Procedimiento para la organización, planificación y control de la entrega de tierra ociosa

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(1)Departamento de Ingeniería Industrial. Título: Procedimiento para la organización, planificación y control de la entrega de tierra ociosa. Autora: Elianny Espinosa López Tutores: Dr. C. Ing. Rafael Ramos Gómez Ing. Rolando Fundora González. o. Santa Clara 2018. 1.

(2) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control..

(3) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control.. Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual. Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1419.

(4) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Pensamiento ¨Si no existe la organización y el control, los planes y las ideas después del primer impulso van perdiendo eficacia, van cayendo en la rutina, van cayendo en el conformismo y acaban con el tiempo por ser simplemente un recuerdo¨ Ernesto Ché Guevara.

(5) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Dedicatoria A mis padres por su ayuda y apoyo incondicional a lo largo de estos cinco años de estudio. A mis hermanos por darme la oportunidad de servirle de ejemplo. A mis abuelos por aguantar cada una de mis malacrianzas y estar ahí cuando los necesité. A mi madrastra y a mi padrastro por su inigualable cariño y ayuda. A toda mi familia en general por estar presente en las buenas y en las malas y ser mi sustento..

(6) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Agradecimientos A toda mi familia por su apoyo y la confianza que siempre han depositado en mí. A mis compañeras del 506 C que juntas hemos pasado momentos buenos, malos y regulares. A mis tutores Rafael Ramos Gómez y Rolando Fundora González por la asesoría y las tantas molestias. A todo aquel que de una manera u otra ha contribuido a mi formación y a la elaboración del presente Trabajo de Diploma. A todos muchas gracias….

(7) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Resumen El presente trabajo se realizó en la Delegación Provincial de la Agricultura de la provincia de Villa Clara enfocada a la actividad de la entrega de tierra ociosa. Este proceso constituye un elemento importante para la puesta en explotación de volúmenes importantes de tierras en el sector privado y cooperativo con el objetivo de maximizar el potencial agro productivo de los suelos para el necesario desarrollo de la agricultura del país. La investigación tiene como objetivo fundamental desarrollar un procedimiento, que a raíz del análisis y diagnóstico del proceso de entrega de tierra ociosa en la Delegación Provincial de la Agricultura de Villa Clara, sirva para desempeñar en la misma un adecuado sistema de planificación y control, implementándose esta última etapa a través de la aplicación de un Cuadro de Mando Integral. Para el logro de los objetivos trazados se emplearon métodos y técnicas de la ingeniería industrial, partiendo desde un análisis teórico de las concepciones más actuales de la literatura internacional y nacional disponible. El diseño y aplicación del procedimiento en la empresa objeto de estudio constituye una importante herramienta de evaluación del desempeño; una correcta aplicación del mismo proporciona mejoras competitivas, logrando una gestión adecuada..

(8) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Summary The present work was carried out in the Provincial Delegation of Agriculture of the province of Villa Clara focused on the activity of the delivery of idle land. This process constitutes an important element for the start-up of important volumes of land in the private and cooperative sector with the objective of maximizing the agro-productive potential of the land for the necessary development of the country's agriculture. The main objective of the research is to develop a procedure that, as a result of the analysis and diagnosis of the company, helps us to carry out the planning and control of the same, through the application of a Balanced Scorecard. For the achievement of the objectives set, methods and techniques of industrial engineering were used, starting from a theoretical analysis of the most current conceptions of available international and national literature. The design and application of the procedure in the company under study is an important tool for evaluating performance; a correct application of the same provides competitive improvements, achieving an adequate management..

(9) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Índice Introducción .............................................................................................................................................. 1 Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación ............................................................. 4 1.1.. Introducción ................................................................................................................................ 4. 1.2.. El proceso de planificación ...................................................................................................... 4. 1.2.1. 1.3.. Planificación estratégica ................................................................................................... 6. El proceso de control ................................................................................................................ 8. 1.3.1.. Tipos de control................................................................................................................ 10. 1.3.2.. Sistemas de control ......................................................................................................... 12. 1.4.. Control de gestión.................................................................................................................... 14. 1.4.1.. Cuadro de Mando Integral.............................................................................................. 16. 1.5. Antecedentes históricos de la entrega de tierras ociosas. Leyes de Reforma Agraria en Cuba 19 1.6. Principales decretos y resoluciones para la planificación y control de la entrega de tierra ociosa .......................................................................................................................................... 20 1.7.. Planificación y control de la entrega de tierra ociosa......................................................... 21. 1.8. Conclusiones parciales ............................................................................................................... 23 Capítulo II.Propuesta de un procedimiento para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa ............................................................................................................. 24 2.1. Introducción .................................................................................................................................. 24 2.2. Procedimiento para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa ................................................................................................................................................................ 24 2.2.1. Caracterización de la Delegación Provincial de la Agricultura ...................................... 25 2.2.2. Diagnóstico de la entrega de tierra ociosa ....................................................................... 26 2.2.3. La organización de la entrega de tierra ociosa ................................................................ 27 2.2.4. Definición de los principales indicadores a controlar del centro nacional de la tierra 32 2.2.5. Control de la gestión de la entrega de tierra ociosa........................................................ 32 2.3. Conclusiones parciales ............................................................................................................... 43 Capítulo III. Aplicación del procedimiento para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa .................................................................................................................. 44 3.1 Introducción ................................................................................................................................... 44 3.2. Aplicación del procedimiento para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa..................................................................................................................................... 44 3.2.1. Caracterización de la Delegación Provincial de la Agricultura ...................................... 44 3.2.2. Diagnóstico de la entrega de tierra ociosa ....................................................................... 46 3.2.3. La organización de la entrega tierra ociosa ..................................................................... 50 3.2.4. Definición de los principales indicadores a controlar del centro nacional de la tierra 54.

(10) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. 3.2.5. Control de la gestión de la entrega de tierra estatal ociosa ........................................... 54 3.3. Conclusiones parciales ............................................................................................................... 63 Conclusiones generales ...................................................................................................................... 64 Recomendaciones................................................................................................................................. 65 Bibliografía .............................................................................................................................................. 66 Anexos ....................................................................................................................................................... 1.

(11) Introducción Antes de 1959 el campo cubano se caracterizaba por la existencia de grandes extensiones de tierras propiedad de empresas extranjeras y latifundistas cubanos, en gran parte improductivas o insuficientemente explotadas, con un bajo nivel tecnológico y una estructura en la que predominaba el monocultivo. En el alegato de ¨La Historia me Absolverá” en 1953, que conformó el Programa del Moncada, el Comandante en Jefe Fidel Castro fundamentó la necesidad de que en Cuba se aplicara una reforma agraria, expresando que ¨… Hay doscientas mil familias campesinas que no tienen una vara de tierra donde sembrar unas viandas para sus hambrientos hijos, y, en cambio, permanecen sin cultivar, en manos de poderosos intereses, cerca de trescientas mil caballerías de tierras productivas...¨(Rodríguez, 2010). Esto junto con otras cuestiones de alcance nacional, planteaba la necesidad de la entrega de la tierra a los campesinos. Pero no es hasta después del triunfo de la Revolución que no se evidencian cambios en la agricultura cubana. Firmándose las tan anhelada Leyes de Reformas Agrarias que darían inicio a una época de transformaciones en este sector como es la creación del Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA), que años más tarde sería reemplazado por el Ministerio de la Agricultura (MINAG), dictando una serie de resoluciones que daban paso a la creación de cooperativas, el surgimiento de granjas estatales, zonas de desarrollo agrario, organizaciones como la ANAP, CTC, UBPC, entre otras. El 18 de abril de 2011, tras de un amplio proceso de consulta popular, fueron aprobados por el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, que habrán de regir el desarrollo futuro. Estableciendo que la política económica se corresponderá con el principio de que sólo el socialismo es capaz de vencer las dificultades y preservar las conquistas de la Revolución, y que en la actualización del modelo económico primará la planificación y el control externo sobre la gestión de las entidades. Teniendo como antecedente la gran cantidad de tierras ociosas, la emigración del hombre hacia las ciudades y el deterioro de las empresas estatales, se hace necesario y surge como una de las primeras medidas, la entrega de tierras ociosas, primero bajo el amparo del Decreto Ley 259 y el Decreto 282, hoy por el Decreto Ley 300 y el Decreto 304, teniendo gran importancia el Ministerio de la Agricultura como elemento rector de este proceso y con el propósito de velar por el mejoramiento o el aumento de la producción de alimentos. De ahí la importancia de este trabajo que persigue lograr una correcta aplicación o ejecución de esta medida. 1.

(12) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Dentro de las modificaciones al Decreto Ley 259 del 2008 se tienen en cuenta algunas insuficiencias o debilidades que se revierten con la aplicación del Decreto Ley 300 del 2012 que estimulan la incorporación, permanencia y estabilidad de los usufructuarios y el asentamiento familiar definitivo de los productores agropecuarios, dentro de estas modificaciones están: . Autorizar a las personas naturales que reciban tierras o que ya la recibieron para que se puedan vincular e integrar a las empresas agropecuarias, azucareras o forestales.. . Continuar la entrega de tierras en usufructo, asegurando que se mantengan en explotación, evitando un mal uso del suelo y la pérdida de su agro productividad.. . Autorizar la entrega de áreas ociosas de la ganadería comercial para las producciones de cría y ceba, hasta que se demande su utilización según el programa de desarrollo ganadero, no entregar las áreas destinadas a la producción de leche que tienen su programa.. . Se establece la obligatoriedad de sembrar alimento animal en las tierras entregadas para ganado mayor, hasta cubrir el balance alimentario de la masa que posee.. . Incorporar como nueva causa de extinción del usufructo, la utilización de financiamientos ilícitos.. . Establecer para todas las personas naturales que la entrega de tierras en usufructo se condiciona a que las puedan trabajar y administrar de forma personal y directa.. . La autorización para la construcción de bienhechurías se incrementan del 1 % al 3 % del área entregada en usufructo para las producciones agropecuarias y forestales que lo requieran.. . Comenzar la aplicación gradual de los impuestos previstos en la Ley Tributaria en lo concerniente al uso, posesión y ociosidad de la tierra. Resultado de la entrevista realizada a dirigentes y trabajadores de la Delegación Provincial de la Agricultura en la provincia de Villa Clara se evidencia problemas en el proceso de entrega de tierras tales como: . Descontrol en cuanto a la entrega, registro y contabilización de las tierras entregadas.. . El proceso de entrega de tierra ociosa avanza pero no al ritmo deseado o necesario, teniendo en cuenta la cantidad de tierra disponible y la creciente necesidad de ponerla a producir.. . Las tierras disponibles están distantes de los asentamientos poblacionales y con difícil acceso.. 2.

(13) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. . Las tierras entregadas no responden al objetivo principal de su entrega, puesto que algunos productores no desean cambiar su línea fundamental y otros que la solicitan para una cosa y la aptitud del suelo no corresponde con su uso.. Lo antes expuesto constituye la situación problemática existente en la presente investigación. En este contexto el problema de investigación a resolver consiste en: ¿Cómo mejorar la planificación y control en la entrega de tierras ociosas en la Delegación Provincial de la Agricultura de la provincia de Villa Clara? Con el fin de trazar acciones que aumentan el control y la aplicación correcta como establece la ley y evitar que se incurran en todas las irregularidades y para dar solución a lo anterior se plantea como objetivo general concebir la implementación de una herramienta, que le permita a la Delegación Provincial de la Agricultura desarrollar una adecuada planificación y control de la entrega de tierra ociosa en Villa Clara. Para el cumplimiento del objetivo general, se proponen como objetivos específicos: . Realizar un análisis bibliográfico sobre los principales conceptos, resoluciones y decretos de la planificación y el control, en específico aquellos vinculados a la entrega de tierra ociosa.. . Realizar un diagnóstico del comportamiento de la entrega de tierras ociosas que permita conocer las principales limitaciones del mismo, así como los posibles puntos de intervención.. . Implementar la herramienta seleccionada en la Delegación Provincial de la Agricultura de la provincia de Villa Clara.. La presente tesis se estructuró en: una introducción, que caracteriza la situación problemática y el problema de investigación; un capítulo uno, para definir el marco teórico referencial de la investigación así como la elaboración de un hilo conductor donde se refleje el camino a seguir en la investigación tanto en el estado del arte como de la práctica; un capítulo dos, que resume y explica el procedimiento propuesto para la elaboración del diagnóstico del proceso de planificación y control a la entrega de tierras ociosas y un capitulo tres en el que se aplica el procedimiento y se arrojan los principales resultados. Las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación; las referencias bibliográficas consultadas; y los anexos necesarios como complemento de los resultados propuestos.. 3.

(14) Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación 1.1.. Introducción. La revisión de investigaciones preliminares, así como del estado del arte y la práctica en el tema objeto de estudio, permitieron plantear los principales aspectos conceptuales para establecer el marco teórico referencial de la investigación, recogido en el hilo conductor de la investigación (figura 1.1):. Figura 1.1. Hilo conductor del marco teórico-referencial. Fuente: Elaboración propia. 1.2.. El proceso de planificación. La planificación se define como el “análisis de la información más relevante de la empresa pasada y presente, junto con una previsión o estimación de la evolución futura, en base a la cual se pueda establecer un plan de acción que conduzca a lograr los objetivos” (Fernández and Shapiro, 2001). La planificación es un proceso sistemático en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales. Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será así con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin 4.

(15) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada (Fernández and Shapiro, 2001). La planificación es el primer paso que debe desarrollar cualquier organización porque sirve de base para las demás funciones de la misma. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. Comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Determina dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden debe hacerse (Toro and Bernal, 2012). Según diferentes autores planificación es: "El proceso de estimar el futuro y de preparar provisiones para él” (Keller and Kotler, 2012). “El esfuerzo disciplinado de producir decisiones y acciones fundamentales que acaban por definir: qué es una organización, qué hace y por qué lo hace” (Vidal, 2011). Las definiciones anteriores identifican a la planeación como una etapa del proceso administrativo, como una actividad unidisciplinaria y como una responsabilidad del ejecutivo. Por lo que se puede decir, que planificación es una función básica de la gerencia, que determina el futuro deseado (anonymous, 2009). En resumen se puede decir gráficamente que planificación es el proceso que permite construir un puente entre (Figura 1.2):. Figura 1.2. Proceso de planificación. Fuente: (Villalaz, 1999) La planificación es un concepto que puede inducir a error. Existe la idea equivocada de que la planificación es un proceso que se justifica en sí mismo y no una herramienta que puede ser utilizada para el logro de determinados objetivos, tanto individuales como organizacionales (Hernández and Martínez, 2014). Por lo tanto, es conveniente tener claro no sólo la definición de planificación sino también las utilidades que tiene. Constituyendo la base que define los 5.

(16) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. aspectos esenciales del funcionamiento de cada organización, al establecer los objetivos de ésta y la labor que deberán desarrollar cada una de sus partes integrantes para concretarlos (Aramayo, 2003). Sin dudas la planificación es un proceso complejo que ofrece cuatro ventajas principales que hacen que valga la pena su correcta utilización: . Permite saber qué se debería hacer y cuándo: Sin una planificación adecuada, los proyectos o programas pueden ser implementados en un mal momento o de manera equivocada, lo que daría lugar a resultados pobres.. . Ayuda a mitigar y gestionar las crisis, y asegura una implementación más fácil: Siempre se darán situaciones inesperadas en programas y proyectos. Sin embargo, un ejercicio de planificación adecuado ayuda a reducir la posibilidad de que surjan, y prepara al equipo para afrontarlas cuando ocurren.. . Mejora la atención prestada a las prioridades y lleva a un uso más eficiente del tiempo, el dinero y otros recursos: Tener una guía o una hoja de ruta clara ayuda a centrar los recursos limitados en actividades prioritarias, es decir, aquellas que mayor probabilidad tienen de ofrecer el cambio deseado.. . Ayuda a determinar cómo será el éxito: Un plan adecuado ayuda a los individuos y unidades a saber si los resultados logrados son los que se buscaban y evaluar cualquier discrepancia. Por supuesto, esto requiere un seguimiento y evaluación eficaces de lo que fue planificado. Por esta razón, una buena planificación incluye una estrategia clara para el seguimiento y la evaluación, y para el uso de la información obtenida en estos procesos.. 1.2.1. Planificación estratégica La planificación estratégica o el desarrollo de un marco estratégico representan un «cuadro» de mayor envergadura. Las organizaciones a menudo se ven tan envueltas en los problemas cotidianos que se olvidan de este «cuadro». Están siempre tan ocupados planificando «asuntos», que fracasan en la planificación funcional, empresarial o de acción. Esta debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, mecanismos, objetivos, etc., se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en el crecimiento económico, humano o tecnológico (González, 2014). Una organización desarrolla un marco estratégico a través de una planificación estratégica. Este marco le permite determinar sus prioridades y las estrategias que podrían ayudar en la 6.

(17) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. consecución de su visión de futuro. Una estrategia engloba tanto un enfoque general, que se fundamenta en la comprensión del amplio contexto funcional, como tus propias fuerzas y debilidades y los problemas a los que intentas enfrentarte. Ofrece un marco en el que trabajar, aclara aquello que intentas alcanzar y el enfoque que pretendes usar. No explica en detalle actividades específicas. Etapas del proceso de planificación estratégica. La planificación es una herramienta que ayuda indudablemente. al establecimiento de. prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los recursos que se necesitan para lograr los resultados esperados (Jadue, 2009). Teniendo esto en consideración, el proceso de elaboración de un plan estratégico en el ámbito público debe ser simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones, así como en el proceso presupuestario. Desde esta perspectiva, los componentes o fases del plan deben contar con estándares de calidad que sean útiles a la gestión organizacional (Aramijo, 2005). La revisión de varias metodologías en este ámbito ha permitido sistematizar algunos pasos básicos que no debieran faltar: misión, objetivos estratégicos, estrategias, definición de metas e indicadores (figura 1.3).. 7.

(18) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control.. Figura 1.3. Elementos claves de la planificación estratégica.. Fuente:(Aramijo, 2005). Planear es prever el futuro. Identificar los objetivos y establecer los planes de acción para conseguirlos, mediante recursos, plazos, etapas y mediciones. La planeación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. 1.3.. El proceso de control. La planificación y el control son funciones estrechamente vinculadas. Sin embargo, con frecuencia son consideradas en forma aislada, sin comprender que la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El control comienza con la 8.

(19) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas, los procedimientos, las reglas y los presupuestos que señalan las vías para llegar a los resultados, debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos los miembros de la organización (Juble, 2010). El control es el proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes, vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas (Kralj, 1988). Requiere tres elementos: normas definidas de rendimiento, información que señale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y acción de corrección del rendimiento que no se ajuste a las normas. La función de control constituye la fase del proceso administrativo que asegura el mantenimiento de las actividades de toda la organización dentro de límites permisibles y de acuerdo con las expectativas de la misma. Existe una premisa administrativa que señala: "solo lo que se mide se puede mejorar". Sin control no es posible asegurar y mantener un sistema de calidad, tanto en los productos y servicios de las empresas como en los procesos que utilizan para producirlos (Rivera et al., 2003). Este término ha evolucionado gracias fundamentalmente a la administración y a la teoría de sistemas; de acuerdo con la última teoría el control es "un elemento del sistema que permite que las variables se comporten dentro de lo deseado" No obstante a lo anterior, actualmente existen varias definiciones del control: . Es un proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.. . Es una función que consiste en determinar si la organización avanza o no hacia sus metas y objetivos y en tomar medidas correctivas en caso negativo.. . Es un establecimiento de sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en la relación con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que esperaban corregir, mejorar y formular planes.. La teoría del control se caracteriza por tres elementos centrales: controlabilidad, observabilidad e identificabilidad. Un sistema dinámico es controlable si es posible alcanzar un estado final, a partir de un estado inicial, en un tiempo determinado. Es observable, si conociendo las entradas y las salidas del sistema es posible determinar un estado. Y es identificable cuando. 9.

(20) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. de un conjunto de salidas del sistema es posible identificar su estructura y parámetros de funcionamiento con alto grado de precisión (Bohórquez, 2011). Es de resaltar que el propósito del control se orienta a volver estable un punto de equilibrio que es inestable en ausencia de control y así hacerlo insensible a ciertas perturbaciones. De igual manera, el control estudia la factibilidad de llevar el sistema de un estado inicial a un estado final y en este sentido se busca encontrar trayectorias que sean óptimas bajo ciertos criterios predefinidos. Para lograr una gestión eficaz, eficiente y efectiva, la función de control tiene que ser considerada dentro de todo el sistema y ocupar el lugar que realmente le corresponde, si se aspira a ser una empresa de clase mundial. Asimismo, el control, bien concebido, proporciona información relevante respecto a los resultados alcanzados en el cumplimiento de los objetivos de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de planificación (Rivera et al., 2003). 1.3.1. Tipos de control Desde un enfoque de sistema varios autores distinguen tres tipos de control y reconocen la interrelación entre estos: el estratégico, de gestión y operativo. El control estratégico basado en la planificación estratégica, enmarcado en el largo plazo y centrando su atención en los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivos, estrategias, políticas). El de gestión es orientado a implantar la estrategia, basado en la planificación y control con un horizonte anual (mediano plazo) y enfocado, desde una perspectiva integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos con eficiencia y eficacia. El operativo, basado en la planificación operativa, está orientado al día a día (corto plazo) e intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto adecuadamente. El control ha evolucionado en el tiempo, promoviéndose el mismo desde la empresa, siendo el más efectivo el que realizan las personas dirigidos por la dirección. Debe lograr convertirse en una herramienta de gestión a cualquier nivel. Sean cualesquiera las barreras o fuerzas facilitadoras, se hace necesario trazar estrategias para lograr los objetivos (Veiga, 1998). Los criterios de clasificación de los diferentes tipos y técnicas de control han sido tratados por varios autores (Cuadro 1.1). Resulta significativo lo planteado por Rodríguez et al. (2009) que clasifica los métodos y técnicas de control en grupos: anteriores a la acción, de selección y posteriores a la acción, atendiendo al momento en que ocurre la planeación de la acción. Keller and Kotler (2012) plantean que los tipos de controles son referidos al plan, la rentabilidad, de eficiencia y estratégico. Otro grupo de investigadores referidos en el epígrafe anterior plantea la agrupación de los tipos de control en estratégico, de gestión y operativo, Rivera et al. (2003); 10.

(21) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. coincide con la clasificación anterior y plantea que pueden ser externos (contable, de legalidad y de resultados, que son los que están en correspondencia con el cumplimiento de las regulaciones vigentes y normas establecidas), e internos los que la organización debe realizar (el control interno, financiero, administrativo, del talento humano, operativo, informativo, de gestión, de evaluación, verificación y presupuestario) (Juble, 2010). Cuadro 1.1. Tipos de control.. Fuente: (Rivera, 2002) Cualquiera sea el tipo de control definido, no es excluyente. Un control puede ser administrativo si se realiza a la calidad de un producto o servicio, puede ser interno si se realiza por parte de la organización y puede tener como objetivo comprobar si se cumplen las normas y reglamentaciones para lograr la calidad del mismo. Los métodos y técnicas de control en su 11.

(22) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. mayoría le confieren un gran peso al control contable y financiero, aunque se reconocen el control a todos los objetivos de cada proceso. Es ahí donde se requiere ver cuál es la relación que guarda cada proceso con el tipo de control. La existencia de un adecuado tipo y sistema de control de gestión es uno de los pilares que requiere cualquier empresa para conocer su comportamiento y alcanzar el éxito a largo plazo, de acuerdo con la planificación establecida y el cumplimiento de los objetivos trazados. 1.3.2. Sistemas de control El desarrollo formal del control exige el diseño y la implantación de un sistema entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre sí, son necesarios para aplicarlo. El sistema de control se compone de: . La estructura.. . El proceso.. . El sistema de información.. Por supuesto que el sistema de control no es la mera agregación de sus componentes. Estos deben funcionar de modo conexo, apoyándose mutuamente para incrementar su eficacia. Por ejemplo, la estructura de control ha de ser congruente con su proceso y el sistema de información debe suministrar datos útiles para formular las acciones de ajuste. La estructura La estructura de control hace referencia al ámbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa a efectos de control. En organizaciones simples y reducidas, probablemente no sea imprescindible implantar una estructura de control, pues éste se ejerce por un único individuo sobre el conjunto de la empresa, quien es capaz de conocer y decidir todo lo concerniente a las operaciones significativas. Sin embargo, en empresas de mayor dimensión y complejidad es preciso delegar responsabilidades y tareas. No parece razonable que una única persona pueda asumir la toma de todas las decisiones y seguir su ejecución. En la medida en que se produzca esta delegación, será preciso concretarla por áreas y darle contenido, surgiendo así el concepto de estructura que se comenta. 12.

(23) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. En términos generales, la estructura ha de definir los siguientes aspectos: . Las unidades de gestión a controlar.. . Los objetivos.. . Las responsabilidades asignadas a cada unidad.. . Los criterios de evaluación.. Proceso El proceso de control se refiere al conjunto de tareas que desarrolla el sistema de control. Estas actividades, que tienen lugar en el ámbito de la estructura de control, pueden concretarse en las siguientes cinco fases (Figura 1.4). El proceso de control incorpora un carácter universal y genérico, a diferencia de la estructura de control que ha de ser específica de cada organización. Además, mientras el proceso tiene lugar de una manera continua y permanente, la estructura se define de modo puntual y perdura durante períodos amplios.. Figura 1.4. El proceso de control. Fuente: Control de la Gestión Empresarial. Sistemas de información. El tercer elemento del sistema de control es el sistema de información de la empresa, que fluye por su estructura y alimenta el proceso de control. Al igual que la estructura, el sistema de información es específico de cada caso, depende de aspectos tales como sus actividades, entorno, estrategia y organización y ha de incluir elementos internos de la propia empresa y externos a la misma, específicos de su entorno. El producto del sistema de información son los informes de resultados por áreas de responsabilidad y actividad. Los informes de control han de estar orientados a la acción, es decir, a la toma de decisiones, y para ello deben resaltar las causas de las desviaciones.. 13.

(24) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. 1.4.. Control de gestión. El control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias (Polanco, 2004). Surge a finales del siglo XIX bajo las condiciones del desarrollo industrial y descansa sobre la base de cuatro principios definidos por Taylor, para su sistema de gestión: estabilidad, información perfecta, eficiencia productiva, costo global, donde los dos primeros principios fundamentan la base del modelo de control como un sistema que debe asegurarse de que los comportamientos reales sean acordes al estándar definido, siendo sus principales funciones la verificación e observación y su meta la reducción de los costos y el aumento de la productividad (García., 2012). Diversas son las razones que evidencian la importancia del control, desde un análisis de la competencia de la organización hasta el control de los desfalcos y desviaciones de los recursos. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad. Se emplea en el establecimiento de medidas correctivas para alcanzar los objetivos trazados, determinar quiénes son los responsables, cuándo se establecen medidas correctivas, proporcionar información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. La existencia de un adecuado sistema de control de gestión es uno de los pilares que requiere cualquier empresa para conocer su comportamiento y alcanzar el éxito a largo plazo, de acuerdo con la planificación establecida y el cumplimiento de los objetivos trazados. El control de gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica (Figura 1.5). Es decir, a través del control de gestión, la empresa configura sus decisiones estratégicas, mediante el análisis del entorno y las posibilidades y potenciales propias de la organización, evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y realiza los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo (SI), eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento.. 14.

(25) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control.. Figura 1.5. Dimensiones del control de gestión. Fuente: Nogueira Rivera (2002). Su finalidad dinámica es el de mejorar y avanzar y aunque el enfoque moderno parte de reconocer el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, por desgracia, se percibe a veces el control como un método que reprime a los individuos, estableciendo límites arbitrarios para la actuación. Aquí cabe destacar la conocida frase de: “dime cómo me mides y te diré como me voy a comportar”. Sin embargo, para aplicar este estilo de dirección participativo, en el control debe dársele participación a todos los miembros de la organización, delegando autoridad para que realicen sus tareas y se sientan comprometidos con los resultados de la empresa, pues son ellos su principal fuente de creación de valores (Rivera et al., 2009). En el entorno actual, con los cambios constantes (económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales y de mercado), los directivos empresariales deben estar alertas a las perturbaciones. Es una necesidad que el control de gestión evolucione hacia una concepción proactiva y que conjugue los aspectos internos y externos de la organización. A medida que las organizaciones se desenvuelven, necesitan obtener un mayor provecho de la información existente para lograr su desarrollo estratégico (Rodríguez, 2013). Los estudios realizados sobre control de gestión en Cuba mencionan dos tendencias evolutivas: la tradicional y la moderna.  Una clásica (control tradicional), caracterizada por la comprobación y verificación de unos objetivos y procesos de gestión determinados. En esta corriente se consideran cuatro etapas o elementos esenciales resumidos por Zerilli, que son: establecer una norma de actuación o criterio predeterminado, realizar una medición de los resultados obtenidos y de la actividad en curso, practicar una comparación entre los resultados efectivos y los criterios preestablecidos y por último, ejecutar una acción dirigida a 15.

(26) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. corregir las posibles desviaciones y deformaciones descubiertas en tal comparación. En cuanto a su contenido, el control de gestión clásico se orienta a una visión interna de la empresa, con un perfil puramente financiero, formal y rígido, centrando su atención en los recursos que consume, más que en los procesos con los cuales se crea el valor, priorizando el beneficio inmediato y la información financiera exterior.  La otra (denominada por muchos como teoría de control moderna), se basa en la capacidad de mantener un sistema estable o la maestría y habilidad de asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisión. Este enfoque reconoce el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, la necesidad de disponer de “señales de alarma” que anticipen las desviaciones, la exigencia de un cambio de enfoque de los sistemas de control de gestión que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial, sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones (Rivera et al., 2009) El control de gestión tradicional presenta un perfil puramente financiero, reactivo y netamente interno; por su parte el moderno se fundamenta en la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisión (Bohórquez, 2011). Su evolución contribuye a que este se transforme en una función de apoyo y coordinación para pasar de su carácter reactivo al proactivo. No se habla de localizar errores o desviaciones sino de impedirlos antes de que ocurran. Por ello, la determinación temprana de un adecuado tipo de control contribuye al éxito rotundo de los objetivos trazados por la empresa, así como evitar las alarmas a priori y sugerir soluciones a implementar ante determinadas situaciones. En las últimas décadas ha cobrado auge una herramienta de control denominada Cuadro de Mando Integral (CMI), que permite establecer el control desde cuatro perspectivas: financieras, cliente, procesos, formación y crecimiento. Investigadores cubanos han utilizado esta herramienta para el control de la gestión empresarial. 1.4.1. Cuadro de Mando Integral El CMI o Balanced Scorecard (denominado también Tablero de Comando o Control), surge paralelamente y durante los años ‘60, en Francia y en Estados Unidos. En Francia, con el nombre de Tableau de Bord y un criterio de selección basado en la intuición y la experiencia y en Estados Unidos, específicamente en la General Electric, se confeccionó un tablero de control para el seguimiento de sus procesos a partir de la definición de ocho áreas clave de resultados y que contenía indicadores para controlar la consecución de objetivos a corto y largo 16.

(27) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. plazo. Sin embargo, este sistema, aunque más completo, no permitía concatenar su seguimiento con la estrategia y los objetivos propuesto surge a finales de 1990, uno de los instrumentos de control más consistentes en el actual panorama empresarial: el Cuadro de Mando Integral (CMI), que se consolidó como herramienta de gestión a partir de la publicación de los resultados del referido estudio (Rivera et al., 2009). Es así como el CMI surge por la necesidad de integrar el modelo financiero tradicional a la visión y la estrategia, traducir los objetivos estratégicos a indicadores, comunicar la estrategia y la creación de un esquema integrado de gestión y mejora (Gonzalez, 2009). Apoya el proceso de despliegue de la estrategia organizacional y muestra en un mapa estratégico las perspectivas, los objetivos estratégicos y sus relaciones. Después de ordenados los objetivos estratégicos en el mapa estratégico se crean indicadores para rastrear su progreso. El CMI, según Zaratiegui (1999), no sustituye a los métodos de gestión existentes, ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerárquicamente. Las interrelaciones entre los factores clave que permiten la creación de valor futuro para las empresas se realiza a través de las cuatro perspectivas del CMI y sus inductores de eficiencia (Figura 1.7) La perspectiva financiera resume las consecuencias económicas, fácilmente mensurables de acciones que ya se han realizado, estas medidas de la actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotación, el rendimiento del capital, el crecimiento de las ventas, la generación del flujo de caja entre otros. La perspectiva de clientes acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada e implantada. En ella los directivos identifican los segmentos de cliente y de mercado en los que competirá la empresa y las medidas de la actuación de las unidades de negocio en esos segmentos seleccionados. La perspectiva de procesos Internos permite identificar a los ejecutivos los procesos críticos internos en los cuales la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten centrarse en aquellos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros. La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Este aprendizaje y 17.

(28) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. crecimiento en una organización proviene de tres fuentes principales: las personas, los sistemas. y. los. procedimientos. de. una. organización.. Figura 1.7. Dimensiones del CMI. Fuente: (Rivera, 2002) El mapa estratégico La descripción de la estrategia es la principal función que cumple el mapa estratégico en el CMI. El mapa estratégico describe la estrategia al mostrar las relaciones causales que existen entre sus objetivos estratégicos o FCE y contribuye a atenuar los desfases entre las causas y los efectos (Gonzalez, 2009). La lógica de las relaciones causa-efecto indica que: si se trabaja en el desarrollo de los conocimientos, habilidades y sistemas, se contribuye a tener procesos internos eficientes, traducidos a largo plazo en mayores beneficios al cliente, que permiten mejores resultados financieros en la organización y cumplir con la visión proyectada (Rodríguez et al., 2009). La implantación de un CMI puede resultar una tarea muy difícil. Debe aplicarse a través de la pirámide de cuadros de mando (directivos) en forma de “cascada”, hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de las unidades estratégicas de negocio, para que todos trabajen de forma coherente hacia la consecución de los objetivos de la empresa (Kaplan and Norton, 2001). Asimismo, deberá ser flexible, conteniendo exclusivamente, aquella información imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida, siguiendo un proceso de mejora continua, a través del cual se irán depurando sus posibles defectos para adecuarlos a las necesidades concretas de cada usuario. 18.

(29) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Se interpreta el CMI como instrumento de control para la transformación de los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos medibles a corto plazo y se reflexiona sobre la necesidad de construir indicadores adecuados de gestión y la mejora continua de los resultados (Kaplan and Norton, 2000). 1.5.. Antecedentes históricos de la entrega de tierras ociosas. Leyes de Reforma Agraria en Cuba. Tras el triunfo de la Revolución cubana, en enero de 1959, se dicta la primera medida revolucionaria y reivindicativa que mina de raíz los intereses norteamericanos y de la oligarquía cubana: la Ley de Reforma Agraria, suscrita el 17 de mayo de 1959, con ella se inicia un camino del status quo reinante antes de firmarse esa Ley era la de un 80% de las mejores tierras del país en manos de un grupo de compañías norteamericanas (Villeda, 2012). Es así como enormes latifundios se convierten en granjas del pueblo y se organiza la producción agrícola en renglones tan importantes como el arroz, cítricos, ganado, café, viandas y hortalizas, tabaco y otros importantes renglones productivos. La Ley de Reforma Agraria le decía adiós al latifundio cuando nacionaliza todas las propiedades de más de 420 ha de extensión y entrega la propiedad de la tierra a decenas de miles de campesinos. Es entonces cuando se inicia un camino de independencia económica y se garantiza el bienestar social que alcanzó a todo un pueblo (Rodríguez, 2010). Pero con la Primera Ley…no se eliminó totalmente a un sector de la burguesía agraria criolla que comenzó a conspirar para derrotar a la joven Revolución, al constatar el carácter socialista del proceso iniciado. en. enero. de. 1959.. Es por ello que se firma el 3 de octubre de 1961 la Segunda Ley de Reforma Agraria, la cual sólo dejó un máximo de tierra de 66 ha (EcuRed, 2018). Se introdujeron nuevas tecnologías para humanizar la faena agrícola y elevar la productividad de los suelos. La primera forma de cooperativa que surgió fue para solicitar créditos y servicios. En aquellas en que los asociados continuaron siendo dueños individuales de sus fincas, se les denominó Cooperativas de Créditos y Servicios (CCS), en las cuales los agricultores aportaron sus terrenos y bienes voluntariamente para convertirse en dueños colectivos. Más tarde, en 1976, surgieron las Cooperativas de Producción Agropecuaria (CPA), en las que los agricultores aportaron sus terrenos y bienes voluntariamente para convertirse en dueños colectivos. Tras la desaparición del campo socialista europeo, el país entra en un período de crisis económica. Esta situación se manifiesta de forma muy profunda en el sector agrícola. Y es en septiembre de 1993 y, como medida emergente, que surgen las Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC), a partir de la conversión de las granjas estatales a este 19.

(30) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. sistema. Más de un millón de ha se entregaron en usufructo gratuito a los colectivos de trabajadores que laboraban en granjas estatales y, se les vendieron diversos medios de producción (tractores, instalaciones, almacenes y sistemas de riego, entre otros). No sólo se trataba de ajustar la estructura productiva a las nuevas condiciones, sino que comenzaban cambios raigales en la explotación de la tierra para asumir un modelo sostenible y rentable. Otro cambio que sobrevino en el sector agrícola durante el período especial fue la entrega de tierra ociosa en usufructo gratuito para diversos cultivos. La resolución 357, por ejemplo, posibilitó la distribución de terrenos ociosos aptos para el cultivo del tabaco. También, y mediante las resolución 419, la entrega de tierra para el cultivo de café y cacao. Igualmente, a los campesinos destacados –que tuvieran tierras colindantes ociosas--, se les concedieron tierras mediante la resolución 223. “La Ley de Reforma Agraria se convirtió en todo un símbolo de lo que ha sido la Revolución”, expresó Fidel Castro en el acto central por el aniversario 40 de la Primera Ley de Reforma Agraria, el 17 de mayo de 2005. 1.6.. Principales decretos y resoluciones para la planificación y control de la entrega de tierra ociosa. En el caso de Cuba existe toda una base legal: leyes, resoluciones, normas, normativas, instrucciones, etc., que regulan la entrega de tierra. Desempeñando un papel primordial la Delegación Provincial de la Agricultura. Disminuir las tierras improductivas, aumentar el rendimiento, buscar nuevas formas de gestión eficiente para incrementar la autonomía de los productores y aprovechar las tierras que rodean las ciudades, constituyen los objetivos fundamentales del Decreto-Ley 300, el cual deroga el anterior (259), ambos decretos destinados a la entrega de tierras ociosas en usufructo. En julio de 2008 fue aprobado el Decreto-Ley 259, el cual permitía la entrega de tierras ociosas en usufructo a personas naturales y jurídicas, con el objetivo de incrementar el rendimiento agropecuario y la producción de alimentos. La experiencia obtenida durante los cuatro años de su aplicación constituye uno de los antecedentes del Decreto-Ley 300, junto a los criterios emitidos por la población en el proceso de discusión de los lineamientos de la política económica y social de la Revolución y el Partido; así como el balance de uso de la tierra realizado en 2011 y actualizado en 2012 (anonymous, 2017).. 20.

(31) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. El decreto amplía la cota máxima de tierra a entregar, siempre con la condición de que sea productiva y se cumplan las disposiciones legales correspondientes. El usufructuario deberá estar vinculado, mediante una relación contractual, a una granja estatal con personalidad jurídica, una unidad básica de producción cooperativa (UBPC), o una cooperativa de producción agropecuaria (CPA); ubicadas en una proximidad de hasta cinco kilómetros. Al amparo del Decreto-Ley 259 esta relación solo podía establecerse con una cooperativa de créditos y servicios (CCS). Otra novedad resulta la autorización del usufructo para actividades forestales, lo cual no estaba recogido en el Decreto-Ley 259. Ello incluye la cría de animales pequeños (silvopastoreo) y los cultivos varios en menor envergadura (agrosilvicultura) (Martínez, 2012). Hasta la fecha, la detección de las tierras ociosas se realizaba a partir de la declaración de las empresas o entidades que las administraban. Tal función corresponde ahora al delegado o director municipal de la agricultura, quien también cuenta con facultad revocatoria, en caso de que existan irregularidades. El Decreto-Ley 300 ratifica la posibilidad de obtención del usufructo por 10 años para las personas naturales y 25 años para las personas jurídicas, plazos que podrán prorrogarse sucesivamente, luego de hacer un análisis de los resultados obtenidos y del cumplimiento de lo establecido en el contrato. Este decreto, sin lugar a dudas, asegura la continuidad y sostenibilidad de la explotación de las tierras entregadas en usufructo y contribuye notablemente al beneficio popular por la repercusión de sus mejoras. Sin embargo, no plantea de manera explícita como darle un control y seguimiento a la entrega de tierra ociosa. 1.7.. Planificación y control de la entrega de tierra ociosa. En Cuba, la planificación del uso de la tierra y su gestión están verdaderamente integradas a los estudios de reducción de riesgos. El sistema de planificación integra todas las escalas de las jurisdicciones políticas y administrativas, planteando una amplia gama de temas vinculados con el uso de la tierra. Entre ellos se puede citar la gestión de recursos naturales, las decisiones respecto a los asentamientos humanos, el ambiente, las amenazas, la vulnerabilidad, etc. Se definen las regulaciones que proporcionan metodologías para la gestión de riesgos y el aumento de la productividad de los suelos.. 21.

(32) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Estas y otras herramientas para controlar el uso de la tierra en todo el país se apoyan en marcos metodológicos y jurídicos muy bien integrados y ligados a los procesos de desarrollo sostenible del país. Se utilizan dos mecanismos principales para implementar las políticas de uso de la tierra. . El primero es una serie de herramientas de planificación que incluyen programas aplicados a nivel nacional, provincial y municipal. Los planes para la planificación territorial y urbana son formulados por direcciones provinciales y municipales. Una vez que son aprobados, se transforman en instrumentos jurídicos que regulan el uso de tierra para dueños de tierras públicas y privadas. Dichos instrumentos se complementan con estudios de ubicación o factibilidad, o con otros tipos de estudios más detallados, realizados para cumplir con requisitos específicos.. . El segundo mecanismo consiste en las prácticas de gestión y las regulaciones. Estas incluyen directivas para la asignación de inversiones y de orientación para la construcción de inversiones de acuerdo con los criterios de uso de la tierra.. La planificación del uso de la tierra, así como su adecuado control genera las condiciones para alcanzar una forma sostenible, ambiental y socialmente compatible, deseada por la sociedad y económicamente viable del uso de la misma. Al mismo tiempo pone en marcha procesos sociales para lograr decisiones y consensos sobre el uso de espacios y la protección de áreas de propiedad privada, comunal o estatal. La experiencia acumulada demuestra la necesidad de atemperar algunas regulaciones a las condiciones socio-económicas actuales. Por lo que se aconseja emitir un procedimiento que perfeccione el proceso de entrega de tierra ociosa en usufructo y uniforme el tratamiento jurídico para todos los usufructuarios que tenga en cuenta un sistema de control basado en un cuadro de mando integral, con el objetivo de asegurar la continuidad y sostenibilidad de las tierras entregadas para favorecer el incremento en la producción agropecuaria, forestal y de frutales y mantener una adecuada planificación y control de la misma.. 22.

(33) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. 1.8. Conclusiones parciales A partir del análisis realizado en este capítulo se puede resumir que: 1. A partir del análisis de las investigaciones realizadas sobre el tema, el marco legal existente y las exigencias del gobierno cubano en cuanto a la entrega de tierra ociosa, queda manifestada la necesidad de diseñar una herramienta que contribuya a elevar la planificación y el control en la Delegación Provincial de la Agricultura de Villa Clara. 2. El control de gestión debe estar presente en todos los niveles de la organización, siendo el conjunto de métodos y procedimientos que busque cumplir con los objetivos, incorporar la dinámica de la mejora, así como aprovechar las potencialidades de los individuos y proceder de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia. 3. En la actualidad se han expandidos herramientas importantes que permiten a la organización contar con la información oportuna, relevante y puntual para la toma de decisiones como lo es el Cuadro de Mando Integral.. 23.

(34) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Capítulo II. Propuesta de un procedimiento para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa 2.1. Introducción Para dar solución a las conclusiones parciales resultantes del capítulo anterior y al problema de investigación de la presente tesis, se expone en este capítulo un procedimiento para la organización, planificación y control de la entrega de tierra ociosa (ETO) en la Delegación Provincial de la Agricultura, en el que se destaca la necesidad de la realización de un diagnóstico de la misma, así como la utilización de herramientas que permitan potenciar la planificación y el control en la organización objeto de estudio. 2.2. Procedimiento para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa Hoy en día las empresas necesitan adaptarse al entorno que las rodea, aún más en los momentos actuales en que este cambia con gran rapidez, debido a los progresos de la tecnología y por las expectativas cambiantes de los clientes. Si se toma en consideración que la planificación y control depende en muchos casos de la capacidad de adaptación, se hace necesario dotar a la empresa de herramientas que le permitan la mejora de dicho sistema de forma continua. Para que un procedimiento pueda constituir una verdadera vía para la mejora de la planificación, debe poseer como cualidad fundamental, un carácter autóctono sin dejar de incorporar, de manera creativa y pertinente, las mejores prácticas aplicadas a escala internacional, tanto en países del primer mundo como del entorno en que se desarrolle. El procedimiento propuesto para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa se muestra en la Figura 2.1, cuyos pasos se describen a continuación:. 24.

(35) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control.. Figura 2.1: Procedimiento para la organización, planificación y control en la entrega de tierra ociosa. Fuente: Elaboración propia. El diseño de este procedimiento tiene como objetivos: . Caracterizar el estado de la Delegación Provincial de Agricultura.. . Diagnosticar la entrega de tierra ociosa.. . Lograr formar e involucrar al personal involucrado.. . Seleccionar y aplicar los métodos y técnicas necesarias y adecuadas dentro del procedimiento para desarrollar los planes.. . Conseguir que el proceso de control se considere una práctica útil, capaz de llevar al máximo desarrollo y mejoramiento de la empresa.. 2.2.1. Caracterización de la Delegación Provincial de la Agricultura Conociendo la entidad objeto de estudio, su ámbito y sus necesidades, es posible determinar la necesidad de un procedimiento que planifique y controle de forma sistemática la entrega de tierra ociosa. En este paso es necesario: 25.

(36) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. . Establecer el compromiso de la alta dirección en la organización a enfrentar un proceso de cambio que lleve a un incremento de la eficiencia y eficacia.. . Mayor concientización de los directivos implicados, así como una mayor experiencia para enfrentar cada caso.. . Posibilidad que tenga la organización de constituir equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del estudio, y entrenar al personal en las técnicas más utilizadas en la aplicación del procedimiento.. . Existencia de información confiable sobre volúmenes de tierras ociosas, usufructuarios, productores e indicadores de la entrega de tierra ociosa.. . Disponibilidad del personal y recursos para enfrentar el proceso.. Algunos de los elementos más importantes que deben ser estudiados en esta etapa son los siguientes: Factores externos: . Clientes. Características y exigencias.. . Impacto ambiental de la organización.. . Regulaciones políticas, económicas, sociales y jurídicas.. Factores internos: . Estructura organizativa de dirección.. . Clima y motivación laboral.. 2.2.2. Diagnóstico de la entrega de tierra ociosa El diagnóstico es una fotografía analítica de la actuación actual de la entidad, de sus potencialidades y de la dinámica de su posible desarrollo. El análisis que se lleve a cabo durante el mismo reflejará los problemas, insuficiencias y virtudes que presenta la entidad en su funcionamiento y constituirá un punto de partida hacia un objetivo superior. Este no solo promueve el conocimiento de la necesidad de cambios sino que indica, de manera más concreta, las modificaciones que se necesitarán. De igual manera durante este proceso es posible que se descubran problemas, de los cuales la unidad productora no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se supieran. Por ello se necesita mucho cuidado durante la investigación, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias y se interrumpa la comunicación. 26.

(37) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. Es por todo ello y una vez satisfechas las premisas anteriores que se realiza un diagnóstico general de la entrega de tierra ociosa, con el objetivo de encontrar las oportunidades de mejoras referidas para la implementación del sistema de planificación y control. Estas mejoras pueden incluir pequeñas modificaciones en el proceso. Aquí no solo se consulta un amplio número de trabajadores de diferentes niveles sino también se realizan entrevistas tanto a solicitantes de la tierra como a usufructuarios y al personal, convenciéndolos de la necesidad de este diagnóstico y la importancia de su participación. Además se lleva a cabo un análisis estratégico. Análisis estratégico de la Delegación Provincial de la Agricultura Resulta indispensable para llevar a cabo el proceso de planificación y control desarrollar un análisis estratégico, constituyendo el mismo el paso previo antes de tomar cualquier decisión importante. La manera de hacer un buen análisis requiere de una mirada minuciosa a lo que sucede en el entorno de la empresa y luego la evaluación de las capacidades y recursos internos de la organización. El análisis externo permite conocer las oportunidades y los riesgos, los cuales pueden convertir en un fracaso total cualquier plan bien estructurado. El análisis interno, por su parte, comprende el conocimiento y evaluación de la realidad presente dentro de la organización para poder ser capaz de detectar las debilidades y las fortalezas, trabajando en ellas para reforzar el carácter de la organización. De igual manera, se hace necesario también conocer la visión, la misión, los objetivos y las políticas que fijan el rumbo hacia el cual se quiere encaminar la empresa. 2.2.3. La organización de la entrega de tierra ociosa El decreto ley 300 autoriza la entrega de tierras ociosas en concepto de usufructo gratuito y por un tiempo determinado a personas jurídicas o naturales, para que la exploten racional y sosteniblemente atendiendo siempre a la aptitud de los suelos, en función de la producción agropecuaria, forestal y de frutales. Por lo que se hace necesario conocer el procedimiento para la entrega de tierra ociosa dictado por el mismo, con su reglamento en el decreto 304, el cual se muestra en la figura 2.2:. 27.

(38) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control.. Figura 2.2: Procedimiento para la entrega de tierra ociosa. Fuente: Elaboración propia. Paso 1. La conformación del fondo de tierras ociosas que pueden ser entregadas en usufructo. Los delegados o directores municipales de la agricultura según corresponda, garantizan la permanente actualización del fondo de tierras ociosas, para lo que tienen en cuenta los datos que constan en el catastro, los censos, las visitas de control, así como por la información que obtienen de entidades estatales, Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC), Cooperativas de Producción Agropecuaria (CPA), Cooperativas de Créditos y Servicios (CCS), otras personas jurídicas no estatales y personas naturales. Algunos de los datos que se registran son: . La entidad poseedora legal de las tierras.. . Las áreas disponibles para entregarse en usufructo, medidas en hectáreas.. . Los datos que permitan su localización geográfica.. . Las bienhechurías existentes.. . La presencia total o parcial de marabú y otras plantas invasoras. 28.

(39) Delegación Provincial. Subdelegación Funcionamiento y Control. . Cualquier otra caracterización y condicionantes ambientales, forestales, de protección de suelos y aguas que deban cumplimentarse.. Una vez conformado el fondo de tierra ociosa se analizan las solicitudes existentes y se realiza un análisis comparativo con igual periodo del año anterior. Posteriormente se hacen estimaciones por parte del grupo de control de entrega de la tierra a partir de la información existente en años anteriores, con lo cual queda conformado el plan de entrega de tierra para el próximo año. Paso 2. Los requisitos que deben cumplir las personas jurídicas y naturales para ser usufructuarias. En este paso se recogen los principales parámetros o características que necesitan cumplir las personas naturales y jurídicas para convertirse en usufructuarias. Paso 3. El procedimiento para la legalización del usufructo, su incremento y la prórroga. Este resulta de vital importancia ya que desglosa el procedimiento para tramitar y obtener el usufructo, el que comienza cuando: 1. El interesado en la tenencia de la tierra realiza una solicitud de la misma ante el director municipal del centro nacional correspondiente, al cual se acompañan los documentos establecidos. 2. Al recibir los documentos y la solicitud, y verificar que las áreas se encuentran en el fondo de tierras ociosas, se procede a la ubicación aproximada de las tierras, radica el correspondiente expediente y comprueba en el término de 3 días la ubicación geográfica de las mismas. En el caso de personas naturales que les interese incrementar áreas, se efectúan visitas de comprobación al lugar en el término de 30 días para verificar: 2.1. Situación productiva de las siembras, pastos o crías establecidas en el área de posesión. 2.2. Ubicación del área solicitada en incremento y condiciones de ociosidad. 2.3. Otros requisitos. 3. El director municipal del centro nacional, requiere la certificación catastral de la tierra solicitada, la que emite la oficina municipal de hidrografía y geodesia, en el término de 60 días. En el plazo de los 10 días posteriores al recibo de la certificación catastral, se expiden y unen al expediente los documentos siguientes: 29.