INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“PLANEACIÓN DE LOS MATERIALES PARA LA CELDA BÁSICA DE TABLEROS EN
ABB MÉXICO S.A. DE C.V.”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
JUAN CARLOS DÍAZ GÓMEZ
EFRAÌN POSADAS GUERRERO
ÌNDICE
RESUMEN………...………i
INTRODUCCIÓN………...ii
CAPÍTULO I DATOS DE LA EMPRESA………1
1.1 UNA HISTORIA DE ÉXITO: “ABB MÉXICO”………...1
1.2 VALORES……..………1
1.2.1 POLÍTICA INTEGRAL………2
1.2.2 CREANDO VALOR MEDIANTE LA EFECTIVA GESTIÓN DE LA CALIDAD……..3
1.2.3 DIRECTRICES………3
1.3 PRINCIPALES PRODUCTOS………3
1.4 GENERALIDADES………...5
1.5 ABB EN MÉXICO……….6
1.6 PRINCIPALES CLIENTES………..7
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO………...8
2.1 PLANEACIÓN………..……….8
2.1.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL………9
2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA………13
2.3 ERP………..13
2.3.1 ¿QUÉ ES UN ERP?...14
2.3.2 ¿POR QUE UTILIZAR UN ERP?...15
2.4 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)………..19
2.4.1 DEMANDA INDEPENDIENTE………21
2.4.2 DEMANDA DEPENDIENTE………....22
2.4.3 EL SISTEMA MRP………....22
2.4.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP……….23
2.5 GESTIÓN DE STOCK………...23
2.5.1 POLÍTICAS DE DECISIÓN DEL TAMAÑO DEL LOTE………..25
2.5.2 LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS)………....27
2.6 KANBAN………..28
2.6.1 OBJETIVOS DEL KANBAN ………...29
2.6.2 GENERALIDADES………...29
2.6.3 IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN………...31
2.6.4 REGLAS DEL KANBAN………..…….34
2.6.5 TIPOS DE KANBAN………..36
2.6.6 LIMITACIONES DEL KANBAN………...36
2.7 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES………..………37
CAPITULO III PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN………..39
3.1 TABLERO TIPO ADVANCE…………..………..39
3.2 TABLERO TIPO CCM2 EN MEDIA TENSIÓN SAFE CENTER………43
3.3 PRONÓSTICOS……….47
3.4 ANÁLISIS………....51
3.5 DIAGNÓSTICO………..55
CAPÍTULO IV PROPUESTA……..……….57
4.1 DEFINICIÓN DE STOCK DE SEGURIDAD……….…57
4.2 REVISIÓN DE ESTRUCTURAS ESTÁNDAR DE LA CELDA BÁSICA………..59
4.3 AUDITORÍA 5S´s………..…59
4.4 CAMBIO DE EQUIPO DE COMPUTO (HARWARE)………..…60
4.5 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES……….60
4.6 PERFILES Y CAPACITACIÓN………...62
CONCLUSIONES………..……….…..…..64
BIBLIOGRAFÍA……….….……..65
RESUMEN
El presente trabajo se aplica en la empresa ABB México una empresa líder en el ramo de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial, transmisión y distribución de energía.
El objetivo principal es asegurar el abastecimiento de los materiales comprados que se emplean en la fabricación de la celda básica de los tableros de media tensión en ABB de México.
Para alcanzar el objetivo se hace un análisis de la metodología empleada actualmente en el abastecimiento de los materiales, encontrando las causas que originan faltantes durante el proceso de producción.
Se seleccionan los Items comprados (número de parte) más representativos de cada uno de los dos tipos de tablero Advance y CCM2.
Se proponen modificaciones en el método de ordenamiento de los materiales en el sistema de planeación de requerimiento de materiales de la empresa. El modelo propuesto se basa en modificar los datos del sistema de MRP (Planeación de Requerimiento de Materiales) y cambiar a Kanban los materiales que actualmente se abastecen por SIC (Método de Ordenamiento Estadístico) y consignación, asegurando el abastecimiento de materiales y controlando los niveles de inventarios y los requerimientos necesarios para satisfacer la demanda.
Finalmente, se realiza un análisis comparativo entre el modelo propuesto y el modelo utilizado actualmente, comprobando así que el modelo propuesto asegura la disponibilidad de los materiales principales empleados en la fabricación de la celda básica.
INTRODUCCIÓN
El trabajo que se presenta a continuación se desarrolla en la empresa ABB México, ésta se dedica a la generación y distribución de energía eléctrica y al diseño de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial, trasmisión y distribución de energía.
Con el objetivo de dar un mejor servicio al cliente, ABB opera en más de 100 países y tiene oficinas en 87 países, mediante las que brinda a sus clientes locales y globales el apoyo que necesitan para desarrollar su negocio exitosamente.
En ABB México, específicamente en el área de Potencia Eléctrica en la cual se desarrolló este trabajo, se emplean un gran número de materiales para el proceso de producción de tableros Advance y CCM2. Es aquí donde se origina el problema a estudiar, ya que se requiere contar con el inventario suficiente que asegure que todos los requerimientos son cubiertos en tiempo.
Actualmente existen problemas en el abastecimiento de materiales que provocan no contar con el producto en la fecha que el cliente lo requiere y extra costos asociados a paros en el proceso de producción por faltantes de materiales. Al desarrollar este trabajo, se busca reducir estos problemas en el área de Planeación y Requerimiento de Materiales y asegurar el abastecimiento de los Items comprados (número de parte) para la elaboración de los tableros de potencia de media tensión.
A continuación se hace mención del contenido de cada Capítulo.
CAPÍTULO I DATOS DE LA EMPRESA
En este capítulo se presenta un panorama general de la situación actual de ABB México, su historia, la organización, la presencia que tiene en el mercado nacional e internacional y los productos que se han mantenido por encima de otros; también es necesario saber, ¿Cuáles son sus productos?, ¿Cuál es su área de aplicación?,¿Sus principales Clientes?, de esta manera conocerá y entenderá el ámbito en el cual se ha desarrollado este trabajo.
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presenta la importancia de la planeación en una empresa con la cual se pretende alcanzar los objetivos y metas planteadas, es decir, se definen las estrategias, técnicas y procesos para conseguir un desempeño exitoso mediante la satisfacción de las necesidades del mercado y la mejora en las áreas de oportunidad detectadas.
CAPÍTULO III PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Actualmente toda industria se preocupa por mejorar sus procesos debido a que la competitividad exige trabajar día a día en la mejora continua. En particular nuestro caso de estudio es el proceso de planeación de los materiales, por lo cual se muestra la información documentada de la situación actual de la fabricación de tableros de media tensión y el proceso de fabricación así como el análisis estadístico de los mismos.
CAPÍTULO IV PROPUESTA
En este capítulo se presenta la propuesta de cómo solucionar el problema del faltante de materiales principales en el proceso de fabricación de tableros Advance y CCM2; para el mejor entendimiento del análisis desarrollado se hará una revisión de lo que existe y de lo que se propone implementar, es decir, se muestra el antes y después en cada fase de esta investigación.
OBJETIVO GENERAL
Asegurar el abastecimiento de los materiales comprados que se emplean en la fabricación de la celda básica de los tableros de media tensión en ABB de México.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Cambiar el método de ordenamiento de los Items comprados (número de parte) principales.
Cambio y actualización de la base de datos de cada unos de los Items comprados (número de parte)
Cálculo de número del lote a comprar de los Ítems (número de parte)
Definir el tamaño del lote.
CAPÍTULO I DATOS DE LA EMPRESA
Es de gran importancia e interés conocer cómo ABB México ha llegado a ser una empresa líder en el ramo de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial, transmisión y distribución de energía y cómo es que sus productos y servicios se han mantenido por encima de otros, también es necesario saber, ¿Cuáles son sus productos?, ¿Cuál es su área de aplicación?, de esta manera conocerá y entenderá el ámbito en el cual se ha desarrollado esta investigación.
1.1 UNA HISTORIA DE ÉXITO: “ABB MÉXICO”
La historia de ABB comienza en el siglo XIX y es un registro largo e ilustre de la innovación y el liderazgo tecnológico en muchas industrias.
En el año 1883 fue fundada la empresa ASEA en Suecia.
En 1892 fue fundada Brown Boveri Co. en Suiza
En México Brown Boveri está representada localmente desde 1900 y se estableció en 1947 como BBC Mexicana fabricando tableros de control, hornos de inducción e interruptores de alta tensión, etc.
ASEA está presente en México desde 1928 como una representación local. En 1960 fue establecida como subsidiaria y en 1962 inició la fabricación de motores eléctricos, relevadores, tableros de control y protección.
En 1988 ABB inicia sus operaciones en el mundo con la fusión de ASEA y Brown Boveri.
En 1990 se establecen cuatro compañías importantes constituidas como una empresa corporativa: ABB Equipos y Sistemas, ABB Flakt, ABB Motores y ABB Capacitores.
Para 1992 fiscalmente aparece ABB en México y a partir del 1° de septiembre del 2000 cambia de razón social a ABB México, S.A. de C.V.
1.2 VALORES
“Misión 2009: Como una empresa líder a nivel mundial en Ingeniería, nosotros ayudamos a nuestros clientes a usar la energía eléctrica efectivamente incrementando la productividad industrial de una manera sostenible.”1
1 ABB México S.A. de C.V. www.abb.com (consulta:12 marzo 2009)
“Visión: ABB entrega un crecimiento atractivo proporcionando liderazgo a nuestros clientes de energía y automatización alrededor del mundo. Los ayudamos a mejorar su labor y productividad así como también ahorrar energía a un bajo impacto ambiental.”2
La competencia tecnológica de ABB, la amplia aplicación de su “know-how” y su presencia global ofrece a los clientes un fácil acceso a soluciones eléctricas de ingeniería y automatización.
Innovación y calidad son las claves características de los productos y servicios que ofrece ABB, pues construye alianzas a largo plazo creando valor para clientes y proveedores.
ABB tiene un gran compromiso en atraer y conservar a la gente experta y dedicada ofreciéndoles a los empleados ambientes adecuados para su desarrollo y excelentes oportunidades.
Actualmente ABB es reconocida como una empresa de Ingeniería Global en términos de impacto de mercado, crecimiento y rendimiento, creadores de valor, con una conducta ética y con desarrollo sostenible.
1.2.1 POLÍTICA INTEGRAL
En ABB la Calidad, la Protección Ambiental y la Salud & Seguridad Ocupacional son unas de las principales prioridades y están presentes en cada uno de los procesos de la empresa. Es por ello que su compromiso con los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la sociedad, atiende los siguientes principios:
“Asegurar que los procesos y operaciones presentes y futuros cumplan con la Legislación Nacional.
Mejorar continuamente la calidad, previniendo la contaminación y los riesgos laborales.
Ejecutar revisiones periódicas para confirmar el cumplimiento de los objetivos y la eficacia de la Gestión.
Mantener una Cultura Organizacional basada en el comportamiento ético y en la conciencia del personal para ejecutar sus actividades de manera responsable.
2 ABB México S.A. de C.V. www.abb.com (consulta 12 marzo 2009)
Comunicar a la comunidad su Política, los esfuerzos realizados y logros obtenidos para el Desarrollo Sustentable.”3
1.2.2 CREANDO VALOR MEDIANTE LA EFECTIVA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Para ABB México la calidad es la medida de su capacidad para alcanzar sus objetivos; previendo las expectativas de los clientes; alcanzándolas y superándolas en todo el proceso de trabajo, desde el momento del pedido hasta la entrega y utilización de los productos, sistemas y servicios. La calidad también es sinónimo del incondicional apoyo a sus empleados en el desarrollo de conocimientos y habilidades para resaltar su propio proceso de mejora de la calidad.
1.2.3 DIRECTRICES
ABB desarrolla todas sus actividades sobre cuatro directrices que podemos resumir de la siguiente forma:
Asegurar el establecimiento de los objetivos de calidad de acuerdo con las expectativas y la percepción de sus clientes
Aplicar coherentemente el estado más avanzado de la calidad de un proceso de mejora constante, que implica tanto a los clientes como a los proveedores
Informar abierta y puntualmente a los clientes sobre cualquier problema, real o potencial, relacionado con la calidad de sus productos, sistemas o servicios
Cumplir rigurosamente las normas de calidad en todos y cada uno de los aspectos de la actividad
1.3 PRINCIPALES PRODUCTOS
ABB es líder en las tecnologías de generación eléctrica y automatización que permiten a clientes de la industria pública y privada mejorar su desempeño al tiempo que se reduce el impacto ambiental. El Grupo ABB opera en alrededor de 100 países y emplea a más de 110,000 personas.
3 ABB México S.A. de C.V. www.abb.com consulta (12-Marzo-2009)
ABB cuenta con cinco divisiones de negocio que a continuación se describen:
Productos de Potencia
Productos de potencia son los componentes clave para transmitir y distribuir electricidad. La división de ABB incorpora la red de fabricación de transformadores, disyuntores, cables y equipos asociados. También ofrece todos los servicios necesarios para garantizar los productos de rendimiento y ampliar su vida útil. La división se subdivide en tres unidades de negocio: baja, media y alta tensión.
Sistemas de Potencia
Ofrece sistemas llave en mano y servicios de transmisión de energía y redes de distribución, así como para plantas de energía. Las subestaciones y los sistemas de automatización de subestaciones son los puntos clave. Adicionales incluyen flexible transmisión de corriente alterna para sistemas (FACTS), de alto voltaje de corriente directa (HVDC) los sistemas de red y sistemas de gestión. En la generación de energía, los sistemas de energía ofrecen la instrumentación, el control y la electrificación de las plantas de energía. La división se subdivide en cuatro unidades de negocio.
Productos de Automatización
Brinda a sus clientes productos eficientes y fiables para mejorar la productividad. Incluye las unidades, motores y generadores, productos de baja tensión, instrumentación y analítica, y electrónica de potencia. Más de un millón de productos se envían diariamente a los clientes finales y socios de canal, que abarca una amplia gama de la industria y operaciones de servicios públicos, además de edificios comerciales y residenciales.
Procesos de Automatización
El objetivo principal de esta unidad de negocio de ABB es ofrecer a sus clientes soluciones integradas para el control, optimización de plantas en la industria de la aplicación específica de conocimientos.
Las industrias del petróleo y el gas, de energía, productos químicos y farmacéuticos, pulpa y papel, metales y minerales, marinos y de la turbo alimentación son los principales clientes. Los principales beneficios incluyen la mejora de la productividad de activos y el ahorro de energía.
Robótica
ABB tiene la más grande base instalada del mundo de robots industriales; también proporciona software, equipos periféricos y células de fabricación modular para tareas como el montaje, pintura y acabado, y atendiendo máquinas. Mercados clave incluyen la automatización, fundición, envasado, manipulación de materiales y las industrias de consumo.
Adicionalmente, ABB lleva a cabo actividades dirigidas a la industria petrolera y gas. ABB Lummus Global realiza el diseño y suministro de instalaciones de producción, refinerías y plantas petroquímicas.
1.4 GENERALIDADES
ABB opera en más de 100 países y tiene las oficinas en 87 de esos países para dar sus a clientes locales y globales el apoyo que ellos necesitan para desarrollar negocios exitosos (figura 1).
Figura 1. Regiones Grupo ABB
ABB trabaja con sus clientes en diversos países para dirigir e instalar plantas que aumentan la eficiencia y productividad, su corporativo se encuentra en Suiza (figura 2).
Figura 2. Oficinas Generales de ABB, Zurich Suiza
1.5 ABB EN MÉXICO
ABB México ha tenido una rápida transición desde su formación hace algunos años como una compañía enfocada principalmente a la generación y distribución de energía hasta convertirse en el líder mundial como proveedor de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial, transmisión y distribución de energía.
ABB México es una empresa mundial que ofrece productos y tecnologías globales a través de compañías de operación local y regional con raíces profundas en más de 100 países. ABB México ha demostrado su responsabilidad a largo plazo con México, proporcionando tecnología, productos y servicios a una gran y creciente base de clientes. Cuenta con dos plantas industriales una en San Luis Potosí y otra en Veracruz en las cuales los productos principales son equipos para transmisión y distribución, sistemas de automatización para procesos industriales y robótica industrial. La oficina principal se encuentra en la Ciudad de México, con sucursales en Villahermosa y Monterrey que cuentan con la infraestructura para soportar proyectos y clientes en todo el país (figura 3).
Figura 3. Oficinas de ABB en México
1.6 PRINCIPALES CLIENTES.
El mayor volumen de venta de nuestros productos son para los clientes que a continuación se presentan, lo cuales constituyen un 70% (figura 4).
Figura 4. Principales clientes de ABB México
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
Para el entendimiento de este trabajo es necesario que se comprenda el objetivo de la planeación además de otros conceptos relacionados.
2.1 PLANEACIÓN
La planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
Establecimiento de objetivos.
Formulación de estrategias.
Desarrollo de los planes de operación.
Establecimiento de presupuestos financieros.
Ejecución de las operaciones.
En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes de adquisición y así sucesivamente.
Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen como guía de alguna acción determinada, como la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los demás que tienen alguna relación con ellos. La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo hacer", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento .
Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. La táctica por su parte, es un esquema específico para emplear algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.
2.1.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL
Toda empresa necesita para su funcionamiento un tejido de decisiones, desde las del tipo general, a las específicas que incluyen procesos diarios.
Hasta finales de la década de los ochenta se concedía poca atención a la manera característica de tomar decisiones en la empresa, tema que hoy en día se ha convertido en algo muy estudiado e investigado. Como la mayoría de los temas abstractos, el estudio de las decisiones requiere considerable atención a la definición de los términos que en él se incluyen. Estos términos son:
a) Filosofía de la gestión: Para entender bien qué es filosofía de la gestión, hay que empezar por entender el concepto de filosofía de una empresa. Esto dará una serie de datos sobre carácter de la empresa, acerca de cómo y dónde ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, sus fortalezas y debilidades y la relación que guarda con las instituciones sociales y políticas.
Específicamente, dicho concepto puede derivarse de la comprensión de:
1. Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas.
2. La historia de la empresa considerada.
3. El fondo ético de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y proveedores.
4. El universo en el que se mueve.
5. La estructura económica de la misma.
b) Objetivos: Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. Un grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales, a los propios propósitos, pero, además, su acción conjunta debe guiarse por los "objetivos básicos del grupo";
entre menos suceda esto, menor será la fuerza que sustentará dicho grupo.
Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de índole ética. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. Los aspectos positivos (los objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método científico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es importante separar el componente ético del componente positivo.
Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difíciles de exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker4, sin embargo, observa que un capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de objetivos útiles en cada área operativa y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la organización pueda ver claramente los objetivos de la misma.
c) Líneas de actuación: en tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus líneas de actuación suponen las guías, los "carriles" que le ayudarán a alcanzar éstos. Las líneas de actuación incluyen ese conjunto de, acuerdos que hace que la acción de cada miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea más fácil de predecir por parte de los demás.
d) Decisiones: Una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para alcanzar un resultado concreto. El administrador determina las acciones que ante él se presentan y más allá que escoger entre varias alternativas predeterminadas, debe decidir cuáles de las posibles acciones son razonables. Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas, antes de llegar a tomar la decisión final.
4 Peter Ferdinand Drucker, Gerencia por Objetivos,
http://www.12manage.com/methods_smart_management_by_objectives_es.html (consulta: 09 Abril 2009)
e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". 5
Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos."6
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y su importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado como un plan para fines analíticos.
Las estrategias pueden ser:
a) Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
b) Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
c) Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
5 Alvarez-Dardet C., Análisis estratégico del costo. Estudio de un caso. Ed. Instituto de
Contabilidad y Auditoría de Cuentas, ciberconta.unizar.es/leccion/cgestrategia/cgestrategia.doc (consulta 12 marzo 2009)
6 Alfred Dupont Chandler. http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml (consulta 12 marzo 2009)
d) Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, debe tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La expresión "estrategia' se usa aquí en el sentido de un enfoque analítico del plan y de su aplicación, de tal manera que se tropiece con un mínimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podría decir, en este caso, que la "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio demanda una cadena de acciones. La adición de una nueva actividad o la modificación de una ya existente, genera cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada.
Los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que pueden originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de rutina, la formación de una nueva empresa o la disgregación de una existente, así como la presencia de sucesos poco frecuentes.
Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace a través de medios de coordinación intraorganizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos, que constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios, sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales, y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los procedimientos ni reglas, pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.
En el cuadro siguiente, se esquematizan los tipos de planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones:
ALCANCE NIVELES
TIPODE
PLANEACIÓN OBJETO
Largo plazo Institucional Estratégica
Elaboración del mapa ambiental para la evaluación de debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas.
Mediano plazo Intermedio Táctica
Conversión e interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.
Corto plazo Operacional Operacional
Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Tabla 1. Tipos de Planeación7
2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. El presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que rege a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
7 Idalberto Chiavetano Administración Proceso Administrativos
2.3 ERP
Es un sistema integral de gestión empresarial para modelar automatizar la, mayoría de los procesos en la empresa (Área de Finanzas, Comercial, Logística, Producción, Recursos Humanos etc.) Su objetivo es facilitar planificación de todos los recursos de la empresa.
Si observamos el pasado, encontramos que realmente lo que hoy conocemos como ERP se gestó durante la Segunda Guerra Mundial. Se ha recorrido un largo proceso de cambios y adaptaciones; pero al igual que muchos productos de cómputo que se comercializan actualmente en forma masiva, el origen del ERP se encuentra en el área de la tecnología militar.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados para gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones llamadas MRP Systems (Material Requirements Planning Systems).
A principios de la década de los sesenta, estos sistemas incursionaron en el sector productivo, principalmente en E.U. Durante los 60 y 70 tuvieron un desarrollo importante ya que permitían reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real, dice Andrés Piedragil.
En los 80, la evolución de estos sistemas dio lugar a los MRP II, aunque el acrónimo cambio de manera radical a Manufacturing Resource Planning, estos nuevos sistemas permitían cuidar factores relacionados con las capacidades de manufactura. En la década de los 90, se veía un panorama disperso: por un lado los sistemas especializados en factores de requerimientos y en el otro extremo los sistemas orientados hacia la planeación de procesos de manufactura.
Dado que el contexto de negocios comenzó a ser regido por un marco de competencia global que exige mayores niveles de eficiencia y productividad dentro de los procesos y operaciones de la empresa para poder alcanzar los niveles óptimos de servicio; las empresas necesitaban soluciones de tecnología integrales que les permitieran alcanzar estos niveles. Debido a los requerimientos, la industria del software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar los sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso.
Poco después, la simple conexión (MRP / aplicaciones para corporativos) se transformó en un sistema empresarial integrado: ERP.
2.3.1 ¿QUÉ ES UN ERP?
Un ERP, de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning o Planeador de Recursos Empresariales, se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas
funcionales de la empresa. En otra palabras eso como un sistema de gestión de información estructurado, diseñado para satisfacer de soluciones de gestión empresarial. Se caracterizan básicamente por su capacidad de modelar, integrar y automatizar la mayoría de los procesos básicos de una organización, desde la orden de venta, hasta la distribución del producto; la gama de funciones que cubren los ERP son: contabilidad, finanzas, administración de ordenes de venta, logística, producción y recursos humanos. Algo destacable del ERP es que unifica y ordena toda la información de una empresa en un solo lugar, de este modo cualquier evento queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma rapida y segura , acortando los ciclos productivos. Debemos tener en cuenta que las soluciones ERP se han especializado por segmentos de industria, lo que implica que la lógica para optimizar procesos está basada en modelos de operación específicos.
2.3.2 ¿POR QUÉ UTILIZAR UN ERP?
Debido al proceso actual de globalización, se está gestando un cambio en la forma en que las empresas hacen sus negocios, además de exigir mayores niveles de eficiencia en las operaciones y procesos causada por la competencia. En este sentido, las empresas que deseen sobrevivir requieren de sistemas de información empresarial que les permitan aumentar su competitividad. En la actualidad es necesario establecer que el manejo de la información para una organización es el líquido vital para que ésta se mantenga en franca competencia. El sistema de información debe ser flexible, interactivo, que permita a los gerentes y directivos obtener y manipular información. Debe considerarse que la decisión de incorporar un sistema de información cambiará incluso la visión del negocio y al hacerlo de una forma correcta y con clara visión del proceso, se ganará una ventaja competitiva muy importante. Existen tres razones fundamentales por las cuales una empresa se interesa en implantar una solución ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.
Competitividad. Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos, ya sea de producción, comercialización o administración; por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad.
Control: Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.
Integración. Es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y manufactura. En este sentido una de las principales integraciones son
entre el “back-office” y el “front-office”, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos. El reducir la incertidumbre sobre la veracidad de la información, mejorar la comunicación entre áreas, reducir la duplicidad de la información y hacer mas eficiente la integración de los procesos son otras de la razones para llevar a cabo la implantación de un sistema ERP.
Es indispensable considerar los beneficios que trae la implantación de un sistema ERP:
integración de los procesos de información entre las diferentes áreas, información disponible e inmediata para la toma de decisiones, incremento en la productividad, mejora en los tiempos de respuesta, rápida adaptación a los cambios, escalabilidad del sistema, integridad de los datos y finalmente la capacidad de definir el nivel de seguridad por el usuario.
Se debe poner especial énfasis en los procesos de selección de las empresas capaces de proporcionar los servicios de soluciones integradas, comenta Claudia Cerezo (2000)8 en relación al especial cuidado que se debe tener con respecto a la selección de las soluciones: Los directivos deben seleccionar soluciones que les permitan integrar las aplicaciones tradicionales con otras aplicaciones claves para la empresa y totalmente capaces de operar en un entorno de negocios electrónicos. La selección de este tipo de soluciones debe tener en cuenta que la tecnología está cambiando. El proceso de implementación debe ser corto y no requerir gran inversión de recursos. Cerezo (2000) establece los pasos para que se haga una correcta selección de un sistema de este tipo para la organización:
1. Tener muy claro qué es lo que se quiere hacer, el objetivo que se persigue.
2. Involucrar a todas las áreas de la empresa con el fin de establecer las necesidades y requerimientos reales de los usuarios.
3. Detallar y catalogar las necesidades que se desean satisfacer, en un orden de prioridades.
4. Buscar a los proveedores, la mejor manera es indagando en el mercado los productos y los distribuidores que pueden satisfacer las necesidades.
Una vez realizada la selección, el mayor reto que enfrentan las empresas para implementar sistemas de información empresariales es ponerlos en funcionamiento de forma exitosa, dentro del tiempo y presupuesto definido. La implementación de un sistema de información no sólo es el
8 Cerezo, C. (2000, Julio 1), "Más allá de la integración de los procesos internos de su empresa:
ERPs en el Web", Revista Red, Extraído de Infolatina de la Biblioteca Digital del Sistema ITESM (consulta: 12 marzo 09)
hecho de instalar el software y como por arte de magia tener resultados instantáneos al incrementar la eficiencia de la empresa. Debe considerarse que el costo total de las soluciones ERP no sólo incluye el software, mantenimiento y soporte técnico, sino también el costo de implementación.
Claudia Cerezo en su artículo "Mas allá de los procesos internos de su empresa: ERP’s"9 describe los factores que intervienen para realizar una exitosa implementación.
A continuación se describen brevemente los 10 factores que Cerezo considera como vitales para la implementación exitosa de un ERP:
1. La visión de un proyecto de negocio. Es de vital importancia que el proyecto ERP sea designado a un equipo multidisciplinario para evitar la pérdida de visión del negocio.
2. Formación del comité de proyecto. Es necesario crear un comité que represente cada área de la compañía, debido a que este tipo de tecnología tendrá repercusión en toda la organización. El comité deberá reunirse con periodicidad para revisar progresos, definir estrategias, asignar prioridades y resolver conflictos. El compromiso y participación de la alta dirección son indispensables.
3. Designación de un líder de proyecto. Este líder funcional debe conocer perfectamente la organización y al negocio como tal, debe contar con la capacidad de tomar decisiones y resolver conflictos, asimismo debe coordinar esfuerzos y tareas de diferentes áreas
4. Involucrar a los usuarios. Existen empleados claves en el proceso de implantación, la capacitación de estos es muy importante debido a que su participación en el nuevo sistema de información será parte del día a día.
5. Capacitación que va más allá de los conceptos tecnológicos. Existen nuevos modelos que están revolucionando la forma de hacer negocios, los cuales pueden ser aplicables para hacer de la tecnología un recurso más rentable. Las nuevas herramientas como Internet, ocupan actualmente un papel muy importante en el campo empresarial, por lo que es primordial que el personal se mantenga capacitado, no sólo en el sistema ERP,
9 Cerezo, C. (2000, Julio 1), "Más allá de la integración de los procesos internos de su empresa:
ERPs en el Web", Revista Red, Extraído de Infolatina de la Biblioteca Digital del Sistema ITESM (consulta: 12 marzo 2009)
sino en conceptos de planeación, nueva terminología, procedimientos y técnicas operativas, entre otros.
6. Adaptación a los programas existentes. Cada empresa requiere satisfacer sus necesidades específicas; sin embargo, los programas y paquetes existentes están construidos bajo estándares o prácticas de calidad mundial. De esta forma se puede encontrar en el mercado la herramienta ideal, dirigida para cada tipo de industria, a la cual se le realizan unas pequeñas adaptaciones para que quede a la medida de cada empresa. Es recomendable no crear programas o adaptaciones que vayan en contra de la filosofía del paquete adquirido, debido a que puede ocasionar un gran costo en el momento de migrar a futuras versiones.
7. Elaboración de un programa detallado. Es recomendable elaborar un programa detallado con tiempos y responsables de forma recurrente, con el fin de observar los avances del proyecto, verificar las tareas efectuadas y las próximas a realizar, así como identificar problemas potenciales. En la elaboración del programa de trabajo deben participar los usuarios clave para precisar los tiempos que les llevará ciertas actividades tales como:
carga de datos, depuración de información, tiempo disponible para capacitación, etcétera.
8. Recurrir a los expertos. El punto de vista de un externo es indispensable en este tipo de proyectos. Actualmente existen diferentes alternativas de consultoría que proporcionan la orientación necesaria para poner en marcha la solución. Es importante verificar la experiencia de estas fuentes en cuentas de su mismo tamaño y giro. Asimismo, es indispensable asegurarse de que tengan una cultura cercana a su empresa y que cuenten con una metodología similar.
9. Una nueva visión. El éxito en la implantación de tecnología ERP es responsabilidad de toda la empresa. Es indispensable fomentar el trabajo en equipo debido a que a partir de la liberación del ERP, los datos ingresados por un usuario serán utilizados por otro de un área completamente diferente. Lo importante es que todas las áreas de la empresa alcancen el objetivo al mismo tiempo.
10. El seguimiento. Es necesario tomar conciencia de que la implementación de una sistema ERP es un proceso de mejora continua. El proyecto requiere de mantenimiento ya que constantemente surgen nuevas opciones que incrementan las posibilidades de
operación, como nuevas versiones, capacitaciones y revisiones periódicas con su consultor para obtener el mayor provecho de la solución.
Desde hace unos 20 años se ha demostrado que la parte de comercio electrónico entre empresas funciona adecuadamente. Sin embargo, con la aparición de Internet se puede acceder a la totalidad de las empresas.
Actualmente hay muchas empresas que, gracias al uso de herramientas tecnológicas con soporte en Internet, han obtenido ventajas sobre sus competidores y colocado en la punta de la carrera empresarial, menciona Manuel Trincado (2000)10. Entre las aplicaciones mas conocidas destacan las soluciones CRM (Administración de la relación con el cliente), las cuales permiten administrar la relación directa con el cliente, de forma tal que se puede dar una atención personalizada, un servicio directo on line o a través de Call Centers, se puede hacer un seguimiento de la situación de sus pedidos, construir una comunidad de valor enfocada y personalizada.
También existen las soluciones SCM (Administración de la Cadena de Suministro). En este caso es la parte que maneja el back-office, con la cual podemos administrar toda la cadena de suministro, incluso trabajar con los proveedores de los proveedores, manejar los inventarios, conocer y pronosticar la demanda y la variabilidad, así como la distribución. Algunas empresas están considerando utilizar el Internet como un canal más de ventas; otras sin embargo están considerando utilizar Internet simplemente como un apoyo para su canal de ventas actual, sin embargo existen otras que consideran la venta por Internet únicamente.
La transición de la empresa tradicional a un negocio electrónico o el utilizar el Internet como apoyo para sus operaciones, presenta ventajas que deben ser tomadas en cuenta por los altos directivos, como una manera de poder sobresalir y desarrollar ventajas competitivas sostenibles, pero cabe mencionar que una solución efectiva es aquella que le permite realizar transacciones con sus socios de negocios, así como con sus clientes y mantener la relación con el mismo. Para incursionar en el E-business o E-commerce, es necesario que las empresas tengan en cuenta que este cambio más que tecnológico es cultural, además de requerir cierta infraestructura.
Expertos en la materia aseguran que llevar a una empresa sea del giro que sea, al siguiente nivel del ERP, es decir, el E-business, requiere mas que implementación en los sistemas
10Trincado, M. (2001, Mayo), " Reflexiones sobre el futuro del comercio electrónico",
http://www.canalti.com/magazine/0501/futurcomer.cfm?id=0501/futurcomer&clave=e%2Dcomerc e%20OR%20comercio%20OR%20electr%F3nico (consulta: 12 marzo 2009)
internos. La clave del proceso está en trabajar con los participantes en la cadena de suministros que están viviendo con la adopción de procesos en la empresa y que están fijando el flujo vía Internet. Una cadena de suministro integrada es prerrequisito para responder a la demanda de productos hechos a la medida. El contemplar a las empresas dentro del comercio electrónico permitirá hacer mas eficientes las operaciones de las mismas, y del mismo modo establecer nuevas formas de cooperación. La optimización en las operaciones reducirá los costos tanto de operación, administración y transporte. En este sentido, se logrará alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Se tienen mejores canales de acceso a los mercados actuales, y los clientes pueden acceder de manera simple y amigable a los productos y servicios de lo oferentes. Finalmente y repitiendo, la orientación de las implantaciones de estos sistemas debe estar dirigida hacia la optimización de las operaciones de la empresa, enfocándose en sobre todo en la satisfacción de los clientes.
2.4 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)
MRP Es un sistema diseñado bajo el enfoque de empuje “Push”, debido a que su mecánica básica está definida por programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción o al proveedor con base en la demanda de productos terminados. Para el diseño de los sistemas MRP se reconoció que existe una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no se puede controlar su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera MRP surge para planificar la fabricación de los productos o componentes de la demanda dependiente.
Así, su objetivo es la determinación a lo largo del tiempo, de la demanda de los componentes de un producto final a partir del programa maestro diseñado para satisfacer su demanda y enfatiza la relación entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios.
Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes ¿Qué fabricar o comprar? ¿Cuánto fabricar o comprar? ¿Cuándo hacer la orden de fabricación o compra?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción.
Su aplicación es útil donde existan algunas de las siguientes condiciones:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble.
El producto final es costoso.
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes es grande.
El ciclo de producción (lead time) del producto final es largo.
Se requiere consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
Las demandas independientes
La estructura del producto
Así pues, MRPI consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo que no era considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.
2.4.1 DEMANDA INDEPENDIENTE
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
2.4.2 DEMANDA DEPENDIENTE
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se encuentre sujeto a demanda dependiente o independiente.
Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El Concepto de MRPI, por tanto, es sencillo: se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.
2.4.3 EL SISTEMA MRP
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres Fuentes de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:
a) El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
b) El estado del inventario, que contiene las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso, debe conocerse la fecha de recepción de las mismas.
c) La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información:
a) El plan de producción de cada uno de los items que deben ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
b) El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
c) El informe de excepciones, que permite conocer‚ qué órdenes de fabricación van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.
La importancia de esta información radica en la oportunidad de renegociar fechas de entrega de materiales comprados, lanzar órdenes de fabricación urgentes, contratar horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.
Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el proceso productivo.
2.4.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP.
El plan maestro detallado de producción nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados; contiene también las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro, pero debe tenerse en cuenta que todo el
sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción a lo que determine el programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con la máxima eficiencia.
2.5 GESTIÓN DE STOCK
El estado del inventario recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en las que estarán disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock debe ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho.
En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.
2.5.1 POLÍTICAS DE DECISIÓN DEL TAMAÑO DEL LOTE
Antes de considerar las políticas alternativas para el tamaño el lote, será conveniente revisar algunos de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser útiles para determinar las políticas de tamaño del lote mas adecuadas. Primero, se sabe que la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final.
La naturaleza de la demanda como una distribución continua puede ser cierta solamente para los artículos primarios, en donde la demanda resulta de la agregación de órdenes independientes de fuentes múltiples; sin embargo, en la mayoría de los casos la demanda es discontinua por que es dependiente y tiene variaciones en la demanda como resultado de una fluctuación aleatoria. Por tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teoría tradicional de control de inventarios resultan cuestionables para artículos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al discutir las políticas alternativas para determinar el tamaño del lote.
En la política lote por lote, se selecciona el tamaño del lote para satisfacer los requerimientos netos para un sólo periodo.
En la política de nivel de servicio y stock de seguridad se considera que la demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico.
En consecuencia, la determinación de los stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo. En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:
1. Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks.
2. Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio".
NIVEL DE SERVICIO (%)
FACTOR DE SERVICIO
75 0.7
85 1
90 1.3
95 1.7
98 2.1
99 2.3
99.99 3.1
Tabla 2. Nivel de Servicio y Factor de Servicio.11
3. Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la demanda por el factor de servicio
STOCK DE SEGURIDAD= (
σ
) FSσ
=Desviación Estándar.NS= Nivel de Servicio.
FS=Factor de Servicio
Fórmula 1. Stock de Seguridad
Por ejemplo, podemos fijar que en el 98% de los suministros no existan rupturas de stock.
Considerando que para este ejemplo se tiene una media mensual de 113.25 unidades y una desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sería:
σ =13.0125 NS= 98%
FS= 2.10
STOCK DE SEGURIDAD= ( σ ) FS = (13.0125) (2.10)= 27.32=27 unidades STOCK DE SEGURIDAD= (13.0125) (2.10)= 27.32
STOCK DE SEGURIDAD= 27 unidades
2.5.2 LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación.
La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma inequívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto.
Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales (ver figura 5) deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su costo y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.
Figura 5. Lista de Materiales
2.6 KANBAN
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.
Ser flexible, significa que se puede adaptar fácilmente a otra forma, que se acomoda a la dirección de otro; esto aplicado a la manufactura se traduciría, que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad y entrega.
Una de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la producción radica la capacidad de producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado y que pueda modificarse rápidamente.
No resulta conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos sobrados de producto y tampoco es conveniente