Graduate School of Business
Máster en Dirección de Empresas
Tesis para optar al grado de Máster de la Universidad de Palermo en
Dirección de Empresas
DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIO GASTRONÓMICO:
RESTAURANT DE HAMBURGUESAS GOURMET EN BUENOS AIRES,
ARGENTINA
Tesista: Diego Martí Ovelar
Legajo: 0078861
Director de Tesis: Jorge Almada
2017
II
III
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, Nora y Eduardo, que con su amor y sabiduría han sabido guiarme en cada paso, en cada etapa. Mediante su ejemplo me han inculcado valores de responsabilidad y perseverancia para lograr lo que uno se propone, sin importar que tan difícil es el camino, hay que llegar a la meta. ¡Gracias por todo lo que han hecho en mí, soy lo que soy, gracias a ustedes!
A mi novia y futura esposa, que siempre me apoyó a terminar este trabajo, y soportaba la frase “no puedo, tengo que hacer tesis” durante nuestros fines de semana. ¡Gracias por ser mi motivación a ser una mejor persona!
A mi abuela, que con sus 90 años todavía no deja de impresionarse con cada detalle, y se asombra de todo lo que he logrado y me hace sentir su ídolo, gracias por enseñarme que la clave para mantenerse vivo es nunca perder la capacidad de asombro. ¡Gracias abuela!
A mi hermano Alejandro, mi ejemplo a seguir, que con todas sus cualidades me ha enseñado a ser una mejor persona. ¡Gracias por ser mi referencia y mi amigo! A mi amigo Lucho, que desde su experiencia literaria siempre estuvo dispuesto a ayudarme en lo que necesitara para la ejecución de este trabajo. ¡Gracias hermanazo! A mi amiga Jessika, por su disposición desinteresada a ayudarme en la elaboración de este trabajo. ¡Mil Gracias! A mis compañeros y profesores de la maestría, que con su amistad y sus conocimientos hicieron de esta experiencia una etapa muy significativa en mi vida profesional. ¡Gracias!
IV
RESUMEN DE LA TESIS
La presente investigación tiene como propósito analizar la factibilidad de implementación de un restaurante de hamburguesas gourmet en la Ciudad de Buenos Aires, desde la perspectiva financiera, comercial, técnica y legal.
En primer lugar, se analizó el entorno político-económico de Argentina, así como también se la industria gastronómica del país, seguido de un breve estudio de las best practices del concepto planteado a nivel mundial para así identificar los principales atributos de negocios exitosos en la actualidad, y un análisis de los principales competidores directos e indirectos de este proyecto en la ciudad de Buenos Aires.
La metodología utilizada es cuali-cuantitativa, con predominio cualitativa, basándose en una encuesta a ciudadanos, en grupos focales y en observaciones directas de los principales competidores identificados.
Finalmente, en función a los resultados obtenidos, se pudo confirmar que es viable la implementación del negocio planteado, debido a que la idea es atractiva para los posibles clientes, y financieramente supera las exigencias de los inversionistas.
V
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ... 1 HIPÓTESIS ... 5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 5 Objetivo general ... 5 Objetivos específicos ... 6 METODOLOGIA ... 7CAPÍTULO 1: MARCO TEORICO ... 11
1.1 Plan de negocios ... 11
1.2 Benchmarking: ... 13
1.3 Competidores ... 14
1.3.1 Directos ... 14
1.3.2 Indirectos ... 15
1.4 Las cinco fuerzas de Porter ... 15
1.5 Investigación de mercados ... 18
1.5.1 Investigación exploratoria ... 18
1.5.2 Diseño de investigación descriptiva ... 19
1.6 Métodos de recopilación de información ... 19
1.6.1 Método cuantitativo de recolección de información ... 20
1.6.2 Método cualitativo de recolección de información ... 20
1.7 Estrategias de marketing ... 21
1.8 Matriz FODA ... 22
1.9 Ventaja competitiva... 24
1.10 Misión, Visión Valores ... 25
1.10.1 Misión ... 25
1.10.2 Visión... 25
1.10.3 Valores ... 26
1.11 Segmentación, Targeting y Posicionamiento ... 26
1.11.1 Segmentación... 26
1.11.2 Targeting ... 27
1.11.3 Posicionamiento... 28
VI
1.13 Mix de Marketing ... 29
1.14 Business Model Canvas ... 35
1.16 Estado de Resultados ... 38
1.17 Rentabilidad ... 40
1.18 Depreciación... 40
1.19 Indicadores Financieros... 40
CAPITULO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO... 44
2.1 Análisis político-económico de Argentina ... 44
2.2 Análisis de la Industria ... 48 2.3 Mejores prácticas... 52 2.4 Análisis de la competencia ... 55 2.4.1 Competidores Directos ... 56 2.4.2 Competidores Indirectos ... 61 2.5 Análisis de fuerzas ... 63
2.5.1 Amenaza de nuevos participantes ... 63
2.5.2 Amenaza de productos sustitutos ... 64
2.5.3 Poder de negociación de los proveedores ... 64
2.5.4 Poder de negociación de los compradores o consumidores ... 64
CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN DE MERCADO ... 66
3.1 Universo y muestra... 66
3.1.1 Delimitación del universo ... 66
3.1.2 Delimitación de la muestra ... 67
3.1.3 Delimitación demográfica ... 69
3.1.4 Delimitación psicográfica ... 69
3.2 Instrumentos de recolección de datos para la investigación ... 70
3.2.1 La Encuesta ... 70
3.3 Resultados de la investigación de mercados ... 71
3.3.1 Información demográfica de la muestra ... 71
3.3.2 Hábitos de consumo en restaurantes ... 74
3.3.3 Motivos por el cual comen en restaurantes ... 76
3.3.4 Variables que influyen en la elección del restaurante ... 77
VII
3.3.6 Zonas de preferencia de restaurantes para el consumidor ... 81
3.3.7 Presupuesto del consumidor ... 82
3.3.8 Gusto por las hamburguesas ... 83
3.3.9 Atractivo de consumir hamburguesas en restaurantes ... 84
3.3.10 Conocimiento de restaurantes de hamburguesas gourmet en Buenos Aires ... 85
3.3.11 Preferencia de restaurantes de hamburguesas gourmet en Buenos Aires ... 87
3.3.12 Precio que considera justo por una hamburguesa gourmet con papas y gaseosa . 89 3.3.13 Hábito de consumo de alcohol en restaurant ... 90
3.3.14 Atractivo por la idea de éste proyecto ... 91
CAPITULO 4: OPORTUNIDAD ... 96
4.1 Perfil del consumidor ... 97
4.2 Matrices de posicionamiento de los competidores directos ... 97
4.3 Matriz FODA de un restaurante de hamburguesas gourmet ... 100
CAPITULO 5: PROPUESTA DE VALOR ... 101
5.1 Propuesta ... 101
5.2 Visión, misión y valores ... 102
5.2.1 Visión... 102
5.2.2 Misión ... 102
5.2.3 Valores ... 102
5.3 Segmentación, targeting y posicionamiento... 103
5.3.1 Segmentación... 103 5.3.2 Targeting ... 106 5.3.3 Posicionamiento... 107 5.4 Imagen o Marca ... 111 5.5 Mix de Marketing ... 112 5.5.1 Producto ... 112 5.5.2 Precio ... 113 5.5.3 Plaza... 114 5.5.4 Promoción ... 117 5.5.5 Personas ... 123 5.5.6 Procesos ... 124 5.5.7 Evidencia física ... 124
VIII
5.6 Modelo de negocios Canvas ... 124
5.7 Plan de Operaciones ... 125
5.7.1 Front-End ... 126
5.7.2 Back-End ... 129
5.8 Plan de Recursos Humanos ... 135
5.9 Plan de Sistemas ... 139
5.9.1 Sistema administrativo-operativo ... 139
5.9.2 Sistema de seguridad ... 140
5.9.3 Herramientas para el Plan de Social Media ... 140
5.10 Legalidad ... 142
CAPITULO 6: EVALUACIÓN FINANCIERA ... 146
6.1 Estimación demanda ... 146
6.2 Escenarios y supuestos ... 149
6.3 Estado de Resultados ... 151
6.4 Indicadores financieros ... 153
IX
LISTA DE IMAGENES
Imagen 1: Esquema del plan de negocio ... 13
Imagen 2: Las 5 Fuerzas competitivas de Michael Porter ... 15
Imagen 3: Tipos de ventajas competitivas según Lamb et al (2011) ... 24
Imagen 4: Métodos para fijación de precio... 31
Imagen 5: Modelo de Negocios Canvas ... 36
Imagen 6: Método FIFO ... 38
Imagen 7: Estado de resultados... 39
Imagen 8: Gobernaciones por provincia ... 46
Imagen 9: Ranking “Marca País” ... 49
Imagen 10: Las 5 fuerzas de Porter, entorno gastronómico en Buenos Aires, Argentina ... 65
Imagen 11: Comparativo de competidores según atributos ... 98
Imagen 12: Presentación de platos ... 108
Imagen 13: Logo ... 111
Imagen 14: Mapa de la Ciudad de Buenos Aires ... 115
Imagen 15: Modelo de negocios Canvas de “Epic Burger” ... 124
Imagen 16: Estados de resultados en cada escenario ... 151
Imagen 17: Tiempo estimado de recuperación de la inversión ... 152
X
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Reservas Internaciones de Argentina ... 45
Gráfico 2: PIB de Argentina ... 48
Gráfico 4: Población CABA por edad y sexo ... 67
Gráfico 5: Información de género ... 71
Gráfico 6: Información de edad ... 72
Gráfico 7: Información de lugar de residencia ... 73
Gráfico 8: Costumbre de comer en restaurantes ... 74
Gráfico 9: Cantidad de veces que come en restaurantes por semana ... 75
Gráfico 10: Motivos para comer en restaurantes ... 76
Gráfico 11: Consideraciones para seleccionar un restaurante ... 77
Gráfico 12: Lo que más importa en relación al ambiente de un restaurant ... 78
Gráfico 13: Cocina de preferencia ... 79
Gráfico 14: Combinación de atributos preferidos ... 80
Gráfico 15: Zonas de preferencia para salir a comer ... 81
Gráfico 16: Presupuesto al comer en restaurantes ... 82
Gráfico 17: Gusto por hamburguesas ... 83
Gráfico 18: Atractivo de comer hamburguesas en restaurantes ... 84
Gráfico 19: Preferencias en el armado de hamburguesas ... 84
Gráfico 20: Conocimiento de restaurantes de hamburguesas gourmet en Buenos Aires ... 85
Gráfico 21: Conocimiento de restaurantes de hamburguesas ... 86
XI
Gráfico 23: Preferencia del restaurant que conoce ... 88
Gráfico 24: Precio considerado justo por hamburguesa gourmet con papas y gaseosa ... 89
Gráfico 25: Gusto por consumir alcohol cuando sale a comer ... 90
Gráfico 26: Atractivo por la idea de este proyecto ... 91
Gráfico 27: Diagrama de Flujo Operativo ... 126
XII
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Metodología de la investigación ... 10
Tabla 2: Matriz FODA ... 23
Tabla 3: Indicadores de Rentabilidad ... 41
Tabla 4: Cálculo tamaño de la muestra ... 68
Tabla 5: Matriz FODA del proyecto ... 100
Tabla 6: Precio por producto... 113
Tabla 7: Estimación punto de equilibrio ... 146
Tabla 8: Rotación y capacidad utilizada ... 147
Tabla 9: Supuestos entre escenarios ... 148
Tabla 10: Incrementos porcentuales año a año en el escenario Pesimista ... 149
Tabla 11: Incrementos porcentuales año a año en el escenario realista ... 149
Tabla 12: Incrementos porcentuales año a año en el escenario favorable ... 149
INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
El motivo principal que tuve para realizar la maestría en negocios, fue poder adquirir las herramientas necesarias para así crear de forma estructurada mi sueño de tener un emprendimiento gastronómico propio. Es por esta razón que -en este trabajo de investigación- se pretende analizar profundamente los aspectos fundamentales que hacen posible la ejecución de un negocio de este tipo en Buenos Aires, Argentina.
Cuando se quiere ser emprendedor de un negocio gastronómico, una de las primeras interrogantes que debe ser respondida es ¿Dónde quiero desarrollar el negocio? Buenos Aires, es la ciudad en donde desarrollé la maestría, en donde vivo, trabajo y en donde pude conocer su cultura, su gente, su gastronomía, sus costumbres, entre otras razones, que se detallaran a continuación que facilitaron y confirmaron la decisión de que Buenos Aires sea la ciudad para desarrollar el emprendimiento.
Según el estudio Globalization and World Cities (GaWC1), el cual clasifica a las ciudades del
mundo en tres grupos (Alfa, Beta o Gamma), clasificó a las ciudades de Buenos Aires, Sao Paulo y Ciudad de México, como las tres ciudades –Alfa- de Latinoamérica2. Esta categoría
1 Globalization and World cities: Estudio realizado en el 2010 por el Grupo de Estudios sobre Globalización y Ciudades Mundiales de la Universidad de Loughborough en Londres.
2 Información obtenida del sitio web:
http://gllobell.com.ar/home/index.php?option=com_content&view=article&id=80&Itemid=507, recuperada el día 02/04/2015
se compara directamente con el nivel que presenta ciudades como Madrid, Milán, Toronto, San Francisco, entre otras.
La población de Argentina asciende a más de 40 millones de personas, acorde al censo del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC) realizado en el 2010, donde el 38,9% se ubica en Buenos Aires. Dentro de ella, se encuentra la capital de la República Argentina, llamada “Ciudad Autónoma de Buenos Aires” en donde viven aproximadamente 4 millones de personas.
La capital albiceleste se caracteriza por sus atractivos arquitectónicos, históricos, culturales, etc. En su visión cosmopolita, al igual que en las ciudades más importantes del mundo, la gastronomía tiene un rol importante dentro de los atributos que conforman a este tipo de ciudades. La gastronomía forma parte del día a día de las personas que viven o pasean por la ciudad, siendo uno de los factores que se analizan para poder medir la calidad de vida en las ciudades. Según la consultora global Mercer, en un ranking sobre Calidad de Vida Internacional, Buenos Aires se ubica en el 2do puesto en Sudamérica, y en el puesto 91 entre 230 ciudades.
Las opciones gastronómicas de la capital se aglomeran en 5 espacios específicos: Palermo, Belgrano, San Nicolás, Recoleta y Puerto Madero. Esto a su vez significa que estos espacios geográficos movilizan la mayor cantidad de capital del sector. Estas premisas se sustentan en la información otorgada por el gobierno de la ciudad, a través del Informe Turismo
Gastronómico Buenos Aires Market3, el cual fue desarrollado en base a encuestas realizadas a personas que viven en Buenos Aires, el 50,4% de los encuestados ingiere alimentos afuera de su casa habitualmente. Así mismo, el estudio sustenta que la zona de preferencia para ir a comer es Palermo, que está conformado por 3 circuitos gastronómicos reconocidos como Palermo Soho, Palermo Hollywood y Las Cañitas. Adicionalmente, en el estudio que realizaron se le consultó a los encuestados si consideran que Buenos Aires es un “Polo gastronómico” y el 89,3% contestó que sí.
Además, la capital de Buenos Aires posee una gran variedad de restaurantes: clásicos, de autor, gourmet, o de comida rápida. Según estudio realizado por Claves Información Competitiva en el 20094, Capital Federal contaba con 1812 restaurantes, la gran mayoría se especializa en cocina internacional, porteña y cocina italiana.
Con el crecimiento de la cultura gastronómica se han hecho innovaciones a platos clásicos, dándoles un toque gourmet diferenciador que ha capturado la atención de los comensales. Un ejemplo de esto se puede mostrar con la cadena de Restaurantes llamado “El Club de la milanesa”. La milanesa ha sido un plato típico en Argentina durante muchos años, ya sea frita o al horno, acompañada normalmente con papas fritas o puré. Sin embargo, los responsables de este negocio se han encargado de innovar el menú, proponiendo un menú de milanesas con una gran variedad de toppings que permiten darle un giro al plato tradicional cautivando al consumidor con estas nuevas mezclas. Se puede evidenciar el éxito de este
3 z Información obtenida del sitio web
https://turismo.buenosaires.gob.ar/sites/turismo/files/Informe%20Anual%20BUENOS%20AIRES%20MARKE T%202013.pdf , recuperado el día 03/04/2015
concepto tanto por la cantidad de locales que han inaugurado, teniendo ya 24 locales luego de 10 años de su inauguración, así como también por las filas que hace la gente para poder entrar y consumir en los distintos locales que tienen.
Ahora bien, en relación al producto icono del emprendimiento que se plantea en esta investigación, la hamburguesa5, alimento proveniente de la ciudad de Hamburgo, Alemania, de donde obtiene su nombre. La hamburguesa se desarrolló en el siglo XX como un alimento atractivo para el colectivo, apalancada por el concepto de comida rápida, siendo icono de la cocina estadounidense con presencia en todas partes del mundo.
Similar a lo ocurrido con la milanesa ha ocurrido en varias partes del mundo con la hamburguesa, en donde se han hecho innovaciones a este plato, incorporándole ingredientes gourmet que transforman el concepto de la hamburguesa tradicional a ser hamburguesas gourmet.
En Buenos Aires, cada vez son más los restaurantes que empiezan a considerar las hamburguesas como un plato gourmet, el cual ofrece como producto único la hamburguesa, diferenciando cada tipo de hamburguesa con toppings innovadores, materia prima de calidad y presentaciones innovadoras en sus platos. Tanto así que se podría decir que esta tendencia de comida ya pasó de ser una moda a ser un nuevo tipo de comida instaurada en las opciones de las personas que viven en la ciudad.
5 Es un alimento en forma de sándwich de carne picada aglutinada en forma de filete semiesférica,
Ahora bien, debido a que el concepto de hamburguesas gourmet es reciente, existe una gran cantidad de mejoras e innovaciones que se pueden hacer en los productos, en las materias primas, en presentaciones, en el menú, en decoración entre otros aspectos del negocio, que pueden llevar a este nuevo rubro gastronómico a un nivel superior y ser comparado con los mejores restaurantes de hamburguesas gourmet a nivel mundial.
Por estas razones, esta tesis tiene por objetivo realizar un plan de negocio gastronómico en el rubro de hamburguesas en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina. El cual incluye una investigación de mercado, para conocer la percepción de los consumidores en relación a la nueva tendencia de hamburguesas gourmet. Asimismo, se desarrolla un análisis financiero detallado que permite evaluar la factibilidad del negocio.
HIPÓTESIS
Dado el reciente incremento de ofertas gastronómicas en la ciudad de Buenos Aires en el rubro de comida de hamburguesas gourmet, y debido a que es un concepto relativamente nuevo, existen oportunidades de mejora que se pueden lograr y así conquistar participación en este mercado, por lo que una propuesta de restaurante con oferta en este rubro para la población entre (20 a 50 años), resulta atractiva, rentable y sostenible.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
- Analizar las posibilidades de ejecución de un plan de negocio gastronómico en el rubro de hamburguesas gourmet en la ciudad de Buenos Aires, Argentina.
Objetivos específicos
- Analizar el mercado gastronómico de hamburguesas en la ciudad de Buenos Aires. - Determinar las preferencias en materia gastronómica del segmento de mercado al cual
estará dirigido el emprendimiento.
- Plantear estrategias de marketing efectivas para que el restaurant pueda lograr le posicionamiento que se desea.
- Desarrollar un plan de operaciones, plan de sistemas y de recursos humanos que permita eficiencia en la administración y operación.
- Desarrollar un análisis financiero determinar la viabilidad del emprendimiento de un restaurante de hamburguesas gourmet en la ciudad de Buenos Aires.
METODOLOGIA
El presente trabajo corresponde a una investigación de tipo exploratoria descriptiva, en donde se implementó una metodología cuali-cuantitativa. El diseño es no experimental, y dentro de los diseños no experimentales, éste es transversal debido a que se recoge información en un momento dado de tiempo.
La unidad de análisis está constituida por los encuestados como parte de la muestra, los grupos entrevistados y los principales negocios de hamburguesas gourmet seleccionados para realizar una observación directa a efectos de lograr un mayor entendimiento de la realidad del mercado.
El criterio utilizado para la selección de la muestra no es probabilístico sino intencional y disponible, debido a que han sido seleccionadas personas que; 1) se encontraban circulando por las calles de Palermo, 2) estaban disponibles y dispuestos para completar la encuesta, y en otros casos fueron seleccionados en base al lugar donde trabajan y su facilidad para poder contestar la encuesta vía digital. Para el grupo de entrevistados, se seleccionó personas que actualmente están trabajando en empresas reconocidas y que cumplen con el perfil de los consumidores potenciales del proyecto.
A los efectos de ampliar el análisis, se han seleccionado restaurantes representativos de hamburguesas gourmet en la ciudad de Buenos Aires, con el fin de realizar observaciones necesarias, las cuales fueron elegidas de acuerdo a los objetivos y criterios del autor de la presente investigación.
El tamaño de la muestra es de 384 encuestados, 2 grupos de entrevistados y 5 restaurantes representativos del mercado. Al ser una investigación cuali-cuantitativa, el tamaño de la muestra no ha implicado una limitación al alcance.
La unidad de respuesta -para el caso de las encuestas- son hombres y mujeres a quienes se les ha dirigido el cuestionario descrito (presentado en el Anexo I), así como también los hombres y mujeres seleccionados para las entrevistas grupales.
La ubicación espacial de esta investigación es la ciudad de Buenos Aires, Argentina y su ubicación temporal abarcó de septiembre 2015 a marzo 2016. En este caso, el universo se encuentra definido por la totalidad del público objetivo del negocio y el conjunto de restaurantes de hamburguesas gourmet en la ciudad mencionada.
La recolección de datos ha implicado tres tareas clave: elaboración aplicación y análisis de datos obtenidos del instrumento de recolección.
Ante la variedad de instrumentos disponibles para la recolección de información, se ha optado por un cuestionario que ha combinado preguntas abiertas y cerradas (formulario presentado en el anexo I). Para profundizar la encuesta mencionada, se complementó con la realización de grupos focales, para verificar la hipótesis planteada, la cual fue guiada por una serie de interrogantes diseñadas para crear intercambios de opinión entre los participantes, en cada una de ellas, se tomó notas de los aspectos más relevantes que han surgido (ver Anexo II).
Las características de los lugares donde se desarrollaron los grupos focales son los típicos de empresas u oficinas en las que se desenvuelve las actividades profesionales de los entrevistados. Estas sesiones fueron efectuadas con el fin de entender mejor la opinión de los potenciales consumidores, que pueden aportar datos valiosos de la realidad, y así poder soportar de mejor manera las recomendaciones y conclusiones del presente estudio.
También se utilizó información obtenida de fuentes secundarias relevantes relacionadas con negocios gastronómicos en el país, así como también se ha tenido en cuenta un amplio contenido bibliográfico con el fin de describir los conceptos más importantes para el desarrollo de un plan de negocio gastronómico. Para esto, se ha acudido a importantes autores, tales como Philip Kotler, Charles Lamb, Kevin Keller, Jesús Gallego, Gary Amstrong, entre otros.
Con la finalidad de garantizar la confiabilidad de los resultados de la presente investigación, tomando en consideración los recaudos metodológicos, se ha recurrido a una triangulación entre las distintas fuentes de recolección de datos: encuesta a personas, entrevistas a grupos focales y una observación directa a restaurantes de hamburguesas gourmet existentes. De este modo, la triangulación permitirá garantizar la consistencia del estudio y permitirá enriquecer las conclusiones, dándole mayor confiabilidad, precisión y consistencia interna a la investigación.
Al analizar los datos obtenidos, se ha pretendido profundizar en el conocimiento que permita analizar la viabilidad del desarrollo de un plan de negocio gastronómico especializado en hamburguesas gourmet en la ciudad de Buenos Aires, Argentina.
En la siguiente tabla se expone lo indicado en esta sección:
Tabla 1: Metodología de la investigación
Tipo de Investigación Exploratoria y descriptiva
Metodología Cuali-cuantitativa, con predominio cualitativo
Diseño de la Investigación No experimental, transversal
Unidad de análisis Las personas encuestadas, las personas participantes de los grupos focales y los restaurantes observados.
Unidad de respuesta Las personas encuestadas y las personas participantes de los grupos focales.
Muestra Selección de datos: Intencional y disponibles o
accesibles
Técnica de recolección de datos/Instrumentos utilizados
Encuestas a potenciales consumidores (cantidad 384): Cuestionario con preguntas abiertas y cerradas.
Entrevistas a grupos focales (cantidad 2), con preguntas semi-estructuradas.
Observación directa a restaurantes (cantidad 5)
CAPÍTULO 1: MARCO TEORICO
El presente capitulo tiene su foco en describir y profundizar los principales conceptos y teorías que tendrán su utilidad en respaldar el desarrollo del proyecto de un restaurante de hamburguesas gourmet en Buenos Aires, Argentina.
Los restaurantes enfrentan una competencia que se renueva constantemente, además de requerir de procesos perfectamente definidos para poder mantener la calidad que se les ofrece a los clientes durante el tiempo. Por eso resulta importante entender todos los factores que se deben tomar en cuenta para llevar a cabo un negocio de manera exitosa. Para ello, es necesario la consulta de literatura, artículos entre otros recursos que permitan ilustrar y fundamentar las estrategias que se deben plantear. A continuación, se detallan los temas que serán abordados en esta investigación:
1.1 Plan de negocios
La frase popular “Nunca sopla viento favorable para el marino que no sabe en qué puerto fondear”, muestra la importancia de planificar hacia donde se quiere ir, que, aunado a un plan de acción bien definido, reducirá los riesgos de no llegar al destino deseado.
Un plan de negocios se puede entender como un documento que describe una idea de negocio, de forma más amplia, Borello (2000), indica que el plan de negocio también describe la competencia, y profundiza en la estrategia para incursionar en el mercado
deseado, aunado a la proyección de cifras que permitan visualizar la viabilidad del negocio planteado.
Evaluar la viabilidad de un negocio, es el objetivo principal de un plan de negocio. Es muy común que las personas tengan ideas innovadoras para llevarlas a cabo como negocio. Sin embargo, cuando se desarrolla el plan de negocios es cuando realmente se toman en cuenta todas las variables, las acciones que se llevaran a cabo, los costos que involucrará el negocio, y al hacer la integración de todos los planes es que se podrá evaluar qué tan viable o no es la idea de negocio.
Existen variados esquemas de planes de negocios, técnicas para estructurarlo y consolidarlo, más allá de todo esto, su prioridad yace en la lógica con la que sea elaborado, con coherencia, sinergia entre sus acciones o planes, para así poder relacionar los aspectos que lo conforman y asegurar un entendimiento claro y conciso del negocio planteado.
Imagen 1: Esquema del plan de negocio
Fuente: Elaboración propia (2015)
1.2 Benchmarking:
Kotler y Amstrong (2012) describen el benchmarking como el acto de comparar los productos y procesos de la empresa ya bien sea con los competidores o con las compañías
líderes en otras industrias, con el fin de poder identificar maneras de mejorar la calidad y el desempeño. Para los emprendimientos, se puede entender como el análisis de las mejores prácticas de los negocios que ya han sido exitosos en el rubro para así aplicarlas al concepto del emprendimiento.
1.3 Competidores
Para poder planificar estrategias eficaces, es necesario conocer lo máximo posible a los competidores, hay que identificarlos, y en ese proceso de identificación es necesario evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades, así como también conocer sus patrones de reacción (Kotler y Amstrong, 2012, p. 528).
Kotler (2009) señala que los competidores son aquellas empresas que trabajan para satisfacer una misma necesidad de los consumidores. Es necesario identificar a la competencia, conocer los clientes que desean conquistar, analizar sus objetivos y sus estrategias para así poder tomar decisiones asertivas. A los competidores se les puede dividir entre competidores directos y competidores indirectos.
1.3.1 Directos
Los competidores directos son aquellos que compiten ofreciendo los mismos tipos de productos o servicios al mismo segmento de mercado. Para entender qué tan fuerte son, Kotler y Amstrong (2012) indican que “una herramienta útil es analizar el valor para el cliente, el cual consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta” (p. 531),
1.3.2 Indirectos
Al hablar de competidores indirectos, o también como menciona Lambin (1995) haciendo referencia a lo que Kotler llama <rivalidad ampliada>, término que abarca no solo a los competidores directos sino a todas aquellas fuerzas que influyen en la capacidad de explotar la ventaja competitiva, ellos pueden ser rivales que al ofrecer productos sustitutos puedan capturar a nuestro mercado meta.
1.4 Las cinco fuerzas de Porter
El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, el cual permite estudiar la industria o sector que es del interés del investigador. Ferre (2009) menciona que las 5 fuerzas a las que se hacen referencia, influyen en la estrategia competitiva de una compañía determinando la rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. En la imagen a continuación se puede apreciar cada una de las fuerzas:
Imagen 2: Las 5 Fuerzas competitivas de Michael Porter
Fuente: www.5fuerzasdeporter.com (2016)6
Kotler y Keller (2006) señalan que cada una de las fuerzas deben ser analizadas a profundidad para poder visualizar el escenario en el que se pretende entrar y ocupar un espacio. A continuación, se detallan las 5 fuerzas enunciadas en el cuadro precedente:
Rivalidad entre competidores: Se analiza que tan atractivo es un segmento, señalan que un
segmento no es atractivo si ya está poblado de competidores, fuertes o agresivos. Menos aún, si el segmento es estable o está en fase de declive. También si los costos fijos son elevados, si las barreras de salida son altas, o si los competidores tienen un gran interés de permanecer en el segmento, esto generará guerras de precios, incremento de inversiones debido al lanzamiento de nuevos productos de manera constante, batallas publicitarias, etc.
Amenaza de nuevos competidores: Este tipo de amenaza se basa en las barreras tanto de
entrada como de salida. Indican que el segmento más atractivo será aquel en que las barreras de entrada sean altas y las de salida bajas. Sin embargo, cuando las barreras de entrada como de salida son altas, el potencial de ganancias será alto, pero los competidores lucharán constantemente ya que prefieren no abandonar. Por otra parte, cuando las barreras de entrada y salida son bajas, las empresas pueden entrar y salir sin dificultades, los ingresos serán bajos pero estables. Por último, la peor situación se da cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas.
Amenaza de productos sustitutos: Un segmento deja de ser atractivo cuando existen
productos sustitutos, ya bien sean reales o potenciales. Estos sustitutos fijan límites en los precios y por ende en las ganancias. La empresa debe estudiar las tendencias tecnológicas en
los sustitutos, ya que, si la misma evoluciona, muy posiblemente se refleje en una reducción de ganancias.
Poder de negociación de los proveedores: El poder de los proveedores también impacta en
el atractivo de un segmento, si los proveedores pueden incrementar los precios, o disminuir la cantidad vendida, el segmento no sería atractivo. Los proveedores tienden a tener poder cuando están concentrados y organizados, cuando los costos de cambio de proveedor son elevados, cuando el producto ofrecido es un insumo importante, etc. Así mismo, la mejor estrategia de defensa consiste en establecer relaciones satisfactorias con los proveedores o utilizar diversas fuentes de aprovisionamiento.
Poder de negociación de los compradores o consumidores: Si los compradores tienen una
gran capacidad de negociación, el segmento pierde atractivo. Esta capacidad de negociación de los compradores crece a medida que se incrementa su concentración y organización, también cuando el producto no se diferencia de los demás, cuando los costos de cambio de fabricantes son bajos, y cuando el costo del producto representa una fracción importante del costo del comprador.
En resumen, esta herramienta brinda información relevante de la competencia que tiene una empresa en un sector o industria, y tendrá su utilidad en poder entender la situación, las amenazas, y definir estrategias para aprovechar las ventajas competitivas y contrarrestar las fuerzas en contra de la empresa.
1.5 Investigación de mercados
Un emprendimiento surge de la observación de una oportunidad de mercado, una necesidad no cubierta que el emprendimiento pretendería cubrir. Por lo general, esta necesidad está dirigida a un target específico de personas, ya bien sea por edad, ubicación, gustos, entre otras variables que describirían el target de ese emprendimiento. Sin embargo, es una suposición que esa necesidad existe, es por ello que la investigación de mercados es fundamental para poder obtener información, necesidades, gustos, actitudes, del target pensado para el emprendimiento.
Lamb/Hair/McDaniel (2011) definen a la investigación de mercados como el proceso de planear, recabar y analizar los datos relevantes para la toma de decisiones. Esta actividad es la que vincula al consumidor, cliente y al público en general con la empresa. La investigación de mercados desempeña un rol clave en el proceso de marketing, debido a que provee información a quienes toman las decisiones sobre la eficacia de la mezcla de marketing actual, y da lugar a ideas sobre los cambios necesarios.
1.5.1 Investigación exploratoria
Hair/Bush/Ortinau (2003) mencionan que la investigación exploratoria se focaliza en recolectar datos ya bien sean primarios o secundarios mediante un formato no estructurado o procedimientos informales de interpretación. En la mayoría, se aplica solo para clasificar los problemas u oportunidades, más no se pretende obtener información concluyente para
determinar cierta acción en particular. Los grupos focales, encuestas y estudios piloto, son ejemplos de este tipo de investigación.
1.5.2 Diseño de investigación descriptiva
Este tipo de investigación es utilizado para describir características como actitudes, intenciones, preferencias, hábitos de compra, etc. Como expresan Hair et al. (2003), “son un conjunto de métodos y procedimientos científicos para recolectar datos, que permitirán a quienes toman decisiones sacar deducciones sobre sus clientes, competidores, mercados objetivos, factores ambientales y otros fenómenos de interés” (p.41).
1.6 Métodos de recopilación de información
Para satisfacer las necesidades de información, existen dos tipos de datos o fuentes de obtención, los datos primarios o los datos secundarios. Kotler y Armstrong (2008) señalan que los datos secundarios consisten en toda aquella información que ya existe por haberse recaudado para otro fin, mientras que los datos primarios son aquellos que se recaban para cumplir un propósito específico.
También señalan que lo primero que suelen hacer los investigadores es recaudar datos secundarios, ya bien sea pagando por esos datos a empresas que ya tienen la información, o buscando a través de portales gubernamentales que arrojan información útil para la investigación. Sin embargo, si bien es cierto que los datos secundarios sirven para el inicio de la investigación, y a menudo logran definir los problemas y los objetivos, no obstante, en la mayoría de los casos será necesario recaudar datos primarios.
Los datos primarios son obtenidos por el investigador de manera directa usando sus propios instrumentos, dentro de las fuentes de información primaria se encuentran distintos métodos, tanto cuantitativos como cualitativos. Los mismos serán detallados a continuación:
1.6.1 Método cuantitativo de recolección de información
Es un método que como su nombre lo indica, es cuantificable, es medible y permite analizar varias variables de manera estructurada y su medición es numérica permitiendo análisis estadísticos. La técnica más utilizada, que a su vez es la que se utilizará en este trabajo es la encuesta, la cual será explicada a continuación;
Encuesta: Es el método más utilizado para recabar información primaria e idóneo
para recaudar información descriptiva. Es muy útil para aquellas empresas interesadas en conocer las actitudes, comportamientos, preferencias de las personas. Kotler y Armstrong (2008) señalan que la principal ventaja de la investigación por encuesta es la flexibilidad, ya que se puede usar para obtener diversos tipos de información, en muchas situaciones diferentes.
1.6.2 Método cualitativo de recolección de información
Los métodos cualitativos son muy utilizados cuando se quiere indagar con mayor profundidad sobre las emociones, percepciones y conocer los pensamientos de las personas en relación a un producto o servicio. Uno de los métodos más utilizado, y también utilizado en este trabajo es el “Grupos de enfoque” también conocido en el idioma ingles como “Focus Groups”.
Consiste en reunir entre 6 y 10 personas para que hablen con un moderador capacitado acerca de un producto o servicio. Por lo general, estas personas suelen recibir un incentivo monetario para participar, y dar sus sinceras opiniones y hablar libremente entre ellos siguiendo un temario propuesto por el moderador, en donde la intención principal es conocer las percepciones, emociones, ideas, sugerencias, y opiniones de estas personas en relación a los tópicos que se desean conocer.
1.7 Estrategias de marketing
En el siglo XXI el marketing ya no es considerado como un departamento encargado de la publicidad para lograr más ventas. Hoy en día el marketing abarca una gran cantidad de conceptos, variables, situaciones, estrategias, y planes que en conjunto funcionan para alcanzar un objetivo. El objetivo puede variar en función de la necesidad de la empresa, pero el marketing estratégico es algo que toda empresa debe tener. Tal como lo expone Muñiz (2014), que una de las características más importantes del marketing es que permite planificar con bastante garantía de éxito, siempre y cuando las respuestas que ofrezcamos cubran a las demandas del mercado que cambia y evoluciona constantemente, por lo que el éxito dependerá en gran parte en la capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios para generar estrategias adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.
Es por esto que el marketing desde el punto de vista estratégico pone el foco en encontrar las necesidades actuales y futuras del cliente objetivo, entender la situación del macro-entorno y micro-entorno para así identificar nuevos nichos o segmentos de mercado, y de esta manera enfocar los esfuerzos en función de la estrategia que se haya planteado.
Lamb et al. (2011) mencionan que lo que una empresa cree producir no es de primordial importancia para su éxito. Por lo contrario, es lo que los clientes piensan que comprarán -el valor percibido- lo que define un negocio.
Estos autores también hacen referencia a que el concepto de marketing abarca lo siguiente:
- Enfocarse en los deseos y necesidades del cliente, de modo que la organización pueda distinguir su(s) producto(s) de los ofrecidos por los competidores.
- Integrar todas las actividades de la organización, incluida la producción, para satisfacer esos deseos.
- Lograr las metas a largo plazo para la organización, con el fin de satisfacer los deseos y necesidades del cliente de forma legal y responsable.
1.8 Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis muy utilizada para conocer la situación actual del objeto estudiado, ya bien sea una persona, producto, empresa, etc. El objetivo es identificar cuáles son las fortalezas y las debilidades internas, como también las oportunidades y las amenazas externas. Este método permite concientizar sobre las habilidades que hay que fortalecer para así asegurar una ventaja competitiva, por otra parte, permite identificar aquellos aspectos en los que son débiles con el fin de buscar las opciones para mejor con el fin de proteger el plan del negocio.
Para poder identificar las amenazas externas, es necesario buscar información relevante sobre el contexto económico del país, estudio del PIB, tasas de desempleo, riesgos país, inflación, informes que muestren indicadores sobre la industria gastronómica en Argentina, entre otros datos que permitan entender las amenazas y oportunidades externas. El contenido para completar las fortalezas y debilidades surge inicialmente de una introspección sobre las destrezas y habilidades que se tienen para llevar a cabo el negocio. Será necesario encontrar información que permita entender cuáles son aquellas cualidades, destrezas, herramientas que se necesitan para poder operar el negocio de manera exitosa, y de esta manera poder comparar con las habilidades y destrezas que realmente se poseen. A continuación, se presenta la matriz y las preguntas básicas que se debe hacer en cada cuadrante:
Tabla 2: Matriz FODA
Positivo Negativo
Interno
FORTALEZAS
¿En que eres bueno? ¿Tienes algo que te diferencie?
DEBILIDADES
¿Qué puedes mejorar? ¿Tienes menos ventaja que otros?
Externo
OPORTUNIDADES
¿Qué oportunidades tienes a tu alcance? ¿De qué tendencias te puedes beneficiar?
AMENAZAS
¿Qué te podría distraer? ¿Qué hace tu competencia?
Fuente: www.matrizfoda.com (2016)7
1.9 Ventaja competitiva
La realización de un análisis FODA va a permitir a las empresas identificar su ventaja competitiva. Lamb et al. (2011) expresan que las ventajas competitivas son un conjunto de características únicas de una empresa y sus productos, en donde el mercado meta de la misma las percibe como superiores a las de la competencia. Es el factor que genera que los clientes sean leales a la empresa.
Adicionalmente, estos autores señalan que existen 3 tipos de ventajas competitivas:
Imagen 3: Tipos de ventajas competitivas según Lamb et al (2011)
- Liderazgo en costos: Busca abarcar un mercado amplio, mediante materia de prima económica, alto enfoque en eficiencia en la producción, controlando costos indirectos y diseñando productos de fabricación sencillas.
- Diferenciación de productos/servicios: Existe cuando una empresa ofrece algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer simplemente bajos precios.
- Estrategias de nicho: Orientado a atender de forma efectiva a un segmento del mercado. Muy utilizado por pequeñas empresas con recursos limitados que compiten con grandes empresas.
1.10 Misión, Visión Valores
1.10.1 Misión
Castellanos Cruz (2007) señala que la misión de una empresa es una afirmación que describe el concepto de la misma, su naturaleza, que permite brindar claridad y consistencia del propósito, proporcionando un marco de referencia para las decisiones que se deban tomar. La misión no debe confundirse con las metas de la empresa, la misión hace referencia a los beneficios ofrecidos al cliente.
1.10.2 Visión
Es una representación de lo que se cree que debe ser el futuro de la empresa a los ojos de los clientes, proveedores, trabajadores, etc. La visión debe ser breve, fácil de captar y recordar,
debe ser inspiradora, creíble y consistente con los valores y la misión de la organización. Espinosa (2012) señala que la visión define las metas que se pretenden.
1.10.3 Valores
Castellanos Cruz (2007) menciona que los valores de una empresa representan las convicciones que decide la directiva de la misma en relación a los rasgos que se debe tener para alcanzar el éxito sostenible en el tiempo. Todo aquello que pueda ser una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un valor estratégico para la empresa.
1.11 Segmentación, Targeting y Posicionamiento
1.11.1 Segmentación
Los compradores, son la esencia de los mercados, sin embargo, estos son diferentes en varios sentidos. Kotler y Armstrong (2008)expresan que esas diferencias pueden ser en sus deseos, recursos, ubicación, actitudes o prácticas de compra. También señalan que, mediante la segmentación de mercados, las compañías dividen mercados grandes y heterogéneos en segmentos más pequeños a los cuales se puede llegar de manera más eficaz con productos y servicios congruentes con sus necesidades únicas.
Según estos autores, existen varios tipos de segmentación, tales como:
- Segmentación geográfica: Requiere dividir un mercado en diferentes unidades geográficas tales como países, regiones, estados, municipios, ciudades o incluso vecindarios.
- Segmentación demográfica: Divide el mercado en grupos según variables demográficas tales como, sexo, edad, tamaño de familia, ingreso, ocupación, educación, entre otros.
- Segmentación psicográfica: Divide el mercado en diferentes grupos con base a su clase social, estilo de vida, o características de personalidad.
- Segmentación conductual: Divide a los compradores en base a sus conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto.
Así mismo, también indican que para que una segmentación sea eficaz, debe cumplir con los siguientes requisitos.
- Mensurables: El tamaño, el poder de compra, y los perfiles de los segmentos deben poder medirse.
- Accesibles: Debe ser posible llegar y servir eficazmente a los segmentos de mercado.
- Sustanciales: Deben ser lo suficientemente grandes o rentables como para servirlos.
- Diferenciables: Los segmentos deben poder distinguirse conceptualmente.
- Procesables: Debe ser posible diseñar programas eficaces para atraer y servir a los segmentos.
1.11.2 Targeting
Consiste en la selección del segmento (o segmentos) que la empresa decide atacar. Una vez segmentado el mercado, dicha segmentación revela los segmentos donde una empresa pudiera tener oportunidades. Para poder hacer una elección correcta, Kotler y Armstrong (2008) es necesario evaluar los diferentes segmentos y considerar tres factores:
- El tamaño y crecimiento de los segmentos: La compañía debe poder obtener y analizar datos acerca de ventas actuales del segmento, tasas de crecimiento, y rentabilidad esperada de diversos segmentos.
- Atractivo estructural de los segmentos: Aquí se analiza que tan fuerte son los competidores en ese segmento, que tanta amenaza pueden representar productos sustitutos, como también que tan fuerte es o no el poder de los compradores.
- Objetivos y recursos de la compañía: Aunque un segmento posea el tamaño y crecimiento esperado, y al mismo tiempo sea atractivo estructuralmente, es necesario que la empresa considere sus objetivos y recursos ya que algunos segmentos pueden ser atractivos, pero no son congruentes con los objetivos a largo plazo de la compañía.
1.11.3 Posicionamiento
Una vez definido el o los segmentos del mercado en el cual la empresa entrará, es necesario decidir qué posición quiere ocupar en esos segmentos. Kotler y Armstrong (2008) señalan que “la posición de un producto es la forma en la que los consumidores definen el producto con base a sus atributos importantes, es decir, el lugar que los consumidores fijan en su mente el producto con base a sus atributos importantes” pág (220).
Para lograr un posicionamiento adecuado, será importante seleccionar una estrategia de posicionamiento. Para ello, la compañía debe seguir los siguientes 3 pasos:
- Identificar un conjunto de posibles ventajas competitiva: Para poder crear relaciones es necesario entender las necesidades de los clientes mejor que los competidores y proporcionarles mayor valor.
- Seleccionar las ventajas competitivas correctas: En caso de poder abarcar varias ventajas competitivas en relación a sus competidores, la empresa deberá seleccionar aquellas que realmente vayan a generar una diferencia sobre el resto, que permita generar esa relación de fidelidad entre el cliente-empresa.
- Elegir una estrategia global de posicionamiento: Hace referencia a la propuesta de valor que ofrece la marca. Responde a la pregunta del cliente ¿Por qué debo comprar su marca?
1.12 Imagen o marca
Santesmases, Sanchéz de Dusso y Kosiak (2004) definen a la marca como “el modo principal de identificar un producto y diferenciarlo formalmente de los demás” pág (407). El cual puede identificarse con un nombre, termino, símbolo o diseño, o también una combinación de ellos, que busca identificar los bienes o servicios de un vendedor y diferenciarlo de los competidores. Santesmases et al. (2004) también señalan que “el producto es lo que la empresa fabrica, mientras que la marca es lo que el cliente compra” pág (407).
1.13 Mix de Marketing
Es un término que se utiliza para agrupar a cuatro componentes tradicionales como el producto, precio, plaza y promoción. Kotler (1997) señala que la combinación de éstos es
primordial para lograr los objetivos comerciales planteados en una organización, por ello es que es indispensable que al mezclarse entre ellos se pueda mantener la coherencia y se puedan apalancar entre sí para lograr mejores resultados.
Con el pasar del tiempo, las necesidades de servicios llevaron a ampliar el mix a 7 P. Ya que tal como menciona Hatton (2000), los clientes perciben mayores riesgos en los servicios, la calidad no siempre es la misma, la atención al cliente es fundamental ya que el cliente está en las instalaciones de la empresa y, por último, no solo se le está quitando dinero al cliente sino también tiempo, por lo que hay que saber aprovechar ese tiempo dedicado. Por eso es que a las 4Ps tradicionales se les agrega: el personal, los elementos físicos y los procesos, permitiendo así ayudar a las empresas de servicios a gestionar:
- La intangibilidad de los servicios. - La incapacidad de acumular inventario.
- El contacto entre el personal operativo y los clientes.
Producto:
Kotler (1996) define a un producto como “cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo; y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo”. Los productos se pueden clasificar de distintas maneras, como su duración y tangibilidad, según su uso o consumo, según su importancia, o también según los hábitos de compra del consumidor, entre otros. Lamb, Hair, McDaniel (1992) hacen referencia a que el producto
que se ofrece es el corazón del marketing en una organización, ya que no se puede planificar precios, promociones ni canales de distribución sin tenerse el producto.
Precio:
El precio es el valor que tiene un bien o servicio en el mercado, por lo que es el valor que el comprador deberá pagar para poder adquirirlo. Este elemento es de gran importancia ya que el consumidor es muy sensible al mismo, por lo que es una variable clave al momento de segmentar clientes potenciales, así mismo, es la única variable o elemento que le genera ingresos a las empresas. Para fijar precios, Kotler (1996) menciona que existen tres métodos para fijar el precio, los mismos se muestran en la imagen a continuación:
Imagen 4: Métodos para fijación de precio
- La demanda: Al estimar el valor percibido por los consumidores, y lo que está dispuesto a pagar la demanda por el producto/servicio, se podrá definir a qué precio conviene fijarse.
- Los costos: En la mayoría de las empresas, la demanda representa lo máximo que una empresa puede fijar el precio de un producto, mientras que los costos representan el mínimo. Por lo que la compañía querrá cubrir sus costos y algo más para generar ganancias.
- Los competidores: Comúnmente, las empresas monitorean el precio de sus competidores más cercanos para así en base a la calidad de su oferta en comparación con la oferta del competidor saber si puede cobrar un poco más y no perder ventas, o por lo contrario, cobrar menos para capturar más ventas.
Plaza:
La plaza o distribución se refiere a los medios de distribución y canales en los cuales el cliente puede acceder al producto o servicio. Dependiendo de la naturaleza del negocio, convendrá más una estrategia que otra, por esta razón, será de gran importancia entender cuáles son los clientes que se quiere atraer, entender sus hábitos y costumbres, para así definir cuáles son los medios más efectivos para llegar a ellos.
Promoción: Dentro del mix de marketing, la promoción hace referencia a las maneras en que
se va a interactuar, comunicar, seducir a los clientes. Existen diversas herramientas de comunicación y es importante entender y seleccionar con cuidado cual utilizar y en qué momento. Hatton (2000) señala que los instrumentos de comunicación son:
- La publicidad: Tiene como objetivo dar a conocer el producto o servicio que se desea promocionar, existen diversos medios para realizar publicidad sobre el producto o servicio. El costo de la publicidad varía según el medio, según el espacio, periodicidad, entre otros factores.
- La venta personal: Según Hatton (2000) es el elemento del mix de comunicaciones más poderoso, pero a su vez el más caro. Por lo que, de usarse, se debe tratar de maximizar el impacto con la cantidad de recursos limitados. El personal que se utilice para este medio, debe estar capacitado y con buena presencia ya que será el representante e imagen de la empresa.
- Las promociones de ventas: Suelen usarse tácticamente, pueden ayudar a convertir el conocimiento en acción. Hatton (2000) menciona que la promoción de ventas es un instrumento potente cuando se emplea creativa y adecuadamente. Las promociones deben estar en sintonía con la campaña de comunicaciones y ser un apoyo en las actividades publicitarias de la empresa.
Personal:
En la prestación de servicios, Hatton (2000) menciona que “lo que realmente marca la diferencia es el personal. El que está en contacto con los clientes, los camareros, recepcionistas, cajeros, influyen poderosa y directamente en las percepciones del cliente
sobre el servicio”. Así mismo, Hatton (2000) señala que una empresa orientada hacia el cliente, debe hacer lo siguiente para lograr un rendimiento máximo del personal:
- Reclutar el personal adecuado
- Proporcionarles los conocimientos necesarios.
- Capacitarlos para resolver los problemas de los clientes.
- Apoyarles para mejorar la provisión de los servicios
- Motivarlos para interesarse en su trabajo
- Proporcionarles el apoyo y gestión de sistemas para que cumplan bien con sus tareas desde la primera vez.
Procesos:
Hatton (2000) señala que los procesos son las políticas y métodos con el cual se garantiza la calidad constante del servicio que se ofrece. Al analizar una empresa, se podrá observar como una serie de sistemas están interrelacionados y dirigidos al servicio del cliente, Hatton (2000) señala que la calidad de la empresa se medirá mediante el eslabón más débil de esa serie de sistemas interrelacionados.
Elementos físicos o physicial evidence:
Incluyen todas las cosas visibles que nos recuerdan el producto o servicio que estamos utilizando. En servicios como hoteles o restaurantes, la calidad y la limpieza de las instalaciones son esenciales para el posicionamiento del servicio. Hatton (2000) señala que estos signos exteriores del servicio y de la calidad influyen poderosamente en los clientes.
1.14 Business Model Canvas
Un modelo creado que permite identificar rápidamente en que consiste un negocio, es el “Business Model Canvas”. Este modelo permite plasmar en una sola hoja de forma gráfica y sencilla el planteamiento del negocio que se desea llevar a cabo. Osterwalder (2009), autor de este modelo, indica que éste permite describir como una organización va a ofrecer valor a sus clientes, señalando las actividades, recursos y maneras en que se va a entregar ese valor.
El autor explica que un negocio se puede plantear dividiéndolo en 9 módulos que abarcan las principales áreas del negocio como lo son, oferta, clientes, infraestructura y viabilidad económica.
Según Osterwalder (2009), los 9 permiten identificar tanto los partners claves que hay que tener, los recursos claves que se necesitarán, las actividades claves que hay que desarrollar, la propuesta de valor a ofrecer, el target al cuál se quiere llegar, las maneras en las que me voy a comunicar con este target, los diferentes costos que se tendrán, las distintas vías de ingreso y hasta la forma en cómo se quiere que sea la relación con los clientes. Este método permitirá tener claro que es lo qué se quiere lograr, cómo se va a lograr, y qué se necesita para poder alcanzarlo. La mayoría de esta información surge de la idea de emprendedor, en cómo se imagina el negocio y quiere plasmar de manera resumida en qué consistirá el emprendimiento. A continuación, se muestra el modelo de negocios Canvas:
Imagen 5: Modelo de Negocios Canvas
Fuente: Trabajar desde casa (2016)8
El autor hace referencia que cada uno de los módulos del modelo busca responder las siguientes interrogantes:
1. Segmentos de Clientes: ¿Quiénes son los clientes? Se necesita saber y conocer perfectamente a nuestros clientes.
2. Propuesta de Valor: ¿Cómo queremos generar VALOR para nuestros clientes?
3. Canal: ¿Cómo entregar la propuesta de valor para nuestros clientes?
4. Relación con los Clientes: ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes?, ¿Qué relación se quiere tener con el cliente?
5. Flujo de Ingresos: ¿cuál es valor que están dispuestos a pagar nuestros clientes por nuestros productos?
6. Recursos Claves: ¿qué recursos son claves para generar valor en mis productos?
7. Actividades Claves: ¿Cuáles son las actividades claves necesito desarrollar para generar valor en mis productos o servicio?
8. Partners claves: ¿Cuáles serán nuestros socios estratégicos?
9. Costos: ¿Cómo va a ser la estructura de costos del negocio?
El Canvas se desarrolla respondiendo cada una de las preguntas, lo que permite así clarificar en cuánto al modelo de negocio que desea desarrollar. Indispensable para identificar y no perder el foco de la esencia del negocio. Por otra parte, permite a un tercero, entender de qué se trata la idea o proyecto en tan solo 1 cartilla.
1.15 Método FIFO
Anthony y Reece (1979) señalan que, en el método de primero entrado, primero salido, el cual en ingles significa First in, First Out (FIFO), se supone que los artículos más viejos se venden de primero y que los adquiridos más recientemente son los que se hallan en el inventario final.
Estametodología tiene su utilidad en los siguientes aspectos. En primer lugar, permite evitar el vencimiento de materia prima antes de ser vendido. En segundo lugar, en países con inflación, este método sirve para incrementar el valor de los activos de una empresa ya que los bienes más viejos y baratos son vendidos, mientras que en el inventario queda con los bienes más nuevos y costosos. Por último, este método también es conveniente para mostrar mejores rendimientos económicos, ya que al vender los bienes más económicos permite reflejar un costo de venta más bajo, generando así mayores márgenes de ganancia.
Imagen 6: Método FIFO
Fuente: Elaboración propia (2016)
1.16 Estado de Resultados
Amaru (2008) expone que el estado de resultados del ejercicio muestra si durante un periodo determinado hubo ganancias o pérdidas, y como se llegó a ese resultado. Es un resumen ordenado de los ingresos y egresos de la empresa.
A continuación, se muestra de manera resumida un Estado de Resultados de una empresa:
Imagen 7: Estado de resultados
Estado de Resultados empresa XXX Expresado en $ARS
Año 2016
Ventas 2000
(-) Costo de Ventas 800
Utilidad Bruta 1200
(-) Gastos Generales y administrativos 500
(-) Depreciación 100
Utilidad antes de impuestos 600
(-) Impuestos 200
Utilidad neta 400
Fuente: Elaboración Propia (2016)
Como se puede observar existen distintas utilidades; estás divisiones de la utilidad sirven con el fin de poder analizar cada segmento del estado de resultados. No obstante, la utilidad neta es la más importante y es la que será utilizada para la mayoría de los indicadores financieros, como la rentabilidad.
1.17 Rentabilidad
Uno de los términos más importantes al hablar de negocios es el de rentabilidad. La rentabilidad se podría explicar cómo la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla. En otras palabras, se puede entender como el retorno que recibe un accionista por haber participado económicamente en el negocio. Es uno de los indicadores más utilizados y analizados para medir el éxito de un negocio.
Esta relación en donde se toma en cuenta la “Utilidad” del negocio, engloba una gran cantidad de factores, decisiones, eficiencias o deficiencias del negocio. La utilidad en si refleja la administración del negocio, es el resultado final de las ventas o ingresos menos todos aquellos costos incurridos para poder operar
1.18 Depreciación
Alvarez et al. (1994) explican la depreciación como “la pérdida de valor del activo fijo sujeto a amortización, como consecuencia de una serie de causas que provocan su minusvalía”. Agrupan los tipos de depreciación en: física, funcional o económica.
1.19 Indicadores Financieros
Los indicadores financieros o también llamados ratios financieros son fórmulas que sirven para medir un aspecto en específico del Estado de Resultados de la compañía. A raíz de estos ratios, se puede analizar a la empresa y también compararla con otras empresas. Sanz (2002) señala que los ratios son la forma más tradicional de analizar los estados contables, en donde
los elementos que son objeto de comparación han de tener alguna relación económica entre sí.
Entre los principales indicadores financieros se pueden mencionar:
Indicadores de rentabilidad
El objetivo de estos indicadores es expresar de manera porcentual la capacidad de cualquier ente económico de generar ingresos. La rentabilidad es de lo primero que observa y analiza un posible inversionista. La rentabilidad puede medirse en distintas instancias del estado de resultados. Tal como se puede apreciar en las formulas a continuación:
Tabla 3: Indicadores de Rentabilidad
Rentabilidad Bruta Utilidad bruta / Ventas Brutas Rentabilidad Operacional Utilidad Operacional / Ventas netas Rentabilidad Neta Utilidad Neta / Ventas netas
Rentabilidad de activos Utilidad Neta / Activos
Fuente: Elaboración propia (2016)
TIR: La Tasa Interna de Retorno se puede entender como la tasa de descuento con la que el Valor Actual Neto (VAN) es igual a cero. Muy utilizado para la evaluación de rentabilidad de proyectos, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Esta TIR, se compara con una tasa de corte, o también llamada como el coste de oportunidad de la inversión. Si la TIR supera esta tasa, se acepta la inversión, en caso contrario, se rechaza.
A continuación, la fórmula para obtener la Tasa Interna de Retorno (TIR):
(1)
En donde:
Ft es el flujo de caja en el periodo t N es el número de periodos
VAN: También entendido como Valor actual neto, es utilizado para calcular el valor presente de un determinado flujo de caja futuros, originados por una inversión. Este valor se compara con la inversión inicial, si es mayor al desembolso inicial, es recomendable aceptar el proyecto.
(2)
En donde:
Vt es el flujo de caja en cada periodo t N es el número de periodos considerados Io es el valor de la inversión inicial K es el tipo de interés
Además de los indicadores mencionados, existen otros análisis que se pueden realizar a los estados de financieros, como lo son:
Análisis Vertical:
Consiste en determinar el peso proporcional en términos porcentuales que tiene cada cuenta dentro del estado financiero, ya bien sea en el Balance General como en el Estado de
resultados. En el primero de estos, se fija como valor de referencia el total de activos, mientras que en el estado de resultados se fija como valor de referencia las ventas.
Análisis Horizontal:
Este análisis tiene como objetivo determinar la variación que ha sufrido un rubro en un periodo en comparación a otro, sirve especialmente para poder medir si ha incrementado o disminuido en un período determinado.
