ANÁLISIS HISTÓRICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS SANTA LUCÍA S.A.S Y
CONSTRUCSUELOS SUMINISTROS LTDA., DE LA CIUDAD DE NEIVA
ANDERSSON OYOLA HEREDIA EDWIN ANDREY VALENCIA DIAZ
HANDERSON PLAZAS CAMPO
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERÍA CIVIL NEIVA
2015
ANÁLISIS HISTÓRICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS SANTA LUCÍA S.A.S Y
CONSTRUCSUELOS SUMINISTROS LTDA., DE LA CIUDAD DE NEIVA
ANDERSSON OYOLA HEREDIA EDWIN ANDREY VALENCIA HANDERSON PLAZAS CAMPO
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de INGENIERO CIVIL
Asesor
Arq. WILLIAM APARICIO ROJAS
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERÍA CIVIL NEIVA
2015
NOTA DE ACEPTACIÓN
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
Neiva, Octubre de 2015
Hijo mío si recibieres mis palabras Y mis mandamientos guardes dentro de ti haciendo estar atento tú oído a la sabiduría; si inclinares en tu corazón a la prudencia, si clamares a la inteligencia, si como a la plata la buscares y la escudriñares como a tesoros entonces entenderás el temor de Dios y hallares su conocimiento.
Porque Dios da la sabiduría, y de su boca vienen el conocimiento y la inteligencia.
Porque su ganancia es mejor que la ganancia de la plata y sus frutos más que el oro fino. Y Dios me enseña y me dice reten en tu corazón mis razones y vivirás.
Si alguno de nosotros tiene falta de sabiduría pídela a Dios, el cual dará abundantemente y sin reproches.
Proverbios 2-3; Santiago 1; 5.
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan su agradecimiento a:
William Aparicio Rojas, Arquitecto, profesor de la Universidad Cooperativa de Colombia, por su compromiso, experiencia y aportes a esta carrera y sus oportunas correcciones sin las cuales este proyecto no se hubiera concluido.
Julio Cesar Garzón, Ingeniero Civil, Coordinador del programa de Ingeniería Civil de la Universidad Cooperativa de Colombia, el cual con su gestión, y dedicación, hizo posible el desarrollo del diplomado en Sistemas Integrados de Gestión y promovió los espacios para la formulación y ejecución del proyecto con el cual optaremos por el título de Ingeniero civil.
Las organizaciones Constructora Santa Lucia S.A.S., Y Construcsuelos suministros Ltda., en especial a las ingenieras Gilma Camacho Administradora S.G.C de la Constructora Santa Lucia S.A.S y Jennifer Garrido Directora de calidad de Construcsuelos Suministros Ltda., por su gran colaboración y facilitación de las instalaciones para la realización de entrevistas y encuestas, además de la documentación prestada para el desarrollo de nuestra investigación.
Nuestros familiares, que sin su apoyo y cariño no hubiéramos concluido esta etapa de nuestra vida.
CONTENIDO
Pág
INTRODUCCIÓN 13
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 15
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 15
1.2 DESCRIPCIÓN 17
1.3 FORMULACIÓN 17
2. JUSTIFICACIÓN 18
3. OBJETIVOS 19
3.1 OBJETIVO GENERAL 19
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19
4. MARCO REFERENCIAL 20
4.1 MARCO TEÓRICO 20
4.1.1 Sistema de Gestión Integrado 20
4.1.2 Sistema de Gestión del Medio Ambiente 24
4.1.3 Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo 28
4.1.4 Sistema de gestión de calidad 32
4.1.5 La investigación en el proceso del conocimiento 35
4.1.6 Clasificación del tipo de estudio 36
4.1.7 La investigación de campo 37
4.1.8 Definición y características de la investigación cualitativa 38
4.2 MARCO HISTÓRICO 43
4.2.1 Marco histórico de los Sistemas de Gestión Integral 43 4.2.2 Marco histórico de la línea de investigación cualitativa 44
4.3 MARCO CONCEPTUAL 46
4.4 MARCO INSTITUCIONAL 47
5. MARCO METODOLOGICO 49
5.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN 49
5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 50
5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 50
5.3.1 Población 50
5.3.2 Muestra 51
5.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 52
5.4.1 Técnicas de recolección de datos 52
5.4.2 Instrumentos de recolección de datos 52
5.5 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS 55
5.5.1 Preparación y revisión de los datos 55
5.5.2 Clasificación de los datos y la información 56
5.5.3 Aplicación de la teoría fundamentada en el análisis de datos cualitativos 56 5.5.4 Reducción, organización, explicación y verificación de los datos 57
6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 59
6.1 EXPLICACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS DATOS 59
6.1.1. Entrevista complementaria: Construcsuelos suministros Ltda 59 6.1.2 Análisis, interpretación y comparación de entrevistas 61 6.1.3 Análisis, interpretación y comparación de encuestas 65
6.2 INFORME FINAL 73
7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 81
7.1 RECURSOS NECESARIOS 81
7.1.1 Recursos Humanos 81
7.1.2 Recursos materiales 81
7.1.3 Recursos Institucionales 81
7.1.4 Recursos financieros 82
7.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO 82
BIBLIOGRAFÍA 83
ANEXOS 85
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Descripción de muestras estimadas 51
Tabla 2. Cronograma de actividades 82
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Grafica 1. Desarrollo e implementación de los S.I.G 59
Gráfica 2. Entidades Certificadoras 60
Grafica 3. Razones de la no renovación del S.I.G. 60
Gráfica 4. Desarrollo de la organización 61
Gráfica 5. Razones de implementación 62
Gráfica 6. Alcance de la certificación 63
Grafica 7. Aspectos positivos de la implementación 63
Gráfica 8. Aspectos negativos de la implementación 64
Gráfica 9. Beneficios de la implementación 65
Gráfica 10. Comunicación del S.I.G. 66
Gráfica 11. Cobertura informativa del S.I.G. 66
Gráfica 12. Implementación en el departamento 67
Gráfica 13. Dificultades del S.I.G. 68
Gráfica 14. Participación en S.I.G. 69
Gráfica 15. Objetivos relacionados con el S.I.G. 69
Gráfica 16. Cumplimiento de los indicadores de gestión 70
Gráfica 17. Análisis y mejora 71
Gráfica 18. Beneficios de la implementación para el departamento 71 Gráfica 19. Dificultades en la Implementación del S.I.G. 72
Gráfica 20. Acciones Correctivas 73
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Indicador de Eficiencia 15
Figura 2. Indicador de eficacia 16
Figura 3. Indicador de efectividad 16
Figura 4. Diagrama ISO 9001 35
Figura 5. Facetas incluidas dentro del proceso de análisis de datos 42
Figura 6. Procesamiento y análisis de información 57
Figura 7. Generación inductiva de categorías y patrones 58
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Encuestas 54
Anexo B. Entrevistas 55
Anexo C. Documentación empresas 55
Anexo D. Plan de Análisis Metodológico 58
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se planteó y se desarrolló para considerar y establecer como las organizaciones y los profesionales del sector de la ingeniería civil en el cumplimiento de sus actividades y de las funciones productivas de la empresa, gestionan e implementan los Sistemas de Gestión Integral (Sistema de gestión de la calidad NTC-ISO 9001, Sistema de Gestión Ambiental NTC- ISO 14001 y Sistema de Gestión en Salud y Seguridad en el Trabajo NTC- OHSAS 18001), en los procesos y procedimientos realizados en la estructura organizacional y funcional de la empresa, con ello consideramos las áreas que intervienen directamente en cada actividad interna o externa de la organización como pueden ser, el departamento administrativo, integrado por la alta dirección, el departamento técnico que incluye a los profesionales de dirección de obra o ejecución, planeación, programación y control global de la misma, y al departamento operativo donde encontramos al recurso humano encargado de ejecutar los procedimientos constructivos de la obra. Al discurrir en esta fase diligente de las organizaciones afines a la ingeniería civil el fin es evaluar la implementación de los Sistemas de Gestión integral, conocer la relación de este con todos y cada uno de sus departamentos productivos y establecer un comparativo en torno a la implementación entre dos organizaciones como lo son;
La constructora Santa Lucía SAS y Construcsuelos y Suministros Ltda., de la ciudad de Neiva. Todo esto es consecuente y analizado a partir del conocimiento cognitivo y propositivo adquirido luego de entender y profundizar en los fundamentos y elementos requeridos por la Normatividad Técnica Colombiana que reglamenta y reconoce la importancia de los sistemas de gestión en las organizaciones.
La investigación de esta problemática no envuelve solo a las organizaciones afines a la ingeniaría civil, compete a todo los sectores industrializados que presten un servicio para sus clientes, y es que la operación y desarrollo de estos elementos de gestión promueven el mejoramiento continuo individual y colectivo de las organizaciones y es porque buscan mejorar el sistema de funcionamiento organizacional de las empresas desde una perspectiva idónea sobre la coordinación planificada de sus procesos y de la concientización de sus procedimientos técnicos, en pro de regular y mitigar los impactos sobre el medio ambiente y sobre la salud y la seguridad de todo el recurso humano que disponga para el desarrollo de sus actividades. Bajo este criterio surge un interés, que podemos individualizar en dos términos, uno el académico que es el desarrollar una investigación alrededor de este tema para cumplir con un requisito que permitirá terminar nuestra formación académica como ingenieros civiles, y el segundo el profesional, y el más importante, luego indirectamente desarrollaremos nuestras aptitudes y competencias cognitivas sobre el conocimiento y el manejo técnico de la información necesaria para controlar, implementar, planificar y
descubrir un buen o mal funcionamiento de la integración de los sistemas de gestión.
La calidad de los resultados y la eficiencia con que se discutieron y se analizaron eficazmente los datos obtenidos, obedecen a una línea de investigación cualitativa definida previamente gracias un proceso de selección deductivo que encamino a concretar cuál sería el diseño investigativo al que se apelaría para la interpretación y transformación de datos en resultados, que cumplan efectivamente con los objetivos propuestos y aporten las conclusiones necesarias para determinar y establecer la funcionalidad de los sistemas de gestión en las organizaciones . La investigación se fundamenta en el contexto teórico de la investigación cualitativa a través de un trabajo o investigación de campo donde se aplicaron entrevistas, cuestionarios y se recurrió y la solicitud de documentación como herramientas técnicas para la recolección de datos directamente de la muestra seleccionada.
(La constructora Santa Lucía SAS y Construcsuelos y Suministros Ltda., de la ciudad de Neiva.), La metodología de análisis se contextualizo con los aportes instructivos de la teoría fundamentada, que aclara el camino, para procesar y transformar los datos obtenidos de campo, al ser codificados, categorizados y relacionados, en un marco teórico previsto y argumentado donde los participantes son los Sistemas de Gestión Integral y su implementación, y la realidad con que se aplican y se integran estos procesos en las organizaciones definidas como población.
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El proyecto propuesto inicia durante el transcurso del diplomado en Sistemas de Gestión Integral H.S.E.Q, orientado por la compañía líder en inspección, verificación, análisis y certificación S.G.S Colombia, se desarrolló en la Universidad Cooperativa de Colombia- Neiva, promovido por la Facultad de Ingeniería civil, y con la asesoría del Arquitecto William Aparicio Rojas.
El proyecto de investigación se formula con base a un conocimiento nuevo adquirido a través del diplomado en S.G.I, donde se entiende la necesidad del funcionamiento organizado y planificado de cada una de las actividades internas y externas desarrolladas en las empresas, La investigación centraría su atención en las organizaciones del sector de la ingeniería civil, porque es el campo de acción profesional al que decididamente buscamos integrarnos y de la mejor manera, no obstante la compresión de los sistemas de gestión permiten diseñar estrategias, formular políticas y objetivos empresariales que no solamente cumplen un rol en la estructura y funcionamiento de la organización, su importancia está en que estos procesos son los medios para conseguir proporcionalmente a su aplicación y manejo, los beneficios para el crecimiento, la rentabilidad, y la sostenibilidad, estados en el que una empresa lograría el verdadero éxito y reconocimiento, con transcendencia regional, nacional y desde luego ampliar sus límites y alcances a retos más grandes, esto no solo en el sector de la infraestructura , las edificaciones, urbanizaciones, geotecnia y demás obras civiles que pertenecen a la ingeniería, este funcionamiento organizado y planificado que proponen los Sistemas de Gestión competen a todas las industrias reglamentadas y ordenadas en el estado colombiano.
Desde la teorización de los conceptos del sistema de gestión, se logra darle justificación a los criterios anteriormente expuestos, si puntualizamos en los factores que se establecen para determinar el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso. Estos indicadores se consideran como:
Indicadores de eficiencia, (de manejo de recursos). La eficiencia está relacionada con aspectos internos de la empresa. Nadie es eficiente por sí mismo, pero si se puede decir que alguien es más eficiente que otro.
Figura 1. Indicador de Eficiencia
Fuente. PEREZ VILLA, Pastor Emilio y MUNERA VASQUEZ, Francisco. Reflexiones para implementar un sistema de gestión
RECURSOS Procesos
(Ciclo PVHA) Servicios Objetivos
Permiten hacer el seguimiento de actividades, midiendo la eficiencia en la utilización de recursos durante el tiempo en que se adelanta el plan, programa o proyecto. Miden la utilización de los recursos frente a servicios obtenidos.
Indicadores de eficacia, (de resultados). La eficacia está relacionada con los aspectos externos de la empresa. Es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza, por lo tanto no se tendría valores de eficacia superiores a 100%, que permiten la valoración de los cambios en las variables sociales y/o económicas propiciadas por la acción de la empresa.
Figura 2. Indicador de eficacia
Fuente. PEREZ VILLA, Pastor Emilio y MUNERA VASQUEZ, Francisco. Reflexiones para implementar un sistema de gestión
Indicadores de efectividad, (de impacto). La efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia; es el resultado del proceso para alcanzar los objetivos propuestos y la utilización óptima de los recursos en ese logro. Se da en % y está relacionada tanto con aspectos internos, como con aspectos externos de la empresa.1
Figura 3. Indicador de efectividad
Fuente. PEREZ VILLA, Pastor Emilio y MUNERA VASQUEZ, Francisco. Reflexiones para implementar un sistema de gestión
Ahora bien, tenemos claro que un buen sistema de gestión integral puede apalancar el sistema de producción de las empresas haciéndolo más efectivo y eficiente, y que su implementación es requerido actualmente para participar en licitaciones de proyectos públicos y privados, Este sería el gran objetivo de La integración de los Sistemas de Gestión de la Calidad (NTC-ISO 9001), los Sistemas de gestión Ambiental (NTC- 14001), y los Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (NTC-18001), con esta eficiente certificación respaldando todos los servicios ofrecidos por la organización, es fácil interesarse en cómo se ejecutan estos procesos en las empresas de la región, así mismo verificar la relación entre este conjunto de elementos en el ambiente laboral y por
1 PEREZ VILLA, Pastor Emilio y MUNERA VASQUEZ, Francisco. Reflexiones para implementar un sistema de gestión de la calidad. El sistema de gestión de la calidad y la empresa de economía solidaria. Bogotá D.C.: Universidad Cooperativa de Colombia, 2007. 120 p.
Recursos Procesos
(Ciclo PVHA) SERVICIOS Objetivos
Recursos Procesos
(Ciclo PVHA) Servicios OBJETIVOS
supuesto medir en buena manera el compromiso con el medio ambiente y con la seguridad y salud de su grupo de trabajo.
1.2 DESCRIPCIÓN
Las organizaciones requieren una gestión que incluya no solo los aspectos relacionados con la calidad y la productividad – incluido el posicionamiento en el mercado y la marca – de la empresa, sino el manejo que hace de su relación con el medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo, entre otros. En otras palabras, de un S.G.I que le permita mejorar de manera permanente, y global, como organización. Es un lugar común en países en vías de desarrollo, como Colombia, que aspectos como el de un S.G.I no merece la atención – sobre todo cuando se trata de empresas pequeñas -, no tanto por el tema en sí, sino porque se viene careciendo de una cultura organizacional que permita prestarle atención a este aspecto de la realidad.
Las formulaciones técnicas y operativas expuestas en los sistemas de gestión integrados llevan a concluir que en el nivel institucional existe un desconocimiento en torno a dichos sistemas por parte de los estudiantes de Ingeniería, que se pone de manifiesto en el momento de establecer la importancia de nuevas metodologías en las organizaciones, con el fin de lograr la certificación y tener acceso al mercado en las áreas de calidad, medios ambiente, salud y seguridad ocupacional; lo que indica que les resulta complicado introducir a la empresa con la que se labora en la familia de las normas NTC ISO 9001, 14001 y OSHAS 18000 presentándose falencias y demás obstáculos a la hora de implementar los estándares de calidad.
Ahora bien, en esta perspectiva es que se ha prestado atención a dos empresas en Neiva, Santa Lucía SAS y Construcsuelos y Suministros Ltda. Para determinar si a lo largo de su desarrollo organizacional han implementado un S.G.I, o hasta qué punto lo han hecho. Se ignora, por ejemplo, si cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad, SGC, Sistema de Gestión de Medio Ambiente, etc.
1.3 FORMULACIÓN
Así, se formula la siguiente pregunta de investigación: ¿cuál es el análisis histórico de la implementación del S.G.I en las empresas constructoras Santa Lucía SAS y Construcsuelos y Suministros Ltda., de la ciudad de Neiva?
2. JUSTIFICACIÓN
La intensión con la cual se desarrolla la presente investigación cualitativa es analizar el desarrollo histórico de la implementación de los Sistemas de Gestión Integral en las empresas, constructora Santa Lucía SAS y Construcsuelos y Suministros Ltda., de la ciudad de Neiva. Para cumplir con este propósito se apela a la creación de una estrategia direccionada a recolectar información directamente de la fuente investigada. Todo este sistema de investigación esta soportado por un conjunto ordenado de metodologías para la investigación de datos de carácter deductivo y cualitativo, que se generan luego de intervenir in situ a través de técnicas e instrumentos de recolección de información. Propiamente dicho se realiza un trabajo de campo orientado a, conocer, determinar y establecer no solo el funcionamiento organizacional de las empresas a través de los elementos apropiados de los Sistemas de Gestión Integral, si no a evaluar y comparar la capacidad en torno a la eficacia, la eficiencia y la efectividad con la cual se implementan la integración de los sistemas de gestión correspondientes a la NTC- ISO 9001, Sistema de Gestión de Calidad, la NTC- ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental y a la NTC- OHSAS 18001 Sistema de Gestión en Salud y Seguridad en el Trabajo.
La investigación se realiza con el fin de generar conocimiento cognitivo desde la evidencia documental y el descubrimiento de tendencias por medio de la interacción con la población, donde interviene una relación congruente o adecuada entre la organización, entendida como la empresa privada, objeto de esta investigación y los procesos estructurados y planificados con responsabilidad encontrados y promovidos detalladamente en un Sistema de Gestión Integral, por cierto reglamentado en su aplicación por el estado. Entonces, bajo este razonamiento se hace evidente la importancia de realizar e investigar sobre esta problemática y observar y proponer el respectivo análisis sobre cómo están siendo implementados los Sistemas de Gestión Integral en las organizaciones mencionadas y definidas como; población de investigación.
El análisis realizado en la investigación permitirá asegurar los criterios obtenidos y enfocados en el desempeño de la organización relacionados con la integración de sus Sistemas de gestión, La veracidad de la información y la calidad de esta contribuirán en la formación de conceptos solidos de conocimiento y proveerán las respuestas a los objetivos de investigación planteados, Todo estos con el valor agregado de fortalecer las metas de atención profesional y de requisito académico.
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar el desarrollo histórico de la implementación del S.G.I en las empresas constructoras Santa Lucía S.A.S y Construcsuelos y Suministros Ltda., de la ciudad de Neiva, para determinar la funcionalidad y eficiencia de los procesos estratégicos empleados por las organizaciones, en los sistemas de gestión incorporados.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar la implementación del S.G.I en las empresas constructoras Santa Lucía S.A.S y Construcsuelos y Suministros Ltda. de la ciudad de Neiva.
Determinar y conocer como se ha integrado y relacionado con los departamentos administrativo, técnico y operativo de las organizaciones, con los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional en las empresas, constructora Santa Lucía S.A.S y Construcsuelos y Suministros Ltda. de la ciudad de Neiva.
Establecer un comparativo de la implementación de los sistemas de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional entre las empresas, constructora Santa Lucía S.A.S y Construcsuelos & Suministros Ltda., de la ciudad de Neiva.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
4.1.1 Sistema de Gestión Integrado. Hay que tener en cuenta que toda organización es un sistema complejo e integral formado por un grupo humano y una variedad de recursos físicos coordinada para la obtención de una finalidad establecida en el tiempo, teleológica. Se diferencia de este modo de los sistemas naturales en que es un sistema cultural creado, con todas las implicancias que esto conlleva.2
Se hace necesario hacer esta aclaración para entender lo que es un S.G.I.
Se toma el concepto de sistema que lo define como un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes y delineado por los límites identificables expresamente de un entorno o de un supra sistema. En la gestión se lo define como el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúen entre sí.
Cada sistema se encuentra delineado por los límites que lo separan o lo interrelacionan con los restantes. A su vez toda organización está constituida por varios sistemas individuales mutuamente interrelacionados. La adecuada disposición concatenación e interrelación de los diversos sistemas hará que cada organización particular cumpla eficazmente con la misión para la cual se concibió.3 Resulta sumamente claro que las empresas necesitan gestionar de forma eficaz sus diferentes actividades y, por ello, demandan modelos de gestión que les sirvan como herramientas útiles en esta tarea.
Hasta el momento, las organizaciones han dado respuesta a este problema optando por la implementación de sistemas de gestión independientes basados en modelos más o menos normalizados. Sin embargo, son muchos los aspectos que tienen en común estos modelos, por lo que parece lógico intentar unificar estos esfuerzos en una sola dirección: la integración de los sistemas. Ello debe redundar necesariamente en una mayor simplicidad y eficacia de la gestión empresarial y, por tanto, en unas mejores condiciones de competitividad.
Debido a la falta de una norma ISO unificadora a nivel internacional, a lo largo de estos últimos años han surgido multitud de propuestas y modelos de integración de sistemas de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, lo cual ha contribuido a crear una cierta confusión sobre cuál es el modelo más adecuado
2 DÍAZ, Rogelio y otro. Teoría empresarial. Una visión de futuro. Bogotá: Beta, 2008. p. 34.
3 PERDOMO, Ana María. Teoría de sistemas. Bogotá: Analec, 2005. p. 16.
a aplicar en función de las características de la empresa. A esta dificultad se ha unido la aparición de nuevos conceptos relacionados con la calidad, con sus propias normas más o menos heterogéneas entre sí, y que no siempre son bien entendidas por los gerentes.
Un sistema de gestión es un mapa o guía que explica cómo se gestiona el día a día de la empresa. Y que tiene que ver con aspectos relacionados con calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales, innovación, responsabilidad social corporativa, entre otros.4
Es necesario tener en cuenta que los sistemas de gestión más empleados se instrumentalizan a través de estándares o normas emitidos por organismos internacionales de normalización:
Para implantar estos sistemas de gestión, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos - ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, etc. - que les permitan establecer, documentar y mantener dichos sistemas con el fin de dirigir y controlar sus respectivas organizaciones, aunque la adopción de diferentes estándares puede originar también la duplicidad en la aplicación de estas metodologías y herramientas, que son susceptibles de ser integradas.
Los principales estándares que existen en la actualidad para cada sistema funcional, son los siguientes:
En cuanto a calidad se refiere, se cuenta con los siguientes sistemas: PAS 99, UNE, 66177, EFGM e ISO 9001; vocabulario: ISO 9000; guía, ISO 9004; y auditoría de sistemas, ISO 19011.
Medio ambiente: sistemas, PAS 99, UNE 66177, EFQM, ISO 14001; vocabulario, ISO 14050; guía, ISO 14004; y auditoría de sistemas, ISO 19011.
Prevención de riesgos laborales: sistemas, PAS 99, UNE 66177, EFQM, OHSAS 18001 directrices OIT; guía, OHSAS 18002; auditoría de sistemas, OHSAS 18003.
Responsabilidad social corporativa: sistemas, SA 8000, ISO 26000, SGE 21, AA 1000, NBR 16001; guía, SGE 1000, NBR 16003; auditoría de sistemas, NBR 16002.
Es bastante común que aparezcan diversos estándares adicionales para describir, tanto elementos específicos de alguna función como funciones organizacionales completas. Por ejemplo, ISO ha diseñado lineamientos complementarios a ISO
4 MALLARINO, Juan Carlos. Sistema de Gestión. Sociedad, economía, y organización. Medellín:
Andes, 2011. p. 45.
9001, entre los cuales se incluyen ISO 10002: 2004 Lineamientos para manejo de quejas o ISO 10005: 2005 Lineamientos para planes de calidad, además de otros estándares, igualmente basados en ISO 9001, con requisitos especiales para sectores específicos como la automoción.
Lo que indica que hay dificultad de armonización entre los diferentes sistemas de gestión en base a las normas y reglamentaciones que generan cada uno en particular. Pero, se han establecido o diseñado herramientas que ayuda a cubrir algunas facetas de la gestión, pero ninguna las cubre todas:
Para el modelo EFQM, SGE: 21, sistema de gestión ética y socialmente responsable. Para ISO 9001:2008, sistemas de gestión de la calidad, se tiene el accountability AA 1000. Para ISO 14001:2004, sistemas de gestión ambiental, se tiene el ISO/WD 26000, guía sobre responsabilidad social. Y para el sistema europeo de gestión y auditoría ambiental, el OHSAS 18001.5
Ahora, volviendo a la idea de sistemas, cuando se constituye un sistema existen tres opciones: dejar que el sistema opere por sí solo y no prever las fallas que pueda llegar a tener; dejar que el sistema opere por sí solo y prever las fallas que pueda llegar a tener; y, ajustarlo y adaptarlo constantemente, auto sostenido.
La tercera opción es la que se ha seleccionado en los modelos de gestión aplicables en el marco de las normas ISO de la familia 9000, de la familia 14000 y de las normas OSHAS 18000.
El documento ISO 9000:2000 dice que el sistema de gestión sirve para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichos objetivos.
Para tal efecto los sistemas de gestión, sea en forma individual o integrada, deben estructurarse y adaptarse al tipo y las características de cada organización, tomando en consideración particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuración.6
Un S.G.I varía de una organización a otra. Por ello en un S.G.I es necesario identificar todas las acciones que deben ejecutarse, asignar responsabilidades en forma clara y establecer las interrelaciones de cooperación entre sectores. De este modo se favorece la creación de mecanismos para integrar todas las funciones de la organización a la finalidad establecida.
En el caso de los S.G.I la meta fundamental es lograr eficiencia en todos los aspectos relacionados con la organización.
5 Ibid., p. 45-46.
6 Ibid., p. 57.
Definición. Antes de definir lo que es S.G.I, se debe entender que integrar significa constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban, hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo.7
De donde, un S.G.I se define, entonces, como el conjunto formado por la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas.
También se define la gestión integrada como la parte de la gestión general de la organización que determina y aplica la política integrada de gestión, y que surge de la integración de las gestiones de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo. Norma UNE 66177:2005.
O: la parte del sistema de gestión empresarial para establecer las políticas y objetivos con respecto a varios aspectos - la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo -, así como la planificación, implementación y control de las acciones para lograrlas.
O: no es más que una nueva forma de enfocar las actividades de una organización para gestionar integralmente la variable calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional y responsabilidad social corporativa, teniendo como propósito el logro de una política integrada de gestión. Es una forma de responder a las nuevas exigencias técnicas en los mercados nacionales e internacionales.
Los sistemas de gestión de prevención, medio ambiente y calidad permiten: llevar a cabo de manera conjunta la gestión de la calidad, del medio ambiente, de la prevención de riesgos laborales y demás sistemas de gestión aplicables a la actividad de la empresa; identificar y aprovechar las sinergias existentes entre las diferentes áreas de gestión; y, optimizar las operaciones de la organización para aumentar la productividad y la calidad de la empresa, a la vez que se protege el medio ambiente y la seguridad y salud de los trabajadores, logrando un ahorro de recursos.8
Caracterización. Resulta claro que el objetivo de la gestión integrada es alcanzar unos mejores resultados empresariales, los cuales se pueden percibir a través de aspectos como la reducción considerable de los costes relacionados con implantar los tres sistemas por separado, mejora de la gestión, el aumento de la eficiencia y la eficacia en el logro de metas y objetivos, minimización de documentación, optimización del tiempo, mayor participación del personal y facilitación del proceso de certificación.
7 REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA. Diccionario. Madrid: Espasa, 2008. p. 195.
8 MALLARINO. Op. cit., p. 63.
El principio más adecuado para utilizar como punto de partida en la estrategia de integración es el de la gestión por procesos, de manera que del conjunto de actividades de la organización se filtre los conceptos de gestión de los aspectos de calidad, medio ambiente y prevención.
Esto hace que se de tratamiento a la prevención de los riesgos laborales y a la protección medioambiental como parte integrante de la actividad principal, y no como se realizaba inicialmente cuando eran tratados como aspectos colaterales y/o impuestos por la legislación.
Esta visión de la gestión como un todo es lo que permite establecer un único marco de actuación, que promovido adecuadamente por la alta dirección, redundará en un cambio de mentalidad en las empresas hacia una cultura de la integración de actividades y hacia la mejora de todos los conceptos de la empresa en general.
La tendencia es aprovechar los sistemas de calidad existentes, ya que éstos sirven como marco y referente para crear el sistema integrado, aplicando los mismos principios y optimizando los recursos, dando tratamiento a todas las necesidades como un todo.9
Dentro de la gestión general de cualquier organización, se debe establecer claramente la estructura de cada uno de los sistemas de gestión particulares y subsecuentemente del sistema integrado. Esto incluye definir claramente la estructura organizativa, como ser procesos a llevar a cabo, procedimientos mediante los cuales se ejecuta las actividades y las tareas, así como establecer los recursos de los cuales se dispone.
Las diversas partes del sistema de gestión de una organización deben integrarse en un sistema de gestión único, coherente y unificado que utilice elementos comunes. Esto facilita la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia.
La integración es una forma eficaz de ahorrar costos, mejorar la comunicación dentro de la misma empresa y obtener una mayor integración en la estrategia de la empresa.
4.1.2 Sistema de Gestión del Medio Ambiente. Los riesgos ambientales constituyen, hoy por hoy, una nueva preocupación que debe estar presente en las decisiones de los empresarios y en los programas de imagen institucional de las empresas. La legislación ambiental se orientara como, ocurrió en otros escenarios, a sancionar severamente a las empresas que transgredan los padrones de calidad
9 PERDOMO. Op. cit., p. 10.
en sus descargas o que introduzcan modificaciones indeseadas en el medioambiente.
Los riesgos ambientales constituyen una nueva preocupación que debe estar presente en las decisiones de los empresarios, en los programas de imagen institucional de las empresas, especialmente los riesgos de contaminación de comunidades vecinas a los implantes, que pueden asumir proporciones que exceden las previsiones más pesimistas, nombres antes prácticamente desconocidos y que se tornaron tristemente famosos en pocas horas, confirman ese temor: Seveso, Italia; Bhopal, India, Chernovyl, Rusia; Exon Valdes, Alaska.
Las organizaciones tienen el reto de enfrentar una serie de desafíos relacionados con los cambios en los estilos de gestión, la satisfacción de los clientes y asimismo, la preservación del medio ambiente y el uso correcto de los recursos ambientales. De ahí que la implantación, en las organizaciones, de sistemas de gestión ambiental eficaces, contribuye a mejorar su competitividad en el marco de la regionalización y globalización económica actuales.
Para ello, se requiere contar además del compromiso de la dirección de las organizaciones, con personal cualificado y motivado para montar esquemas de gestión y desempeño ambientales, que les permita a aquellas, poder acceder a certificaciones y reconocimientos externos de dichos sistemas.*
Al fin y al cabo, la consideración adecuada de la dimensión ambiental en la toma de decisiones en la planificación es dificultada por obstáculos de dos distintas naturalezas: institucionales y metodológicas. **
Desde el punto de vista institucional el sistema de gestión ambiental implica una condición sin la cual el compromiso de la dirección de la empresa no se lleva a cabo. Lo que implica la asunción de la responsabilidad global del proceso de gestión ambiental ante el conjunto de la estructura de la empresa, de toda la organización.
La gestión ambiental en la empresa debe contar con una metodología estratégica que constituye un elemento esencial de competitividad a mediano y largo plazo, aunque pueda originar costes adicionales en el corto plazo.
* No se habla de una empresa de energía, sino de cualquier organización que, en sus procesos productivos utiliza energía que, desde el punto de vista de la gestión ambiental, deben ser racional y metódicamente utilizada. (Nota de los autores).
** Ocurre que en el Marco Teórico se plantean puntos de vista, opiniones, teorías, etc., relacionadas con el tema de investigación, pero no se define la solución del problema, ni se hace referencia explícita al tema específico que se trata, pues este Marco es el fundamento teórico del estudio. A menos que se trate de un Marco Contextual. (Nota delos autores).
Esta estrategia debe: identificar los costos medio ambientales indeseados, generados por el ciclo producción consumo que se superpone y perturba al ciclo ecológico natural; cuantificarlos en la medida de lo posible; asignar las responsabilidades; e interrumpir el proceso de transferencia de dichos costos.
El fin de la gestión ambiental, así orientada, debe dar como resultado una disminución en los costos medioambientales. En efecto, los costos ambientales generados por las actividades productivas de la generación, transmisión y otros negocios conexos pueden ser considerados como un sumando más de lo que se conoce como el costo de la no calidad ambiental.
El resultado final debe ser el aumento de la competitividad como consecuencia de la integración de la función ambiental a la gestión de calidad total de la empresa.10 En la economía global actual las iniciativas de los gobiernos de los países industrializados están creando presiones de mercado tanto para las grandes compañías como para las pequeñas para que adopten las normas ISO 14.000, o dejarlas fuera de los mercados principales.
Las normas ISO organizan un sistema que puede ser usado por empresas de todos los tamaños y tipos, en todo el mundo. Estos estándares pueden ser aplicables a todos los sectores de la Empresa por lo que pueden ser implementados en toda la organización o solo en partes específicas de la misma, producción, ventas, administración, depósitos, transporte, desarrollo, etc. No hay una actividad industrial o de servicios específica o excluyente para aplicar estas normas.
Básicamente la adopción de estas normas obliga a la empresa a introducir cambios en su estructura para poder conseguir las mejoras ambientales exigidas y para bajar los costos ambientales a través de estrategias como por ejemplo la prevención de la contaminación. Vale la pena señalar que dicha estructura deberá montarse sobre la estructura productiva y no aparte de ella. De hecho no es otra estructura sino una nueva visión, es un proceso de interiorización e incorporación de pautas y conductas de gestión ambiental de los procesos organizacionales.
En breve, las normas ISO 14.000 configuran un sistema que esencialmente privatiza las regulaciones ambientales, ya que las exigencias ambientales del comercio internacional serán una prioridad aun mayor que el cumplimiento de las regulaciones legales locales. Como consecuencia de ello, se potenciará el auto control de los establecimientos industriales en el cuidado del medio ambiente y se valorizará la figura de la auditoría ambiental ya sea interna como externa.
En otras palabras, puede considerarse a las normas ISO 14.000 como un sustituto de los tradicionales programas de regulación ambiental.
10 MALLARINO. Op. cit., p. 66.
Los elementos a implementar para certificar ISO 14001 son: política ambiental;
planeamiento; aspectos ambientales; aspectos legales y administrativos; objetivos y propósitos; organización de los programas de manejo ambiental; implementación y operación; estructura y responsabilidad; entrenamiento, conocimiento y competencia; comunicación; documentación del sistema de gerencia ambiental;
documentos de control; operaciones de control; preparación para la contingencia y respuesta; acciones de control y correctivas; monitoreo y mediciones; revisión continua de las acciones correctivas y preventivas; registros; sistema de auditoría de gerencia ambiental; y, examen de la gerencia ambiental.
Entre los beneficios para la empresa, vale la pena hablar acerca de algunos de los, ya citados anteriormente: el ahorro de costos; incremento de la eficacia;
mayores oportunidades de mercado; un sistema ambiental con ISO 14001 no sólo puede mantener la posición de la organización en los mercados internacionales, sino que además puede servir como pasaporte para otros nuevos; mayor habilidad para cumplir con la legislación y regulaciones medioambientales; cumplir las exigencias de los clientes; mejores relaciones con los terceros interesados; el desarrollo de un sistema ambiental mejora las relaciones con los terceros interesados tanto directa como indirectamente; y el incremento de la motivación, la productividad y la lealtad de los empleados.11
Este proceso obliga a la empresa a evaluar una serie de factores de gran importancia para cualquier plantilla. La salud y la seguridad de los trabajadores, las situaciones de riesgo y emergencia, la educación y la formación son aspectos que deben considerarse al desarrollar y mantener un sistema ambiental. Lo que llevara de la mano hacia el concepto de sistemas integrados.
Ahora, cuando se implementa un sistema ambiental, se debe revisar todas las actividades de la empresa: situaciones derivadas de las operaciones diarias;
situaciones anormales - mantenimiento -; situaciones de emergencias - emisiones tóxicas, incendios -; analizar las características de los productos - composición, diseño; envase, embalaje -; analizar las emisiones, consumo de recursos derivados de los servicios - transporte, etc. -; evaluar actividades del pasado y presente; evaluar los aspectos regulados por la legislación y los no; y, regulados.
Antes de que una organización pueda gestionar - y, posteriormente, controlar y minimizar - sus aspectos e impactos medioambientales, primero debe identificar y documentar cuáles son esos aspectos e impactos y registrar las conclusiones de tal proceso.
En resumen el registro de los aspectos e impactos medioambientales es el registro documentado de los aspectos medioambientales significativos y sus
11 Ibid., p. 70-87.
correspondientes impactos, que la organización debe controlar y minimizar para mejorar globalmente su actuación medioambiental corporativa.
Debe tener un procedimiento escrito para evaluar los aspectos e impactos medioambientales asociados a las actividades, productos y procesos. El registro de los aspectos e impactos medioambientales debe estar documentado. Este registro debe considerarse como un documento controlado e incluirse en el manual de gestión medioambiental.
Las etapas del proceso son las siguientes: identificación de los riegos ambientales en la empresa, definición del riego ambiental, valoración de ese riesgo, evaluación de riesgos laborales.
En resumidas cuentas, respecto de la ISO 14001:2004: es una norma voluntaria que permite gestionar los impactos de una actividad, de un producto o de un servicio con el medio ambiente. Se le conoce como SGMA y proporciona ayuda a la organización cuente con un mejor sistema de gestión de los impactos para mejorar resultados de análisis medio ambiental.12
La gestión desarrollada en esta norma se basa en la causa y efecto, donde las actividades, los productos y los procesos de la organización son la causa y los efectos resultantes sobre el medio ambiente son los impactos.
4.1.3 Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Todos los sistemas de gestión, desde el ISO 9000 pasando por el modelo europeo de excelencia de la calidad total, son cada vez más conscientes de la importancia del individuo en la consecución de metas. La ISO 9000: 2000 está basada en los ocho llamados principios de la gestión de calidad y precisamente, el principio 3 se refiere a las personas y enuncia señala que el personal, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso e involucramiento permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el máximo beneficio de la organización.
Cuando se hace referencia al cliente interno o sea en última instancia a los empleados de la empresa y puesto que los resultados de cualquier negocio dependen de la satisfacción de los clientes a los que se sirve, todos estos modelos a que hacíamos referencia son conscientes de que hay que desarrollar una metodología capaz de satisfacer primero, al cliente interno, mucho más cercano y definitorio que el remoto que recibe los productos y servicios.
Caen dentro de la satisfacción de los operarios sus condiciones de trabajo y, de entre ellas en primer término, su seguridad y su salud.
12 GEERTZ, Ch. Sistemas de Calidad para las empresas. Barcelona: Gedisa, 1989.
Partiendo de este concepto en la norma ISO 9000:2000 se incluyen compromisos sobre la gestión del ambiente y condiciones de trabajo de los operarios de las empresas. Es por eso también, que cada vez es más el número de empresas que se están preparando para gestionar consciente y eficazmente estos elementos.
Por lo anterior se tienen motivos de importancia para implantar un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo: ayuda a cumplir la legislación con facilidad, además del cumplimiento de cualquier norma a la cual la empresa desease suscribirse, como son los códigos de buenas prácticas, las normas internas de grupo, etc.; ayuda a reducir costos al manejar la seguridad y salud ocupacional como sistema; y, ayuda a soportar la creciente presión comercial. 13 Las técnicas modernas de gestión, que están volviendo a considerar a la seguridad y salud ocupacional como un factor de producción.
El tema de medio ambiente y seguridad en el trabajo están relacionados porque muchas veces la contaminación interna se convierte en contaminación externa, en aspectos de manejo de emergencias y por el seguimiento de una metodología similar.14
Desde el punto de vista de la gestión los aspectos ambientales se transforman en aspectos del ambiente laboral y se definirían como componentes de las actividades, productos y servicios, los cuales tendrán influencia en el medio ambiente laboral.
Ahora, todos los sistemas de gestión ocupacional tienen puntos generales y comunes que se deben tener en cuenta. En la seguridad y salud ocupacional se trabaja con riesgos o factores de riesgos que originan un efecto negativo, principalmente, sobre la salud de las personas; ahora se habla de aspectos del ambiente laboral que van a generar un impacto de salud o riesgo para la salud.
En cuanto a la metodología, la identificación de los impactos ambientales de salud en los sistemas de seguridad y salud ocupacional, pasa por la identificación de los aspectos ambientales relacionados con el estado relativo de salud-enfermedad.
No es equivalente al reconocimiento sistemático y priorizado de los riesgos de salud y calidad de vida, pero si los contiene.
Paralelamente la definición de OSHAS 18001 de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales enseña que el sistema de gestión es la parte del sistema de gestión medioambiental global que facilita la gestión de riesgos laborales asociados con el negocio. Esto incluye la definición de responsabilidades y estructura de la organización, actividades de planificación, responsabilidades,
13 Ibid., p. 87-89.
14 Ibid., p. 98.
prácticas, procedimientos y recursos para desarrollar, implantar, alcanzar, revisar y mantener la política de prevención de riesgos laborales de la organización.
El modelo de gestión propuesto en la norma OHSAS 18001 para gestión de riesgos laborales propone ayudar a la organización a: comprender y mejorar las actividades y resultados de la prevención de riesgos laborales; establecer una política de prevención de riesgos laborales que se desarrollaron en objetivos y metas de actuación; implantar la estructura necesaria para desarrollar esa política y objetivos.
Las normas que pertenecen a la familia que rige los sistemas de gestión de la seguridad y la salud ocupacional: UNIT 18000, OHSAS 18001, BS 8800 y UNE 81900 son genéricas e independientes de cualquier organización o sector de actividad económica. Proporcionan una guía para gestionar la seguridad y salud con criterios de calidad.
Debido a que las necesidades de cada organización varían, el objeto de estas familias de normas no es imponer una uniformidad en los sistemas laborales ya que su diseño e implantación están influidos por la legislación vigente, los riesgos laborales presentes, los objetivos, los productos, procesos y prácticas individuales de cada organización.
La estructura de esta norma está basada en el ciclo conocido de Shewart15 de planificación, desarrollo, verificación o comprobación y actuación consecuente y que constituye, como es sabido, la espiral de mejora continua.
La política de un sistema de gestión de riegos ocupacionales de la empresa es el punto inicial y crucial para la implantación del sistema. Este aspecto lo comparten las normas ISO 9000 e ISO 14000.16
La política del sistema de gestión de riegos ocupacionales debe estar concebida de acuerdo a los impactos del medio ambiente laboral y del nivel de seguridad requerido.
En cuanto a la planificación de la prevención, este punto comprende la estrategia para el desarrollo del sistema. Se debería comenzar la implantación por una identificación de los peligros de la organización, entendiendo como tal el proceso de reconocer un peligro generador de un impacto potencial que existe y definir sus características. Entre tales características, hay que destacar la probabilidad y las consecuencias, en el caso de que esa situación ocurriera. La combinación de estos parámetros determina el riesgo.
15 DÍAZ. Op. cit., p. 22.
16 MALLARINO. Op. cit., p. 99.
Un programa de gestión de prevención debe: comprender los objetivos para actualizar y desarrollar la política de prevención y el sistema de gestión de riegos ocupacionales adoptados; establecer las metas a los diferentes niveles de la organización para controlar los Impactos y riesgos laborales, derivados de las evaluaciones iniciales y posteriores; y, establecer el control y seguimiento de los objetivos y metas periódico para estudio y decisión.
El cumplimiento de los requerimientos legales y normativos que se aplican sobre la empresa, en aspectos relacionados con el ambiente laboral, debe estar contemplado dentro de la planificación. Se deben tener en cuenta: convenios internacionales; la Constitución; las leyes; los reglamentos; y, las normas sectoriales.17
La normativa existente en seguridad y salud ocupacional es generalmente numerosa, desordenada y contradictoria en la mayoría de los países. En cuanto a otras normativas no legales, podemos referirnos a las normas internas de la empresa y aquellas que la empresa ve conveniente suscribirlas, son los códigos de conducta.
Para una empresa que tiene implantado un sistema ISO 9000 o ISO 14000, le será más fácil implantar un sistema de esta naturaleza, porque la estructura de la empresa ya fue adecuada para permitir el funcionamiento de un sistema de gestión y por la cultura de gestión desarrollada en la misma.
Al igual que es necesario un manual en la gestión de calidad, aquí es necesario un manual donde se fijan las responsabilidades de los distintos actores y se relacionan los estándares a cumplir. Un punto a considerar podría ser el remarcar la responsabilidad de la seguridad por parte del dueño del proceso, es decir, la responsabilidad de la seguridad ya no está desligada del proceso productivo.
Los documentos necesarios que genera y requiere este sistema son: política y programa de sistema de gestión laboral; legislación y normativa de referencia;
manual del sistema de gestión laboral; procedimientos de trabajo, desarrollados para aquellos puestos en los cuales el riesgo existente lo aconseja; y, plan en caso de emergencias.18
Es preciso recordar que la ISO 18000 establece un modelo para la gestión de riesgos laborales19.
17 DÍAZ. Op. cit., p. 56.
18 MALLARINO. Op. cit., p. 101.
19 DÁVILA, L. C. Teorías organizacionales y administrativas. Bogotá: Enfoque Crítico, 1998. p. 10.
La introducción a las OHSAS 18001, muestran que esta norma contribuye a la organización a identificar, priorizar y gestionar la salud y los riesgos laborales como parte de las prácticas normales de la organización20.
4.1.4 Sistema de gestión de calidad. La norma ISO 8402 define la calidad como
“El conjunto de propiedades y de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o implícitas.”21 En tanto, la norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como
“…el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. “22
Las anteriores definiciones conducen a entender que la calidad23 es una realidad compleja que es el resultado de una serie de factores, como: una definición clara de lo que quiere el cliente; un proyecto bien estudiado; un proceso de fabricación adecuado al producto; un proceso adecuado al producto o al servicio; la realización del producto o del servicio cumpliendo especificaciones; un posterior tratamiento que no degrade el producto o servicio; y, un buen servicio pos venta.
Es claro, entonces, que la calidad afecta a todos los componentes de la empresa.
Por tal motivo se puede comprender fácilmente que la calidad bien implementada en una organización es factor de productividad, y su ausencia o deficiencia, de baja productividad.
¿Por qué? Porque la calidad acompaña, es inherente al proceso de producción o de prestación del servicio mismo. De ninguna manera se la puede entender como algo externo a este proceso.
Ahora bien, la calidad se hace necesario implementarla en la empresa. Para lograrlo, existen técnicas y herramientas que lo permiten y lo facilitan.
Los principios de la gestión de calidad son los siguientes: enfoque hacia el cliente;
liderazgo; participación del personal; enfoque en los procesos; enfoque sistémico de la gestión; mejora continua; enfoque en hechos para la toma de decisiones;
relaciones de beneficio mutuo con los proveedores; coordinación, cooperación y articulación; y transparencia.
20 ISO. Curso de ISO 14000 Gestión Medioambiental: Implantación y Certificación. 2005 CADMO/
conocimientos, S.L.
21 COMITÉ TÉCNICO ISO/TC 176. Norma ISO 8402. pdf. En: www.creex.es
23 ZAPATA, D. D. Módulo de gerencia. Organización y control. Neiva: Universidad Surcolombiana, 2012. p. 23.
El sistema de gestión de calidad de una empresa es el conjunto de procedimientos, documentaciones, conocimientos del personal y actuaciones orientadas a garantizar a calidad de un producto o de un servicio.
Los elementos de un sistema moderno de gestión de calidad se han ido completando con el paso de los años y de la experiencia organizacional.
Las etapas fundamentales en la evolución de la gestión de la calidad en una empresa, son las siguientes: inspección; control del proceso; control integral de la calidad; y, calidad total. Es lógico que cada etapa incorpore a la anterior, actualizándola.
La inspección nació como consecuencia de la división y especialización del trabajo. Consiste en la separación o discriminación entre productos o servicios conformes o no conformes.
Para tal efecto parte de una vieja premisa: como los errores son inevitables, se hace necesario una valoración final para separar lo que sirve de lo que no sirve.
Pero hoy, ya no se habla de tales cosas, sino de confirmar que el sistema de calidad funciona según lo previsto.
La segunda etapa, el control del proceso es un avance frente a la inspección. Ya no se espera a que se fabriquen productos defectuosos o se presten servicios con dificultades, sino que se anticipa y se actúa sobre el proceso mismo cuando se presentan los primeros indicios de defectuosidad. El propósito en esta etapa es actuar antes que se presenten problemas, reducir la dispersión, y centrar las características del producto o del servicio Hoy por hoy, el control del proceso se considera una herramienta de mejora continua de control de la calidad.
La tercera etapa, el control integral de la calidad procura garantizar la calidad desde el proyecto, en contacto con el cliente. Es que la calidad no solo depende de la fabricación sino también del proyecto, las compras y la asistencia al cliente.
Es decir, abarca todas las áreas de la empresa relacionadas con el producto o servicio.
Finalmente, la calidad total asume los anteriores elementos o etapas y los amplía con los siguientes criterios: es preciso considerar la calidad, no solo de productos y servicios, sino de todas las actividades de la empresa; la calidad es una responsabilidad de todos y cada uno de los empleados de la empresa; el factor humano es fundamental para conseguir la calidad total porque exige la formación, los medios apropiados y la motivación para obtener mejores resultados; para que funcione un sistema de calidad total se requiere participación, información, comunicación y reconocimiento básico; y, la aceptación del cliente interno que es una persona de la empresa que recibe el resultado del trabajo de cada persona en la organización.
Se puede hablar de calidad total cuando coincide lo que quiere el cliente, con la calidad necesaria; lo que se ha especificado hacer, con la calidad programada; y, lo que se ha hecho realmente, con la calidad realizada.
En realidad, la calidad total es una forma de actuar de la empresa.
Antes de terminar, se analiza desde la lengua inglesa la manera como se utiliza la palabra Quality para referirse a los conceptos de cualidad y calidad24. Para los franceses, Quality se usa indistintamente y con similar contenido a cualidad o calidad, al igual que en alemán Qualitat, en italiano y Qualidade en portugués. De igual forma, Cualidad es un concepto filosófico clásico que representa una gran variedad de acepciones; pero, fue Aristóteles25, el primero que analizó este concepto en un sentido técnico: “cualidad es una de las grandes categorías o predicados generales de la realidad y puede definirse como aquello que permite que una cosa tenga una determinada propiedad”.26 Emmanuel Kant, filósofo alemán, considerado por muchos como el pensador más influyente de la era moderna, pensaba que la cualidad es una de las categorías del entendimiento que hace posible el conocimiento, es una realidad percibida27. En cualquier caso, el análisis de las cualidades lleva a posturas metafísicas que afectan a la consideración de lo que sea la realidad.
Otro autor de gran incidencia en el significado del término fue Philip Crosby28 dice que hay tres mitos sobre la calidad, que se describen así:
Primero: la calidad es intangible, es bondad. Por ello se habla de alta calidad, calidad de exportación, servicio excelente o pésimo30. Segundo: la calidad es costosa29. A través de este mito se cree que se reducen costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. Y por último, el Tercero: los defectos y errores son inevitables. Cada día existe mayor tolerancia hacia la variedad de trabajo deficiente, es decir, cada día se observa con mayor insistencia la apatía y la mediocridad.31
Resumiendo, la ISO 9001 se define como aquella norma que establece los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda
24 HERNÁNDEZ, S., & RODRÍGUEZ, A. Introducción a la administración Contemporánea. Bogotá:
McGraw Hill, 2008. Pág. 205.
25 ANZOLA, R.S. Administración de pequeñas empresas. Bogotá: McGraw Hill, 1993. p. 57
26 ZAPATA, Álvaro. Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle, 2001. p. 143
27 DUCUARA, Manrique Alberto. (2005) La cultura de la calidad bajo las normas ISO. Neiva:
Surcolombiana, 2005. p. 41
28 Citado por HERNÁNDEZ, Sergio. Introducción a los procesos administrativos de las organizaciones en el mundo. Bogotá: McGraw Hill, 2005. p. 234
30 ROTHERY, Brian, (1994). ISO 9000 México: Panorama, 1994.
29 VARIOS AUTORES. (1983), La empresa y su medio. Ohio: South- Western Publishing Co, 1983.
p. 7.
31 Ibid., p. 9
organización que requiera demostrar su capacidad para proporcionar servicios que cumplan los requisitos de los clientes y los reglamentos que le sean de aplicación, su objetivo es aumentar la satisfacción de los clientes y alcanzar la mejora continua en sus procesos.
Figura 4. Diagrama ISO 9001
Fuente. Ducuara, C (2005). Sistemas Integrados
4.1.5 La investigación en el proceso del conocimiento. Para el desarrollo y ejecución de presente proyecto, es necesario organizarlo y fundamentarlo en un contexto teórico, el cual encaminara el análisis metódico de la información recolectada, llegar a unos resultados, implica aplicar conocimientos cognitivos que dependerán en gran manera, de toda la teorización que pueda estar a nuestro alcance, y del cual se derivaran todos los procesos analíticos que aquí se puedan plantear y se ejecutar. De otra forma la investigación es esencial en el proceso del conocimiento, porque no basta con percibir. Es necesario comprender y explicar, para poder argumentar un concepto.
“En el producto del proceso de investigación, se manifiesta la concepción del mundo que el investigador tiene. Por eso algunas investigaciones son más científicas que otras. Desde el momento de la elección del problema de estudio, en el análisis de la información y en la selección de técnicas para la investigación, se verá reflejada la postura ideológica del sujeto”.32
32 KUHN, Thomas. Las estructuras de las revoluciones científicas. Naturaleza de la ciencia. México:
Breviarios, 2001. p. 64.