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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING

VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, 2013

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2

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING

VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE

Trabajo De Grado

Ing. Luis Manuel Pulido Director

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, 2013

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3 RESUMEN

El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de mejoramiento a través de las herramientas de Lean Manufacturing en la empresa Diseños y Confecciones Mercy. La cual se constituye como una empresa de diseño, confección y comercialización de ropa y uniformes para dama. Las propuestas son generadas con el fin último de mejorar las entregas retrasadas a clientes, por medio de la disminución de desperdicios en el proceso productivo que no agreguen valor al producto y que ayuden a disminuir tiempos, costos y posibles riesgos potenciales para la organización.

Para el desarrollo del siguiente trabajo, se tuvieron diferentes etapas que ayudaron a dar solución al problema principal, las cuales son:

1. Diagnóstico de la situación actual, con el fin de identificar los problemas que afectan el proceso productivo e identificar qué tipos de desperdicios se estaban presentando en la organización. Para lo anterior, se realizó un análisis bajo las diferentes herramientas de Lean Manufacturing a fin de entender el estado actual del proceso productivo de la empresa frente al conjunto de herramientas que propone Lean Manufacturing.

2. Determinar y priorizar los problemas críticos del proceso productivo hallados a fin de generar soluciones que atacaran estos problemas.

3. Diseñar propuestas de mejora, a partir de la adaptación de las herramientas Lean Manufacturing. Este planteamiento requirió del estudio de los requisitos que esta herramienta requiere para su implementación versus las condiciones con las que contaba la empresa, después de realizar este análisis se diseñaron las propuestas ajustándolas a la estrategia de la empresa.

4. Elaborar una comparación, a través de un modelo de simulación de la situación actual frente a la situación propuesta.

5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generaría implementar estas propuestas.

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3 CONTENIDO

1. OBJETIVOS ... 10

1.1. OBJETIVO GENERAL ... 10

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 10

2. MARCO TEÓRICO ... 11

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 18

3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 18

3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 18

3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ... 19

4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 20

4.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY ... 20

4.2. MISIÓN ... 20

4.3. VISIÓN ... 21

4.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES ... 21

5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. ... 23

5.1. CREACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) ... 23

5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING ... 33

5.2.2. Mantenimiento Productivo Total. ... 34

5.2.3. 5´S. ... 36

5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). ... 42

5.3. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ... 45

5.4. DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES EN LA EMPRESA ... 49

5.4.1. Identificación de la situación actual de la empresa frente al entorno cultural para la implementación de Lean Manufacturing. ... 49

(5)

4

5.4.2. Identificación de las condiciones necesarias para la implementación de Lean

Manufacturing. ... 50

5.5. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES A LA EMPRESA MERCY ... 60

6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN MANUFACTURING ... 62

6.1. DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS ... 62

6.2. HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN ... 63

6.2.1. 5´S. ... 63

6.2.2. Kanban. ... 66

6.2.3. Células de manufactura. ... 69

6.2.5. Jidoka y JIT. ... 73

6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ... 76

7. SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA ... 79

7.1. PAUTAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS MODELOS ... 79

7.3. MODELO DE SIMULACIÓN ... 82

8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS ... 85

9. CONCLUSIONES ... 97

10. RECOMENDACIONES ... 98

BIBLIOGRAFÍA ... 99

ANEXOS ... 102

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5

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Diagrama de Pareto. ... 24

Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción. ... 35

Ilustración 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1 ... 37

Ilustración 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado ... 38

Ilustración 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin ... 39

Ilustración 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble ... 40

Ilustración 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado ... 41

Ilustración 8. Evidencias fallas 5S en el área de producción ... 42

Ilustración 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time ... 44

Ilustración 10. Características de los tipos de celdas de manufactura celular. ... 45

Ilustración 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing. ... 51

Ilustración 12. Formato Ficha técnica ... 67

Ilustración 13. Tablero de eficiencia ... 67

Ilustración 14. Modelo de Simulación actual en ProModel ... 82

Ilustración 15. Reporte general de los resultados del modelo actual ... 83

Ilustración 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto ... 84

Ilustración 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time ... 89

Ilustración 18. Diagrama de flujo de fondos ... 96

Ilustración 19. Evidencia desperdicios 1 ... 104

Ilustración 20. Evidencia desperdicios 2 ... 105

Ilustración 21. Evidencia desperdicios 3 ... 106

Ilustración 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo... 129

Ilustración 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo ... 134

Ilustración 24. Utilización de costales de basura en los procesos de Corte ... 136

Ilustración 25. Situación sin bolsas ... 136

Ilustración 26. Utilización de bolsas para ubicar producto en proceso ... 136

Ilustración 27. Utilización de bolsas plásticas para clasificar ... 137

Ilustración 28. Estante para la organización de materiales e insumos para el primer piso de la planta ... 137

Ilustración 29. Puestos ordenados y limpios después de la jornada de limpieza ... 138

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6

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido) ... 25

Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1) ... 26

Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado ... 27

Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado ... 27

Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado) ... 28

Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2) ... 28

Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado ... 29

Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble ... 29

Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado ... 30

Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado ... 31

Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas. ... 48

Tabla 12. Clasificación de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing. ... 53

Tabla 13. Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean Manufacturing. ... 59

Tabla 14. Asignación de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas identificados. ... 60

Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5´S. ... 65

Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban ... 69

Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura. ... 72

Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT ... 73

Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT ... 75

Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing. ... 78

Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado ... 83

Tabla 22. Cálculo costos implementación 5´S ... 86

Tabla 23. Relación de costos de los materiales para la propuesta 5´S ... 86

Tabla 24. Cálculo de costos implementación Kanban ... 87

Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado ... 89

Tabla 26. Cálculo costos implementación células de manufactura ... 90

Tabla 27. Cálculo costos implementación células de manufactura. Parte 2 ... 91

Tabla 28. Cálculo de costos implementación MPT ... 92

Tabla 29. Cálculo de costos implementación JIT y Jidoka ... 95

Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing 95 Tabla 31. Formato de Jornada de Clasificación de Materiales. ... 111

(8)

7

Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy. ... 112

Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas. ... 119

Tabla 34. Desarrollo de la capacitación Kanban. ... 122

Tabla 35. Desarrollo capacitación MPT. ... 127

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8

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA

PRENDA DE VESTIR. ... 102

ANEXO B. VSM ... 103

ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS ... 104

ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR... 107

ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS ... 109

ANEXO F. PROPUESTAS 5´S ... 111

ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS ... 119

ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN ... 122

ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. ... 125

ANEXO J. PROPUESTAS MPT ... 127

ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN ... 136

ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN... 139

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INTRODUCCIÓN

La optimización y mejora continua de proceso se hace indispensable en cualquier empresa en la actualidad ya que son estas herramientas las que le permiten alcanzar estándares de servicio para mantener su operación, y adicionalmente permitir llegar a nuevos mercados y por ende a más clientes. Todo lo anterior, se ve reflejado en beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas para sus empleados, con la generación de nuevos empleos y la mejora en la calidad de vida, no sólo los trabajadores de las empresas, sino de las familias de los mismos y de la comunidad en general.

Razones como las anteriores, permite entender la importancia de realizar análisis y estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a las organizaciones a conocer sus fortalezas y debilidades, y estas últimas transformarlas en oportunidades de mejora.

Es así como a lo largo de la historia, se han venido desarrollando nuevas metodologías y herramientas que ayudan a las organizaciones a tener una guía para la transformación y el cambio, factores que se vuelven indispensables para mantener a los clientes de una organización, los cuales constantemente están buscando la innovación y mejores estándares tales como el tiempo, calidad, precio, entre otros, que son los que determinan en último momento la decisión de compra.

Para el caso de la empresa Mercy, se evidencia el crecimiento que ha tenido a lo largo de los últimos años, convirtiéndola en un campo potencial para la aplicación de herramientas que ayuden a la organización y estructuración de sus procesos para permitir mejores niveles de servicio, que constituyan una base sólida para dar cumplimiento con los requerimientos de los clientes. Es así, como a través de las herramientas de Lean Manufacturing, se pretende entender, analizar y dar soluciones efectivas y significativas que ayuden el proceso productivo en aspectos como la calidad, la disminución de inventarios y tiempos de valor no agregado, la organización y limpieza de los puestos de trabajo, la estandarización del proceso de mantenimiento, cambio de cultura hacia la eliminación de desperdicios; todo lo anterior con el fin último de mejorar las entregas a clientes aumentando los estándares de servicio y satisfacción por parte de la organización hacia los clientes, repercutiendo directamente en beneficios económicos para la empresa.

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10

1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta de mejoramiento en el sistema productivo de la Empresa de Confecciones Mercy aplicando herramientas de Lean Manufacturing.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Elaborar con el uso de herramientas de Lean Manufacturing el diagnóstico de la situación actual, del sistema productivo de la empresa de confecciones Mercy.

 Determinar las variables críticas que afectan actualmente el proceso productivo de la empresa de confecciones Mercy.

 Determinar qué herramientas de Lean Manufacturing son aplicables para dar solución al problema de retrasos a clientes sin afectar la calidad del producto.

 Plantear alternativas de mejora a partir de la utilización de las herramientas Lean Manufacturing en la empresa Mercy.

 Elaborar una comparación entre la situación actual versus la posible implementación de las propuestas de mejora.

 Proponer un cronograma para la posible implementación de las propuestas sugeridas para la empresa de Confecciones Mercy.

 Elaborar una valoración económica de la posible implementación de la propuesta en la empresa Mercy.

(12)

11

2. MARCO TEÓRICO

2.1. HISTORIA Y DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING.1

Lean es una palabra inglesa, que aplicada a un sistema productivo significa ¨ágil, flexible¨, es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. También traducido como

¨producción ajustada¨, la cual busca eliminar el desperdicio y lo que no añade valor, Puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón que busca un principio de ¨fabrica flexible¨ sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación para logar un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda, a través de los siguientes puntos que resumen el modelo: 1) Eliminación del despilfarro y suministro Just In Time de los materiales. 2) La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo. 3) Una importante participación de los empleados en decisiones relacionas con la producción. 4) Objetivo de calidad total, es decir eliminar los posibles defectos, incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.

El principio fundamental de Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a los requerimientos del cliente, mediante pequeñas y frecuentes mejoras que agrupan técnicas para hacerlo posible. Por lo que se logra un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, óptimo y sostenido en el tiempo. A su vez, otra ventaja es la reducción de costes globales (especialmente indirectos) mientras se mantienen estándares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de fabricación.

La implementación de Lean Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, herramientas y técnicas con el objeto de alcanzar tres objetivos:

Rentabilidad, Competitividad y Satisfacción de clientes, a través de los siguientes pilares:

La filosofía de mejora continua: el concepto Kaizen, Control total de la calidad y Just In Time.

2.1.1. Pilares de Lean Manufacturing.2 2.1.1.1. Primer Pilar: Kaizen.

La palabra kaizen se compone de Kai=cambio y zen=mejorar, que no hace referencia únicamente a reducción de costos, sino que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas. Consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados y comprende tres componentes

1 SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.

Ediciones Díaz de Santos, 2010.p1-9.

2 Ibíd., p.12-15

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esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor respuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica. Kaizen se caracteriza por los siguientes aspectos: puede y debe implicar a todo el personal, Se hace el mantenimiento de lo que se tiene y se mejora con un Know-how convencional, Orientación centrada totalmente sobre el personal, Requiere el reconocimiento de los esfuerzos incluso antes de los resultados y Se obtiene con la utilización de herramientas de calidad y el ciclo PDCA (Ciclo de Deming).

2.1.1.2. Segundo Pilar: El control total de la calidad.

En este pilar se expone que el control de la calidad se debe emplear en todos los departamentos de la empresa por igual, y que la responsabilidad del mismo es por parte de todos los empleados de la empresa a todos los niveles de la misma. Adicionalmente, se afirma que es importante llevar el control de la calidad durante todo el proceso en especial en la fabricación, ya que reduce todos los costos de producción y los defectos.

Este pilar es integral ya que en él participan todos los empleados de la organización además de involucrar tanto distribuidores como proveedores, y todas las personas relacionadas con la empresa tanto interna como externa, además de ser un proceso integrado que hace parte de todas las funciones de la empresa.

2.1.1.3. Tercer Pilar: Just In Time.

Desarrollado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor Corporation,con el objetivo de reducir costes a través de la eliminación de desperdicios, en busca de una filosofía de excelencia en la producción. Se pretende entonces fabricar artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso. El periodo de tiempo de concierne al cliente es el plazo de entrega, es decir el tiempo transcurrido desde coloca una orden hasta que recibe el material, lógicamente el clientes estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de entrega. Mientras, que el jefe de producción le concierne el tiempo de flujo, el cual es el tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de producción hasta que el producto puede ser despachado.

2.1.2. Tipos de desperdicios bajo Lean Manufacturing3

Bajo el concepto de Lean Manufacturing, se encuentran ocho tipos de desperdicios que ocurren desde la recepción de la orden del cliente hasta el despacho de la misma, los cuales se dan en cualquier tipo de empresa. Desde la perspectiva de este sistema, un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos

37+1 TIPOS DE DESPERDICIOS. [En línea] (15, Febrero, 2013). Disponible en:

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104

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(materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio.

1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se debe considerar lo siguiente:

 Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso

 Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso

 Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso

2. Transporte: Movimientos (de materiales, producto en proceso o terminado) no esenciales, incluso cuando se recorren distancias cortas hacia y desde el almacenamiento.

3. Tiempo de espera: Es el tiempo ocioso generado al esperar al personal, los materiales, las mediciones, la información entre operaciones o durante una operación.

4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio no percibido por cliente.

5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado, el cual es dinero estancado.

6. Defectos: es todo el material defectuoso, que genera: inspección, retrabajo, rechazo y pérdida de productividad.

7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

8. Talento humano: y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

2.1.3. Herramientas Lean Manufacturing.

2.1.3.1. Value Stream Mapping (VSM).4

Esta es la representación esquemática de cualquier proceso productivo, logístico o administrativo, en el cual sean fácilmente identificadas las operaciones que agregan o no agregan valor a dicho proceso. El VSM permite priorizar las acciones de mejora futura, así mismo comprobar los tiempos de cumplimiento de la demanda y las posibles demoras frente al cumplimiento de la misma, es así como el VSM debe contener tanto el flujo de procesos, como el flujo de información y comunicación a través de toda la cadena.

4SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.

Ediciones Díaz de Santos, 2010. p.34-35

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14 2.1.3.2. Mantenimiento productivo total5

Uno de los propósitos fundamentales del MPT es maximizar la Efectividad Global del Equipo y del proceso, reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad aceptable todo el tiempo. Enfocándose entonces en lo siguiente: 1) Capacitar a los operarios de producción en actividades de mantenimientos, 2) Realizar modificaciones para mejorar la confiabilidad del equipo, reduciendo tiempos de mantenimiento y ¨set up¨, y 3) Implementar mantenimientos preventivos periódicos y autónomos, al igual que mantenimientos predictivos.

2.1.3.3. Estrategia de las 5´s.6

Las 5’s fueron implementadas en primer lugar por Toyota en el año 1960, buscando lograr un lugar de trabajo mejor organizado, en el desarrollo de esta estrategia se implican la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de los aspectos humanos. Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa,

“seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke”, de las cuales cada palabra cuenta con su respectivo significado que será explicado a continuación:

 Seiri (Separar)

El primer paso se fundamenta en la eliminación y clasificación de los elementos innecesarios para la tarea que se realiza, se busca hacer una separación de los elementos necesarios e innecesarios y controlar el flujo para evitar estorbos y elementos que no son útiles los cuales originan despilfarros.

 Seiton (Ordenar)

Significa clasificar los elementos que son necesarios y organizarlos en un lugar cercano al puesto de trabajo, con esto se evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de estos elementos, para realizar esto efectivamente se sugiere que cada ítem cuente con su respectiva ubicación, nombre y volumen designado, para esto se debe tener un número máximo de ítems a ubicar en el puesto de trabajo o cerca del mismo.

 Seiso (Limpieza e Inspección)

En el segundo paso se busca limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlo, esto se busca con el objetivo de eliminar riesgos potenciales, incrementar la vida útil de los equipos, y realizar un efecto multiplicador en todos los puestos de trabajo.

5 CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones Rafael Cabrera, 2011. p-118

6SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.

Ediciones Díaz de Santos, 2010. p.48-59

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 Seiketsu (Estandarizar)

Significa la estandarización de los procesos anteriores para tener un mejoramiento continuo todos los días, aplicando los pasos anteriores para tener el mejor lugar de trabajo, el cual sea productivo y sin despilfarros, es importante resaltar que la gerencia debe diseñar programas y sistemas para el mantenimiento efectivo de todos los pasos y el cumplimiento de los mismo. Esto debe ser un compromiso de toda la organización con respaldo directo de la gerencia.

 Shitsuke (Autodisciplina).

Es la forma de que las personas que todos los días aplican los pasos anteriores por hábito y disciplina se mantengan haciéndolo continuamente sin necesidad de supervisión y así, ir adquiriendo una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la productividad total de la empresa.

2.1.3.4. Kanban.

Es un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en

¨etiquetas de instrucción¨, que ayuda al manejo del flujo de materiales al contener información acerca de que se va a producir, en que cantidad , mediante qué medios y como transportarlo.

Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

2.1.3.5. Jidoka.7

El término se originó a principios de 1900, por el fundador de Toyota: Sakichi Toyoda, creada para la autonomatización o automatización con inteligencia humana sin la

7 MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka. [En línea] (6, Febrero, 2013). Disponible en:http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=jidoka+Es+un+m%C3%A9todo+aplicado+en+labores+manu ales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corregir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual +asegura+que+la+calidad+sea+controlada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&

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necesidad de presencia humana en forma continua. Es un método aplicado en labores manuales y/o automatizadas que permite detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismo y procedimientos que permiten detectar una anomalía en el sistema, llegando a detener una línea de producción o una máquina para evitar productos defectuosos. Lo cual asegura que la calidad sea controlada por el proceso mismo.

El objetivo es verificar la calidad del producto en forma integrada al proceso de producción. Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:1) Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo, 2) Prevención de averías de equipos y 3) Uso eficaz de la mano de obra.

2.2. PROMODEL8

ProModel es un simulador con animación para computadoras personales que permite simular cualquier tipo de sistemas de manufactura, logística, manejo de materiales, etc.;

desde bandas de transporte, grúas viajeras, ensamble, corte, talleres, logística, etc. El cual permite obtener las siguientes ventajas:

Único software de simulación con Optimización plenamente integrada

Creación de modelos rápida, sencilla y flexible.

Modelos optimizables.

Elementos de Logística, Manejo de Materiales, y Operaciones incluidas. (Bandas de transporte, Grúas Viajeras, Operadores).

Importación del Layout de Autocad, y cualquier herramienta de CAD / CAE / Diseño, así como de fotografías digitales.

Integración a Excel, Lotus, Visual Basic y herramientas de Microsoft.

Genera en automático las gráficas en 3 dimensiones para visualización en el espacio tridimensional.

2.2.1. Modelo de simulación9

La simulación entendida entonces como el conjunto de relaciones lógicas, matemáticas y probabilísticas que integran el comportamiento de un sistema bajo estudio cuando se presenta un evento determinado. El objetivo del modelo de simulación consiste, en comprender, analizar y mejorar las condiciones de operación relevantes en el sistema.

Entre las ventajas que ofrece la simulación se encuentran las siguientes:

8 PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar, analizar, optimizar. [En línea] (11, Noviembre, 2013).

Disponible en: http://www.promodel.com.mx/promodel.php.

9 GARCÍA, Eduardo; GARCÍA, Heriberto: CÁRDENAS, Leopoldo. Simulación y análisis de sistemas con Promodel. México. Pearson Educación, Primera Edición, 2006.p3,8.

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 Conocer el impacto de los cambios en el proceso, sin necesidad de llevarlos a cabo en la realidad.

 Mejora el conocimiento del proceso actual al permitir que se realicen comparaciones del comportamiento del modelo bajo diferentes escenarios.

 Medio de capacitación para la toma de decisiones.

 Probar varios escenarios en busca de las mejores condiciones de los procesos que se simulan.

2.2.2. Funcionamiento del modelo de simulación.10

ProModel funciona a partir de la creación de elementos de modelación. Dentro de los principales elementos se encuentran:

 Locaciones (objeto). Representan lugares fijos en el sistema en donde las entidades se envían para su proceso, almacén o alguna otra actividad o toma de decisiones.

 Entidades (objeto). Cualquier cosa que procesa el modelo se le llama entidad.

Algunos ejemplos incluyen piezas, productos, personas o documentos.

 Llegadas (interacción). Cada vez que entran nuevas entidades al sistema se les llama Llegadas.

 Proceso (interacción). Describe las operaciones que toman lugar en una locación, como la cantidad de tiempo que la entidad pasa ahí, los recursos necesarios para completar el proceso, cualquier otra cosa que suceda en la locación, incluyendo seleccionar el siguiente destino de la entidad.

 Recursos (objeto). Es una persona, pieza de equipo o algún otro dispositivo que se utiliza para una o varias de las siguientes funciones: transportar entidades, asistir en operaciones de las entidades en las locaciones, realizar mantenimiento en locaciones o realizar mantenimiento a otros recursos.

10 PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16, Noviembre, 2013).

Disponible en: http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf

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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La empresa Mercy presenta retrasos en las entregas a los clientes, un 24%11 (informado por el Gerente General: Wilson León a través de documentación histórica de la empresa del año anterior, 2012) de los pedidos que se manejan en la empresa presentan este tipo de inconveniente lo que hace que disminuya el nivel de satisfacción de sus clientes, debido a las demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de entrega.

La variación de los modelos y los trazos de cada prenda debido al cambio de tendencias frecuente, hace que no se cuente con un tiempo estándar de operación asertivo para el proceso del Corte1 de telas, lo que aumenta los lead times de producción, ya que al ser el primer eslabón del proceso afecta directamente todo el flujo. Lo anterior, repercute en una planeación de la producción poco asertiva, ya que al aumentar los tiempos de proceso se generan problemas en las siguientes operaciones, afectando los costos unitarios de producción y la disponibilidad de recursos.

Adicionalmente, como se colocó en evidencia a partir de los diagramas y análisis del proceso de fabricación de una prenda de vestir, existen almacenamientos de Producto en Proceso, en diferentes etapas del mismo (Fotos). Lo que evidencia que los desperdicios de tipos: 1. Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), 2. Espera del material (producto en proceso estancado) y 3. Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso), impiden un flujo continuo de producción y la implementación de técnicas como el Just In Time propias de Lean Manufacturing, que ayuden a la reducción de inventarios, disminución de desperdicios y reducción de tiempos de entrega, a fin de aumentar la satisfacción final del cliente, sin afectar la calidad del mismo.

3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Pueden las herramientas de Lean Manufacturing contribuir a una reducción considerable del indicador actual de entregas retrasadas, al mejorar el proceso productivo de la empresa de Confecciones Mercy?

11 (Entrevista Wilson León, Gerente General, Bogotá, 29 de Enero de 2013).

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19 3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La constante búsqueda de innovación en los diseños y el rápido cambio en tendencias de la moda, hace que empresas como Mercy, deban tener una flexibilidad ante las exigencias del mercado cambiante. Adicionalmente, debido a que el sector Textil- Confección en Colombia es muy fuerte, la competitividad ha logrado crecer y es necesario tener un sistema de planeación de la producción eficiente y eficaz, que permita responder satisfactoriamente a los clientes en la totalidad de sus requerimientos: calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Se hace fundamental entonces, contar con métodos estandarizados de producción de máquinas, herramientas e instrumentos de trabajos, llegada de materiales, con el fin de reducir la variabilidad y diversidad en el proceso a fin de eliminar desperdicios y aumentar la eficiencia.12

Además, hay que tener en cuenta que el sector textil-confección es uno de los más importantes en Colombia, es por esto que vale la pena resaltar que se ha realizado un estudio de Benchmarking entre las diferentes empresas del sector de confecciones en el que se busca evaluar el grado de implementación de Lean Manufacturing, lo que arrojó como resultado que la implementación de las técnicas no se encuentran muy difundidas entre las empresas de este sector y se obtuvo también, que solamente las empresas exportadoras o de sucursales de marca internacionales son las que están más avanzadas frente a su aplicación y desarrollo, es por esto que se busca la correcta implementación de Lean Manufacturing en la empresa Mercy, ya que es una empresa de larga trayectoria y líder en el mercado.13

12 FREDERICK WINSLOW TAYLOR. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos26/taylor/taylor2.shtml#ixzz2JsYlsTLO

13 ARRIETA, Juan; BOTERO, Victoria; ROMANO, María. Benchmarking Sobre Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) En El Sector De La Confección En La Ciudad De Medellín,

Colombia. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en:

http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S2077-18862010000100007&script=sci_arttext

(21)

20

4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

4.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY

Luis José León y Elvira Rodríguez de León fundadores de la empresa, comenzaron con una idea de negocio muy pequeña en Santander, la cual surgió a partir de los conocimientos de la Sra. Elvira de lo que habían sido sus trabajos anteriores en empresas de confección. Con la idea en mente de formar un negocio propio, los esposos se dedicaron a la tarea de aprender acerca de moldes, patrones, escalajes y de las actividades generales para la confección de ropa. Sus inicios no fueron fáciles, ya que ellos solos debían encargarse del abastecimiento, producción y distribución de sus productos. Sin embargo el esfuerzo, la creatividad y el trabajo en equipo, hicieron que la empresa empezara a buscar su propio crecimiento y desarrollo, hasta conformar lo que hoy en día se conoce como Mercy.

En la actualidad, Mercy se caracteriza por ser una empresa líder en diseño, confección y comercialización de prendas funcionales para dama y de ropa corporativa. Dentro de esta última categoría se encuentran las líneas ejecutiva, salud, servicios generales, hotelería, seguridad y trópico.

Las instalaciones administrativas, planta de producción y punto de venta directo se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá (Colombia), en el sector conocido como Entre Ríos al noroccidente de la capital: Cra. 65 No. 81-58 Zona Industrial Entre Ríos.

4.2. MISIÓN

Como una empresa de familia, resalta los valores de la mujer colombiana y satisface sus necesidades de imagen caracterizada por su calidez, feminidad, dinamismo y versatilidad, que busca vestir elegante en todo los espacios de vida e ir a la vanguardia de la moda;

Mercy ofrece a través del diseño y confección, con un recurso humano capacitado y cultura organizacional enfocada a servicio al cliente, ropa exterior femenina en líneas casual, ejecutiva y coctel.

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21 4.3. VISIÓN

Para el 2018, lograremos incorporar permanentemente a los canales de venta Mercy Boutique y Corporativo, un importante número de clientes nuevos y fidelizar los existentes, a través de un excelente servicio y cumplimiento con los más altos estándares de calidad. Incursionaremos en un nuevo nicho de mercado nacional para tallas grandes y especiales, trabajando día a día para satisfacer y cumplir las expectativas de nuestros clientes, para lo cual Mercy contará con talento humanos comprometido y capacitado profesionalmente.

4.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES

Mercy cuenta con dos líneas principales de negocio: Uniformes y Colecciones. El diseño de los Uniformes se encuentra estandarizado y de acuerdo al cliente se cumplen con diferentes especificaciones. Mientras, que para Colecciones, Mercy cuenta con un grupo de diseñadores, los cuales lanzan dos colecciones anuales (Otoño-Invierno y Primavera- Verano).

El grupo de diseño proporciona los trazos para comenzar el proceso productivo en Corte1.En esta primera etapa del proceso, se realiza un escalado por tallas y la tela es extendida sobre la mesa de corte, y acondicionada con papel craft para evitar deslizamientos y con los trazos para delimitar las piezas a cortar. A continuación, se realiza la agrupación de las piezas cortadas que componen una prenda de vestir de acuerdo a la talla, color, nombre de la pieza, referencia y nombre de la empresa. Estos paquetes son amarrados y llegan al proceso de etiquetado, el cual asigna un consecutivo a cada una de las piezas, lo que facilita el reconocimiento del derecho y revés de la tela para que en el armado final no haya diferencias con los tonos.

Luego, se pasa al proceso de entretelado, en la cual una máquina de Fusión, mediante calor pega las telas para dar la contextura a los cuellos y puños. El siguiente proceso, es el Corte 2 realizado en la Cortadora Sin Fin (la cual facilita el corte de piezas pequeñas) donde se corta nuevamente la pieza. Aquí se hace una pequeña revisión de los etiquetados y de los armados de las piezas para que no haya confusiones posteriores.

Luego, se clasifican los paquetes de prendas que siguen en el proceso de fileteado, donde se cosen los borde de las costuras.

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22

Posteriormente pasan al ensamble de las piezas en las máquinas planas, donde se arma la prenda de vestir por completo, se coloca la marquilla y la talla. Finalizando, la prenda pasa al proceso de terminado donde se colocan los botones, la prenda pasa por una revisión donde se quitan los hilos sobrantes y se verifica que la marquilla, la talla y la confección de la tela sea la adecuada. Por último, la prenda de vestir pasa al proceso de planchado, y el flujo finaliza al colocar la etiqueta del cliente y la bolsa de empaque. Las prendas de vestir son distribuidas por Mercy a clientes mayoristas o llevadas a los almacenes propios con los que cuenta la empresa.

Finalmente, se encuentra el diagrama de bloques, el cual muestra de manera general los diferentes procesos, entradas y salidas del mismo, descritos anteriormente.

Ver ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.

(24)

23

5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING.

Este capítulo pretende analizar y evaluar las diferentes características propias del proceso productivo de la empresa Mercy a la luz de las herramientas de Lean Manufacturing, con el fin de poder identificar de forma clara los problemas actuales que se relacionan directamente con el retraso de entrega a clientes. Para luego poder dar prioridad y encontrar las variables críticas a tratar mediante la identificación de las herramientas que sean aplicables al proceso. Por tanto, se empezará con la construcción del mapeo de la cadena de valor actual de la empresa.

5.1. CREACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING)

EL VMS por sus siglas en inglés es una herramienta visual del Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades que precisan el desarrollo de un producto o servicio desde que entra la materia prima hasta que llega al cliente. Incluye una representación de los flujos de información (tanto electrónica como física) y de materiales (tiempos por proceso, cuantificación de inventarios, tiempo de ciclo y lead time) del proceso productivo de la empresa, el cual abarca desde la puesta en marcha de las ordenes de los clientes a la empresa, pasando por las órdenes de compra de la materia prima y la planeación de la producción interna hasta las planeación de las entregas al cliente.

5.1.1. Flujo de información. Para el flujo de información, la empresa Mercy recibe bajo una orden de compra los pedidos de sus clientes, en cuento a la línea de uniformes a través de sus asesoras comerciales quienes muestran el portafolio de productos que ofrece la compañía en sus visitas y toman el pedido directamente. Para el caso de las colecciones Mercy a partir de pronósticos de producción, usando la información histórica de ventas determina la cantidad de unidades que se van a producir para las nuevas colecciones. En cuanto a los materiales Mercy, coloca a sus proveedores órdenes de compra cada vez que se ven escasos sus inventarios de materia prima, para no afectar el proceso de producción en sus inicios y para manejar la menor cantidad de inventario posible. Este proceso se realiza a través de correos electrónicos, formatos físicos y por teléfono para los insumos; en cuanto a los textiles se hacen por teléfono para los uniformes de colección, o en algunas ocasiones viene el asesor comercial de los

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24

proveedores y toma el pedido directamente. Luego, a partir de la orden de compra del cliente se formaliza el pedido a través de un formato de descripción de uniformes, el cual de forma detallada describe como debe quedar la prenda (tela a utilizar, color, bosquejo de la prenda, etc.)

A través del proceso productivo, la información de la planeación es transmitida a las diferentes estaciones de trabajo mediante formatos manuales que cada uno de los operarios va llenando de acuerdo a como corresponda según las cantidades que vayan finalizando, por tanto el flujo de información es físico a través de todo el proceso. Lo anterior, permite que se tenga identificada la cantidad de material en proceso a través de flujo productivo.

Cuando el pedido del cliente está completo, se realiza una factura o remisión física, que es entregada al cliente junto con el producto final. Es así como se maneja el flujo de información a través de la compañía.

5.1.2. Flujo de materiales. Se debe tener en cuenta que Mercy maneja varios tipos de productos como son pantalones, blusas, vestidos, faldas, batas, etc., determinados por la referencia, es decir por el modelo de cada una de estas prendas. Por lo anterior se realizó un diagrama de Pareto para identificar el tipo de prenda que más se fabrica en la compañía.

Ilustración 1. Diagrama de Pareto.

FUENTE: Autores.

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25

¨Los Pantalones y las Blusas que representan el 15% de los productos, constituyen el 81% de la cantidad de los productos fabricados en la empresa¨

Es importante resaltar que en la empresa Mercy, ya que únicamente está dedicada a la confección existe únicamente una familia de productos correspondiente a Prendas de Vestir. Lo anterior se debe, a que las variantes entre diferentes productos son de carácter estético (diferente color o diferente apariencia) pero con mismos componentes, mismas características de operación y funcionamiento; por lo que se pueden agrupar y determinar que existe una única familia de productos.14

5.1.2.1. Definición de actividades por proceso. Para la elaboración del VSM se tuvieron en cuenta los procesos ya anteriormente definidos en el diagrama de bloques y se profundizo en cada uno de ellos. A continuación, se realizará una descripción detallada de cada una de las actividades dentro de los proceso productivos y se tendrán en cuenta los inventarios, los cuales son tomados de datos históricos versus datos tomados mediante conteo manual y corresponden a una semana de trabajo:

- El flujo de materiales comienza con el alistamiento de la tela, la cual no se definió como un proceso dentro del flujo ya que no hay ningún cambio físico en el material que dé lugar a la creación de valor dentro del proceso productivo; sin embargo se tienen en cuenta para el estudio ya que es importante para el comienzo del flujo de producción como tal:

Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido)

DEFINICIÓN DE ACTVIDADES PARA EL ALISTAMIENTO DE LA TELA (TENDIDO)

Número de Operarios:2

ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

PREPARAR EL TRAZO Operario(a) en

mesa de trabajo. Soltar el trazo.

Se colocan apuntes sobre el trazo y se verifican que las piezas del trazo estén completas.

ALISTAMIENTO DE

TELAS Soltar el trazo. Soltar tela sobre la mesa de tendido.

De acuerdo a las especificaciones de la orden de corte se alista la cantidad de tela requerida, se saca del empaque y se coloca sobre la mesa de tendido.

14 FAMILIA DE PRODUCTOS. En: ¿Qué es una familia de productos? [En línea] (16, Noviembre, 2013). Disponible en: http://www.ance.org.mx/ie/documentos/fofamnom090scfi_e4abr05.pdf

(27)

26 TENDER TELA/

ENTRETELA/ FORRO

Soltar tela sobre la mesa de tendido.

Soltar tendido en corte.

Se tiende la cantidad de tela, entretela y forro necesarios y se trasladan hasta corte.

LLENAR FORMATOS Y RECOGER TELA SOBRANTE

Volver a lugar de trabajo de tendido.

Tomar una nueva orden de corte a tender.

Se almacena tela sobrante y se llenan formatos de ficha de tela, de requisición y de inventario.

FUENTE: Autores

- Luego que la tela ha sido extendida, el primer proceso de producción se denomina corte vertical o corte 1tiene lugar:

Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1)

DEFINICIÓN DE ACTVIDADES EN EL PROCESO DE CORTE VERTICAL

Número de Operarios: 3

ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

PREPARACION Operario(a) toma

tendido a cortar. Tomar cortadora vertical.

Se traslada el tendido hasta sitio de corte, se revisa la orden de corte, se acomoda el tendido y asegura con pesas.

CORTAR Tomar cortadora

vertical. Soltar cortadora vertical. Se cortan las partes definidas en el trazo.

PERFORAR Tomar lezna Suelta lezna. Se realizan las perforaciones requeridas.

RECOGER PIEZAS Y SOBRANTES

Soltar cortadora vertical.

Tomar nuevo trazo para cortar.

Se recogen y ordenan las partes cortadas y se recogen y almacenan los sobrantes de tela, entretela o forro.

Observaciones adicionales: Se debe tener en cuenta que es muy difícil concertar un tiempo estándar para este proceso ya que la variabilidad está sujeta a diferentes factores: tipos de tela, número de capas de tela, tipo de producto a realizar. El inventario de tela aproximado de cada tipo es de 83,5mts de tela.

FUENTE: Autores

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27 Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado

DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE AGRUPADO

Número de Operarios: 2

ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

VERIFICAR

PLANTILLA Tomar orden de corte Seleccionar piezas

Se verifican la orden de corte para seleccionar las piezas que conformen el producto final

AGRUPAR PIEZAS Seleccionar piezas Agrupar piezas

Se agrupan de acuerdo al color, talla, nombre de la pieza, referencia y nombre del cliente.

TRASLADAR GRUPOS HASTA ETIQUETADO

Agrupar piezas Tomar nueva orden de corte

Se trasladan los paquetes de piezas hasta etiquetado.

Observaciones adicionales: Existe un inventario de 272 paquetes cuando termina este proceso, el cual se realiza a mano por los operarios correspondientes.

FUENTE: Autores Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado

DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE ETIQUETADO

Número de operarios: 2

ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

LLENAR PARCIAL Tomar orden de corte Tomar etiquetadora

Cuando se trata de uniformes se ingresa al parcial prenda por prenda de cada talla y dimensiones especiales.

Cuanto se trata de colección se ingresa el total de prendas de cada talla y color.

ETIQUETAR

PIEZAS Tomar etiquetadora Soltar etiquetadora

Se etiquetan todas las piezas de cada prenda. (Las piezas que requieren fusionado se etiquetan doble vez) TRASLADAR

PIEZAS HASTA FUSIONADO Y RECOGIDA

Soltar etiquetadora Tomar nueva orden de corte

Se trasladan hasta fusionado las piezas que requieren fusionado y hasta recogida las que no.

Observaciones adicionales: Existe un inventario correspondiente de 240 paquetes etiquetados, proceso que se realiza a mano por los operarios correspondientes.

FUENTE: Autores

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28

Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado)

DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE FUSIONADO

Número de operarios: 1

ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

ORGANIZAR

PIEZAS Tomar tela a fusionar Tomar pieza organizadas

Se organiza la tela y entretela de la forma que irán fusionadas.

FUSIONAR Tomar pieza

organizadas

Soltar las piezas fusionadas sobre la mesa

Se pasan las piezas a la fusionadora, se recogen y se organiza cada bloque.

PREENSAMBLAR PIEZAS PARA CORTE SIN FIN

Soltar las partes fusionadas sobre la mesa

Tomar nueva pieza a fusionar.

Cada pieza fusionada se ordena en un bloque de piezas de la misma categoría para luego pasar al proceso de corte sin fin.

Observaciones adicionales: Este proceso se realiza únicamente para algunos partes de la pieza que conforman un producto, principalmente los puños y cuellos de las blusas.

FUENTE: Autores

Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2)

DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE CORTE SIN FIN (CORTE 2)

Número de operarios: 1

ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

ALISTAMIENTO Tomar pieza a cortar Colocar guante de protección

Se colocan a cada pieza alfileres para fijar las capas al trazo.

CORTAR Colocar guante de protección

Colocar pieza cortada al lado

Se cortan las piezas de acuerdo al trazo

RECOGER

Apagar cortadora luego de cortar el bloque de piezas de un prenda

Tomar otro bloque de piezas a fusionar

Se recoge y organiza cada bloque con piezas fusionadas.

Observaciones adicionales: Existe un inventario de 244 paquetes al final de este proceso, el cual ayuda a perfeccionar las piezas más pequeñas de las prendas.

FUENTE: Autores

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29 Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado

DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE FILETEADO

Número de operarios: 2

ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

VERIFICAR Tomar formato orden

Tomar prenda a filetear

Se revisa el formato de orden y se procede a verificar que piezas deben ser cosidas.

FILETEAR Tomar prenda a

filetear Tomar esfero Se cosen las prendas en sus bordes.

LLENAR

FORMATO Tomar esfero Tomar nueva

orden de corte Se llena el formato de orden

Observaciones adicionales: Las piezas pasan por este último proceso antes de ser ensambladas y constituirse en producto como tal.

FUENTE: Autores Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE ENSAMBLE

Número de operarios: 10

ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

ALISTAMIENTO Tomar ficha técnica Soltar ficha técnica

Se revisa la ficha técnica de la prenda. (Se revisa en fileteado y confección.) TRANSPORTE

MAQUINA PLANA

Tomar las piezas de cada prenda en fileteado.

Soltar piezas de cada prenda en maquina plana.

Las piezas que lo requieran se trasladan desde fileteado hasta maquina plana.

ENSAMBLAR Tomar prenda a ensamblar

Soltar prenda ensamblada

Se ensambla la prenda de acuerdo a los establecido en la ficha técnica

TRANSPORTE PLANCHA INTERMEDIA- MAQUINA PLANA (Si se requiere)

Tomar piezas a planchar

Soltar sobre mesa de planchado las piezas a planchar

Las piezas que requieren planchado intermedio se trasladan desde maquina plana hasta plancha intermedia y viceversa.

(31)

30 PLANCHADO

INTERMEDIO (Si se requiere)

Tomar pieza a planchar Soltar pieza planchada Se planchan las piezas que lo requieran

TRASLADO HASTA TERMINADO

Tomar prenda ensamblada

Soltar prenda ensamblada

La prenda ensamblada se traslada hasta la zona de trabajo de terminados.

Observaciones adicionales: Existen 146 prendas que se derivan como inventario de este proceso antes de llegar a terminado, como se ha comentado anteriormente este proceso toma la mayor parte del proceso en general ya que se ensambla la pieza completa hasta formar una prenda de vestir. Tener un tiempo estándar veraz para este proceso es difícil debido a la variabilidad de tipo de prendas, cantidad de las prendas a realizar y tipos de tela a utilizar.

FUENTE: Autores

Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado

DEFINICIÓN ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE TERMINADO

Número de operarios: 2

ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

TRANSLADO HASTA TERMINADOS

Tomar prendas en espera para terminados

Tomar la prenda para comenzar proceso

Se trasladan las prendas desde el sitio de ingreso de prendas ensambladas hasta la zona de terminados.

OJALAR Tomar prenda sin ojales

Soltar la prenda con ojales

Se hacen los ojales en los puntos donde muestran los piquetes y en las cantidades que muestra la ficha técnica.

MARCAR PARA ABOTONAR

Tomar prenda a marcar

Soltar prenda a marcar

Se marca el sitio donde irá cada uno de los botones.

ABOTONAR Tomar prenda sin botones

Suelta prenda con botones

Se abotona la prenda en los puntos marcados y se colocan los repuestos (en caso de chaqueta, chaleco y blusa)

(32)

31 DOBLADILLAR Tomar prenda a

dobladillar

Soltar prenda con

dobladillo Se coge el dobladillo a la prenda.

PULIR Tomar la prenda a

pulir Soltar prenda pulida La operaria pule la prenda TRASLADO

HASTA ZONA DE CONTROL DE CALIDAD

Tomar la prenda pulida

Soltar la prenda en la zona de control de calidad

se traslada las prenda pulida hasta la zona de control de calidad

CONTROL DE CALIDAD

Toma la prenda sin control de calidad

Soltar prenda inspeccionada

La operaria realiza control de calidad a la prenda, realiza ajustes finales y si la prenda presenta las condiciones de calidad requeridas se cuelga en cancho; de lo contrario, se envía a reproceso.

Observaciones adicionales: Existen 106 prendas en inventario como resultado de este proceso.

FUENTE: Autores

Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANCHADO

Número de operarios: 2

ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN

TRANSLADO DE PRENDA HASTA PLANCHA

Tomar prenda revisadas

Soltar prenda en zona de planchado

Se traslada la prenda desde control de calidad y hasta un puesto de trabajo de planchado.

PLANCHADO Tomar prenda sin planchar

Soltar prenda planchada

Se realiza el proceso de planchado, se cuelga la prenda y se retoca.

Observaciones adicionales: Existen 245 prendas como resultado de esta actividad, luego de este último proceso se dispone la planeación para la entrega y distribución de las órdenes totales a los clientes.

FUENTE: Autores

(33)

32

5.1.2.2. Jornada laboral. Mercy opera en un solo turno de 6:30a.m a 4:30p.m, con un descanso para el desayuno de 9:00a.m a 9:15 a.m., el almuerzo es de 12:00m a 12:30 p.m., y un descanso de 2:00p.m a 2:05p.m, y una pausa activa diaria de 5 minutos de lunes a viernes. Sin embargo, algunas estaciones (la mayoría de veces corte y ensamble) o todas trabajan ocasionalmente los sábados de acuerdo a la necesidad existente por la cantidad de trabajo.

5.1.3. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). Ver ANEXO B. VSM. En detalle ver CD adjunto.

5.1.3.1. Análisis del VSM. A través de métodos interactivos de levantamiento de información tales como entrevistas y métodos intrusivos como el STROBE (Observación del entorno), se realizó una definición de actividades para cada proceso del flujo de producción, y se sacaron indicadores tales como el Lead Time de producción (30 días) y Tiempo de Proceso (81,8 minutos) detallado por cada uno de los procesos, al igual que se cuantificó los inventarios de materiales en proceso y de producto terminado, identificación del número de operarios por proceso, formas de comunicación entre clientes y la empresa (Pedidos) y formas de comunicación entre la empresa y sus proveedores (Compras), al igual que la forma como se realizan y programan los despachos.

Es así, como este diagrama nos permite entender a gran escala el funcionamiento general de la empresa y conocer en detalle los tiempos y cantidades que se manejan hoy en día para el funcionamiento diario de la misma. Se observa, entonces que todos los flujos de información dentro y fuera de la empresa se realizan por correo electrónico (externamente) y de forma física (internamente), principalmente estos últimos pueden verse afectados por errores al ser manuales como en especificaciones, cantidades, tipos, etc.

Adicionalmente, se observa como el flujo de materiales se ve interrumpido por la no estandarización y control en los puestos de trabajo generando inventarios de materiales en proceso, a pesar de que existen procesos que cuentan con una mayor número de operarios debido a la dificultad y mayor duración de dicha estación de trabajo, por lo tanto se evidencia que no hay un balance en el flujo productivo que ayude a disminuir dichos inventarios.

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