Modelo de gestion administrativo por competencias para el area De secretaria juridica en la direccion de impuestos y aduanas nacionales(dian)

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(1)MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVO POR COMPETENCIAS PARA EL AREA DE SECRETARIA JURIDICA EN LA DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES(DIAN). Práctica Profesional. Autora: LEIDDY TATIANA CARO ORTIZ. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Bogotá 2018.

(2) 2. MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVO POR COMPETENCIAS PARA EL AREA DE SECRETARIA JURIDICA EN LA DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES(DIAN). Práctica Profesional. Autora: LEIDDY TATIANA CARO ORTIZ. Docente: VLADIMIR NOVA RODRIGUEZ. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Bogotá.

(3) 3. Tabla de contenido Tabla de Ilustraciones............................................................................................................................... 5 Dedicatoria ............................................................................................................................................... 7 Agradecimientos ...................................................................................................................................... 8 Introducción ............................................................................................................................................. 9 Justificación............................................................................................................................................ 11 Carácter situacional ................................................................................................................................ 13 Misión .................................................................................................................................................... 14 Visión ..................................................................................................................................................... 14 Organigrama ........................................................................................................................................... 15 Organigrama División Jurídica .............................................................................................................. 16 Tipo de influencia social ........................................................................................................................ 16 Servicios que presta................................................................................................................................ 17 Cobertura de la actividad........................................................................................................................ 17 Ubicación geográfica.............................................................................................................................. 18 Planteamiento del problema ................................................................................................................... 19 Pregunta problema ................................................................................................................................. 20 Marcos de referencia: Diagnostico ......................................................................................................... 20 Análisis interno empresarial ................................................................................................................... 23 Objetivo General .................................................................................................................................... 27 Objetivos específicos ............................................................................................................................. 27 Plan de trabajo ........................................................................................................................................ 28 Cronograma ............................................................................................................................................ 29 Metodología ........................................................................................................................................... 30 Marco teórico ......................................................................................................................................... 34 Modelo de gestión por niveles de competencias .................................................................................... 37 Ventajas del modelo de gestión .............................................................................................................. 38 Ética profesional y ejemplaridad ............................................................................................................ 40 Innovación y mejora continúa ................................................................................................................ 41 Iniciativa y profesionalidad .................................................................................................................... 43.

(4) 4. Gestión de recursos ................................................................................................................................ 44 Conocimiento y competencias laborales ................................................................................................ 46 Trabajo en equipo ................................................................................................................................... 48 Hipótesis de aplicación........................................................................................................................... 50 Conclusiones .......................................................................................................................................... 56 Referencias ............................................................................................................................................. 57.

(5) 5. Tabla de Ilustraciones. Ilustración 1. Organigrama. 14. Ilustración 2. División Jurídica. 15. Ilustración 3. Ubicación Geográfica. 17. Ilustración 4. Proceso Jurídico. 21. Ilustración 5. Proceso general DIAN. 24. Ilustración 6. Procesos internos DIAN. 25. Ilustración 7. Plan de trabajo. 27. Ilustración 8. Cronograma. 28. Ilustración 9. Proceso Interno Jurídico. 29.

(6) 6. Listado de tablas. Tabla 1 Niveles de competencia Tabla 2 Competencia Ética profesional Tabla 3 Competencia de Innovación Tabla 4 Iniciativa y profesionalidad Tabla 5 Gestión de resultados Tabla 6 Conocimiento y competencias laborales Tabla 7 Trabajo en equipo. 39 40 42 43 45 47 48.

(7) 7. Dedicatoria. A mis padres por ser mi apoyo incondicional en este gran proceso.

(8) 8. Agradecimientos. Principalmente a Dios por darme la oportunidad de llegar hasta esta etapa y brindarme la sabiduría y paciencia para culminar exitosamente mi carrera A mis padres y mis hermanos que son mi pilar fundamental, por la colaboración y el acompañamiento fraternal durante este largo proceso A mis abuelitos por su apoyo constante durante mis caídas, por ser mi guía y mi ejemplo para seguir A mi novio por su confianza depositada en mí, por su apoyo y optimismo entregado y sobre todo por su paciencia y ánimo para continuar. A mi profesor y tutor Vladimir Novoa Rodríguez por su acompañamiento y enseñanzas académicas durante mi proceso de aprendizaje en la universidad.

(9) 9. Introducción. El modelo de competencias surge como una nueva modalidad de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las más idóneas para una función determinada. A su vez, permite integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que conforman la Gestión de los Recursos Humanos (selección, inducción, planes de carrera, capacitación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc.). (Rodríguez). la gestión por competencias crece día a día en importancia en el mundo empresarial, ofreciendo un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organización. (Zapata,2001). Las organizaciones necesitan que su personal realice una labor que afecte positivamente la calidad de los productos o los servicios que brinda, para ello se requiere que este personal tenga las competencias apropiadas. Por otra parte, el mundo de hoy es, sin duda, “el mundo de las competencias”. Tomando como referencia cualquiera de las acepciones de competencia, se trata tanto de la necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados, capacitados para un desempeño de éxito; como de la necesidad de ser competitivos; es decir, estar preparados para salir adelante.. En el presente informe se brindará una propuesta sobre un modelo de gestión administrativo por competencias para el área de secretaria jurídica de la Dirección de Impuestos.

(10) 10. y Aduanas Nacionales (DIAN) en la seccional de Bogotá, debido a que las organizaciones se están viendo obligadas a implementar diversos modelos de gestión que les permita gestionar diversos factores que se verán explicados en el contenido de este trabajo. Actualmente el área jurídica tiene diversos procesos internos donde se pueden evidenciar alternativas de mejora que serán propuestas en la hipótesis de este documento..

(11) 11. Justificación. Las organizaciones necesitan gestionar tanto sus actividades como sus recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que les permitan configurar su sistema de gestión. Un modelo de gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, etc., que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de los objetivos establecidos.. Existe evidencia que sustenta la gran acogida que ha tenido el modelo de las competencias por parte de las organizaciones desde sus inicios cuando McClelland (1973) introdujo el término, el cual definió como “una característica personal o un conjunto de hábitos que llevan a un mejor desempeño laboral” (citado en Chouhan & Srivastava, 2014, p.15). Sin embargo, el primer momento en el que se comenzó a aplicar dicho término en el ámbito laboral fue en 1982 con Boyatzis quién publicó el libro “The Competent Manager”. Lo anterior surge como una alternativa diferente al modelo tradicional que se venía manejando en el proceso de selección de personal, en donde el propósito era la medición de la inteligencia de las personas. Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en un proceso sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el mismo al saber que aportan valor al producto o servicio, ya que la atención se centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de esta forma, la organización pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de personas que intervienen en uno o.

(12) 12. varios procesos. El propósito final del modelo de gestión es conseguir que la organización se organice alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente de a qué departamento pertenezcan.. Es importante realizar modelos de gestión eficientes para la organización que se adecue a las necesidades y así poder evitar las consecuencias que trae en sí como los son: sobrecostos, reprocesos, desgaste administrativo, mayores gastos, menor eficiencia en los procesos, menor productividad de los empleados y contaminación al medio ambiente..

(13) 13. Carácter situacional. La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), entidad adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, se constituyó como Unidad Administrativa Especial, mediante Decreto 2117 de 1992, cuando el 1º de junio del año 1993 se fusionó la Dirección de Impuestos Nacionales (DIAN) con la Dirección de Aduanas Nacionales (DAN).. Mediante el Decreto 1071 de 1999 se da una nueva reestructuración y se organiza la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). De igual manera, el 22 de octubre de 2008, por medio del Decreto 4048 se modifica la estructura de la Unidad Administrativa Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. El 26 de abril de 2011 mediante el Decreto 1321 se modificó y adicionó el Decreto 4048 de 2008, relacionado con la estructura de la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. La unidad administrativa especial dirección de impuestos y aduana nacionales (DIAN) tiene como objeto coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del Estado colombiano y la protección del orden público económico nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias, y la facilitación de las operaciones de comercio exterior en condiciones de equidad, transparencia y legalidad.. La dependencia jurídica de La dirección de impuestos y aduanas nacionales (DIAN) nace a partir de la necesidad de brindar un mejor apoyo judicial a los contribuyentes, esta dependencia está compuesta por cuatro áreas internas las cuales son: Vía gubernativa, Representación.

(14) 14. Externa, Unidad Penal y secretaria. Cada área tiene su equipo de trabajo y así mismo funciones como Contestación de demandas, tutelas, recursos de reconsideración, recursos de reposición, recursos de apelación, solicitud de reducción sanción y de anticipo; impugnación de actos administrativos, atención a los contribuyentes mediante los PQSR (vía e-mail) y presencialmente. Misión. En la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales somos responsables de administrar con calidad el cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias, mediante el servicio, la fiscalización y el control; facilitar las operaciones de comercio exterior y proveer información confiable y oportuna, con el fin de garantizar la sostenibilidad fiscal del Estado colombiano.. Visión En el 2020, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia genera un alto nivel de cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias, apoya la sostenibilidad financiera del país y fomenta la competitividad de la economía nacional, gestionando la calidad y aplicando las mejores prácticas internacionales en su accionar institucional.

(15) 15. Organigrama. Fuente:https://www.dian.gov.co/dian/entidad/Organigrama/Seccional.

(16) 16. Organigrama División Jurídica. }. Fuente: https://www.dian.gov.co/dian/. Tipo de influencia social. La DIAN tiene una influencia social positiva, ya que genera empleo a gran cantidad de personas, de igual manera ofrece la oportunidad de empleo a jóvenes que apenas inician su vida laboral y con ello mejorar la calidad de vida del personal contratado. De igual manera por ser una empresa perteneciente al sector publico brinda muchos beneficios a sus empleados.. La influencia social que tiene la división jurídica del área de secretaria es altamente importante para la sociedad puesto que esta área se encarga de garantizar la seguridad y certeza.

(17) 17. judicial de las actuaciones, mediante la aplicación de la norma vigente. Las soluciones de muchos procesos jurídicos interpuestos por los contribuyentes dependen de los procesos internos de esta división puesto que son los encargados de resolver los recursos, revocatorias directas y otras solicitudes presentadas en materia tributaria y administrativa con el fin de garantizar el debido proceso y la seguridad jurídica de la entidad.. Servicios que presta. La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) presta servicios tributarios y aduaneros administrados, asesorías, capacitaciones y orientaciones para los contribuyentes, legalización de empresas, recaudo , determinación del impuesto , disposición de bienes , Muebles, Inmuebles Decomisados, Abandonados a favor de la Nación y comercialización de bienes y servicios El área de secretaria de la división jurídica presta servicios como el trámite de recursos de reconsideración, revocatorias directas, terminación por mutuo acuerdo, reducción sanción, reducción anticipo, atención a procesos judiciales y penales, trámites ante el comité de conciliación y defensa judicial, elaboración y revisión de proyectos normativos.. Cobertura de la actividad. Sede Regional Bogotá D.C..

(18) 18. Ubicación geográfica. Carrera. 6 #15-88, Bogotá. Fuente: Google Maps.

(19) 19. Planteamiento del problema. Es importante tener en cuenta que las organizaciones de hoy en día requieren cada vez mas de procesos que sean más eficientes para ello la gestión administrativa debe estar encaminada a generar modelos que de una u otra manera garanticen la competitividad de las organizaciones tanto a nivel de producción como a nivel de organización (Peter Ferdinand Drucker, 2015). El camino para implantar la gestión de calidad en cualquier organización pasa por la aplicación de un modelo de gestión por procesos, como herramienta organizativa imprescindible hacia la mejora continua (Badía, a. y bellido,1999) teniendo en cuenta las necesidades de mejoramiento continuo del área jurídica con el fin de ser más competitivo y evitar problemas como sobrecostos, reprocesos, desgaste administrativo, menos eficiencia, menos productividad.. Los sobrecostos se evidencian en el excesivo gasto de hojas blancas y todo aquel material que intervenga directamente en el proceso Los reprocesos se refieren a los innecesarios esfuerzos de volver a realizar o rectificar un proceso que fue implementado incorrectamente en una primera instancia (Love & Edwards,2005). La ocurrencia de los reprocesos impacta negativamente el desarrollo de los proyectos, respecto a los costos, el tiempo y la satisfacción del cliente (Park, 2002).

(20) 20. Pregunta problema. ¿Cuál será el modelo de gestión administrativa más eficiente para los procesos en la división jurídica del área de secretaria de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN)?. Marcos de referencia: Diagnostico. Antecedentes: Los modelos de gestión presentados en la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), son los sistemas de información puesto que años atrás este tema era un caos y causaba muchas inconformidades tanto con los clientes externos e internos de la entidad ; Un paso correcto en el camino de resolver los innumerables problemas del sistema tributario colombiano fue la. implantación de un sistema informático de control a los. contribuyentes, que ha sido empleado con éxito en otras partes del mundo.. El programa Muisca nombre que parece escogido para aludir a la malicia indígena de los colombianos para eludir el pago de impuestos- tiene como fin vigilar con lupa el patrimonio y los ingresos de por lo menos 20 millones de ciudadanos y, de esa manera, descubrir a los evasores. El control se ejerce mediante una moderna central de información que cruzará los datos suministrados por diversas fuentes, como la banca, el comercio, las notarías, las bolsas y.

(21) 21. las secretarías de Tránsito, sobre todas las operaciones superiores a cinco millones de pesos que realicen las personas naturales o jurídicas en el país.. Mediante este cruce de información, las autoridades tributarias no sólo pueden verificar la veracidad de los datos suministrados por los contribuyentes que cumplen con el deber de declarar sus ingresos, sino también identificar a aquellos que, estando obligados a hacerlo por el volumen de propiedades, operaciones o créditos que manejan, esquivan esa obligación e incumplen, en consecuencia, el pago que les corresponde como parte de la sociedad.. La estructura de puestos de trabajo de los funcionarios era otro gran problema, no se tenían asignadas funciones laborales específicas para cada funcionario, generando inconvenientes ya que no se manejaba el orden de trabajo; en este momento la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) cuenta con siete divisiones cada una conformada aproximadamente por seis áreas y cada área cuenta con personal para realizar las labores asignadas a cada uno.. En los últimos cinco años los procesos del área jurídica se han manejado igual, debido a que todos los procesos son aprobados bajo políticas internas. Sin embargo, algunos formatos los han modificado para poder ingresar de manera más concreta la información requerida para cada uno de ellos, el área de secretaria ha realizado algunos formatos extras y de esta manera tener mejor control de la información que se recibe. Hasta el año 2015 el archivo de la dependencia jurídica se manejaba de manera individual, es decir, cada expediente estaba archivado en un.

(22) 22. cubilo y para buscar algún expediente y/o documento tocaba buscar uno por uno ; para el año 2016 se realizó una modificación referente a esta manera de manejar el archivo, a partir de ese año y hasta la fecha el archivo se maneja de manera más organizada debido a que ahora se arman cajas de cartón y dentro de ellas se introducen varios expedientes , de igual manera se tiene una base de datos donde se puede ingresar y observar el número de expediente y de caja donde se encuentra el documento que se esté buscando.. El proceso jurídico actualmente se caracteriza de la siguiente manera:. Fuente: https://www.dian.gov.co/dian/entidad/Paginas/mapaprocesos.aspx.

(23) 23. Análisis interno empresarial. La Dirección de impuestos y aduana nacionales (DIAN) está organizada como una Unidad Administrativa Especial del orden nacional de carácter eminentemente técnico y especializado, con personería jurídica, autonomía administrativa y presupuestal y con patrimonio propio, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público. La jurisdicción de la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales comprende el territorio nacional, y su domicilio principal es la ciudad de Bogotá, D.C. La DIAN hace presencia en 49 ciudades de Colombia: Arauca, Armenia, Barrancabermeja, Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Buenaventura, Cali, Cartagena, Cartago, Cúcuta, Florencia, Girardot, Ibagué, Inírida, Ipiales, Leticia, Maicao, Manizales, Medellín, Mitú, Montería, Neiva, Palmira, Pamplona, Pasto, Pereira, Popayán, Puerto Asís, Puerto Carreño, Riohacha, Santa Marta, San Andrés, San José del Guaviare, Sincelejo, Sogamoso, Tumaco, Tunja, Tuluá, Urabá, Quibdó, Valledupar, Villavicencio, Yopal. Mediante puntos de contacto en Pitalito, Ocaña, Magangué, la Dorada y Buga.. Para coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del estado colombiano y la protección del orden público, económico nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduanera y cambiarias, los derechos de explotación y gastos de administración sobre los juegos de suerte y azar explotados por entidades públicas del nivel nacional y la facilitación de las operaciones de comercio exterior en condiciones de equidad, transparencia y legalidad..

(24) 24. En la actualidad la DIAN aporta a la Política Tributaria del país, con los ingresos que recauda, que son la principal fuente de ingresos corrientes para el presupuesto del Estado. Recaudo que se obtiene de la: Administración de los impuestos del Orden Nacional, Administración y Control de Tributos Aduaneros y las Sanciones cambiarias. A la Política Comercial, contribuye con una operación aduanera y una aplicación de los instrumentos de promoción a las exportaciones, de forma cada vez más ágil, oportuna y legal, para mejorar la competitividad de los bienes transables del país. La operación aduanera la realiza con la administración de la Gestión Aduanera y la administración control de los Sistemas Especiales de Importación-Exportación, Zonas Francas, Zonas Económicas Especiales de Exportación y las Sociedades de Comercialización Internacional. A la Política Cambiaria, con el control sobre las obligaciones cambiarias derivadas de las transacciones por exportaciones e importaciones, permite manejar adecuadamente uno de los más importantes flujos de divisas, para cumplir con los objetivos de paridad. La DIAN tiene competencia para el control y vigilancia sobre el Régimen Cambiario, sobre las operaciones derivadas del comercio exterior.. A continuación, se evidencia el mapa de procesos general de todas las áreas incorporadas en la Dirección de Impuestos y aduanas Nacionales (DIAN), se refleja el desarrollo y el apoyo que se brinda cada una de las áreas para lograr el buen rendimiento en las labores asignadas..

(25) 25. Fuente: DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES. Nuestra entidad: Mapa de procesos [en línea]. Actualizado en el 2010. [Citado en agosto 15 de 2013]. Disponible en Internet en: http://www.dian.gov.co/descargas/sobredian/mapa_procesos.pdf.

(26) 26. De igual manera la Dirección de impuestos y aduanas nacionales (DIAN) maneja procesos internos como lo muestra la siguiente tabla. Fuente: https://www.dian.gov.co/dian/.

(27) 27. Objetivo General. Diseñar un modelo de gestión administrativa por competencias con el fin de mejorar los procesos del área de secretaria. Objetivos específicos. Obtener información directa de la organización sobre los procesos realizados en la división jurídica del área de secretaria. Analizar la información concreta de cuáles son las falencias en la división jurídica del área de secretaria. Identificar las principales causas que se generan deficiencia en los procesos de la división jurídica del área de secretaria. Realizar un análisis comparativo con el fin de describir el antes y después de cada proceso en la división jurídica del área de secretaria.

(28) 28. Plan de trabajo. ACTIVIDAD. OBJETIVO. RESULTADOS ESPERADOS. FECHA. RESPONSABLE. Obtener informacion relevante por medio de fuentes primarias y secundarias. Conseguir informacion para poder realizar el diagnostico y el analisis correspondiente. Semana 1 y 2. Vladimir Novoa(tutor) , Sara ramirez (Jefe )y Leiddy Caro. Formular preguntas sobre el tema. Obtener un instrumento que nos permita obtener buenos resultados para realizar el analisis. Semana 3 y 4. Jonathan sosa ( Funcionario) Amparo Lopez ( Funcionaria) Oscar Sanabria (Funcionario ) y Leiddy Caro. Hacer un trabajo de observacion. Analizar la informacion. Recibir los datos importantes que nos permitan conocer las falencias de los procesos. Semana 5 y 6. Elaborar un trabajo de campo aplicando las técnicas y los instrumentos para obtener resultados. Poder medir la efiencia de las personas al momento de realizar el informe. cuantificar los resultados Semana 7,8 y 9. Leiddy caro. Elaborar la propuesta del modelo de gestion administrativa. Diseñar un modelo de gestión administrativa. Mejorar los procesos del Semana 10 y 11 área de secretaria. Leiddy caro y Vladimir Novoa (Tutor). Capacitacion a los funcionarios. Informar a los funcionarios sobre la Recibir sugerencias propuesta del modelo de sobre esta propuesta gestion. Semana 12. Leiddy caro. Elaboracion de pruebas iniciales para finalizar la elaboracion de la propuesta. Realizar pruebas piloto sobre la propuesta realizada. Semana 13. Leiddy caro y Vladimir Novoa (Tutor). Realizar una visita a la organización. Reunion con la jefe del area de secretaria y con las personas encargas de realizar el proceso Diseñar una encuesta que permita cumplir con las necesidades. Suministrar diferentes tipos de pruebas a los Aplicar las pruebas iniciales para la funcionarios sobre la elaboracion de la propuesta propuesta del modelo de gestion administrativo. Fuente: Elaboración Propia. Determinar resultados positivas frente a estas pruebas. Lograr mejorar los procesos que presentan Semana 14, 15 inconvenientes y 16 actualmente. Leiddy caro. Leiddy caro.

(29) 29. Cronograma. ACTIVIDADES. AGOSTO. SEMANAS X. Inicio practica laboral. X. Reunion con los funcionarios Diseñar encuesta Trabajo de observacion Trabajo de campo Elaborar la propuesta Capacitacion Elaboracion y formulacion de pruebas iniciales Aplicación de pruebas piloto terminacion practica laboral Presentacion informe final. Fuente: Elaboración propia. NOVIEMBRE. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16. Presentacion Anteproyecto. Visita tutor. SEPTIEMBRE OCTUBRE. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X.

(30) 30. Metodología. A continuación, se puede evidenciar el proceso interno del área de jurídica de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) de Bogotá.

(31) 31.

(32) 32.

(33) 33. Fuente: https://diancolombia.sharepoint.com/sites/diannetpruebas/Areas/Carpetas%20Organizacional/Procesos/ Juridica/CP_GJ_0007.pdf, 16 de agosto 2017.

(34) 34. Marco teórico. “El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta hacer que el mundo se adapte a él. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato” (George Bernard Shaw).. La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en nuestros días y que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño, el mismo plantea que cada empresa u organización posee características que las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo, esta unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno. Muchas organizaciones invierten significativas sumas de dinero en la implantación de un modelo de Gestión por competencias, pero luego no saben cómo seguir. En realidad, no es que estrictamente no sepan cómo hacerlo, sino que allí radica la problemática mayor. El modelo en sí apunta al desarrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas: Selección, para que a partir de la puesta en marcha sólo ingresen personas que tengan las competencias deseadas; Evaluación del desempeño, para conocer los grados de competencias de cada integrante de la organización; y el fundamental, el Desarrollo de estas. La Gestión por competencias consiste en.

(35) 35. atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. (McClelland,1973) quien cuestiona las técnicas. utilizadas. tradicionalmente por los psicólogos en las organizaciones tales como las pruebas, que tenían el objetivo de medir solamente la inteligencia y aptitudes de los candidatos, creyendo que los que obtuvieran puntajes más altos serían los más exitosos laboralmente. Es así como afirmó que era necesario centrar el foco de atención en las habilidades de la persona en una situación específica, para así lograr una predicción más acertada con respecto al desempeño futuro. A partir del desarrollo de McClelland (1973), diferentes autores comienzan a abordar y desarrollar el enfoque de la Gestión de Recursos Humanos por competencias. En un principio, se tomará como referencia la definición planteada por Cuesta (2010) quién afirma que “La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso. Un ejemplo de esto es el modelo planteado por Boyatzis, Goleman y Rhee (2000) en el cual se tiene en cuenta la manera como las competencias permiten a las personas hacer un manejo adecuado de sus emociones a la hora de trabajar con los demás. Es así como en este caso particular, se relaciona la inteligencia emocional –la cual según Boyatzis et al. (2000) se da cuando un individuo demuestra autoconciencia, autogestión, conciencia con respecto a los otros y habilidades sociales, en diferentes situaciones, lo que lo lleva a afrontarlas de manera efectiva - con las competencias en el ámbito laboral. A raíz de lo anterior es posible evidenciar que el modelo basado en competencias puede ser flexible, puesto que logra adaptarse a las necesidades, la estructura y el contexto de la organización específica. Es así como puede ser utilizado de.

(36) 36. diferentes formas, generando ciertos beneficios según la manera como se lleve a cabo en cada caso particular.

(37) 37. Modelo de gestión por niveles de competencias. El Enfoque de Gestión por Competencias nace, para los nuevos tiempos, como una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los desafíos que impone el medio actual. Implica impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de los trabajadores, de acuerdo con las necesidades operativas de la organización. Para esto es necesario garantizar el desarrollo y administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer. (De Sousa, 2001). Las competencias son habilidades y aptitudes que algunas personas destacan mejor que otras y debido a esto manifiestan mejor desempeño ante determinadas situaciones. Actualmente en el medio de las entidades públicas colombianas, especialmente las entidades prestadoras de servicios presentan una gran adversidad frente al comportamiento sociocultural de los individuos del entorno nacional, teniendo en cuenta las constantes tendencias sociales y culturales, las cuales, finalmente trascienden en sus comportamientos tributarios o frente a las entidades estatales. Por consiguiente, se identifica la necesidad de establecer un modelo que permita generar un cambio constante y un proceso de capacitación y mejora para todos aquellos funcionarios públicos, que se encuentran en situaciones en las que se ve afectado el correcto funcionamiento por las necesidades de la sociedad, o los constantes cambios que genera la misma. Es necesario contar con un equipo humano eficiente para desempeñar dichas funciones de la entidad frente a la sociedad en la que se encuentra inmersa, por lo que, al evidenciar las falencias de los comportamientos o competencias actuales de los funcionarios públicos, las.

(38) 38. necesidades y comportamientos por parte de los clientes (contribuyentes) no será la más apropiada frente al cometido o misionalidad de la entidad, para el caso actual la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). El objetivo primordial del enfoque de Gestión por Competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización, para administrar los recursos humanos integralmente de manera más efectiva. (Morales, 2008).. “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos” (Elbert Hubbard). Ventajas del modelo de gestión. Establece una herramienta eficiente para la gestión del cambio y la mejora de la gestión; con ella la gestión de los recursos humanos adquiere una simplificación de gran valor en etapas de cambio o mejora organizativa.. Facilitará la evaluación continua del desempeño de forma generalizada. La mejora profesional individual y del grupo de trabajo están en continua progresión integrándose cotidianamente en la organización.. Los empleados son conscientes de su responsabilidad compartida para el desarrollo de sus competencias..

(39) 39. Contribuye a la disminución de la rotación de personal. A partir de los resultados de la aplicación de este modelo de gestión proporcionara la base para establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente.. Tabla 1 Niveles de competencia. . Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y actitudes.. Nivel 1. Básico Necesita supervisión y apoyo constante. Nivel 2.. . actitudes. Periódicamente se realiza supervisión.. Intermedio Nivel 3. Avanzado. Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y. . Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y actitudes. No necesita supervisión y brinda apoyo a los demás funcionarios. Fuente: Adoptado de Aplicación práctica. Modelo de gestión por competencias en el Hospital Ramón y Cajal. /www.gestion-sanitaria.com/node/740. Las variables que se utilizarán para la evaluación de competencias serán la ética profesional y ejemplaridad, innovación y mejora continua, iniciativa y profesionalidad, gestión de recursos, conocimiento y competencias labores, trabajo en equipo..

(40) 40. Ética profesional y ejemplaridad Actuar según el conjunto de valores morales universales y, en especial, de acuerdo con los valores de las profesiones sanitarias: servicio a la sociedad y al interés público, salud del ciudadano, cumplimiento riguroso de las obligaciones deontológicas, neutralidad y transparencia en la gestión.. Es el instrumento gerencial que guía el accionar de los servidores públicos y de la Entidad para realizar una gestión íntegra, eficiente y transparente, que contribuya al fortalecimiento de la credibilidad y la confianza de la ciudadanía en la institución, lo que exige observar y cumplir una ética pública en la misión de administrar y recaudar las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias de los ciudadanos “CÓDIGO DE ÉTICA Y DE BUEN GOBIERNO-2018”. Tabla 2Competencia Ética profesional. Nivel 1. Básico: Su comportamiento se encuentra dentro de los lineamientos básicos del buen gobierno, estipulados por la entidad, teniendo en cuenta claros los objetivos públicos que se manejan en búsqueda de un bien común. Y el manejo de los dineros provenientes de los tributos nacionales..

(41) 41. Nivel 2. Intermedio: Conoce los lineamientos generales y específicos del código de buen gobierno dentro y fuera de su labor diaria, promoviendo a los nuevos integrantes y los contribuyentes (clientes) el conocimiento de estos, para tener una conciencia de ética y moral sobre las actividades que se desempeñan.. Nivel 3. Avanzado: Se encarga de capacitar, difundir las normas y lineamientos del buen gobierno de la entidad, así mismo es referente de ejemplo ético dentro del grupo de trabajo. Es un referente de justicia, equidad, integridad y ética. Enfoca sus principios morales y éticos a la identificación de las conductas éticamente incorrectas. Nota: Elaborado por autora del presente documento.. La ética profesional y ejemplaridad se encuentra en nivel 2. Intermedio debido a que se evidencia que los trabajadores promueven el conocimiento a los contribuyentes y/o personal nuevo demostrando valores éticos durante las actividades que desarrollan en el ámbito laboral.. Innovación y mejora continúa La innovación es como una de las causas del desarrollo económico, como un proceso de transformación. económica,. social. y. cultural. Schumpeter. (1942),. Según. James. Harrington (1993) La mejora continua se trata de mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo.

(42) 42. más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del tipo de asignación que le otorgue el empresario y del proceso. Modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos teniendo un enfoque para el incremento de procesos operativos se basa en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.. Tabla 3 Competencia de Innovación. Nivel 1. Básico: Promueve la creación de ideas mediante la novedad, sustituyendo, combinando, eliminando, cambiando ideas que pueden ser innovadoras para obtener la mejora continua. Nivel 2. Intermedio: Genera ideas con agilidad, aunque puedan parecer raras, e incluso inspirarse en ideas de otros. Eliminar supuestos, mezclar ideas y aprovecha los errores. Nivel 3. Avanzado: Desarrolla e implementa mejoras en los procesos aumentando la eficiencia y eficacia, es referente en procesos de mejora continua a nivel organizacional e interdepartamental.. Nota: Elaborado por autora del presente documento..

(43) 43. Innovación y mejora continua se encuentra en nivel 1. Básico, debido a que se evidencia que los trabajadores se basan únicamente en promover ideas sustituyendo las que ya existen con el fin de que puedan ser innovadoras.. Iniciativa y profesionalidad. La iniciativa se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan (Fayol). Es poder por sí mismos iniciar alguna cuestión, bien sea comenzar un proyecto, o buscar soluciones a alguna problemática. Tener iniciativa supone adoptar una actitud proactiva marcando el rumbo por medio de acciones concretas, siendo capaz de imaginar, emprender, desarrollar y evaluar planteamientos, acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza, responsabilidad y sentido crítico.. Tabla 4-Iniciativa y profesionalidad. Nivel 1. Básico: Demuestra una actitud abierta a otras maneras de trabajar y hacer las cosas que mejoren los actuales. Toma la iniciativa para realizar tareas sencillas, propone sugerencias para mejorar la forma de hacer las cosas..

(44) 44. Nivel 2. Intermedio: Promueve las buenas conductas de eficiencia en las tareas, identifica posibles falencias y dificultades en los procesos sugiriéndolas a las directivas correspondientes, para que se pueda desarrollar una acción de mejora respectivamente.. Nivel 3. Avanzado: La capacidad de iniciativa es la predisposición para emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje, inspirados en la autorresponsabilidad y la autodirección.. Nota: Elaborado por autora del presente documento.. La iniciativa y profesionalidad se encuentra en nivel 2. Intermedio debido a que se evidencia en los trabajadores que promueven buenas conductas en la elaboración de sus tareas e identificas dificultadores sugiriendo así a los jefes sobre posibles alternativas para sobrellevar las falencias.. Gestión de recursos. Según Gopalakrishnan (2000), el desempeño organizacional puede definirse a partir de diferentes factores, entre los que incluye: eficiencia, efectividad, resultados financieros..

(45) 45. Por consecuente la necesidad de contar con una competencia enfocada a la economización de recursos, así mismo la preservación del medio ambiente y productos derivados.. Tabla 5 - Gestión de resultados. Nivel 1. Básico: Conoce las afectaciones ambientales y sociales del mal uso de los recursos entregados para su labor, por consecuente realiza un uso moderado de los mismos.. Nivel 2. Intermedio: Identifica los desperdicios o proceso en los cuales no se aprovecha correctamente las propiedades o beneficios de los recursos, para generar alternativas de mejora en la eficiencia de estos.. Nivel 3. Avanzado: Vigila, desarrolla e implementar mecanismos de control en la gestión de recursos físicos e intangibles de la operación y de la compañía preservando los recursos de está generando y velando por la correcta utilización y deposición de los implementos usados en los procesos.. Nota: Elaborado por autora del presente documento.. La gestión de recursos se encuentra en nivel 1. Básico, ya que los trabajadores del área no tienen en cuenta la importancia de reciclar, desperdician mucho papel en impresiones.

(46) 46. innecesarias y aun cuando conoce las afectaciones ambientales y sociales del mal uso de los recursos entregados para su labor, por consecuente realiza un uso moderado de los mismos.. Conocimiento y competencias laborales. (Muñoz y Riverola,2003) definen el conocimiento como la capacidad para resolver un determinado conjunto de problemas; para (Lavi y Leidner, 2003) definen el conocimiento como la información que el individuo posee en su mente, personalizada y subjetiva, relacionada con hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones, juicios y elementos que pueden ser o no útiles, precisos o estructurales (Drucker,2002) plantea que es un reto para los próximos años hacer que el trabajador del conocimiento sea más productivo, porque la productividad de quienes trabajan con el conocimiento es lo que produce diferencias organizacionales tomando en cuenta que la economía está siendo cada vez más competitiva. En este contexto de cambios internos y externos a las organizaciones y la importancia del conocimiento como uno de los elementos necesarios para el logro de la competitividad organizacional, se plantea el surgimiento de la gerencia del conocimiento..

(47) 47. Tabla 6 – Conocimiento y competencias laborales. Nivel 1. Básico: Diseña herramientas de seguimiento y control de los objetivos, metas y proyectos planteados, para la consecución de los resultados Conoce las responsabilidades laborales del cargo, así como la contribución de este a las metas y objetivos del área y la organización.. Nivel 2. Intermedio: Conoce los hechos y su orden aparente, tiene explicaciones concernientes a las razones de ser de las cosas y, todo ello logrado a través de experiencias cumplidas al azar, sin metido y mediante investigaciones personales cumplidas al calor de las circunstancias de la vida Analiza los resultados actuales y propone soluciones para mejorar el desempeño y logar objetivos de manera efectiva.. Nivel 3. Avanzado: Manifiesta conocimiento como cuestiones generales; para que vea y fundamente éticamente la sociedad, incluida la sociedad globalizada en la que actualmente vivimos, y, también, para que se vea a sí mismo con capacidad de transformación, no solo en lo general, sino primordialmente en su vida cotidiana y en su futuro campo laboral.. Nota: Elaborado por autora del presente documento..

(48) 48. El conocimiento y competencias laborales se encuentra ubicado en el Nivel 3. Avanzado, se evidencia que el personal manifiesta conocimiento frente a todos los casos que tienen a cargo.. Trabajo en equipo. El factor esencial para el éxito de una organización es la participación completa de todos los equipos de trabajo Según el reconocido especialista (Jon Katzenbach), el trabajo en equipo puede considerarse el Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. Según Gómez y Acosta (2003) “Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas. Tabla 7 – Trabajo en equipo. Nivel 1. Básico: Habilidad personal de comunicación que asegure la recepción mínima del mensaje en el grupo..

(49) 49. Nivel 2. Intermedio: Se siente comprometido con el equipo de trabajo y toma como propios los retos y metas trazadas. Dedica esfuerzo adicional para la consecución de las metas y objetivos del cargo, del área y de la organización.. Nivel 3. Avanzado: Capacidad de expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Interactúe con colegas de manera informal para compartir información. Muestra interés en participar activamente como miembro de un equipo, para la ejecución de tareas, procedimientos y proyectos, con el fin de alcanzar un objetivo común., crea un clima amistoso y de cordialidad, donde exista prioridad por el establecimiento de buenas relaciones y la colaboración.. Nota: Elaborado por autora del presente documento.. El trabajo en equipo se encuentra ubicado en el Nivel 3. Avanzado, se evidencia que los funcionarios se apoyan mucho con sus compañeros de trabajo logrando así mejores resultados y mayor satisfacción en los resultados de sus labores..

(50) 50. Hipótesis de aplicación. Para la variable de ética profesional y ejemplaridad se evidencio que se encuentra ubicada en nivel 2. Intermedio, es decir que aún falta un poco mas para lograr el nivel avanzado, para esto se propone que la entidad aprender a valorar correctamente la realidad del personal, es decir, lo que nos gusta no siempre coincide con lo que nos conviene. Llevar a cabo encuestas de satisfacción laboral a los trabajadores. Realizar también entrevistas periódicas que permitan conocer de cerca la ética del conjunto de los trabajadores. Además, estas reuniones permiten un conocimiento más profundo y cercano del empleado, llegando a conocer si se siente cómodo, motivado o realizado dentro del entorno de trabajo. Analizar la productividad. Cuando los empleados trabajan sin presión y felices, desempeñan mucho más eficaz y rápidamente su labor, de forma que la producción es un claro indicador de un ambiente laboral adecuado o, por el contrario, desestructurado y poco colaborativo. (Jesús Gómez).. Para la variable de Innovación y mejora continua se evidencio que se encuentra ubicada en nivel 1. Básico, proponiendo que para mejorar esta variable se debe implementar estrategias de brainstorming grupal. Una de ellas es la de los “6 sombreros del pensamiento” en la que se sigue un proceso de acuerdo con el color del ‘sombrero’ utilizado. Esta técnica elimina la competitividad entre los miembros del grupo y promueve ideas grupales. Otra propuesta es para que los funcionarios le den importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede,.

(51) 51. inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación. De igual manera se debe capacitar a los funcionarios en el tema de innovación. Esto incluye explicarles en qué consiste la innovación, cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación. Y para el tema de la mejora continua se propone realizar un “plan de mejora continua” donde se debe definir los objetivos, el periodo de tiempo, desarrollar un proceso de investigación, involucrar a los funcionarios en procesos creativos y evaluar periódicamente el plan de mejora, para terminar, la última propuesta para la mejora continua es aplicar metodologías básicas como lo son las de: -. Seis Sigma: Se centra en reducir al máximo el margen de error o los defectos de en la entrega del producto.. -. Lean Manufacturing: Se trata de eliminar todos los desperdicios, procesos o acciones que no generen valor para el cliente.. -. Ki wo Tsukau: Focaliza su atención en la satisfacción del cliente externo e interno. Busca mejorar procesos proactivos en los que todas las personas de las empresas puedan utilizar todas las herramientas necesarias para mejorar procesos.. La variable de Iniciativa y profesionalidad se encuentra en nivel 2. Intermedio, el resultado es relativamente bueno, pero aun así se proponen algunas recomendaciones para mejorarlo y de esta manera lograr llegar a nivel Avanzado Más que decirles a los empleados cómo hacer una tarea o un acuerdo con un cliente descontento, hay que alentarlos a través de.

(52) 52. preguntas abiertas para que encuentren las soluciones por ellos mismos. Recompensar la iniciativa propia le dará al empleado una razón tangible para continuar haciendo el esfuerzo requerido. Es una buena estrategia celebrar el reconocimiento por el uso de la iniciativa propia mediante un festejo de equipo, la entrega de un certificado o difundir el mensaje a toda la organización.. Se evidencia que la variable de gestión de recursos se encuentra en nivel 1. Básico y debido a este resultado se dará una posible solución para subir de nivel y lograr estar en avanzado. Los principales procesos del área involucrados en la gestión de recursos son notificar y realizar el informe mensual como el de contabilidad puesto a que es aquí donde más se evidencia el uso de papel, tinta de impresoras; actualmente los empleados gastan mucho papel innecesario para culminar este proceso, generando así no solo problemas financieros, sino que también problemas ambientales. Para lograr superar estas falencias se propone que únicamente se imprima una copia del formato requerido y las otras sean enviadas por correo electrónico. Brindar capacitaciones a los funcionarios sobre el tema del buen uso de los recursos materiales, realizar un control de inventarios esto con el fin de concientizar al personal del buen manejo de estos materiales. Para la variable de conocimiento y competencias laborales se evidencio que esta ubicada en nivel 3. Avanzado, siendo así lo único que se propone es la mejora continua, seguir realizando control-evaluación y auditoria constante para mantener este favorable resultado. De igual.

(53) 53. manera realizar capacitaciones y seminarios para fortalecer los conocimientos necesarios para seguir desarrollando de la mejor manera las tareas asignadas a cada funcionario.. Para la variable de trabajo en equipo se revelo que esta ubicada en nivel 3. Avanzado, de igual manera lo que se propone es la mejora continua, seguir realizando control-evaluación y auditoria constante para mantener este favorable resultado.. PROPUESTAS. VARIABLES. NIVEL DE COMPETENCIA ACTUAL. PROPUESTAS Llevar a cabo encuestas de satisfacción laboral. Ética profesional y ejemplaridad. Intermedio. Realizar entrevistas periódicas Hacer reuniones mensuales con los trabajadores.

(54) 54. VARIABLES. NIVEL DE COMPETENCIA ACTUAL. PROPUESTAS Aplicar el método de los 6 sombreros del pensamiento. Innovación y mejora continúa. Incorporar el tema de innovación en la evaluación que se le realiza a los funcionarios Básico Capacitación sobre Innovación Realizar un plan de mejora continua Aplicar metodologías básicas como lo son: Seis sigma, Lean Manufacturing, Ki wo Tsukau. VARIABLES. NIVEL DE COMPETENCIA ACTUAL. PROPUESTAS Realizar preguntas abiertas Recompensar la iniciativa propia del funcionario. Iniciativa y profesionalidad. Intermedio Celebrar el reconocimiento por el uso de la iniciativa propia mediante un festejo de equipo, la entrega de un certificado.

(55) 55. VARIABLES. NIVEL DE COMPETENCIA ACTUAL. PROPUESTAS Capacitación sobre el buen uso de los recursos materiales. Gestión de recursos. Básico. Imprimir una copia del formato requerido y enviar las otras por medio electrónico Realizar un control de inventarios. VARIABLES. NIVEL DE COMPETENCIA ACTUAL. PROPUESTAS Realizar control-evaluación. Conocimiento y competencias laborales. Avanzado. Auditoria constante Capacitaciones y seminarios para fortalecer los conocimientos necesarios. VARIABLES. NIVEL DE COMPETENCIA ACTUAL. Trabajo en equipo. Avanzado. PROPUESTAS Realizar control-evaluación Auditoria constante.

(56) 56. Conclusiones. El modelo de gestión por competencias parte de reconocer que todas las personas poseen características diferentes, que desde el punto de vista laboral permitirán desempeños diferenciadores; la clave, según este modelo, está en identificar estas características en procesos como perfiles ocupacionales, selección, desarrollo, y demás.. Se logró determinar y proponer estrategias útiles y eficaces para la mejora de los procesos que se encuentra en nivel Bajo. De igual manera el modelo de gestión administrativo evidenciado en este documento con directrices y lineamientos, genera mayores oportunidades para una gestión eficiente a través de su observancia y aplicación. La aplicación del modelo administrativo por competencias permite procesos las capacidades y diferencias de cada funcionario, de igual manera permite tener en cuenta un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los individuos en el desempeño de su cargo, pero además se puede detectar potencialidades de los trabajadores con un nivel de desempeño superior, lo cual puede ser aprovechado por la organización en el desarrollo de planes a futuro.

(57) 57. Referencias. Alles, M. A. (2006). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Buenos aires: Granica S.A. TEJADA ZABALETA, Alonso. (2003). Los modelos actuales de gestión en las organizaciones. Revista Psicología desde el caribe, 119-132.. Hernández, G. C., & Naranjo Valencia, J. C. (2004). Competencias generenciales. INNOVAR Revista de ciencias administrativas y sociales NO. 23.. NAGLES GARCÍA, Rafael. (2005). El desarrollo de competencias desde la perspectiva de la gestión del conocimiento. Revista EAN, 99-114. MÉNDEZ, JUAN CARLOS. (2006). Enfoques y modelos para el desarrollo de competencias, de http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/gestión-y-desarrollo-de competencias.htm. (file:///C:/Users/ltati/Downloads/Dialnet-ConceptoTiposYDimensionesDelConocimiento2274043.pdf, s.f.).

(58) 58. CARRETTA, A.; Aplicaciones en la planificación de recursos humanos; en “Las Competencias: Clave para una Gestión integrada de Recursos Humanos”, de Dalziel, M.; Cuberiro, J.; Fernández, G.; Bilbao, Deusto, 1996. MALDONADO GARCIA. Miguel Angel. Las competencias una opción de vida. Metodología para El diseño curricular. Ecoe Ediciones. Primera Edición 2002. GUTIÉRREZ, Martha Lucia. Énfasis de gestión por competencias. Facultad Administración de Empresas. Universidad Externado de Colombia. 10 de febrero de 2006.. FRED Davis. Administración de Recursos Humanos. Pentice Hall. Mexico. DE CENZO David. ROBBIN Stephen. Administración de Recursos Humanos. Limusa Wiley. México. 1995. Amigot, P.,&Martínez, L. (2013). Gestión por competencias, modelo empresarial y sus efectos subjetivos. Una mirada desde la Psicología Social Crítica.Univ. Psychol,12(4), 1075-1086. Cuesta, A. (2010). Gestión por competencias y selección de personal.Gestión del talento humano y del conocimiento(pp. 239-394). Bogotá: Ecoe Ediciones.

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