

o Apalanca el entendimiento de los indicadores claves del negocio de su área para obtener resultados.

Líderes Sénior

o Toma las decisiones correctas para balancear los recursos con

el fin de obtener resultados.

o Planea anticipadamente y da la visión organizacional y

recursos necesarios para entregar los resultados a futuro.

o Demuestra el valor y convicción necesarios para impulsar las

iniciativas de cambio de gran escala

LLEVANDO A OTROS CONTIGO

Crea una Cultura Incluyente

Trata a la gente de manera justa, demostrando sensibilidad a las diferencias y a la apreciación de perspectivas y opiniones distintas. Dentro de los niveles Sénior, promueve un ambiente de trabajo total y uno que ayude a la gente a crear un balance sano entre el trabajo y la vida personal.

Todos los Empleados

o Trata a los demás con respeto y justicia.

o Demuestra sensibilidad cuando trata con personas de

diferentes antecedentes culturales y/o otras diferencias.

o Muestra apertura y respeto a las opiniones y puntos de vista

de los demás.

Líderes

o Demuestra compromiso personal para crear un ambiente

laboral más incluyente.

o Valora y aprende de las personas con perspectivas y

experiencias diferentes.

o Crea un ambiente laboral que ayuda a las personas a alcanzar

(36)

o Promueve un ambiente laboral positivo e incluyente, donde toda la gente se sienta respetada y valorada por sus contribuciones.

Líderes Sénior

o Es líder ante la diversidad de pensamiento, estilo y

perspectiva.

o Demuestra sensibilidad y conciencia de las implicaciones

interculturales al dirigir iniciativas o negocios.

o Crea un ambiente laboral que ayuda a las personas a alcanzar

un equilibrio entre la vida personal y profesional.

o Promueve un ambiente laboral positivo e incluyente donde

toda la gente se siente respetada y valorada por sus contribuciones.

Desarrollo de Talento

Demuestra conocimiento de sus propias fortalezas y áreas de desarrollo, continuamente busca la retroalimentación y las oportunidades de aprendizaje. Dentro de los niveles Sénior, construye de manera activa la plataforma contratando, guiando, planeando de manera experimentada y compartiendo el talento.

Todos los Empleados

o Demuestra una conciencia de sus propias fortalezas y áreas

de desarrollo.

o Actúa en base a la retroalimentación de otros, buscando

formas de mejorar su desempeño.

o Aprende de la experiencia y fácilmente aplica ese

conocimiento a nuevas situaciones.

(37)

Líderes

o Dirige y asesora a las personas a desarrollar sus habilidades.

o Ofrece retroalimentación constructiva y accionable para

ayudar a las personas a mejorar su desempeño.

o Comparte conocimientos y habilidades con otros para

desarrollar y fortalecer sus capacidades.

Líderes Sénior

o Contrata y desarrolla a personas que tienen un impacto

positivo.

o Demuestra un compromiso para compartir el talento entre

Divisiones, Región, Unidades de Negocio, Función y Equipos, para crear banca.

o Toma riesgos apropiados de gente a través del uso de

experiencias críticas y asignaciones especiales.

Motiva e Inspira a Otros

Incrementa pasión y orgullo y contribuye a generar un ambiente de trabajo reconfortante y agradable. Dentro de los niveles Sénior, continuamente incrementa la cuota de desempeño e inspira a otros a lograr metas compartidas.

Todos los Empleados

o Demuestra un sentido de pasión, satisfacción y orgullo acerca

de su trabajo.

o Demuestra una actitud positiva en el lugar de trabajo.

o Se adapta y adopta bien el cambio.

o Crea un ambiente laboral que hace que el trabajo sea

(38)

Líderes

o Inspira pasión y emoción alrededor de las metas y valores

compartidos.

o Promueve un ambiente de logros y reconocimientos.

o Faculta a otros para actuar y pensar en diferentes formas

para que el trabajo se realice.

Líderes Sénior

o Brinda una visión, propósito y dirección tan contundente que

inspira a los demás a seguirla.

o Demuestra valentía y optimismo durante los tiempos de crisis

o cambio.

o Continuamente reta el desempeño y ayuda a otros a alcanzar

el éxito.

Colabora e Influye

Trabaja bien con otros de manera efectiva escuchando y compartiendo la información necesaria. Dentro de los niveles Senior, opera dentro de la estructura matricial para construir y apoyar la relación entre la organización para hacer que las cosas pasen.

Todos los Empleados

o Colabora bien con los demás para entregar resultados.

o Mantiene informados a los demás para evitar sorpresas

innecesarias

o Escucha y entiende efectivamente lo que dicen los demás.

Líderes

o Puede ser directo y contundente a la vez de ser sutil y

(39)

o Influye a los demás mediante razonamiento y relaciones en lugar de presionar fuertemente.

o Entiende y usa relaciones informales al nivel adecuado para

hacer las cosas.

Líderes Sénior

o Construye relaciones fuera de su ámbito de influencia para

hacer las cosas.

o Opera efectivamente en relaciones matriciales a través de las

fronteras organizacionales.

o Anticipa los problemas y preguntas controversiales,

proveyendo soluciones efectivas.

HACIENDO BIEN LAS COSAS

Actuando con integridad

Se despliega de una manera ética y con integridad día a día, tomando decisiones basadas en lo que es mejor para la organización. Dentro de los niveles Sénior, crea y refuerza una cultura ética y toma decisiones éticas que apoyan la sustentabilidad de largo plazo de la organización.

Todos los Empleados

o Demuestra comportamiento responsable y ético hacia

clientes, proveedores y otros dentro de la organización.

o Sigue de modo consistente el significado y propósito de las

políticas y normas de la empresa.

o Actúa con integridad de manera cotidiana aún cuando es

difícil hacerlo.

Líderes

o Es un modelo positivo para establecer y apegarse a elevadas

(40)

o Toma decisiones basándose en lo que es mejor para la empresa, en lugar de buscar el beneficio personal.

Líderes Sénior

o Toma decisiones estratégicas en base a consideraciones

éticas para asegurar crecimiento sostenido en la organización.

o Asegura que los sistemas, procesos y prácticas refuercen los

Valores PepsiCo.

o Crea una cultura ética para fomentar y recompensar a

quienes actúen con integridad.

Inspira Confianza

Establece e inspira confianza al tratar con otros, hablando con la verdad y con sensibilidad además asegura consistencia entre las palabras y las acciones. Dentro de los niveles Sénior, promueve un ambiente abierto y seguro que aliente la verdad y la sensibilidad, además de un diálogo honesto.

Todos los Empleados

o Puede ser confiable para hablar con verdad y franqueza.

o Es congruente entre lo que dice y hace.

o Asume la responsabilidad de sus propios errores.

Líderes

o Establece confianza y respeto mutuo al tratar con otros.

o Trata a las personas con justicia de manera consistente en

todos los niveles dentro de la organización.

o Estimula y apoya a otros para que hablen con verdad y

(41)

Líderes Senior

o Crea un ambiente laboral seguro y de confianza que fomenta

la apertura y el diálogo honesto.

o Construye relaciones de confianza con múltiples grupos de

interés, internos y externos, para el mayor beneficio de la organización.

o Promueve un ambiente dónde las personas se sienten

cómodos hablando con verdad y franqueza.

Además de las conductas básicas para Todos los Empleados, Líderes y Líderes Senior que se presentan en las páginas anteriores, existe otro grupo de conductas diseñadas para ser aplicadas a todos los gerentes. Estas conductas se enfocan en el papel crítico que los gerentes tienen al desarrollar talento para la organización y al ayudar a otros a lograr su potencial. Para que PepsiCo crezca nuestra gente debe ser capaz de crecer. Para apoyar tal crecimiento, todos los líderes con reconocimiento para conducir y desarrollar a otros, deberán mostrar las conductas de Administración de Personal que se encuentran detalladas en las siguientes páginas.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Conductas Adicionales

Provee dirección, retroalimentación, coaching y oportunidades de desarrollo al motivar y reconocer el desempeño y las contribuciones. Tratar a los otros con respeto, justicia y con sensibilidad.

(42)

4. Equilibra la preocupación por los resultados con un interés por las necesidades de los individuos en su grupo.

5. Dirige y trabaja de forma efectiva con personas diferentes.

6. Proporciona retroalimentación oportuna y directa sobre el desempeño o asuntos laborales.

7. Se involucra en discusiones francas con otros en relación sus oportunidades de carrera.

8. Da a los demás asignaciones retadoras y experiencias de entrenamiento para promover su desarrollo.

9. Reconoce y celebra los logros significativos de los demás.

10.Usa de manera efectiva los diferentes incentivos y premios para promover el desempeño.

11.Da todo el crédito a los demás por sus ideas y contribuciones.

(43)
(44)

4.5.4. Diagnóstico DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES F1 El proceso cuenta con una

base de políticas y

procedimientos que permite tener una idea general del mismo.

D1 El proceso no es integral y

sus partes funcionan

aisladamente.

F2 El proceso cuenta con

herramientas establecidas por PepsiCo como el modelo

de competencias de

liderazgo y efectividad personal.

D2 Las políticas y

procedimientos del proceso

no son aplicados

correctamente.

F3 La participación integral del equipo de Capital Humano hace que el proceso sea imparcial y técnico.

D3 El proceso no esta

debidamente sistematizado, documentado y actualizado.

F4 La inclusión del área

solicitante en el proceso hace que la decisión sea idónea y eficaz.

D4 Los acuerdos de niveles de servicio del proceso están inhábiles.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS D0 O1 Satisfacción de expectativas de

todas la áreas de la empresa que requieran productos del proceso de reclutamiento y selección

O1 F4

Profundizar y evaluar durante y después del proceso la inclusión del área solicitante en el mismo.

O1 D4

Establecer los contratos entre los niveles de servicio y viabilizar su correcta aplicación.

O2 Mejoramiento continuo de los

procesos de Capital Humano. O2

F2 F3

Aprovechar mucho mejor las herramientas que PepsiCo Internacional ha desarrollado y fortalecer la participación integral del equipo de Capital Humano en los procesos.

O2 D3

Realizar un manual para el proceso de reclutamiento y selección de personal.

O3 Modernidad e innovación en

todas las actividades y fases del proceso de reclutamiento y selección.

O3 F1

Actualizar y mejorar las políticas y procedimientos

existentes incorporando

nuevas tendencias y

conceptos administrativos.

O3 D2

Incorporar el modelo de

competencias para el

desarrollo eficaz del

proceso.

O4 O3

D1

Reestructurar el proceso de reclutamiento y selección de personal incorporando todos los recursos que tiene a disposición.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1 Crisis económica mundial. A1

F1 F2

Optimizar los recursos

aprovechando y

desarrollando las

herramientas existentes.

A1 D1

Mejorar e integrar los procesos para reducir los costos.

A2 Inestabilidad política, jurídica, económica y social del país. A2F3

Actualización constante del marco jurídico y prudencia en la toma de decisiones.

A2 D2

Garantizar estabilidad y actualización en políticas y procedimientos a nivel interno.

A3 Reducción de presupuesto para

desarrollo y mejoramiento de procesos.

A3 F3

Capacitación constante del equipo de capital humano

sobre herramientas

existentes.

A3 D3

Realizar los cambios que requiere la organización optimizando y desarrollando

su capital humano y

sistematizando de forma electrónica.

(45)

4.5.5. Análisis y Conclusiones del Proceso Actual

 No se cuenta con un proceso bien definido, integral y detallado que

establezca los pasos, herramientas, tiempos a seguir en cada uno de los requerimientos.

 Las herramientas existentes como Políticas y el Modelo de

competencias liderazgo y efectividad personal de PepsiCo no son utilizadas correctamente ni explotadas al cien por ciento.

 La base normativa como las políticas, se encuentran desactualizadas y

contienen varios errores.

 El proceso se encuentra sin sistematizar, carece de documentación

abalizada y su actualización es limitada.

(46)

CAPITULO III

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

5.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

5.1.1. La Administración de Recursos Humanos - ARH1

La administración constituye el modo para alcanzar una determinada meta empresarial, a través de integración y coordinación de los recursos organizacionales. Como parte de estos recursos organizacionales encontramos a los Recursos Humanos, los cuales están constituidos por el grupo de personas que ingresa, permanecen y participan en las organizaciones, que ocupan distintos niveles jerárquicos, que cumplen con determinados roles y que desempeñan funciones específicas.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como: Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos, Capacitación y Desarrollo. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, trabajo social, servicio médico, etc.

Partiendo de la definición anterior, podremos decir que la administración de recursos humanos (ARH) es el proceso administrativo que consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar, controlar y establecer técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, así como el desarrollo y

conservación del recurso humano (esfuerzo, experiencias, salud,

conocimientos, habilidades, etc.), lo que redundará en beneficios para el individuo, la propia organización y del país en general.

1

(47)

En este marco, la administración de recursos humanos trata de optimizar la relación persona-organización, buscando compatibilizar lo más posible la satisfacción de las personas (el cumplimiento de sus objetivos) con los logros de la organización.

Importancia de los recursos humanos2

Todas las organizaciones, sin importar su campo de acción, poseen un elemento común, todas están integradas por personas que se unen para beneficio mutuo y de la empresa, razón por la cual debemos prestar gran atención a la Administración del Recurso Humano ya que toda compañía se forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.

En una definición tan simple y genérica ya aparece con claridad el valor del factor humano evidenciándose su importancia para la obtención de los resultados (objetivos) pretendidos en proyectos que han de ser llevados a cabo por la organización. Para que estos objetivos organizacionales se cumplan se requiere que la gente adecuada (combinación correcta de conocimientos, experiencia, destrezas y habilidades) se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario.

Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto de personas adecuadas o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito seria imposible.

La verdadera importancia de los Recursos Humanos radica en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y a las oportunidades que el entorno empresarial ofrece; y en estos esfuerzos

2

(48)

obtener satisfacción, tanto por cumplir con sus tareas como por encontrarse en un buen ambiente de trabajo.

Lo que distingue a una empresa es su personal, pues poseen habilidades,

destrezas, conocimientos, actitudes, comportamientos percepciones,

motivaciones, etc. Esto nos hace prever de antemano que la administración de recursos humanos es una tarea compleja, ya que el ser humano es un recurso vivo, dinámico y altamente diversificado (personalidad, experiencias, anhelos, expectativas, etc.).

Sólo a través de los recursos humanos se pueden garantizar el éxito de una empresa, pues serán ellos los responsables del uso y manejo del resto de recursos organizacionales. En la medida que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo y se dediquen a generar productos o servicios más complejos y de mayor valor agregado, la gestión de recursos humanos se hace más importante, pues será la máxima responsable del éxito de la organización ya que facilitará y dinamizará los procesos de cambio y transformación que una compañía emprenda con las características y exigencias de su entorno.

Las claves del éxito de las empresas en la nueva economía son: la capacidad de adaptación a los cambios, la rapidez y la innovación permanente. Para conseguirlo es fundamental contar con el personal adecuado en el cargo adecuado, pues estas personas serán quienes movilicen a una empresa, es por todo esto que se debe tratar a los recursos humanos como fines en sí mismos y no como medios de producción, pues es el ser humano el que le agrega valor al proceso productivo.

Características de los recursos humanos3

A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros

recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los Recursos Humanos implican una disposición

3

(49)

voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que más le convenga, siendo lícitos.

B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto

voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él, si los individuos perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma (concordancia entre los objetivos de la organización y los objetivos personales). Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo anterior.

C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles;

se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos, generalmente se ha pensado que los Recursos Humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar, y es así como las nuevas tendencias administrativas hablan ya de la “gestión del capital humano".

D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado

(50)

conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo.

E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas

habilidades, destrezas, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total.

Estilos de Administración de Recursos Humanos4

La administración de Recursos Humanos está influida profundamente por los supuestos existentes en la organización sobre la naturaleza humana. Del mismo modo las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se gestionarán las organizaciones y sus recursos. La aplicación de estos principios y supuestos determinan los condicionamientos del comportamiento humano que deben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente es indispensable conocer algunas teorías que han determinado la forma como las empresas han administrado y aun siguen administrando a su recurso humano.

Liderazgo y Gestión del Talento5

Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona tiene motivadores diferentes, su propia forma de pensar y su propio estilo para relacionarse con los demás. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas, lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más de lo que ya es.

4

CHIAVENATO, Idalberto –Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill Interamericana.

5

(51)

El Gerente debe cumplir extremadamente bien con cuatro actividades: seleccionar a la persona (con base en el talento, no solo en la experiencia o la inteligencia), establecer expectativas (definir los resultados esperados), motivar a la persona (concentrándose en la fortalezas, no en las debilidades) y desarrollarla (encontrar la concordancia perfecta, no solo el siguiente peldaño), estas son las actividades más importantes de un gerente, son las actividades centrales del papel “catalizador”.

El TALENTO es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. La excelencia es imposible sin talento. Los gerentes más grandes del mundo piensan que:

El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona tiene conciencia, puede ser Objetivo: cosas que la persona sabe y vivencial: nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del camino.

Los talentos pueden ser:

Impulsores: explican el por qué de una persona. Mentales: explican el cómo de una persona. Relacionales: explican el quién de una persona.

Las competencias pueden ser útiles en ocasiones si le ayudan a la compañía a reflexionar sobre el conjunto ideal de comportamientos para una determinada función, son en parte destrezas, en parte conocimiento y en parte talento, las dos primeras se pueden enseñar, el talento no.

La Administración de Recursos Humanos como Proceso6

La Administración de Recursos Humanos produce impactos profundos en las personas y organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el

mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,

6

(52)

recompensarlas o monitorearlas y controlarlas -en otras palabras, administrarlas en la organización-, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional. Los procesos o subsistemas básicos de Administración de Recursos Humanos son cinco: Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo, Seguimiento y Control de personal.

Proceso Objetivo Actividades Comprendidas

Provisión Quién irá a trabajar en la organización.

Investigación de Mercado de RRHH.

Reclutamiento de personal.

Selección de personal.

Aplicación Qué harán las personas en la organización.

Integración de personal.

Diseño de cargos.

Descripción y análisis de cargos.

Evaluación del desempeño.

Mantenimiento Como mantener a las personas trabajando en la organización

Remuneración y compensación.

Beneficios y servicios sociales.

Higiene y seguridad en el trabajo.

Relaciones sindicales.

Desarrollo Como preparar y desarrollar a las personas

Capacitación

Desarrollo organizacional

Seguimiento y control

Como saber quiénes son y qué hacen las personas

Bases de datos o sistemas de información

Controles-Frecuencia-Productividad-Balance social.

Estos cinco procesos se encuentran interrelacionados estrechamente y son interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás y generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

(53)

específica manera, pues son contingentes o situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnológicos, humanos, etc.

Aunque son interdependientes, cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en cierta dirección, no necesariamente los demás se desarrollan en esa misma dirección o medida.

5.1.2. Subsistema de Provisión de Recursos Humanos7

Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las actividades relacionadas con investigación de mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las tareas organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema organizacional. Se trata de abastecer la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

El Ambiente Organizacional

Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual recibe informaciones y datos para la toma de decisiones, insumos necesarios para su operación, entrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente, en tanto pone en este ambiente los resultados provenientes de sus operaciones (productos o servicios), los residuos de dichas operaciones, los resultados provenientes de la aplicación específica de recursos financieros, los resultados específicos de la aplicación de recursos mercadológicos, además de cierta cantidad de personas que se desvinculan de la organización.

7

(54)

De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa el hecho de que los recursos humanos ingresan en el sistema y salen de él, generando una dinámica especial que estudiaremos más adelante.

Mercado de Recursos Humanos y Mercado Laboral

La palabra mercado implica varios significados:

Lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancías y, por tanto, el local donde se reunían vendedores y compradores.

"Espacio económico" donde se realizan intercambios de bienes y servicios elaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por los compradores.

Área geográfica o territorial en que convergen oferta y demanda para establecer un precio común.

En términos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos mercados diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado laboral y el mercado de recursos humanos.

Mercado Laboral

(55)

Empleo significa utilización del trabajo humano. Es la situación de la persona que trabaja para una organización o para otra persona, a cambio de cierta remuneración. En economía, el término empleo designa el uso de los factores de producción: tierra y capital, además del trabajo. El conjunto de empleos representa el mercado laboral. Desempleo significa paro forzoso del segmento de la fuerza laboral que se halla sin empleo. El desempleo y el subempleo se presentan principalmente en los países en desarrollo.

El mercado laboral se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente.

Como puntos de referencia, se presentan a continuación las tres posibles situaciones del mercado laboral:

1.- Oferta mayor que la demanda. Situación en que abunda la disponibili dad de empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al número de candidatos para satisfacerlas.

2.- Oferta igual a la demanda. Situación de relativo equilibrio entre el volumen de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.

3.- Oferta menor que la demanda. Situación en que las ofertas de empleo hechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.

Al visualizar el ambiente organizacional a través del mercado laboral, estamos focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En plena era de la información, experimentamos fuertes e incesantes cambios en el escenario del mercado laboral en todo el mundo.

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