2) Análisis de los hechos y definición del problema

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Detrás del Timón de Continental José Santiago Puente Soto

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2) Análisis de los hechos y definición del problema

a) Hechos relevantes.

Antecedentes Continental Airlines

Contintental Airlines se funda en 1934 bajo el nombre de Varney Speed Lines y tres años después adquiere la razón social con la cual la conocemos, es decir, Continental Airlines. Existe como antecedente un crecimiento sostenido hasta ocupar la posición número cinco de las aerolíneas comerciales norteamericanas.

Sin embargo en la década de los ochenta inician sus crisis financieras. En 1983 Continental se sujeta por primera vez a las leyes de bancarrota de los Estados Unidos de donde emerge en 1986.

En 1990 derivado de los incrementos en los costos de combustible ocasionados por la invasión Iraquí a Kuwait Continental cae nuevamente en la condición de bancarrota de la cual libra hasta 1993.

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A partir del partir del 24 de octubre de ese año se hace cargo de Continental Airlines como un director en funciones ya que la junta directiva no estaba del todo convencida de designarlo como Director Ejecutivo.

En Octubre de ese mismo año, el mismo día en que Bethune asume el cargo de Director Ejecutivo se ordena el cierre de las operaciones de mantenimiento en Los Ángeles con un recorte de 1,800 personas.

En enero de 2005, después de 10 años continuos de pérdidas, Continental revela el plan “Go Forward” por su Presidente y Director Ejecutivo Gordon Bethune con la colaboración de su asesor y futuro Director de Operaciones Greg Brenneman que consiste en 4 puntos estratégicos, a saber:

- Fly to Win. Relacionado con el desempeño de Continental en el Mercado; - Fund the Future. Relacionado con el desempeño financiero;

- Make Reliability a Reality. Relacionado con el desempeño operacional; y, - Working Together. Sobre la administración de los recursos humanos.

Los detalles del plan Go Forward se precisarán más adelante.

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En mayo de 1995 Greg Brenneman es nombrado Director de Operaciones y se incluye en la junta directiva.

En 1996 Continental toma la decisión de dar por terminadas las operaciones de Continental Lite e instaurar otra línea área de nombre Continental Express.

En noviembre de 1998 Northwest Airlines adquiere 8.7 millones de acciones comunes de Continental, convirtiéndose en la primera alianza estratégica de Continental. Esta alianza fue cuestionada y demandada por el Departamento de Justicia de los Estados Unidos alegando violaciones a la Ley Antimonopolio.

En el transcurso de ese año y hasta el 2000 Continental inicia la recompra de acciones comunes.

El año 2001 Continental recibe una serie de menciones por su desempeño entre las que destacan:

- Aerolínea del Año por la revista Air Transport World.

- Mejor Línea Aérea Transatlántica y Mejor Línea Aérea Con Base en Norteamérica por la OAG Pocket Flight Guide.

- Calificación de Excelente en Satisfacción al Cliente por J.D. Power and Associates.

- La Segunda Línea Más Admirada de los Estados Unidos por Fortune.

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En Enero de 2001 Continental recompra las 6.7 millones de acciones a Northwest y deciden extender su convenio de código compartido hasta el año 2025.

En mayo de 2001 renuncia Greg Brenneman y Larry Kellner ocupa el puesto de Presidente.

En julio de 2001 Continental anuncia sus planes de vender un interés minoritario en Continental Express a través de una oferta pública inicial con el objetivo de obtener capital y estimular el precio de las acciones de Continental.

Se reportan ingresos por 5,000 millones de dólares por el primer semestre y ganancias netas por 51 millones.

El 11 de Septiembre se llevan a cabo los ataques terroristas al World Trade Center en Nueva York. 4 días después Continental anuncia que se reduciría un 20% de sus 2,500 vuelos diarios y que pondría en suspensión temporal a 12,500 de sus 56,000 empleados. Otras aerolíneas anuncian recortes similares.

El 17 de Septiembre Continental anuncia una moratoria de 10 días por un pago de 70 millones de dólares.

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aéreas. Continental recibe 212 millones en ese momento y un tanto igual al terminar el año.

El 26 de Septiembre se anuncia que Bethune y Kellner no recibirían sueldo ni bono por lo que resta del año.

En Octubre se toman medidas para atraer a los viajeros entre las que destacan duplicar los montos de millas de premio en el programa de viajero frecuente.

Se presentaron los resultados del negocio del tercer trimestre de 2001, con un ingreso neto de 3 millones de dólares incluyendo los incentivos por parte del gobierno, recortes de personal y otros cargos especiales.

En el mismo trimestre acepta la entrega de 14 aviones Boeing y saca de servicio 49 aviones.

b) El Plan “Go-Forward”

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i. Fly to Win.

Es el plan de Mercado de Continental. El plan consideró diversas actividades dentro de las que destacan:

- Redefinición de las agencias de viaje como socios de negocio, incluyendo incremento en las comisiones pagadas cuando se alcancen ciertos objetivos de ventas;

- Programas de viajero frecuente con ascensos a primera clase dependiendo de los volúmenes de viaje;

- Descuentos por volumen a las grandes corporaciones;

- Se identifican las rutas que provocan pérdidas y se definen rutas rentables;

- Se envían cartas a los directivos de las grandes corporaciones para ofrecer disculpas por su desempeño e invitarlos a probar el nuevo servicio;

- Se invita a los viajeros frecuentes con mayor millaje recorrido a una fiesta en casa de Bethune para ofrecer disculpas de manera personal por su pasado;

- Inicia la expansión a rutas intercontinentales (Roma, Tokio, Tel Aviv, Sudamérica, etc.);

- Se apalancan las herramientas electrónicas y el Internet para entregar el producto a los consumidores;

- Continental Express reemplaza a Continental Lite con jets regionales para distancias cortas y convencionales para rutas más largas. Se planea la descontinuación de los aviones de turbohélice para 2004;

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ii. Fund the Future

Se busca con este plan poner las finanzas en orden y evitar una tercera quiebra. Se fundamenta en las siguientes actividades, mejorando los flujos de efectivo a través de:

- La renegociación de las rentas de los aviones, refinanciamiento de las deudas de Continental y el alargamiento de los plazos de amortizaciones de préstamos; - La cancelación de un pedido de aviones a Boeing y Bethune solicitando a título

personal la devolución de un depósito inicial por ese pedido;

- Se liquidan excedentes de inventarios de partes y se renegocian contratos de mantenimiento;

- Se inician acuerdos de código compartido en rutas donde no se tiene un flujo significante de pasajeros como Phoenix, Las Vegas y se concluyen alianzas estratégicas con otras líneas aéreas estadounidenses e internacionales;

- Se establecen sistemas robustos y confiables que proporcionan información oportuna sobre los ingresos, costos y flujos al equipo financiero.;

- Se decide que la flota de continental consistiría en sólo 5 diferentes tipos de aeronaves, todas de la marca Boeing, con la finalidad de reducir costos por mantenimiento y capacitación. De la misma manera con la adquisición de nuevas aeronaves en 1997 y 1998 Continental tiene la flota más joven de la industria de los Estados Unidos;

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iii. Make Reliability a Reality.

Se busca a través de esta iniciativa ofrecer un producto confiable a los clientes. Para ello, Gordon Bethune incluyó:

- Definir como una métrica clave para el negocio la puntualidad en el servicio y se instituye un bono mensual para los empleados por puntualidad en los vuelos. El objetivo a alcanzar fue variando al igual que el monto del bono en el transcurso de los años;

- Hace correcciones a las rutas aéreas para evitar el arribo de sus vuelos a centros altamente congestionados en horas pico y evitar las demoras por tráfico;

- Aumentó su capacidad de atención telefónica y se mejoró su sistema de reservación de tal suerte que se acortan los tiempos de espera en las llamadas y el proceso de reservación;

- Se mejoran los servicios a bordo del avión, desde los alimentos y las bebidas hasta amigables procesos de abordaje;

- Se incrementa la capacidad de los portaequipajes superiores para que los pasajeros tuvieran posibilidad de acomodar equipaje más grande;

iv. Working Together.

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- Se cambian los rígidos manuales de operación por pautas generales con la intención de que se aplique el sentido común en muchos casos en lugar de seguir criterios inflexibles. Para actividades más técnicas como las de los pilotos, personal de mantenimiento o la tripulación se crearon listas de chequeo;

- Se implementa una política de comunicación abierta que incluye flujos de información de la cúpula a la base y viceversa, incluyendo tableros de boletines; - Se amplían las juntas de comunicación dos veces al año en las 3 diferentes

localidades en las que se enfatiza la importancia del trabajo en equipo;

- Se llevó a cabo una clasificación de los empleados gerenciales y supervisores de acuerdo a su desempeño. A los supervisores que requerían un desarrollo se les dio la oportunidad de mejorar. Sin embargo, en virtud de contar con equipo gerencial muy amplio, se decidió recortar a los gerentes con calificaciones bajas. - El equipo ejecutivo tuvo una rotación significativa y gradual principalmente por

pobre desempeño o por no compartir la política;

- Se establece un plan atractivo de bono y salario para todos los ejecutivos;

- Se establece en 1996 un programa de recompensa a los empleados por asistencia que incluía la participación de una rifa de una camioneta;

- Se incrementan las actividades sociales en la compañía como días de campo, asados y cenas;

c) Análisis situacional de Continental Airlines de los años 1995 a

2001.

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dificultad, sin embargo, estriba en identificar las áreas de oportunidad y proponer y ejecutar las acciones adecuadas.

Fundamentalmente Bethune con ayuda de Brenneman elaboraron un plan estratégico que vino a romper una estructura de negocio anquilosada, desmotivada, con serios problemas financieros y sin un rumbo.

Podría pensarse de manera negativa que cualquier iniciativa propuesta hubiese podido encausar a Continental por un camino adecuado, pero el planteamiento de Bethune fue certero y detectó conductas y actividades clave que las anteriores administraciones no tuvieron habilidad de percibir.

Fue un planteamiento sustancialmente robusto que la filosofía que imprimió en Continental en la década pasada permanece como la misión actual, el Plan “Go Forward”, que si bien no se establece en ningún área que ésta se debe entender como tal sí refleja los valores y las creencias de la compañía.

El análisis tiene la intención de identificar en qué medida las propuestas de Bethune transformaron a Continental y proponer acciones relacionadas con el estatus que guarda después de los hechos ocurridos el 11 de Septiembre del 2001.

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es fijar un rumbo y lo plasma en 4 grandes categorías al que denomina “Vamos Adelante”.

No tenemos evidencia de alguna misión en Continental antes de este plan, sin embargo, en caso de que éste existiera pudo haber sido endeble o con falta de coherencia entre la realidad situacional y la empresa.

La implementación del plan puede ser sin embargo, letra muerta si no se tiene una persona con cierto liderazgo o habilidad gerencial para creer en ella y ejecutarla puntualmente.

Bethune carismático, inteligente, apasionado y con una habilidad para descubrir áreas de oportunidad o fortalezas excepcional busca en primer lugar ubicarse como líder de la compañía.

Busca dejar bien establecida la cadena de mando para que los empleados no tengan duda sobre la gerencia en su compañía. Si nos situamos en esa época y tenemos el antecedente de que en los últimos diez años se habían tenido diez diferentes directores generales y con escasa capacidad de dirigir la compañía, Bethune busca reposicionar el nivel del director general dándole el lugar que le merece y con ello poder ejecutar su plan.

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Percibe un aspecto negativo en la compañía, los rumores. Sabe aprovechar esta conducta negativa en la empresa para dar a conocer su plan entre los empleados y refuerza el mensaje dando los detalles en cada rincón de Continental.

En su propio estilo Bethune es un director participativo. Esto muy positivo en ese momento. Todos los empleados pueden y son escuchados al establecerse una línea telefónica de contacto directo con él y además se relaciona personalmente con ellos a través de sus juntas departamentales que se desarrollan en todos principales centros operativos de Continental.

Al momento de quemar los manuales y dejar solamente pautas para que los empleados utilicen su sentido común Betune pretende que los empleados utilicen su creatividad. Vale la pena resaltar que en operaciones críticas como la de los vuelos, crea listas de chequeo, esto es, no todo queda al criterio del empleado y sí son suficientemente específicas para que cada individuo sepa que es lo que tiene que hacer.

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periodo, fue considerada dentro de las 100 mejores compañías para trabajar en los Estados Unidos desde 1998 al 2001 habiendo llegado a la posición 18 en el 20001.

La asociación entre recompensas y desempeño es fructífera ya que los empleados obtienen un premio adicional por cumplir ciertas metas que están enfocadas a satisfacer a los clientes.

En efecto, Bethune identifica dos factores que son fundamentales para los pasajeros. La puntualidad y el manejo de los equipajes. En ambos se había hecho una labor bastante mala.

Enseguida analizamos el aspecto tangible del negocio que nos permite determinar si los planes de Bethune han sido son adecuados para Continental y para su gente.

Los volúmenes de pasajeros se incrementaron año con año desde 1995 hasta el 2000. Este incremento sólo se ve interrumpido en el año 2001 por los eventos desafortunados de Septiembre 11, pero la tendencia siempre fue positiva en este apartado.

Ahora bien, medir el número de pasajeros en términos absolutos es una medida parcial, para hacer más claro nuestro punto incluyo mediciones de desempeño aplicable

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a la industria aérea con la finalidad de adminicularlas con las estrategias de Bethune (anexo 1).

En términos de capacidad, Continental incrementó las millas por asiento disponible a partir del año 1995, generando un incremento del 40% a principios de 1996 hasta finales del 2000.

Relacionado con la productividad, los ingresos de milla por pasajero se incrementaron en un 60% en el periodo mencionado, lo que nos habla muy bien de la labor de reducción de costos fijos que tuvo Continental.

La capacidad de los aviones fue incrementando a partir de que Bethune asume el cargo. A principios de 1996 el porcentaje de asientos ocupados era del 66%, mientras que al finalizar el año 2000 se tenía un 75%.

El rendimiento en las operaciones se incrementó notablemente en este periodo. El ingreso de milla por pasajero se incrementa y a pesar de que en 1998 y 1999 el ingreso por milla disminuye, en el año 2000 se vuelve a elevar. El incremento en este periodo fue de un 5%.

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El costo por unidad también se incrementa, sin embargo, sólo se incrementa en un 16% en el periodo, por ello Continental tiene utilidades desde 1996 hasta el 2000, a diferencia de años anteriores en los que sólo tenía pérdidas.

Podemos observar una vez que Bethune tomó el liderazgo en Continental se mejora el aspecto operativo. Durante los años 1996 al 2000 se aprecia una tendencia positiva entre el costo operativo de asiento por milla disponible y la percepción por pasajero de milla disponible. Durante estos años la utilidad se mantiene estable, sin embargo en el año 2000 se reduce de manera notable debido a la alza en el precio del combustible.

Los costos relacionados con la operación disminuyen, sin embargo, existieron otros gastos de operación y mantenimiento que incrementaron. Se debe prestar especial atención en estos gastos ya que el término de “otros” es muy general y sin embargo promediaron el 43% de los gastos de operación, mientras que para el resto de la industria representan tan solo el 35%.

Por lo que respecta al análisis de la situación financiera de Continental podemos señalar que todas las acciones comprendidas en el apartado “Fund the Future” han cumplido con su objetivo. La empresa se consolida financieramente, se hace rentable.

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de pasajeros productivos se incrementó entre un 3% y un 7% en ese mismo periodo, los ingresos productivos aumentaron entre un 9% y 15%.

Vale la pena destacar que los gastos operativos también incrementaron y puede entenderse si son proporcionales al incremento en la capacidad de Continental. Salvo en los años 1998 y 1999 donde los gastos operativos aumentaron en mayor proporción que los ingresos, en el resto (1996, 1997 y 2000) el incremento fue superior en 1 ó 2 puntos porcentuales.

Los años 1998 y 1999 tuvieron como particularidad el retiro de aviones con mucha antigüedad que generaron un costo relacionado con esta actividad y además se apreció un incremento en los sueldos, salarios y prestaciones.

En términos de su capacidad para enfrentar sus deudas, se ha llevado a cabo un buen trabajo ya que la razón circulante se ha mantenido estable y no se tienen activos circulantes en exceso que puedan ser invertidos de otra forma para obtener un beneficio financiero.

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Relacionado con la administración de los recursos humanos, Bethune realizó una labor realmente interesante. Llegó a una empresa en que los empleados se encontraban desmotivados, sin un rumbo y sin tener una idea clara de lo que era su equipo gerencial.

En principio se nivelan los sueldos y salarios de los empleados para que sean acordes con el resto de la industria aérea. Se establecen planes de salarios atractivos y bonos para todos los ejecutivos.

Esto se aprecia en los costos relacionados con los sueldos y salarios y el número de empleados en la compañía. Mientras que el número de empleados se incrementa entre el 7% y el 11%, los costos asociados con los sueldos y salarios se incrementan entre un 8% y un 22%.

Otra medida relevante fue haber identificado a aquellos individuos que no compartían los valores de la compañía, esto es, hizo una selección del personal que ya se encontraba laborando. Detectó que había más equipo gerencial del necesitado y para hacer un adelgazamiento en la parte media de la pirámide organizacional se despidió a aquellos individuos identificados como de bajo desempeño.

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d) Análisis de la Industria Aérea Comercial de los Estados Unidos en

los años 1995 a 2001

El análisis de la industria aérea comercial de los Estados Unidos y de su entorno a mediados de la década pasada y hasta finales del año 2001 es fundamental para completar la definición de una estrategia adecuada para Continental Airlines.

i. Competencia

La transportación de personas y de carga en los Estados Unidos es vigorosamente regulada en los Estados Unidos. A pesar de ello, a finales de la década de los setenta se dio un cambio en la legislación liberando las tarifas, rutas, alianzas, fusiones y adquisiciones permitiendo una mayor competencia en entre las diferentes líneas aéreas.

Dejando claro que si bien es cierto que se liberan las restricciones en cuanto los conceptos señalados en el párrafo anterior, también lo es que la autorización para la operación de una línea aérea es de suyo complicada, debiendo de cumplir con varios requisitos para iniciar las operaciones2.

La industria aérea norteamericana en el periodo en comento podemos comprenderla en 41 líneas aéreas, que se clasifican en cuatro grandes grupos. Las Mayores, las Nacionales, Las Regionales Grandes y las Regionales Medianas.

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Las líneas aéreas que competían en el mismo segmento que Continental eran America West, American Airlines, Delta, Northwest, Southwest, Trans World, United, y USAIR. De las líneas aéreas que se mencionan Trans World (TWA) fue adquirida por American Airlines en el 2001.

Otro dato sobre estas aerolíneas es su presencia a nivel internacional. Southwest sólo tiene vuelos en el mercado estadounidense y America West que en estos momentos está fusionada con US Airways sólo tenía vuelos a Canadá y México. Sin embargo, dentro del mercado de los Estados Unidos la competencia es significativa.

Las aerolíneas de bajo costo han incrementado su participación en el mercado. Su característica principal es su limitado tipos de aviones que permiten la reducción de costos de mantenimiento. Las rutas generalmente cortas y sin conexiones, sin servicio de alimentos ni bebidas a bordo y sobre todo el uso de aeropuertos secundarios que tienen cuotas de aterrizaje y de manejo inferiores que el resto de los aeropuertos. Dentro de este grupo sólo encontramos a Southwest Airlines, la línea aérea de bajo costo por excelencia, fundada en 1973. El resto de las líneas de bajo costo, son sólo rutas regionales.

ii. Inflación y Tasas de Interés

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Solamente en el año 2000 puede apreciarse que la inflación llega hasta los 3.38 puntos porcentuales, pero sin duda este no representa un factor de riesgo para la industria aérea. (anexo 5)

Por su parte las tasas de interés promedio de los Estados Unidos tienen una tendencia hacia la baja desde 1996 hasta 1999. En el año 2000 las tasas se incrementan. En todos los años estas tasas siempre se encuentran por encima de la inflación entre 1 y 3 puntos porcentuales. (anexo 6)

iii. Precio de los Combustibles

Por otro el lado el precio de los combustibles podemos ver que existe una tendencia a la alza. Siendo el insumo principal en la industria aérea es importante tenerlo en cuenta.

Durante los años de 1996 al 2001 el precio del petróleo ha variado en todos los años. Ha tenido incrementos y decrementos que probablemente generen incertidumbre en el desarrollo de presupuestos para años futuros.

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iv. Salarios

Por lo que respecta a los salarios que es otro de los factores que deben considerar en cualquier industria. Debemos considerar que estos se mantienen prácticamente sin movimiento durante los años de 1997 a 2001.

El último de los incrementos a los salarios mínimos se da en 1997, cuando de 4.75 dólares por hora en 1996 pasa a 5.15 en Septiembre de 1997, es decir, 8.42%. No pasemos por alto que estos salarios se refieren a los salarios mínimos y que los sueldos de los pilotos, los gerentes, sobrecargos, despachadores de vuelos y demás personal operativo son superiores a los mínimos, pero son una buena base para determinar la estabilidad en el aspecto laboral en los años a que hacemos mención. (anexo 8)

e) Análisis relacionado con los eventos del 11 de Septiembre de 2001.

Sin duda uno de los hechos más relevantes o el más relevante talvez se refiere a los acontecimientos del 11 de Septiembre de 2001.

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En unas cuantas horas cambia por completo la operación de la industria aérea no sólo de los Estados Unidos, sino a nivel mundial.

Unas horas después de los ataques el gobierno de los Estados Unidos cierra la navegación por su espacio aéreo por tres días y todos los vuelos internacionales hacia los Estados Unidos son enrutados a Canadá y a México.

Las líneas reembolsaron a los clientes que así lo quisieran los montos pagados por los boletos de avión Después del 14 de Septiembre las líneas aéreas reiniciaron sus operaciones con un número limitado de aviones debido a las grandes restricciones de seguridad impuestas por el gobierno de ese país.

El 21 de Septiembre el Congreso Norteamericano expide una ley en la que se aprueba otorgar a las líneas aéreas 4,500 millones de dólares como compensación por el paro obligado y un tanto de 10,000 millones como préstamo en caso necesario.

El ambiente regulatorio de aquél país se transforma sustancialmente. Cambian las prioridades posicionándose la lucha contra el terrorismo como la toral. Diversas organizaciones gubernamentales cambian de nombre o se fusionan de tal manera que sus enfoques están relacionados con la seguridad nacional que otros.

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Aduanas y Protección de Fronteras que pertenecen al Departamento de Seguridad Interior.

El tráfico de pasajeros disminuye y las líneas aéreas se ven forzadas a reducir el número de vuelos. Como consecuencia de estas acciones se ven forzadas a realizar recortes en su personal para reducir sus costos fijos.

El recorte de personal se dio en la mayoría de las líneas aéreas. Con excepción de Alaska Airlines podemos observar que los recortes se dieron en un rango que oscila entre el 4% al 34% del personal de sus compañías. (anexo 9)

f) Situación de Continental relacionada con los eventos del 11 de

Septiembre de 2001.

Este problema impacta de manera significativa no sólo en el aspecto financiero y operativo de Continental, sino de que impacta de manera negativa a la economía de los Estados Unidos en términos generales.

Para afrontar de manera inmediata la grave situación, Continental tomó 2 decisiones fundamentales con las que buscaba reducir las pérdidas que ascendían a 200 millones de dólares al mes.

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30% de estos se llevara a cabo mediante jubilaciones tempranas, solicitudes de ausencia y planes de dimisión voluntaria.

De manera inmediata Continental suspende todos los vuelos DC 10 para ahorrar costos en mantenimiento.

Dentro del plan de estabilización para rescatar a las líneas aéreas correspondió a Continental una cantidad de 414 millones de dólares. 212.6 millones de dólares en Septiembre y otra cantidad igual antes de terminar el año.

Los desempeños operativo y financiero de Continental son diferentes a los años anteriores (anexo 10).

En términos de capacidad, Continental disminuyó las millas por asiento disponible en un 2% en relación con el periodo anterior.

Relacionado con la productividad, los ingresos de milla por pasajero disminuyen en un 6%.

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Por su parte el ingreso por millas por asiento disponible disminuye en un 14% y el costo por unidad también disminuye en un 3%. Por esta razón la utilidad se torna negativa pasando de una positiva de 1.31 a una negativa de .01.

g) Definición del problema.

De los antecedentes y del análisis de la situación particular de Continental Airlines podemos determinar que el problema principal de Continental se refiere a las pérdidas sufridas derivadas de los lamentables eventos ocurridos el 11 de Septiembre del 2001.

A raíz de estos eventos se inician pérdidas insostenibles y se corre el riesgo de regresar nuevamente a una quiebra. Con la gran diferencia es que en esta ocasión las pérdidas no son derivadas del desempeño de la compañía, sino más bien de una mezcla de una serie de restricciones gubernamentales y la falta de pasajeros por tratarse de un medio de transporte un tanto inseguro y sobresaturado de medidas de seguridad.

Se debe formular una estrategia para que a la brevedad posible frenar las pérdidas y regresar los pasajeros a Continental Airlines.

h) Análisis FODA

Para definir la estrategia que debemos emprender consideramos que la herramienta que nos ayudará a definirla es a través el análisis FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Internas Internas

1 Metas y objetivos claramente definidos. 1 Falta de Liquidez

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Alianzas estratégicas con otras líneas aéreas para compartir vuelos y reducir costos

6 Muy buen porcentaje de puntualidad

7 Precios convenientes

8 Programa de viajero frecuente atractivo

9 Sistemas financieros robustos

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Externas Externas

1 Salarios estables sin crecimiento acelarado 1

Industria altamente regulada y monitoreada por el gobierno

2 Tasas de interés reducidas 2

Potenciales incrementos en el precio de los combustibles

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Inestabilidad provocada por los ataques a las Torres Gemelas de Nueva York

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El incremento en la cuota de mercado de aerolíneas de bajo costo

i) Análisis de Fuerzas de Porter

Competidores.

La competencia de en segmento de Continental lo representan las cuatro principales líneas aéreas de los Estados Unidos, American Airlines, Southwest, United y Delta.

De estas líneas aéreas Delta se convierte en su socio de negocio a través de la alianza Skyteam, por ello no existe una rivalidad directa entre ellos y podría mencionarse que sus operaciones se complementan, más que tener una rivalidad.

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Por ello, la competencia directa sería United y American Airlines. Sobre ellas debemos establecer nuestra principal diferencia que consiste en la propia gente de Continental, la puntualidad en el servicio, los procesos esbeltos de reserva y los bajos costos de mantenimiento.

Los productos sustitutos.

Pueden considerarse los productos sustitutos los autobuses y los trenes y hasta en ocasiones las rentas de autos. Sin embargo no considero que sean una competencia directa contra la industria aérea. Tan sólo lo serían para distancias relativamente cortas por ello no podemos señalar una amenaza latente por otros medios de transporte.

Los compradores o consumidores.

El peso específico que tienen los compradores es relativamente sustancial. Tratándose de elegir entre la competencia directa de Continental, o sea, American o United, lo más probable que defina la compra del consumidor sea el precio y en segundo lugar las frecuencias del vuelo hacia un destino determinado.

Por ello debemos tener en cuenta ese carácter diferenciador con las otras aerolíneas.

Los proveedores.

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mismo proveedor tampoco puede definir su precio, sino que tiene que continuar con la tendencia de precios internacionales.

Las Barreras de Entrada.

Las barreras de entrada para nuevos competidores son significativas. Los trámites burocráticos, la adquisición de equipo para operar, la inversión en publicidad y mercadotecnia hacen que de suyo la incorporación en este negocio no sea sencilla.

Por ello cuando una nueva compañía pretenda ingresar a este negocio, Continental puede reaccionar adecuadamente y plantear una estrategia proactiva.