1 Discurso de Gabriel Escarrer Jaume
Vicepresidente Ejecutivo y Consejero Delegado
Sras. y Sres. accionistas, presidente, miembros del Consejo, colaboradores y amigos.
Me sumo a las palabras de agradecimiento que les ha dirigido el Presidente por su asistencia, presencial o virtual, a esta Junta, y por supuesto, por su fidelidad a nuestra compañía, demostrada durante las circunstancias más difíciles que ha vivido la industria turística en toda su historia. Me sumo también al recuerdo de los compañeros fallecidos por el Covid y al abrazo que todos queremos hoy enviar a los familiares y allegados de Francisca, Matías, Antonio José, Juan Pedro, Fidel, Benigno, Edgar, Joseph Bernard, Enrique, Renato y Jonathan. Descansen en paz.
Por segundo año consecutivo me corresponde informarles de un ejercicio marcado por la Covid- 19, en el que, tal como les avancé hace doce meses, hemos seguido manteniendo una ortodoxa y disciplinada gestión de crisis, mientras trabajábamos en lo que denominamos “El Día Después”, un programa de resiliencia estructurado sobre dos líneas de trabajo: un plan de contingencia con el claro objetivo de combatir el efecto de la pandemia en el corto plazo, así como otra línea más a largo plazo, donde se ha recogido la esencia de nuestra visión estratégica diseñada para el periodo 20-22, adaptada al nuevo contexto marcado por la pandemia y la subsiguiente recuperación.
A lo largo de mi intervención les expondré brevemente la evolución de nuestra estrategia, y de cómo hemos ido combinando una estricta gestión de la crisis, con una profunda reflexión y replanteamiento de nuestra visión de futuro. Y por fin, desde la máxima prudencia, les hablaré de nuestras previsiones ante los primeros brotes verdes que al fin comenzamos a vislumbrar.
Porque toda crisis, por profunda que sea, trae consigo una oportunidad, y en Meliá hemos apostado desde un principio por anticiparnos y preparar el entorno post Covid. Estamos convencidos, además, de que como recuerda el Secretario General de las Naciones Unidas, Antonio Guterres, a nivel global esta crisis también nos ofrece la oportunidad de replantearnos cómo ha de ser la industria turística y su aportación a las personas y al planeta; la oportunidad de que, al reconstruirlo, el sector sea mejor, más sostenible, digital, inclusivo y resiliente.
Comenzaré exponiendo la complejidad del entorno que nos ha acompañado durante todo el año 2020 y que en buena parte todavía permanece, y continuaré con la respuesta que nuestra Compañía ha planteado en cada momento de este auténtico “tsunami” que ha representado el Covid-19.
En cuanto al contexto de negocio, el turismo ha sido uno de los sectores más duramente golpeados por el COVID-19 y ningún país ha quedado ileso, si bien han sufrido más aquellos más dependientes del turismo, como son España y el resto de grandes destinos mediterráneos y del Caribe, donde nuestra Compañía está muy presente.
Si nos fijamos en Meliá Hotels International, nuestros ingresos en el año 2020 descendieron en un 70,7%, lo cual, a pesar de la reducción lograda en los gastos de explotación, nos llevó a presentar un resultado negativo de -425,9 Millones sin contar los deterioros. Después de unos meses de enero y febrero del 2020 con resultados mejores que el año anterior, la caída de la actividad turística fue prácticamente total entre marzo y junio, los meses del gran confinamiento y el primer Estado de Alarma en España, y se prolongó durante buena parte del segundo semestre, a excepción de un ligero repunte en el tercer trimestre en que conseguimos mantener abiertas un 62% de las habitaciones del verano anterior. En el conjunto del año la ocupación media fue del 34,9%, sobre un portfolio de hoteles abiertos en torno al 46% de media.
A pesar del “milagro” que ha supuesto la obtención de vacunas eficaces en un plazo de escasamente 10 meses, los tiempos de vacunación, sumados a una tercera ola del virus especialmente agresiva, y a la lenta reacción de los gobiernos europeos para garantizar la movilidad segura entre sus países, hicieron que la situación de estancamiento de la demanda se mantuviera durante el primer trimestre de 2021 y parte del segundo. Desgraciadamente, no me equivoqué al vaticinar, recién declarada la pandemia, que la actividad turística no se recuperaría hasta el tercer trimestre de 2021.
Afortunadamente, algunos territorios han sido más ágiles, y la diversificación geográfica de nuestra Compañía, que siempre ha sido una de nuestras grandes fortalezas, nos permitió
2 beneficiarnos en destinos como México y la República Dominicana de la positiva evolución de la vacunación en Norteamérica, como también en China, donde nuestros hoteles han recuperado ya los niveles de ocupación anteriores a la crisis. Tras anticipar estos destinos el cambio de tendencia, nos encontramos hoy en el umbral de lo que parece una recuperación global, que en Meliá pensamos aprovechar, como ha afirmado nuestro Presidente, para afianzar nuestros valores y atributos diferenciales, crecer, recuperar el valor perdido y multiplicarlo en el futuro para nuestros accionistas, socios, empleados, clientes, proveedores, y sociedad en general.
Una recuperación de la que espero ofrecerles algunas evidencias a lo largo de mi intervención.
Con referencia a la respuesta ofrecida frente a la crisis, quiero decirles que a pesar de la enorme pérdida de valor y el sufrimiento que acabo de describirles, podemos estar orgullosos de nuestra gestión en las diversas etapas de la pandemia: Meliá hizo sus deberes antes de la crisis, realizó una impecable gestión de contingencia durante la crisis, y se preparó además para afrontar el difícil entorno post-pandemia, con una mayor eficiencia y excelencia.
Al golpearnos el Covid, Meliá Hotels International poseía un balance saneado, mantenía un ratio pre IFRS de dos veces deuda neta/Ebitda, y en los últimos años había invertido fuertemente en renovar y mejorar su portfolio hotelero; además, nuestra experiencia en China, donde la pandemia llevaba unos meses de ventaja, nos ayudó a prepararnos y reaccionar con mayor rapidez. Estos factores, junto con nuestro avanzado nivel de digitalización, nos dotaban de una ventaja competitiva esencial para afrontar con resiliencia los meses posteriores, y para captar las oportunidades de crecimiento.
Una vez declarada la pandemia, nuestra Compañía lanzó el Plan de Contingencia que les presentamos hace ahora un año, cuyos ejes eran la seguridad de los empleados y clientes, la preservación del empleo y del talento, la liquidez y la continuidad del negocio. Todos ellos han constituido hasta hoy nuestras auténticas “palancas de resiliencia”:
Nuestro programa Stay Safe With Meliá, que ha protegido tanto a nuestros empleados como a nuestros clientes, sigue presente en todos nuestros hoteles y ha tenido una magnifica acogida entre los viajeros que hoy buscan ante todo seguridad, obteniendo excelentes valoraciones y convirtiéndose en uno de nuestros principales argumentos de ventas.
Como nuestro Presidente les ha resumido, hemos preservado al máximo el empleo y el talento de nuestras personas, ellas son desde luego lo más importante, y la recuperación de nuestra compañía se encuentra en sus manos. Nuestro objetivo, y nuestra vocación como empresarios responsables es recuperar trabajadores activos y dinamizar los destinos, a medida que la demanda nos permita abrir hoteles, si bien mecanismos como los ERTE’s en España, -extendidos hasta el 30 de septiembre- seguirán siendo por ahora necesarios, con la flexibilidad de poder incorporar el máximo posible de empleados en cada momento
Si hablamos de nuestras palancas de resiliencia, debemos hablar también de liquidez, por lo que continuamos trabajando en varias líneas destinadas a asegurar la financiación, incrementar la tesorería, y reducir la deuda. Tras finalizar el ejercicio 2020 con una liquidez disponible de 316M€
(incluyendo la tesorería y las líneas de crédito no dispuestas) y refinanciar la totalidad de los vencimientos de deuda previstos para 2021, continuamos con una política de fuerte contención de costes, cuyo resultado ha permitido ya contener nuestros costes operativos en un porcentaje superior al 50%, y, como aprobó recientemente nuestro Consejo de Administración, estamos perfilando la futura venta de algunos activos.
Ello será suficiente, según nuestras previsiones, para afrontar nuestros compromisos y, junto con la recuperación de los flujos de caja, nos permitirá acometer también la progresiva reducción de nuestra deuda, claro objetivo de la compañía para los próximos años.
Pero somos hoteleros y, para nosotros, resiliencia es continuar trabajando, abrir hoteles y acoger a nuestros clientes. Para ello, tan pronto como se levantó el primer Estado de Alarma, desplegamos un Plan Táctico de Negocio que nos permitió gestionar las aperturas y cierres de hoteles con extrema agilidad y flexibilidad minimizando al mismo tiempo las pérdidas producidas por la situación mediante la fórmula que denominamos “break open”, cuya prioridad era proceder a la reapertura de un hotel siempre que la demanda permitiera, como mínimo, “perder menos dinero” con el hotel abierto, que cerrado. Me enorgullece decirles que nuestros equipos han conseguido gestionar con excelencia la reapertura de un hotel en tan solo 48 horas. Actualmente
3 tenemos 200 hoteles abiertos en todo el mundo, (más de 70 de ellos en España), con previsión de superar los 300 hoteles abiertos antes de final de año.
Pero no me extenderé más sobre nuestra gestión de contingencia, porque como les dije, quiero centrar mi exposición en el futuro, y en cómo Meliá se está preparando para la nueva era del turismo post-Covid.
En el marco del Programa “el Día Después” decidimos aprovechar la práctica paralización de nuestras operaciones por la pandemia para resetear la compañía y cuestionárnoslo todo como principio de orden, dejando intactos únicamente nuestra marca, nuestros valores, y nuestra visión estratégica 2030.
De este modo, trabajamos de manera especial en tres pilares estratégicos: la digitalización, la evolución organizativa y la sostenibilidad: decidimos que debíamos seguir apostando y acelerando nuestra transformación digital integral en el marco del programa BeDigital360, y concluimos que para hacer frente a los nuevos retos estratégicos, necesitábamos evolucionar nuestra organización para implantar un modelo operativo más digital y eficiente, así como asegurar una mayor integración de la sostenibilidad en nuestra gestión.
Los avances, y el potencial de esta transformación, son tan importantes, que podemos decirles que gracias a nuestra apuesta por la digitalización y a la implantación de nuestro nuevo modelo operativo, prevemos que en un entorno normalizado y con un nivel de ingresos similar al previo al Covid, nuestra Compañía tendrá una mejora de 300 puntos básicos en nuestros márgenes operativos.
Manteniendo pues, la visión estratégica 2030 como la “aspiración de posicionarnos entre los primeros grupos hoteleros del mundo en el segmento medio y alto, afirmando nuestro liderazgo en hotelería vacacional y bleisure, y ser un referente en excelencia, responsabilidad y sostenibilidad”, hemos enfocado las prioridades que deberán guiar la estrategia de nuestra Compañía hasta el año 2024, concretándolas en conseguir una Compañía más resiliente, a través del crecimiento y la mejora de nuestra rentabilidad, lo cual nos ayudará además a reducir nuestra deuda.
Superado el plan de contingencia, abordaremos una evolución del Programa El Día Después, donde, manteniendo los 3 grandes pilares mencionados, focalizaremos la nueva estrategia de negocio hasta 2024 (en que se recuperen los niveles de actividad e ingresos de 2019) en afianzar y desarrollar fortalezas básicas como las siguientes:
En primer lugar, nuestra capacidad de distribución y comercial, incrementando la personalización a través de la digitalización integral de la relación con el cliente, de la mejora de la web y de la “App” de Melia. En 2020, la aportación de nuestro canal directo fue superior al 51%
de las ventas totales, y ya en el segundo trimestre de 2021 representa cerca del 60% de las ventas acumuladas. Esta proporción creciente de venta directa nos otorga también ventajas para contener la erosión producida por la pandemia en la tarifa media, siendo un componente importante de la protección de nuestros márgenes. La Compañía estima que la tarifa promedio para el tercer trimestre en los hoteles vacacionales españoles se sitúa en estos momentos un 11%
por encima que en el mismo periodo de 2019.
En segundo lugar, seguiremos apostando por un crecimiento de “calidad”, “sostenible” y
“rentable”; Ante un contexto tan complejo como 2020, fuimos capaces de reaccionar ante las necesidades de la industria lanzando de manera exitosa nuestro modelo de franquicia, para poner a disposición de terceros una plataforma de distribución ágil, integrada con todos los canales, enormemente digitalizada y diversificada, y nuestra fórmula de hoteles “Affiliated by Meliá”, una opción para incorporar buenos hoteles de 4 estrellas que quieren seguir manteniendo su esencia y su singularidad, pero beneficiándose de las ventajas de nuestro servicio de distribución y programa de fidelidad.
Bajo el sello de Affiliated contamos ya con 33 hoteles, siendo los más recientes el espectacular Playa Esperanza Resort en Mallorca, o dos hoteles en las Islas Griegas, como el Blue Sea Beach en Creta, que abrirá en 2022, y el Hotel Cosmopolitan, en Rodas, que ya está abierto. También en Creta, acabamos de anunciar otro nuevo proyecto, este bajo la marca Sol by Meliá, previsto para 2022, y otros dos nuevos hoteles para la marca Meliá Hotels & Resorts en Sicilia: Meliá Taormina y Meliá Siracusa, que abrirán en 2023.
4 En total, desde principio de año hasta la fecha hemos firmado 11 nuevos hoteles en 2021 y creemos poder seguir con este ritmo, firmando en el ejercicio no menos del doble de firmas ya realizadas para hoteles bajo modelos asset light y en destinos vacacionales. También está siendo un año importante para las aperturas, después de que la mayoría de los proyectos en marcha se ralentizasen durante la pandemia. Destaca el crecimiento de nuestra marca INNSIDE en Europa, con la incorporación de Amsterdam, Newcastle y Luxemburgo, además de algunos rebrandings llevados a cabo en Madrid o Mallorca. Por otro lado, China sigue siendo un polo de crecimiento importante y tras recuperarse de los impactos de la pandemia Meliá abrió el Gran Meliá Chengdu y el Meliá Chongqing. Entre las próximas aperturas previstas para los próximos meses, destaca principalmente el Meliá Frankfurt (Alemania) y el Paradisus Playa Mujeres (México), y para el periodo 2021-2023, la previsión actual es de 55 aperturas, y 13.350 habitaciones, el 100% de ellas bajo modelos asset-light.
En tercer lugar, seguiremos aquilatando nuestro modelo de gestión a terceros, que conocemos como “sistema Meliá” y que debemos poner en valor y hacerlo más competitivo, rentable, y flexible.
Por último, seguimos impulsando la evolución que nos permita pasar de la venta de habitaciones a la “venta de experiencias”, para lo cual estamos implantando un nuevo modelo de Alimentos y Bebidas alineado con esta visión y con un claro enfoque al “Total Revenue”, que se sumará a las mejoras en eficiencia operativa y digitalización para lograr la mejora de márgenes.
Les hablaré a continuación de las perspectivas 2021, la antesala de la recuperación.
Quiero comenzar con un anuncio que, créanme, me llena de satisfacción, pues a partir de este mes de junio, después de 15 meses en negativo, nuestra Compañía obtendrá un Ebitda positivo.
Porque, aunque la incertidumbre continúa siendo importante, y aunque debemos mantener una actitud de prudencia, el gran cambio respecto a la situación de hace un año es que, gracias a las vacunas y a las mejoras en el control de la transmisión, de seguir la tendencia positiva actual, podemos ya poner fecha a la superación de esta crisis, y situar el inicio de la que será una consistente recuperación en el segundo semestre de este año.
Gracias a la contención de la pandemia en la mayoría de los países, los indicadores muestran un relanzamiento del tráfico aéreo global, y en la mayoría de las regiones comienzan a recuperarse los niveles de viajeros; en las zonas con buenas cifras de vacunación como Estados Unidos, el 80%
de los ciudadanos prevén viajar en 2021, y el 76% de la población afirma que volverá a viajar tan pronto como reciba la vacuna. Desde que se superó el Estado de Alarma, el mercado español, con una demanda contenida durante meses, se ha lanzado a reservar sus vacaciones, aglutinando hoy el 55% del total de las reservas existentes, a la espera de la llegada de visitantes procedentes del Reino Unido, y con una progresión muy destacable también de mercados como el alemán y el francés. El cambio de tendencia se observa claramente en el progresivo descenso de las cancelaciones, ¡qué lejos parecen ahora los peores momentos de la pandemia en los que las cancelaciones llegaron a superar a las reservas nuevas, implicando un crecimiento negativo de nuestras ventas, en una espiral de auténtica pesadilla!
En destinos del Caribe como México y la República Dominicana hace ya un mes que hemos alcanzado el nivel de reservas previo a la pandemia, al igual que en China. En los destinos españoles, en el mes de mayo se registró un incremento del 150% en las reservas respecto al mes anterior; si comparamos las reservas para destinos españoles en el tercer trimestre, estas se sitúan ya por encima del 50% de las registradas en 2019, todavía a falta como decía, de la luz verde por parte del mercado emisor británico, tan importante para nosotros.
Estoy seguro de que estos “brotes verdes” de la demanda turística son el preludio de una recuperación que ha comenzado ya por el segmento vacacional, en el que nuestra compañía es más fuerte, y que se irá extendiendo a otros segmentos en el medio plazo, a medida que la normalidad retorne a los ámbitos laborales, al mundo corporativo y al segmento MICE. En este último comenzamos a vislumbrar alguna luz en el segundo semestre, con nuestro Palau de Congressos de Palma en primera línea de recuperación, al acoger este mes de junio uno de los primeros grandes Congresos Médicos que se realizarán en Europa después de la pandemia, así como otros en septiembre y octubre, aprovechando la vacunación masiva de los colectivos médicos. En cuanto al negocio corporativo internacional, en el último cuatrimestre
5 comenzaremos a acoger eventos de tamaño pequeño con menos de 400 asistentes de los sectores de la alimentación, educación y finanzas.
Todo ello nos permite anunciarles que, de seguir el ritmo de recuperación de actividad, nuestra Compañía dejará de consumir caja a partir del próximo 1 de julio, pasando a generar Caja Neta:
un hito fundamental que marcará definitivamente, para nosotros, el punto de inflexión tras la peor pesadilla que nunca pudimos imaginar.
Colaboración público-privada y Política Turística:
Me permitirán que antes de terminar, haga una reflexión y una nueva llamada a las instituciones públicas porque si hay algo que el COVID ha puesto de manifiesto es la vulnerabilidad de nuestra industria, y ha hecho que la colaboración público-privada en materia turística haya pasado de ser una aspiración, a una necesidad inaplazable.
Como nos recordaba Antonio Guterres en el discurso que les citaba al principio: “es imperativo que reconstruyamos el sector turístico de manera "segura, equitativa y respetuosa con el clima" y asegurarnos de que el turismo recupere su posición como proveedor de empleos decentes, ingresos estables y protección de nuestro patrimonio cultural y natural". La Organización Mundial del Turismo ha resumido así, magníficamente, las directrices para hacer posible esta recuperación del turismo:
• Proporcionar liquidez a las empresas y proteger el empleo
• Restablecer la confianza y ofrecer seguridad en toda la cadena de valor
• Colaboración público-privada para una reapertura eficaz
• Abrir fronteras de manera responsable, armonizando y coordinando protocolos y medidas
El grado de sufrimiento y supervivencia empresarial y laboral en cada mercado está condicionado también por la gestión de sus gobiernos, y por el apoyo ofrecido por las Administraciones en cada caso; de este modo, el turismo se recupera antes y mejor en países como Alemania, donde se han dado importantes ayudas a las empresas, en la República Dominicana, donde se ha realizado una impecable gestión para garantizar seguridad a los viajeros , e incluso en Grecia, donde las estrategias de vacunación han priorizado las zonas y los colectivos más turísticos. En España, donde según la Autoridad Fiscal Independiente las ayudas a empresas han sido de las más restrictivas y tardías de Europa, desde el lobby turístico Exceltur que presido seguimos reclamando una actuación en dos planos: un Plan de Rescate empresarial a corto plazo, que evite la destrucción masiva de empleo y tejido productivo, y un plan de inversiones en competitividad y sostenibilidad a medio y largo plazo.
Para alcanzar estos objetivos deberían ser claves los Fondos del Mecanismo de Resiliencia y Transformación Next Generation de la Unión Europea. Sin embargo, a pesar del golpe sufrido por el sector turístico, que representa más del 12% del PIB español, el Gobierno no ha concedido por el momento, al Turismo, ninguno de los Proyectos Estratégicos de Recuperación y Transformación Económica (conocidos como PERTEs). Estamos convencidos del potencial de iniciativas como las presentadas por el sector sobre la implantación de un modelo turístico más sostenible e inteligente, y sobre la reconversión de los grandes destinos pioneros del litoral español, para acelerar las transformaciones pendientes en nuestra economía, y para convertir la pandemia en una gran oportunidad.
Este debe ser uno de los grandes objetivos de los fondos, y del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, y desde el sector turístico seguiremos trabajando en colaboración con la Administración hasta lograr que se destinen al sector los fondos necesarios para mantener a nuestro país como el país más competitivo del mundo en turismo, según el World Economic Forum.
Conclusión:
Terminaré afirmando, como ha expresado nuestro Presidente, que durante estos meses hemos hecho grandes sacrificios, y que no nos ha temblado el pulso para defender nuestros valores y a nuestras personas, tanto clientes como empleados, accionistas, y otros colaboradores, tratando de “no dejar a nadie atrás”.
6 Desde el inicio de la crisis se creó un Comité COVID 19 permanente, que al principio se reunía a diario y hoy mantiene encuentros tres veces por semana, donde tienen cabida todas las áreas, en cuyo seno se lleva a cabo una monitorización estricta y un seguimiento minucioso y exhaustivo de los impactos de la pandemia, tomando decisiones ejecutivas de manera inmediata y anticipándonos a los acontecimientos.
Nunca como estos meses, ante un desafío completamente inédito, habíamos perdido el sueño pensando en nuestros compromisos con los empleados y con el resto de nuestros Grupos de Interés. Y nunca como durante esta crisis, nos habíamos involucrado en la defensa del turismo, ejerciendo nuestra responsabilidad como líderes del sector.
Pero hoy, echando la vista 15 meses hacia atrás, no puedo sino sentirme satisfecho del camino que hemos recorrido, no por nuestros resultados financieros, pues, como les dije hace un año, 2020 no sería un año para pensar en los beneficios, sino para demostrar nuestra resiliencia, preservar al máximo el valor de la Compañía, y para “tomar impulso”. Hoy les digo que 2021 será el año del cambio de tendencia, que estrenamos con los dos magníficos anuncios que acabo de hacer, sobre el Ebitda y la Caja neta de nuestra Compañía.
Permítanme agradecer a nuestros colaboradores en todo el mundo su compromiso, sacrificio, y entrega, porque ante la peor crisis de la historia han demostrado ser, como siempre decimos, el principal activo de nuestra compañía, y gracias a ellos lograremos superar esta situación y retomar nuestro liderazgo.
Puedo asegurarles que estamos poniendo toda nuestra ilusión, nuestro esfuerzo y nuestro talento, para salir fortalecidos, y empezar de nuevo más fuertes, más digitales, más seguros y más sostenibles, y recuperar y mejorar nuestros resultados en los próximos ejercicios.
Espero de todo corazón, estimados accionistas, que nos sigan ustedes acompañando, para recorrer juntos esta nueva etapa para nuestra empresa, y reafirmar el liderazgo de este Grupo creado por mi padre, el Presidente, hace ahora 65 años.
Muchas gracias a todos, y les deseo un año 2021 lleno de salud, de recuperación y de objetivos cumplidos.