Modelamiento y documentación de los procesos del centro de distribución de Productos Avon Ecuador S A ; ubicado en el cantón Rumiñahui

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(1)ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. MODELAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS AVON ECUADOR S.A.; UBICADO EN EL CANTÓN RUMIÑAHUI. PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL. MIRYAN PAOLA LLUMIQUINGA ÑATO [email protected]. CRISTINA CECIBEL ORTIZ CEPEDA [email protected]. Director: ING. JAIME LUIS CADENA ECHEVERRÍA MSC. [email protected]. 2015.

(2) DECLARACIÓN. Nosotras, Miryan Paola Llumiquinga Ñato y Cristina Cecibel Ortiz Cepeda, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.. Miryan Paola Llumiquinga Ñato. Cristina Cecibel Ortiz Cepeda.

(3) CERTIFICACIÓN. Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por las señoritas Miryan Paola Llumiquinga Ñato y Cristina Cecibel Ortiz Cepeda bajo mi supervisión.. Ing. Jaime Cadena MSC DIRECTOR.

(4) AGRADECIMIENTOS. A Dios por habernos guiado, darnos salud, conocimiento y haber puesto personas valiosas en nuestro camino. A la Escuela Politécnica Nacional, nuestra querida universidad, que nos dio las herramientas y conocimiento para poder formarnos como profesionales. Al Ing. Jaime Cadena por ser nuestro Director de tesis, quien supo guiarnos a lo largo de la realización de este proyecto y además ser un apoyo incondicional. Al Ing. Jorge Vaca Gerente de Operaciones Productos Avon Ecuador S.A. por habernos dado la apertura para realizar nuestro proyecto de titulación. De manera especial a la Ing. María Fernanda García, Líder de EHS por habernos brindado las facilidades para acceder a la información de cada área. A los líderes del Centro de Distribución: Despachos al Ing. Oscar Hurtado y Sr. Jorge Suntaxi, Shipping al Ing. José Luis Hidalgo, Ing. Kerry Lama y al Sr. Milton Mogollón, Almacén al Ing. Esteban Iza y al Sr. Francisco Vilaña, al área de Calidad a la Ing. Gabriela Pereira, al Sr. Juan Álvarez, Sr. Edwin Páez y al Sr. Francisco Ayo, Materiales al Sr. Jonhy Recalde y al Sr. Juan Amagua, Reaco Sr. Armando Chachapoya, Ajustes al Ing. Javier Colcha, Sr. Fabián Guapaz, Sr. Rolando Salazar y al Sr. Marco Salazar, al área de mantenimiento al Ing. Diego Villalba, al área de Servicios Generales al Ing. Andrés Osorio, al área de IT al Sr. Fernando Amoroso, Sr. Geovani Vega y Sra. María José Larrea, al área de Procesamiento de órdenes al Ing. Carlos Andrade, Sr. Patricio Aldáz, Sr. Eduardo Paredes y al área de Transportes al Ing. Guillermo Durango y el Sr. José Lozano, al área de Inventarios al Sr. José Quishpe, y Srta. Estefanía Benavides y por último al Dispensario Médico a la Doctora Mónica Galárraga y a la Lcda. Verónica Moncayo les agradecemos por su tiempo, paciencia y colaboración con nuestro proyecto. A nuestros amigos por haber sido parte de esta linda etapa de nuestra vida..

(5) DEDICATORIA. Dedico este proyecto de titulación en primer lugar a Dios por haberme cuidado y guiado en cada momento de mi vida, a mis amados padres Clemencia y Gustavo por haberme apoyado incondicionalmente en la consecución de esta gran meta, quienes siempre han sido un gran ejemplo de lucha y superación, mi motor de superación, a mis queridos hermanos Alexandra, Gladys y Darío por haber sido más que hermanos sino mis amigos de toda la vida, quienes con su amor y cariño me han ayudado a superar momentos difíciles, a mi querida amiga Cristina que sido como una hermana, quien me ha acompañado todo mi vida universitaria en la buenas y en las malas y a mis amigas Lorena y Yomara quienes me acompañaron y me dieron grandes consejos, a todos ellos les dedico este trabajo.. Miryan Paola. A Dios por cuidarme, guiarme y ser la luz de mi vida, a mis amados padres Cecibel y Oscar por ser mi ejemplo, mis amigos, mi inspiración y siempre saber escucharme y brindarme un consejo, a mi hermana Vángelis por ser mi mejor amiga, mi cómplice y compartir nuestros secretos y travesuras. A Pao, por ser mi amiga, mi confidente y lograr este sueño juntas. A mis amigos, que puedo llamarlos mis ángeles porque siempre fueron esos rayitos de luz que alegraron mis días. A esas maravillosas personas que llegaron a mi vida y por su esfuerzo diario por conseguir sus sueños son una inspiración en mi vida.. Cristina Cecibel.

(6) ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ i LISTA DE TABLAS .............................................................................................................. ii LISTA DE ANEXOS............................................................................................................ iii RESUMEN ........................................................................................................................... iv ABSTRACT ........................................................................................................................... v. 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1 1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................................... 1 1.2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ........................................................................ 4 1.3. PRODUCTOS AVON ECUADOR S.A. ..................................................................... 5 1.3.1. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN BRANCH .......................................................... 6 1.3.1.1 Almacén ........................................................................................................... 6 1.3.1.2 Control de Calidad ........................................................................................... 7 1.3.1.3 Reacondicionamiento ...................................................................................... 8 1.3.1.4 Control de inventarios ..................................................................................... 9 1.3.1.5 Shipping ......................................................................................................... 10 1.3.1.6 Materiales ...................................................................................................... 11 1.3.1.7 Despachos ...................................................................................................... 11 1.3.1.8 Transportes .................................................................................................... 12 1.3.1.9 Ajustes ........................................................................................................... 13 1.3.1.10 Mantenimiento ............................................................................................. 14 1.3.1.11 Procesamiento de órdenes ........................................................................... 15 1.3.1.12 IT (Facturación) ........................................................................................... 16 1.3.1.13 Servicios generales ...................................................................................... 16 1.3.1.14 EHS (Seguridad, salud y ambiente) ............................................................. 17 1.4. ORGANIGRAMA ..................................................................................................... 18 1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 18.

(7) 1.5.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ..................................................................... 24 1.5.2. SITUACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 25 1.6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 26 1.6.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 26 1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 26 2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 27 2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 27 2.1.1. MISIÓN ............................................................................................................... 27 2.1.2. VISIÓN ............................................................................................................... 28 2.1.3 VALORES ........................................................................................................... 29 2.2 CADENA DE VALOR ............................................................................................... 29 2.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS ............................................................................ 29 2.2.2. ACTIVIDADES DE APOYO ............................................................................. 30 2.3 GESTION POR PROCESOS ..................................................................................... 32 2.3.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO ................................. 32 2.3.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS ................................................ 33 2.3.3 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS ............................................ 33 2.3.4 PROCESO ............................................................................................................ 35 2.3.5 ELEMENTOS DE UN PROCESO ...................................................................... 36 2.3.6 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS .................................................................... 36 2.3.7 JERARQUÍA DE PROCESOS ............................................................................ 37 2.3.8 MAPA DE PROCESOS ....................................................................................... 38 2.4 MODELAMIENTO DE PROCESOS ........................................................................ 39 2.4.1 INVENTARIO DE PROCESOS.......................................................................... 40 2.4.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ........................................................ 40 2.4.3 DIAGRAMAS DE FLUJO .................................................................................. 41 2.4.3.1 Características de un diagrama de flujo ......................................................... 42 2.5 BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) ..................................................... 43 2.5.1 DEFINICIÓN DE BPM ....................................................................................... 43 2.5.2 CARACTERÍSTICAS DE BPM .......................................................................... 44.

(8) 2.5.3 ELEMENTOS DEL BPM .................................................................................... 44 2.5.4 VENTAJAS DEL BPM ....................................................................................... 45 2.6 BPMN ((BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND NOTATION) .................. 45 2.6.1. HISTORIA DE BPMN........................................................................................ 45 2.6.2 DEFINICIÓN DE BPMN .................................................................................... 47 2.6.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS BPMN .............................................................. 47 2.6.4 ELEMENTOS DEL BPMN ................................................................................. 48 2.6.5. SIMBOLOGÌA DE AURA PORTAL................................................................. 49 2.6.5 VENTAJAS DE MODELAR CON BPMN 2.0 ................................................... 57 2.6.6 REGLAS BÁSICAS PARA MODELAR CON BPMN 2.0 ................................ 57 2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................................................... 58 2.7.1 DEFINICIÓN DE MEJORAMIENTO CONTINUO .......................................... 58 2.7.2 CICLO DE MEJORAMIENTO ........................................................................... 58 2.7.3. ENCUESTA DE SATISFFACCIÓN .................................................................. 59 2.7.4. MUESTREO ALEATORIO SIMPLE ................................................................ 60 2.8 PRINCIPIOS DE MODERNIZACION ...................................................................... 61 2.8.1 ELIMINACIÓN DE LA BUROCRACIA ........................................................... 61 2.8.2 EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO ..................................................... 61 2.8.3 SIMPLIFICACIÓN .............................................................................................. 63 2.8.4 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CLICO DE PROCESO ................................. 63 2.8.5 PRUEBA DE ERRORES ..................................................................................... 64 2.8.6 EFICIENCIA EN EL USO DE LOS EQUIPOS .................................................. 64 2.8.7 LENGUAJE SIMPLE .......................................................................................... 64 2.8.8 ESTANDARIZACIÓN ........................................................................................ 65 2.8.9 ALIANZA CON PROVEEDORES ..................................................................... 65 2.8.10 MEJORAMIENTO DEL MARCO GENERAL ................................................ 66 2.8.11 AUTOMATIZACIÓN Y/O MECANIZACIÓN ................................................ 67 2.9 INDICADORES DE GESTIÓN POR PROCESOS ................................................... 67 2.9.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN ............................................ 67 2.9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES .............................................. 68.

(9) 2.9.3 TIPOS DE INDICADOR ..................................................................................... 68 2.9.4 REQUISITOS DE UN INDICADOR .................................................................. 69 2.9.5 COMPONENTES DE UN INDICADOR ............................................................ 70 2.9.6 FORMAS DE GENERAR UN INDICADOR ..................................................... 70 2.9.10 PROPÓSITO DEL USO DE INDICADORES .................................................. 71 2.10 DOCUMENTACION DE PROCESOS.................................................................... 72 2.10.1 MANUAL DE PROCESOS ............................................................................... 72 2.10.2 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS................................................ 72 2.10.3 CARACTERÍSTICAS DE UN MANUAL DE PROCESOS ............................ 73 2.10.4 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................... 73 2.11 AURAPORTAL........................................................................................................ 74 3. APLICACIÓN .................................................................................................................. 77 3.1. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ...................................... 77 3.2.. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS ACTUALES ................................... 79. 3.3.. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS .......................................... 80. 3.4.. MODELAMIENTO DE PROCESOS EN BPMN................................................. 89. 3.5.. PROPUESTA DE MEDICIÓN Y CONTROL DE PROCESOS .......................... 90. 3.6.. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS................................................................. 90. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 91 4.1. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 91 4.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 94 REFERENCIAS ................................................................................................................... 99 ANEXOS ............................................................................................................................ 103.

(10) i. LISTA DE FIGURAS Figura 1-Ubicación de pallets ................................................................................................. 7 Figura 2-Control de calidad de productos .............................................................................. 8 Figura 3-Reacondicionamiento de productos ......................................................................... 9 Figura 4-Inventario diario....................................................................................................... 9 Figura 5-Piqueo de órdenes diarias ...................................................................................... 10 Figura 6-Piqueo sobres informativos.................................................................................... 11 Figura 7-Despacho de pedidos ............................................................................................. 12 Figura 8-Transporte masivo line haul ................................................................................... 13 Figura 9-Ajuste de producto ................................................................................................. 14 Figura 10- Mantenimiento preventivo .................................................................................. 15 Figura 11-Ejecutivos de cuenta ............................................................................................ 16 Figura 12-Planteamiento del problema. ............................................................................... 19 Figura 13-Cadena de Valor................................................................................................... 31 Figura 14-Definición de proceso .......................................................................................... 35 Figura 15-Jerarquía de procesos ........................................................................................... 38 Figura 16-Mapa de procesos ................................................................................................ 39 Figura 17-Ciclo de Deming. ................................................................................................. 59 Figura 18-Análisis del valor agregado ................................................................................. 62 Figura 19-Ciclo de vida de un proceso ................................................................................. 76 Figura 20-Resultados de la pregunta 1 ................................................................................. 82 Figura 21-Resultado de la pregunta 2 ................................................................................... 83 Figura 22-Resultados de la pregunta 3 ................................................................................. 84 Figura 23- Resultados de la pregunta 4 ................................................................................ 85 Figura 24-Resultados de la pregunta 5 ................................................................................. 86 Figura 25-Resultados de la pregunta 6 ................................................................................. 87 Figura 26-Resultados de la pregunta 7 ................................................................................. 88 Figura 27-Resultados de la pregunta 8 ................................................................................. 89.

(11) ii. LISTA DE TABLAS Tabla 1- Formulación del Problema. .................................................................................... 20 Tabla 2-Elementos no pertinentes ........................................................................................ 22 Tabla 3: Elementos de probable pertinencia......................................................................... 23 Tabla 4-Elementos de un Diagrama de flujo ........................................................................ 41 Tabla 5-Elementos de BPMN ............................................................................................... 49 Tabla 6-Tabulación de la pregunta 1 .................................................................................... 81 Tabla 7-Tabulación de la pregunta 2 .................................................................................... 82 Tabla 8-Tabulación de la pregunta 3 .................................................................................... 83 Tabla 9-Tabulación de la pregunta 4 .................................................................................... 84 Tabla 10-Tabulación de la pregunta 5 .................................................................................. 85 Tabla 11-Tabulación de la pregunta 6 .................................................................................. 86 Tabla 12-Tabulación de la pregunta 7 .................................................................................. 87 Tabla 13-Tabulación de la pregunta 8 .................................................................................. 88.

(12) iii. LISTA DE ANEXOS ANEXO A-ORGANIGRAMA........................................................................................... 104 ANEXO B-CRONOGRAMA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ............... 106 ANEXO C-LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ................................................... 112 ANEXO D- PUESTOS DE TRABAJO ............................................................................. 114 ANEXO E-ENCUESTA DE SATISFACCIÓN ................................................................ 122 ANEXO F- DIAGRAMACIÓN VISIO ............................................................................. 124 ANEXO G- MANUAL DE PROCESOS ........................................................................... 125.

(13) iv. RESUMEN. El presente proyecto inició con la identificación, levantamiento, diseño y análisis de los procesos en el Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A., gracias a esto se pudo elaborar el entregable que es el manual de Procesos que fue validado por los Líderes de área y su respectivo personal, tomando en cuenta las sugerencias de mejora que establecían como propietarios e integrantes de los procesos. En el capítulo 1 se presenta la descripción de Productos Avon Ecuador S.A. se hace referencia al cambio de la matriz productiva, así como también se presenta el planteamiento del problema, enunciado del mismo y los objetivos generales y específicos. En el capítulo 2 se desarrolló el marco teórico que sirvió de base para realizar el proyecto de investigación. En el capítulo 3 se detalló la metodología aplicada empezando con el análisis de la estrategia organizacional, el levantamiento de información, aplicación de la encuesta de satisfacción, el análisis de los procesos, modelamiento de los procesos en BPMN, la propuesta de medición y control y como entregable la documentación que conforma el manual de procesos. El capítulo 4 está conformado por las conclusiones y recomendaciones que fueron resultado de la metodología aplicada en el capítulo anterior. Se presentan anexos y la bibliografía que se usó para desarrollar el proyecto de investigación..

(14) v. ABSTRACT. This project started with the identification, gathering information, design and analysis of the processes in Products Distribution Center Avon Ecuador, so it could be done a Processes Manual to give to the center that was validated by the area leaders with their personal, according to the suggestions for improvement established as owners and process members. In Chapter 1 is the description of Avon Products. It is referenced to productive matrix, also is presented the problem, its statement and the general and specific objectives. In Chapter 2 was developed the theoretical frame used as base to perform the investigation project. In Chapter 3 was detailed the methodology applied starting with the analysis of the organizational strategy, gathering information, application of the satisfaction survey, process analysis, process modeling in BPMN, proposed of measurement and control and to give to the center, the documentation that conforms the processes manual. The Chapter 4 is conformed by the conclusions and recommendations that were the result of the methodology applied in the previous chapter. It is presented annexes and bibliography used for develop the investigation project..

(15) 1. 1. INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES En el sitio web (Proecuador, 2014) se menciona que la industria cosmética en la actualidad ha alcanzado un importante avance con la transformación de materias primas en productos terminados, el sector cosmético está creciendo y está diversificando su industria no solo satisfaciendo el consumo a nivel nacional, sino también internacional con la exportación de maquillajes, shampoos, desodorantes y distintos productos de belleza a países vecinos como, Perú, Colombia, Cuba, Venezuela, Argentina y otros.. La Decisión 516 “Armonización de Legislaciones en materia de Productos Cosméticos” (Control Santiario, 2014). tomada por la CAN ha hecho que. la. producción de cosméticos mejore en la seguridad sanitaria y en su calidad en países como Colombia, Perú y Ecuador. En nuestro país cada año aparecen nuevas marcas y las PYMES han aumentado su producción convirtiéndose un negocio rentable fabricar para terceros, a pesar de que se deben ajustar a evaluaciones de seguridad sanitaria y de calidad muy altos. Es importante destacar que no todas las PYMES pueden invertir altas cantidades de dinero para poder alinearse a estos estándares de calidad exigidos. La Decisión 516 indica que todos los productos que se comercialicen dentro de los países miembros no perjudicarán la salud humana y se ajustan a las condiciones de uso, como sus instrucciones, el etiquetado y otra información del proveedor o fabricante. Además de ello para la producción de cosméticos se utilizaran los listados de colores de Food & Drug Administration de los Estados Unidos de América (FDA) y los ingredientes de Cosmetics Toiletry & Fragance Association (CTFA), la European Cosmetic Toiletry and Perfumery Association (COLIPA) y las Directivas de la Unión Europea..

(16) 2. Todos los productos cosméticos producidos o importados deben contener la Notificación Sanitaria Obligatoria (NSO) que deberá ser presentada ante la Autoridad Sanitaria Nacional así como también su código de identificación de la NSO, además de ello se presentará la información técnica y el informe de evaluación de seguridad sanitaria.. El Portal de Negocios (Ekos, 2014) menciona que el cambio de la matriz productiva se enfoca en generar valor agregado en la producción de bienes y servicios y transformarla involucra cambiar de un esquema de especialización primario exportador a una producción diversificada con el uso de conocimientos y capacidades que tiene la población. Uno de los ejes de la transformación de la matriz productiva es la incorporación de conocimiento y tecnología en los procesos productivos de biotecnología y de esta manera sustituir las importaciones con bienes y servicios fabricados nacionalmente.. Productos Avon Ecuador S.A. al ser una compañía dedicada a la venta de productos cosméticos y jabonería al por mayor, posicionada en segundo lugar según la revista (Ekos, 2014) como la empresa de cosméticos que más vende en nuestro país y es una fuente de trabajo para 120 mil representantes, ha tenido que enfrentar un nuevo reto por las nuevas políticas impulsadas por el gobierno para contribuir al cambio de la matriz productiva y equilibrar el déficit de la balanza comercial con la reducción de importaciones e impulsar el crecimiento de la industria nacional, por esta razón la Asociación Ecuatoriana de Productores de Cosmético, de Higiene y Absorbentes y el Ministerio de Industrias. firmaron un acuerdo en donde se comprometen a. incrementar su producción en un 54% en el 2014 y reducir sus importaciones en un 25% , pero uno de los principales avances que se logró con la firma de este acuerdo es que empresas como: Yanbal, Avon, Belcorp y Quala, utilicen el 100% de alcohol ecuatoriano en las fragancias que producirán en el país.. Con la firma de este acuerdo Avon comenzó a buscar proveedores nacionales que cumplieran con cierto estándar de calidad para que puedan producir algunos de sus.

(17) 3. productos, como por ejemplo: fragancias, aceites, cremas y shampoos, a través de un estricto proceso de selección la multinacional decidió fabricar sus productos en el Ecuador con la ayuda de dos grandes empresas caracterizadas por la calidad en sus procesos y su alto nivel tecnológico que son; Qualipharm y La Fabril, las cuales no fueron escogidas únicamente por Avon, sino también por otras empresas cosméticas. (Diario El Universo, 2014). (Laboratorios Farmacéuticos Qualipharm, 2014), constituye un emprendimiento creado por Rodrigo Bastidas, en sus inicios contaba con cuatro trabajadores y su crecimiento se dio gracias a tres factores, el primero fue en el año 2003 cuando la empresa se asentó en su vivienda, el segundo fue en el año 2005 donde el propietario fue invitado por el ex gerente de una multinacional para en conjunto comenzar nuevamente el negocio pero, la alianza se rompió debido a varios problemas y por último en el año 2008 decidió aceptar maquinaria por algunas acciones que manejaba en el exterior y así comenzó a cimentar la gran empresa que maneja en la actualidad, se equipó con maquinaria de última tecnología , maneja dos divisiones de producción que son; farmacéutica y cosmética , dedicando el 90% de su producción al segmento de cosméticos, teniendo una inversión de 300000 dólares por parte de la multinacional, lo que le ha permitido tener un gran crecimiento y poder ofrecer la producción de nuevos productos a la gran multinacional.. Según el sitio web (La Fabril, 2014) es una empresa que inició sus operaciones por el año de 1966, teniendo como principales productos los aceites y grasas vegetales, se ha destacado por ser la creadora del primer Centro de Investigación y Desarrollo de Aceites y Grasas Vegetales, además de su constante innovación en sus productos. y procesos, política sostenida de crecimiento y diversificación del. mercado, no solo se ha centrado en la producción de aceite, sino que también ha incurrido en la producción de envases para sus propios productos, todos estos factores han permitido que la empresa sea conocida nacional e internacionalmente, haciendo que la multinacional elija a La Fabril como productora de shampoos siliconas, entre otras..

(18) 4. Con la ayuda de estas dos empresas Avon ha podido mostrar al Ministerio de Industrias su sólido compromiso en aportar al cambio de la matriz productiva obteniendo resultados como, en el primer trimestre del año se logró fabricar 850.000 productos que fueron distribuidos a nivel nacional, se ratificó el sólido compromiso de la multinacional de seguir abasteciendo al mercado nacional de productos que cumplan estándares internacionales de calidad y que sean de producción local. (Ekosnegocios, 2014). Con esta política que el gobierno ha impartido podemos visualizar, que la industria ecuatoriana ha comenzado a tener un gran despunte, comprobando una vez más que los productos ecuatorianos son de alta calidad y están listos para competir internacionalmente.. 1.2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA Avon es una marca presente en los cinco continentes, en más de cien países con un lenguaje que no conoce fronteras y que posiciona a la marca como la opción de trabajo para mujeres que laboran desde su casa, Productos Avon Ecuador S.A., ofrece todo tipo de productos cosméticos, perfumería, de tocador, línea de bazar, entre otros, se encuentra en Ecuador desde 1992, brindando oportunidades de ganancia, bienestar y progreso a los ecuatorianos. Son 22 años dedicados a un trabajo serio y responsable.. Actualmente la empresa se encuentra ubicada en el segundo lugar como la marca más vendida de cosméticos y línea de hogar en el Ecuador, por lo cual Avon tiene la necesidad de ser más competitiva en el mercado, por esta razón el presente proyecto, permitirá que todos los asociados de la empresa en el Centro de Distribución conozcan los procesos actualizados en un lenguaje claro y entendible..

(19) 5. El Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A. desea mejorar la atención de sus clientes y tiene la necesidad de adaptarse a los distintos cambios que se dan en el entorno, por ello a través de la gestión enfocada a los procesos se podrá elevar su desempeño implementando un estándar general que ha sido aceptado internacionalmente y mediante la definición de indicadores se conseguirá medir el rendimiento de los procesos y así entregar un servicio de calidad, diferenciándolo de la competencia y logrando un mayor posicionamiento en el mercado. Además de ello se creará una ventaja competitiva con respecto a otras empresas que se dediquen a la misma actividad y no han implementado esta forma de gestión.. 1.3. PRODUCTOS AVON ECUADOR S.A. Según (INEC, 2014) la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CIIU), Productos Avon Ecuador S.A. está dentro de la actividad económica, venta al por mayor y menor de perfumería, cosméticos, jabones y artículos de tocador que corresponde a la actividad económica G, código 5231, nivel de riesgo 6, los productos que Avon distribuye en el país en un 80% son importados y el restante es de producción nacional, según Pablo Mogollón, Gerente Comercial, “El conocimiento del mercado, la enorme experiencia y comprensión de las necesidades de sus las mujeres en todo el mundo” (Ekos, 2011) hace que esta empresa se encuentre bien posicionada en el Ecuador.. Avon ingresó a nuestro país en primera instancia con una oficina administrativa ubicada en la Avenida Los Shyris, contando con quince personas para esta área y sus bodegas estaban ubicadas en la Casa Miguel Martínez por la Capitán Rafael Ramos en el norte de Quito, debido al rápido crecimiento de la multinacional en nuestro país se dio la necesidad de conseguir nuevas instalaciones que provean un ambiente más acogedor para el personal y donde se pueda desarrollar su operación de una manera más segura, posterior a ello la empresa se trasladó a distintos.

(20) 6. lugares como; El Batán, La Colón y la calle 10 de Agosto. Por último el 18 de marzo del año 2004. Productos Avon Ecuador S.A, inauguró sus instalaciones en “El. Carmen vía a Sangolquí km 3 ½, Sector El Cortijo”, en donde se ubicó tanto el área administrativa como operativa y a su constante crecimiento, la empresa tuvo la necesidad de contratar más personal y decidió trasladar al área administrativa a Cumbaya, específicamente a la dirección “Chimborazo #705 y Pampite, Centro Comercial “La Esquina”, Bloque No. 3”, y quedándose únicamente en El Carmen el área de Operaciones conocida como Centro de Distribución (Branch).. 1.3.1. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN BRANCH. El Centro de Distribución conocido como Branch constituye el área de operaciones de Productos Avon Ecuador S.A y cumple dos propósitos fundamentales que son:. Alinear el proceso de operaciones con los indicadores de estimados (Marketing) para realizar la planeación de campañas, sourcing y logística de importaciones y exportaciones.. Asegurar la recepción, almacenamiento, empaque y distribución de todos los productos Avon.. El Centro de Distribución constituye uno de los principales pilares de la empresa, en donde todas las decisiones tomadas por los altos directivos se ponen en marcha y esto conlleva grandes resultados para el crecimiento y mejoramiento continuo del Branch.. A continuación se realizó una descripción de las áreas que se encuentran dentro del Centro de Distribución:. 1.3.1.1 Almacén.

(21) 7. El área de Almacén se encarga de recibir todo el producto cosmético, moda y casa, premios e incentivos, que serán distribuidos por Productos Avon Ecuador S.A, la mercadería tiene procedencia tanto nacional como internacional, cuando llega la mercadería, ésta es descargada e. ingresada al sistema y una muestra es. inspeccionada por el área de calidad para proceder a darle una ubicación y almacenarla en los galpones con los que cuenta el Centro de Distribución. Posterior a esto todos los días el área de Almacén debe proveer de productos a las áreas de Shipping, Materiales y Reacondicionamiento, manejando una prioridad para cada área, siendo Shipping su cliente interno más importante, ya que a esta área se le entrega producto todos los días para comenzar con la operación.. La figura Nº1 muestra como el montacarguista procede a ubicar los productos en uno de los galpones en el Centro de Distribución.. Figura 1-Ubicación de pallets. 1.3.1.2 Control de Calidad. El área de Control de Calidad se encarga de dar servicio a los clientes internos del Centro de Distribución encargándose de la inspección de producto cosmético y no cosmético tanto importado como de producción nacional, asegurando de esta manera la calidad del producto terminado. En cuanto a su personal ésta área cuenta con tres analistas que tienen funciones específicas encargándose de analizar los productos nacionales proporcionados por Qualipharm y la Fabril, Calidad en el Centro de Distribución (Branch) y la Fabril en la ciudad de Manta respectivamente,.

(22) 8. además cuentan con tres inspectores que son los encargados de las verificaciones de producto cosmético y no cosmético. Esta área trabaja de manera conjunta con Shipping y Almacén para la verificación del producto recibido así como también de las devoluciones dentro de las mismas instalaciones. De igual manera trabaja con el área de ventas para los productos que están a punto de caducarse tomando acciones de evacuar el producto de acuerdo a su tiempo de vida y de almacenamiento.. La figura Nº2 muestra como uno de los inspectores de calidad está verificando las condiciones que debe cumplir el producto.. Figura 2-Control de calidad de productos. 1.3.1.3 Reacondicionamiento. Esta área se encarga de reacondicionar los productos que presentan novedades de no cumplimiento de estándares de calidad requeridos para ser comercializados por la empresa , los productos a reacondicionar provienen de las áreas de Shipping, Almacén, Ajustes y aquellos que fueron recuperados de robos o siniestros, una vez que. llega. el. producto a. reacondicionar, se aplica. el debido. tipo. de. reacondicionamiento; limpieza y selección del producto, termo-encogido, etiquetado, sellado de lencería, una vez terminado con el tipo de reacondicionamiento los productos,. el. inspector. de. calidad. procede. a. aprobar. o. rechazar. el. reacondicionamiento, si es aprobado pasa a ser almacenado nuevamente, caso contrario se lo envía a destrucción..

(23) 9. La figura Nº3 muestra el reacondicionamiento de un producto que posterior será verificado por el inspector de calidad.. Figura 3-Reacondicionamiento de productos. 1.3.1.4 Control de inventarios. Se encarga de manejar el control de existencia de todas las localidades que poseen el Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A. de acuerdo a sus bodegas internas, externas y localidades especiales, se selecciona una muestra de los códigos que serán verificados físicamente con la ayuda de la radio frecuencia usada por el operario asignado, una vez terminado este trabajo se hace la comparación con los saldos del sistema y en el caso de que existiera diferencias se realiza ajustes y mediante un informe se hace conocer a todos los involucrados.. La figura Nº4 muestra cómo se realiza el inventario para posterior a ello comparar saldos en el sistema.. Figura 4-Inventario diario.

(24) 10. 1.3.1.5 Shipping. El área se encarga de realizar el surtido de las órdenes que serán enviadas a las representantes según la facturación diaria, en el balanceo de líneas se realiza la ubicación estratégica de los productos, en cada campaña se realiza el cambio de Bin en la línea express ( dos líneas asimétricas que contienen 900 ubicaciones cada una) y set table ( línea de surtido lenta que contiene aproximadamente 800 ubicaciones), el cambio de Bin consiste en el cambio de ubicaciones de los nuevos Line Number que serán facturados en la campaña vigente y se realiza un día antes de que se finalice la campaña anterior es decir, el día 13, en cada campaña nunca se repite el código de un producto por lo cual se realiza el cambio de bin con la ayuda de la información arrojada del Balanceo de líneas. Todos los días se realiza el reabastecimiento de las líneas para que se alimente de producto a cada una de las estaciones y se pueda realizar el picking de manera óptima sin ningún pare, el picking consiste en el piqueo de cada uno da las órdenes que se facturan diariamente, una vez que las órdenes son completadas por los piqueadores, pasan por el sorteador en donde una parte ira a revisión, otra a set table (productos de menor rotación) y por último las ordenes listas serán selladas y enviadas al área de despachos.. La figura Nº5 muestra como uno de los piqueadores está completando el pedido de la caja de acuerdo a los productos ubicados en las distintas estaciones.. Figura 5-Piqueo de órdenes diarias.

(25) 11. 1.3.1.6 Materiales. El área de materiales se encarga de la preparación y transferencia de todo el material relacionado con papelería contando con dos clientes principales que son el área de Shipping al cual se lo provee del material como sobres informativos que son flayers e información que se debe mandar al campo y kits de nombramiento que son manuales para impulsar a la nueva representante y son enviados según la facturación diaria; el segundo cliente más grande son las gerentes de zona a las cuales se les provee de material como folletos y órdenes de compra.. La figura Nº6 muestra como los piqueadores están surtiendo sobres informativos para enviar al área de Shipping.. Figura 6-Piqueo sobres informativos. 1.3.1.7 Despachos. Esta área maneja uno de las responsabilidades más críticas dentro de la empresa que consiste en la estimación del cubicaje que será necesario para poder realizar la solicitud de transporte masivo Line Haul para que las órdenes de compra facturadas cada día puedan ser despachadas y llegar a los porteadores de cada una de las zonas en las que está dividido el país, una vez que las órdenes están completas son selladas por el área de Shipping, pasan por el sorteador del área de despachos donde son expulsadas por zona y cargadas en su transporte correspondiente, se.

(26) 12. generan los documentos necesarios para que los transportistas puedan comenzar sus rutas. El área también se encarga de realizar el despacho de los pedidos fuera de caja, que constituyen premios, incentivos y algunas órdenes atrasadas de campañas anteriores, que por su poca facturación deben ser enviadas por otros medios hasta las representantes.. La figura Nº7 muestra como los pedidos ya son sellados para ser enviados a sus respectivas representantes.. Figura 7-Despacho de pedidos. 1.3.1.8 Transportes. El área de transportes es la encargada de asegurarse que todas las órdenes enviadas por el área de despachos lleguen a sus respectivos destinos, la red de distribución se da a través de dos proveedores Line Haul para transporte masivo y 19 proveedores Local Delivery, para la entrega en todo el territorio ecuatoriano. El personal de transportes designado para cada una de las áreas como: leones, panteras, jaguares y pumas realiza el seguimiento de los vehículos hasta que lleguen a las bodegas de los Local Delivery o conocidos como porteadores son los encargados de recibir los productos y hacer la entrega directa a las representantes.. La figura Nº8 muestra el transporte masivo Line Haul para la entrega de los productos a nivel ecuatoriano..

(27) 13. Figura 8-Transporte masivo Line Haul. 1.3.1.9 Ajustes. El área de ajustes es la encargada de recibir todos los reclamos que se generan por la representantes en la distintas zonas del país y hacer cumplir la política de devoluciones según sea el caso, para lo cual se realiza una reunión de ajustes por cada campaña en donde se reúnen las líderes con sus respectivas representantes y hacen llegar sus reclamos por alguna inconformidad en sus pedidos estas reuniones se realizan en el campo con la presencia de un funcionario de área de ajustes usualmente son realizadas los primeros días de inicio de nueva campaña, una vez que se recibe el reclamo, cada uno de los auxiliares encargadas de la zona revisa los reclamos encontrados y aplica la política de devoluciones si es factible, de no serlo se le informa a su respectiva gerente de zona o líder cual fue la decisión que se tomó con respecto al reclamo presentado, todo producto que ingresa por devolución es reacondicionado y puede ser transferido nuevamente a Shipping si el código de este producto está en las ubicaciones asignadas para la campaña que se está surtiendo actualmente de lo contrario ingresa a. Almacén y se le da su. respectiva ubicación, el producto que no cumple con los estándares requeridos por calidad es enviado a destrucción..

(28) 14. La figura Nº9 muestra el ajuste de los productos de acuerdo a las políticas impartidas por la empresa.. Figura 9-Ajuste de producto. 1.3.1.10 Mantenimiento. Esta área se encarga de realizar el mantenimiento de las líneas de shipping o de surtido del producto que son tomadas como prioridad en el Centro de Distribución, se encarga además del mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria como montacargas y exteriores y del mantenimiento eléctrico en las instalaciones, está área ésta formada por un líder que se encarga básicamente de la administración del mantenimiento y tres personas encargadas de desempeñar las funciones mencionadas anteriormente. Ésta área trabaja también con proveedores externos que son encargados de realizar mantenimiento preventivo, para realizar estas actividades se cuenta con controles que permiten planificar las actividades que se tienen que ir realizando a diario, además cuenta con historiales de los equipos para conocer su funcionamiento.. La figura Nº10 muestra el mantenimiento preventivo que se está realizando al montacargas en el Centro de Distribución..

(29) 15. Figura 10- Mantenimiento preventivo. 1.3.1.11 Procesamiento de órdenes. Esta área se encarga de realizar el procesamiento de las órdenes de las representantes que llegan de manera física; el equipo de personas de esta área las recibe, revisa y trabaja conjuntamente con el call center para proporcionar la información oportuna y el área de IT (Facturación) proceda a realizar la facturación diaria y también Plan Quito (que es una modalidad de entrega del pedido donde la representante recibirá su pedido a las 48 horas), adicional a esto se encarga de realizar la actualización de datos de las representantes para que al momento de entrega de su pedido no se tenga ninguna novedad, realiza la revisión y el ingreso de nombramientos, es decir el ingreso de toda la documentación necesaria para que la nueva representante pueda comenzar a realizar pedidos por cualquier medio con el que cuenta la empresa y por último realiza la recepción de reclamos por premios, la liberación de pedidos cupos de zona, recepción e ingresos de ATM S ( Autorizaciones de transacción manual). La figura Nº11 muestra al equipo de procesamiento de órdenes del Centro de Distribución Branch..

(30) 16. Figura 11-Ejecutivos de cuenta. 1.3.1.12 IT (Facturación). Esta área se encarga de realizar todo que tiene que ver con la facturación diaria, cierres de bancos diarios, por campaña, mensual, anual, las órdenes de compra ingresan por distintas vías que son: página web, call center y órdenes físicas que son tramitadas por el área procesamiento de órdenes, una vez que se tiene todas las órdenes ingresadas diariamente por las representantes, el área de facturación las procesa por zona y se imprime la documentación para posterior a esto enviarla al área de Shipping y poder empezar con el surtido y envío del producto.. 1.3.1.13 Servicios generales. Esta área se encarga de ofrecer el servicio de alimentación, limpieza y transporte para los asociados, tanto en el Centro de Distribución como en el. área. Administrativa ubicada en Cumbaya, para lo cual subcontrata a proveedores que le ayuden a ofrecer estos servicios, manteniendo un estricto control sobre ellos, haciendo inspecciones y manteniendo reuniones para buscar oportunidades de mejora con cada uno de sus proveedores. Con lo referente a las movilizaciones, no solo maneja las movilizaciones de los asociados de la empresa, también está encargada de proveer de transporte a los.

(31) 17. extranjeros que vienen a realizar alguna visita a la empresa, o a mantener reuniones en las diferentes zonas en las que se encuentra dividido el Ecuador.. 1.3.1.14 EHS (Seguridad, salud y ambiente). Se encarga de velar por la seguridad y salud de todos los asociados que pertenecen a. Productos Avon Ecuador S.A, cumpliendo con toda la normativa vigente de. seguridad exigida por parte del gobierno en todas sus instalaciones, realizando capacitaciones sobre todos los tipos de riesgos a los que se encuentran expuesto el asociado, dotando de equipos de protección personal para que el asociado realice su trabajo de la manera más segura para, tomado las debidas acciones preventivas para evitar accidentes dentro del área de trabajo, haciendo seguimiento del personal que ha presentado enfermedades originadas por las actividades que realizan diariamente en su puesto de trabajo.. En el área de salud la empresa ha cumplido con el reglamento Funcionamiento de los Servicios Médicos, en el Art. 4;. para el. se menciona que las. empresas con 100 o más trabajadores organizaran obligatoriamente los servicios médicos con la planta física adecuada, el dispensario médico de la empresa realiza el seguimiento de los casos de personas con enfermedades profesionales , hace la entrega de medicamentos, sin embargo cuando existen emergencias más graves de algún asociado se le traslada al hospital más cercano.. En el área de medio ambiente la empresa cumple con todos los reglamentos que son emitidos no solamente por el Ministerio del Ambiente, sino también por parte de GAD de Rumiñahui y cada año se procede a actualizar todos los permisos de funcionamiento que son necesarios para seguir con la operación..

(32) 18. 1.4. ORGANIGRAMA Productos Avon Ecuador S.A. cuenta con el organigrama adaptado de acuerdo a las necesidades de la organización que se encuentra en el ANEXO A.. 1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Para poder realizar un trabajo de investigación las tareas de identificar y analizar el problema constituye un paso indispensable para el investigador, se debe recordar que la investigación no consiste en jugar con instrumentos y técnicas para obtener una cantidad de estadísticas sin ningún tipo de sentido dentro de la investigación, para hallar la solución a un problema se debe utilizar con un propósito útil todos los instrumentos que tenemos a la mano, el investigador siempre debe reconocer a profundidad el problema que quiere resolver , es decir plantear hasta los últimos detalles que ayudaran a dar solución al problema. (Van Dalen & Meyer, 1983) Para ello se deben realizar los siguientes pasos:. 1. Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema. 2. Decidir mediante la observación si los hechos hallados son importantes. 3. Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran indicar la causa de la dificultad. 4. Proponer diversas explicaciones (hipótesis) de la causa de las dificultades. 5. Asegurarse mediante la observación y el análisis si ellas son importantes para el problema. 6. Determinar entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan obtener una visión más profunda de la solución del problema. 7. Encontrar relaciones entre los hechos y las explicaciones. 8. Examinar los supuestos en los que se apoyan los elementos identificados..

(33) 19. A continuación en la figura Nº12 se presenta el análisis esquemático de un problema expuesta por (Van Dalen & Meyer, 1983),. Figura 12-Planteamiento del problema. Fuente: (Van Dalen & Meyer, 1983). En la Tabla 1 se presenta la formulación del Problema de Productos Avon Ecuador S.A. de acuerdo a la metodología expuesta anteriormente..

(34) 20. Tabla 1- Formulación del Problema. SITUACIÓN DEL PROBLEMA LISTA PRELIMINAR DE LOS ELEMENTOS HECHO. EXPLICACIÓN El jefe del Centro de Distribución se encuentra en. Problemas de autoridad interna. Colombia, por lo cual no existe un adecuado control de las actividades que se llevan a cabo, existen dos personas asignadas que se encargan de supervisar a las diferentes áreas del Branch.. No existe un sistema de control para el ingreso y salida del personal de la empresa.. El cálculo de horas extras se realiza de forma manual, lo que produce errores y desperdicio de tiempo de las personas encargadas de digitarlas.. Inadecuado envío de material No se pesa el material que se envía al gestor ambiental, de reciclaje.. se confía en el peso que el gestor factura.. Cuando los alimentadores están surtiendo el producto Falta de control al momento. para la estación, no toman las debidas precauciones,. de surtir el producto en la. muchas veces dañan producto por no abrir. playa de Shipping.. adecuadamente las cajas y como resultado el producto es enviado a destrucción..

(35) 21. Esto ocasiona que las nuevas gerentes de zona no Rotación de las gerentes de. informen adecuadamente de la política de devoluciones. zona.. y ésta no sea entendida por las representantes en la reunión campañal que realiza el área de ajustes.. Eliminación del proceso de. Esto ha provocado que exista una diferencia muy. revisión de la mercadería que grande al momento de realizar el cuadre de inventarios y ingresa al área de Almacén.. ocasionando pérdida de dinero para la empresa.. Tiempo que se tarda el. El personal de área de despacho tiene que ingresar. personal del área de. siempre una hora antes de que inicie la operación a. despachos en clasificar. clasificar las facturas y las viñetas, lo cual ocasiona un. facturas y viñetas por tipo de. desperdicio de tiempo.. caja. En el área de calidad no se puede realizar un reporte mínimo de inspección ya que no se cuenta con los documentos necesarios para generarla y por ello se tiene que enviar a un inspector a que haga una verificación de la mercadería de proveedores nacionales Falta de comunicación de. que está ingresando al Branch.. proveedores nacionales Los proveedores nacionales como La Fabril y Qualipharm no informan la llegada de mercadería al Branch, provocando que el personal de Almacén unos días esté con poca o mucha carga laboral.. No existe estandarización de tareas en las diferentes áreas.. En algunas áreas de la empresa, el personal no tiene bien definida las funciones que tiene que realizar y por lo tanto tiene más carga laboral..

(36) 22. Alrededor de dos horas de tiempo ocioso. llenadas. Las órdenes de compra que son llenadas a mano y que se ingresan al área de procesamiento de órdenes muchas veces no son tramitadas en su totalidad.. Demora en los pagos a. Emergencia médicas. piqueadores de Shipping se encuentran en las líneas de Shipping sin realizar ninguna actividad.. Órdenes de compra mal. proveedores. Muchas veces el surtido de Plan Quito se demora y los. Cuando se contrata un servicio externo, Avon maneja el pago a 90 días, provocando que los proveedores aumenten los precios de sus servicios.. Cuando existe una emergencia, el dispensario médico de la empresa no está apto para atender esta eventualidad y se tiene que llevar al paciente a la casa de salud más cercana.. Elaborado por: Las autoras Fuente: Interna de la empresa Tabla 2-Elementos no pertinentes. ELEMENTOS NO PERTINENTES. Rotación de las gerentes de zona. Tiempo que se tarda el personal del área de despachos en clasificar facturas y viñetas por tipo de caja. Tiempo ocioso Órdenes de compra mal llenadas.

(37) 23. Demora en los pagos a proveedores Emergencias médicas. Elaborado por: Las autoras Fuente: Interna de la empresa Tabla 3: Elementos de probable pertinencia. ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA. HECHO. EXPLICACIÓN El jefe del Centro de Distribución se encuentra en. Problemas de autoridad interna. Colombia, por lo cual no existe un adecuado control de las actividades que se llevan a cabo, existen dos personas asignadas que se encargan de supervisar a las diferentes áreas del Branch.. No existe un sistema de control para el ingreso y salida del personal de la empresa.. Inadecuado envío de material de reciclaje.. El cálculo de horas extra se realiza de forma manual, lo que produce errores y desperdicio de tiempo de las personas encargadas de digitarlas.. No se pesa el material que se envía al gestor ambiental, se confía en el peso que el gestor factura. Cuando los alimentadores están surtiendo el. Falta de control al momento. producto para la estación, no toman las debidas. de surtir el producto en la. precauciones, muchas veces dañan producto por. playa de Shipping.. no abrir adecuadamente las cajas y como resultado el producto es enviado a destrucción..

(38) 24. Eliminación del proceso de. Esto ha provocado que exista una diferencia muy. revisión de la mercadería. grande al momento de realizar el cuadre de. que ingresa al área de. inventarios y ocasionando pérdida de dinero para. Almacén.. la empresa. En el área de calidad no se puede realizar un reporte mínimo de inspección ya que no se cuenta con los documentos necesarios para generarla y por ello se tiene que enviar a un inspector a que haga una verificación de la mercadería de. Falta de comunicación de. proveedores nacionales que está ingresando al. proveedores nacionales. Branch. Los proveedores nacionales como La Fabril y Qualipharm no informan la llegada de mercadería al Branch, provocando que el personal de Almacén unos días esté con poca o mucha carga laboral.. No existe estandarización. En algunas áreas de la empresa, el personal no. de tareas en las diferentes. tiene bien definida las funciones que tiene que. áreas.. realizar y por lo tanto tiene más carga laboral.. Elaborado por: Las autoras Fuente: Interna de la empresa. 1.5.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA. En el Centro de Distribución (Branch) de Productos Avon Ecuador S.A. se han identificado los siguientes problemas como: problemas de autoridad interna, no existe un sistema de control para el ingreso y salida del personal de la empresa, inadecuado envío de material de reciclaje, falta de control al momento de surtir el producto en la playa de Shipping, eliminación del proceso de revisión de la.

(39) 25. mercadería que ingresa al área de almacén, falta de comunicación de proveedores nacionales y no existe estandarización de tareas en las diferentes áreas.. Todas estas dificultades han provocado que exista desmotivación en el personal de la empresa, así como también no haya un sentido de pertenencia a la misma, además existen quejas por parte de los clientes o representantes debido a que el producto no llega a su destino en buen estado, llegan artículos equivocados o pedidos incompletos, causado a su vez reclamos.. Por ello el presente proyecto de investigación se enfoca en el levantamiento de información del Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A. diagramación y análisis de los procesos para estandarizarlos y finalmente tener como entregable el manual de procesos que servirá de guía para el desarrollo de los actividades del Branch y de esta manera mejorar la satisfacción del cliente volviendo a la empresa más competitiva mediante un enfoque de gestión por procesos.. 1.5.2. SITUACIÓN DEL PROBLEMA. -. ¿Cómo es actualmente la gestión interna del Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A.?. -. ¿Cuáles son los procesos y las interacciones de los procesos estratégicos para el desarrollo de las distintas actividades en el Branch?. -. ¿Cómo se encuentran organizadas las distintas áreas del Centro de Distribución para la entrega del producto a sus representantes?. -. ¿Cómo se definirían los procesos del Centro de Distribución de acuerdo a los límites, interacciones y responsables?. -. ¿Cómo medir los procesos y tener un adecuado sistema de seguimiento y control?. -. ¿Cuál es el entregable de la identificación, definición y estandarización de los procesos?.

(40) 26. 1.6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.6.1 OBJETIVO GENERAL. Modelar y documentar los procesos del Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador, ubicado en el cantón Rumiñahui.. 1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ·. Analizar la estrategia organizacional.. ·. Identificar los procesos actuales del Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador.. ·. Analizar la situación actual de los procesos.. ·. Modelar los procesos con notación BPMN.. ·. Documentar los procesos.. ·. Formular indicadores de gestión para medir los procesos.

(41) 27. 2. MARCO TEÓRICO El marco teórico desarrollado a continuación constituirá la base para el desarrollo del proyecto de investigación.. 2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El direccionamiento estratégico permite a la empresa enfocarse en donde quiere estar por ello las organizaciones para crecer y permanecer en el mercado debe tener muy bien definido hacia donde van. Este direccionamiento estratégico lo integran la misión, visión, valores y políticas que ayudan a definir el rumbo de la organización. (Amaya, 2012). 2.1.1. MISIÓN. (Amaya, 2012, pág.16) Define a la misión como: “La razón de ser de la organización que define el quehacer de la misma, comprende la formulación de los propósitos que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, el talento humano que soporta el logro de esto propósito”.. 2.1.1.1 Cómo se formula la misión. Para formular la misión se necesita una clara definición de cuál es el negocio de la organización, para lo cual se realiza una declaración concisa del propósito para el cual fue creada la empresa, según (Figueroa & Itza, 2009) para poder realizar la formulación de la misión se siguientes:. necesita contestar cuatro preguntas que son las.

(42) 28. 1. ¿Qué función realiza la empresa?, es decir que es lo que en realidad hace la empresa, esta pregunta se la contesta en términos de las necesidades del cliente que trata de cubrir. 2. ¿Para qué lo hace?, esta pregunta se refiere en si a la necesidad que debemos cubrir con el producto que estamos ofertando. 3. ¿Por qué la organización hace lo que hace?, es decir la razón de la creación de la organización. 4. ¿Para quién hará la organización lo que hace?, con esto se determinara el segmento de mercado al que se enfocara la organización.. Para que la declaración de la misión sea efectiva los autores (Figueroa & Itza, 2009) indican que la misión debe comunicar. emociones y sentimientos; mostrar una. imagen exitosa, debe saber a dónde se dirige y que es merecedora de apoyo e inversión.. 2.1.2. VISIÓN. La visión indica como la empresa debe ser en el futuro, debe ser expresada de una manera atractiva, señala las características destacadas de la organización y trata de impulsar el trabajo desde un punto de vista competitivo. Por lo general la visión es la diferencia marcada con la competencia. (Mendoza, 2011). 2.1.2.1 Cómo se formula la visión. Para formular la visión (Figueroa & Itza, 2009) plantea lo siguiente:. -. Se debe formar un equipo de formulación estratégica.. -. Debe delimitar sobre qué quiere definir esta visión,. es decir, formular la. siguiente pregunta ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización? -. Se debe definir un horizonte de tiempo..

(43) 29. -. Se la hará conocer a todo los miembros de la organización para que sea asimilada por todos.. 2.1.3 VALORES. Los valores son esenciales ya que ayudan a dar sentido y enlazan el esfuerzo hacia dónde va la organización en el largo plazo, haciendo referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, sus dimensiones que se necesita alcanzar y la diferenciación sobre el resto de empresas. (Median & Rojas, 2011). 2.2 CADENA DE VALOR (Porter, 1995) Introdujo el concepto de análisis de la cadena de valor, con el fin de crear y sostener la ventaja competitiva dentro de una empresa, el negocio de la empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. La cadena de valor es una disgregación de las actividades de valor tanto físicas y tecnológicas que realiza una empresa mediante las cuales crea un producto valioso para sus consumidores. Es una herramienta que sirve para analizar de forma sistémica todas las actividades que desempeña así como también, examina las distintas actividades que generan su ventaja competitiva y es una fuente que permite analizar los costos y la diferenciación entre empresas u organizaciones. La cadena da valor se divide en actividades primarias y de apoyo. El margen es la diferencia comprendida entre el valor total y el costo colectivo al desarrollar las actividades.. 2.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS. Las actividades primarias según. (Porter, 1995) son aquellas actividades que. participan de manera directa en la creación física del producto, su venta,.

(44) 30. transferencia y. asistencia posterior a la venta. Porter clasifica las actividades. primarias en cinco categorías:. ·. Logística. interna:. Constituyen. actividades. como. la. recepción,. almacenamiento y distribución de insumos del producto dentro de la empresa. ·. Operaciones: Todas las actividades que nos ayudan a la transformación de los insumos en producto terminado.. ·. Logística. externa:. Actividades. asociadas. con. la. recopilación,. almacenamiento y distribución física del producto, estas actividades ayudan a que el producto llegue a los compradores. ·. Mercadotecnia y Ventas: Constituyen las actividades por medio de la cual se crea un medio para que los compradores consigan el producto e inducirlos a que lo adquieran nuevamente mediante una serie de canales con los que se apoya la organización.. ·. Servicios: Actividades adicionales que permiten al producto mantener el valor y que se pueda seguir mejorando.. 2.2.2. ACTIVIDADES DE APOYO. Según (Porter, 1995) las actividades de apoyo son aquellas que apoyan y sustentan a las actividades primarias cumpliendo con funciones de compra de insumos, tecnología y gestión de recursos humanos dividiéndose de igual manera en categorías como:. ·. Abastecimiento: Comprende la función de adquirir insumos como materias primas, activos fijos, intangibles y otros artículos de consumo; por lo general estos insumos se asocian con las actividades primarias.. ·. Desarrollo de tecnología: Son el conjunto de tecnologías que emplean cada empresa de acuerdo a las actividades que realiza, desde la preparación de documentos hasta la transportación de bienes, así como también la tecnología.

(45) 31. empleada en el producto mismo, este desarrollo de tecnología permite generar esfuerzos para mejorar el producto y el proceso así como también es importante para alcanzar una ventaja competitiva. ·. Administración de los recursos humanos: Se refiere a todas las actividades desde el reclutamiento, contratación, remuneración, crecimiento y desarrollo de la persona y es un factor esencial dentro de la ventaja competitiva ya que se encarga de determinar las destrezas y motivaciones de las personas que trabajan dentro de la organización.. ·. Infraestructura de la empresa: La infraestructura brinda apoyo a la cadena completa y se encuentran varias actividades como la planeación, finanzas, asuntos legales así como también la administración de calidad y general. Dependiendo de la diversificación de la empresa esta se clasifica en unidades de negocios y niveles corporativos.. La figura Nº13 es una representación gráfica de la cadena de valor, la cual está comprendida por actividades primarias y de apoyo.. Figura 13-Cadena de Valor Fuente: (Porter, 1995).

(46) 32. 2.3 GESTION POR PROCESOS Para poder explicar de una manera más clara a la organización por procesos, necesitamos conocer primero a la organización como un sistema abierto.. 2.3.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO. Según (Boland, 2007, pág. 27), la descripción del funcionamiento del sistema abierto es aplicable a las organizaciones ya que:. En este sentido se puede afirmar que la organización es un sistema de sistemas creado por el hombre y que mantiene una interacción dinámica con el ambiente, influye sobre él y recibe influencias de este, tiene entradas o insumos (inputs), un proceso de transformación o plan de acción que los transforma en resultados o salidas.. Al estar interactuando con el medio ambiente las organizaciones reflejan los valores dominantes de su entorno, tienen el deber de reaccionar a los cambios que produce este y adaptarse para poder sobrevivir.. (De Zuani, 2005), le atribuye las siguientes características a la organización como sistema abierto:. ·. Constituye un sistema de sistemas que trabaja en armonía para lograr un fin común.. ·. Interactúa. con. el. medio. externo,. quien. modifica. y. condiciona. su. comportamiento. ·. Forma parte de un sistema jerárquicamente mayor que la comprende y, a su vez, está conformado por sistemas menores y los otros sistemas de meta sistemas mayor al que pertenece constituye el ambiente donde opera..