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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

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(1)

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

Escuela de Ingeniería y Ciencias

DIAGNÓSTICO, ESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS COMERCIAL Y DE OPERACIÓN EN UNA UNIDAD DE NEGOCIOS REGIONAL.

Reporte presentado por Manuel Alejandro Baizabal Rendón

sometida a la

Escuela de Ingeniería y Ciencias

como un requisito parcial para obtener el grado académico de

MAESTRO EN INGENIERÍA

EN ADMINISTRACIÓN DE LA INGENIERÍA.

Monterrey Nuevo León, abril de 2020

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

Escuela de Ingeniería y Ciencias

Los miembros del comité aquí citados certificamos que hemos leído la tesis presentada por Manuel Alejandro Baizabal Rendón y consideramos que es adecuada en alcance y calidad como un requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Ingeniería en la Administración de la Ingeniería.

___________________________

Dr. Salvador García Rodríguez Tecnológico de Monterrey Escuela de Ingeniería y Ciencias Asesor principal

___________________________

Dr. Kevin Luna Villareal Tecnológico de Monterrey Escuela de Ingeniería y Ciencias Miembro del comité

___________________________

Ing. Antonio Huelsz Noriega Freyssinet- Tierra Armada Gerente General T.A.

Testigo de la empresa.

_____________________________________

Dr. Adan López Miranda

Director de la Maestría en la Administración del a Ingeniería Escuela de Ingeniería y Ciencias

Monterrey Nuevo León, a 16 de abril de 2020

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA.

Yo. Manuel Alejandro Baizabal Rendón, declaro que esta tesis titulada “Diagnostico, estructuración e implementación de estrategia comercial y de operación en una unidad de negocios regional” y el trabajo que se presenta en ella es de mi autoría.

Adicionalmente confirmo que:

• Realicé este trabajo en su totalidad durante mi candidatura al grado de maestro en esta universidad.

• He dado crédito a cualquier parte de esta tesis que haya sido previamente sometida para obtener el grado académico o cualquier otro tipo de titulación en esta o cualquier otra universidad.

• He dado crédito cualquier trabajo previamente publicado que se haya consultado en esta tesis.

• He dado crédito a todas las fuentes de ayuda utilizadas.

• He dado crédito a las contribuciones de mis coautores, cuando los resultados corresponden a un trabajo colaborativo.

• Esta tesis es enteramente mía, con excepción de las citas indicadas.

______________________________________________

Manuel Alejandro Baizabal Rendón Monterrey Nuevo León, a 16 de abril de 2020

©2020 por Manuel Alejandro Baizabal Rendón Todos los derechos reservados

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DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS.

Servir y ser mejor para que a nuestro paso por el mundo construyamos un lugar un poco mejor del que encontramos. Este esfuerzo es dedicado con toda el alma a papá, José Manuel Baizabal Estévez †, mi madre, Dolores Rendón Hernández y mi amada hermana, Génesis Baizabal Rendón, mis mejores ejemplos de honestidad, humildad y fortaleza.

Profundamente agradecido al Dr. Salvador García y Dr. Kevin Luna, por su atenta, atinada y paciente dirección para el desarrollo de este proyecto. Agradecido también de Dr. Eduardo Lopez Soriano, Dr. Edgardo Escalante Vázquez y Dr. Adan López Miranda, y mi reconocimiento a todos mis profesores, tantos que es difícil enlistar a cada uno en esta breve mención. Valoro infinitamente que se dignaran a enseñarme para entender más sobre la matemática, la industria y la civilización moderna.

Agradezco mucho a los ingenieros poseedores de mi admiración y respeto, José Ignacio de la Peña, Carlos Correa Herrejon y Luis Rojas Nieto, por brindar las facilidades, el tiempo y la enseñanza. Ustedes también son mentores que arrastran con el ejemplo de ser ingenieros sobresalientes, responsables, abnegados y honestos.

A mis amigos y familia les adeudo su paciencia a mis locuras y ausencias, y gracias infinitas por enriquecer mi vida con su presencia y su apoyo incondicional en este y todos mis proyectos, Cristina Colín, Ernesto Valdés, Jenny Von Westphalen, Eduardo Contreras, Carlos Obregón, Luis David, Miguel Peña, Miguel Gutierrez, Monica Serrano, Benjamín Rodriguez, Escarlet Jimenez, Jorge Villareal, Ruben Treviño, Ivan García, Candy María Núñez Vargas, Oscar Flores, Rafa Lopez, Ramses Andres, Melanie Rulle, Diana Grajeda, Memo Carballo, Eric Vazquez, Jesús Gutierrez, Juanjo Reyes, Abigail Buentello, Nereida Reyes, Iván Esquivel, Ludivina Velázquez Alvarado, Francisco Baeza, Tania Pavón, Oscar Sanroman, Arturo Pineda, Aracely Gómez, Antonio Huelsz, Gisela Cano, Cesar Rivera, Mauricio Solorsano, Guadalupe Sedeño, Gustavo Jara, Javier Piña, Adan Soto, Sophie Hernandez, Mario Lopez, Salvador Ramirez, Juan Santana, Gabilinguis, Dulce Paredes, Lucy Iturbide, Cinthya Almaguer, Laura Jimenez, Carlos Gómez Sr., Eva Mondragón, Myrtha Aparicio, Omar Rodriguez, Hiram Jimenez, Oscar Reyes †, Carlos Gómez Jr., Eric Rojas, Antonio Orea, Arturo Guzzi, Liliana Alatorre, Oscar Hilario, Oso Ramos, Miguel Ramos, Humberto Aguilar, Arely Cárdenas, Gabo, Eva Ma. y Maria Tersa Gómez Mondragón, Eder Valderrábano, Antonio Bautista, Alma Velazco, Paola Nadezhda, Patricia Espejo, Carmen Ramirez, Uziel Márquez, Jaime Jauregui, José Baraquiel, Laila María Moreno Ostertag, Oscar y Manuel Reyes B., Guadalupe, Ma. Leticia, Beatriz y Daniel Baizabal V., Leticia Vargas, Nayely y Wimpi Cruz B., Guillermo Skerritt, Diana del Juncal, Arturo y Blanca Caballero, Jossy, Willie, Jonny, Claudia, Rafa, Melissa y Brenda Alicia Rendón, Manuel Baizabal B. †, Sergio Baizabal, Hirma Baizabal †, Teresita del Niño Jesús Catalina Baizabal, Hugo Cruz Sr., Laurita Baizabal, Genoveva Estévez, Pablo Rendón Sr.†, Gregorio Rendón, Rafael Rendón, Blanca Rendón, Jorge Caballero Sr.†, Pablo Rendón Jr., Liliana Rendón, Ma. Paulina Hernández †, Hilario Morales †. Todo lo bueno que hago y soy es reflejo del cariño y comprensión que todos ustedes me han brindado.

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DIAGNÓSTICO, ESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS COMERCIAL Y DE OPERACIÓN EN UNA UNIDAD DE NEGOCIOS REGIONAL

por

Manuel Alejandro Baizabal Rendón.

RESUMEN.

Una caída sistemática en la aceptación de ofertas económicas de una empresa subcontratista especializada en el noreste de México que comercializa tecnologías de construcción ha afectado de manera importante su desempeño comercial.

Mediante la incorporación de herramientas metodológicas para la gestión de proyectos complejos de ingeniería, se busca particularmente la adaptación e incorporación de dichas herramientas en el marco de la unidad de negocios, con la finalidad de clarificar y estructurar un modelo gestionable y sistemático que permita la mejora continua y de su desempeño comercial para así cumplir con los términos de un mercado cada vez más moderno y demandante.

Mediante un análisis y diagnóstico de las particularidades de la industria de la construcción, del desempeño de la unidad de negocios y el clima del mercado en que compiten, se establecen los conceptos más relevantes del intra-emprendimiento corporativo para definir la situación que la unidad de negocios vive, acotar el valor agregado que ofrece y definir la dirección clara de las acciones a tomar para mejorar su desempeño. De igual manera se ha elaborado un detallado análisis funcional de la unidad de negocios en base a la administración científica, del que se ha identificado la cadena productiva y las tareas de gestión de gastos, de procesos y metas, señalando sus indicadores principales. Además, se generó una estadística de ofertas económicas en la cual se identificó: aceptación, segmento de mercado y especialización o producto. Complementando dicho estudio de la empresa, se realizó una encuesta a expertos sobre la percepción del desempeño de la compañía y la aceptación de los clientes.

Todo lo anterior, sustentado en herramientas metodológicas ampliamente estudiadas, comprobadas y gestionables que permitieron presentar e identificar líneas de acción a ejecutar dispuestas de manera clara y sencilla en la figura de mapa de estrategias. Como resultado, se reportan en este documento el desarrollo de dos acciones concretas orientadas a la mejora del desempeño comercial y operativo de la unidad de negocios en mención.

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LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS.

CAPITULO 1: Marco teórico.

Gráfica 1.1.1 Valor de producción generado en la construcción, por entidad federativa, en el sector público. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras……….…..pag.2 Gráfica 1.1.2 Valor de producción generado en la construcción, por entidad federativa, en el sector privado. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras………pag.3 Gráfica 1.1.3 Valor de producción generado en la construcción, por entidad federativa, para obras de tipo edificación.

Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras……….………..pag.3 Gráfica 1.1.4 Valor de producción generado en la construcción, por entidad federativa, para obras de tipo transporte y urbanización. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras………….………pag.4 Gráfica 1.1.5 Valor de producción generado en la construcción, por entidad federativa, para el sector privado. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras………pag.4 Tabla 1.2.1 Matriz de interesados, con nivel de influencia y compromiso con el proyecto……….………..pag.6 Tabla 1.2.2 Presupuesto anualizado de la operación del departamento de costo y planeación………..pag.7

CAPÍTULO 2. Descripción de la unidad de negocios e información de su mercado.

Figura 2.1.1 Distribución regional de unidades de negocios de la empresa………..………..pag.10 Gráfica 2.2.1 Organigrama organizacional unidad de negocios noreste……….…….pag.11 Figura 2.2.2 Estructura operacional……….……….………. pag.11 Tabla 2.3.5 Valoración de fortalezas y debilidades………. pag.12 Tabla 2.3.6 Valoración de oportunidades y amenazas;………..….pag.13 Tabla 2.3.7 Matriz FODA………..………pag.14 Gráfico 2.1.1 Estructura funcional de la unidad de negocios………pag.15 Fórmula 2.3.3 Utilidad………pag.17 Fórmula 2.3.4 Margen de utilidad……….………pag.17 CAPÍTULO 3. Análisis de la unidad de negocios.

Gráfica 3.1.3 Cadena de valor de unidad de negocios noreste……….………..pag.19 Gráfica 3.1.4 Estructura teórica del costo de producción de obras de construcción……….………..pag.20 Tabla 3.1.5 Estructura de desglose de trabajo (WBS) de las tareas de administración de la UN………pag.21 Tabla 3.1.6 Estructura de desglose de trabajo (WBS) de las tareas de ingeniería de costos de la UN………pag.22 Tabla 3.1.7 Estructura de desglose de trabajo (WBS) de las tareas producción de la UN………pag.23 Tabla 3.1.1 Etiquetas nominales para manejo de estadística de ofertas comerciales en UN………pag.24 Figura 3.1.2 Incidencia geográfica de ofertas de 2016 a 2019………….……….….pag.25 Tabla 3.1.3 Importe total de ofertas por mercado, expresado en kilo pesos………...pag.25 Fórmula 3.1.2 Preferencia………….……….………pag.25 Tabla 3.1.4 Valor y cantidad de ofrecimientos por producto, en kilo pesos………. pag.26 Tabla 3.2.1 Diagrama de Pareto de valor de contratos por servicio, expresado en kilo pesos………pag.27 Gráfica 3.4.1.1 Valores diferenciadores de la compañía………..pag.28 Gráfica 3.4.1.2 Circunstancias externas que favorecen nuestro desempeño……….…………..pag.29 Gráfica 3.4.1.3 Circunstancias internas que favorecen nuestro desempeño………..………..………pag.29 Gráfica 3.4.2.1 Promesa de valor que prefieren los clientes……….…pag.30 Gráfica 3.4.2.3 Segmentos del mercado que prefieren nuestras ofertas……….pag.30 Gráfica 3.4.3.1 Cuantía de la clase de producto o servicio más solicitado………pag.31 Gráfica 3.4.3.2 Cuantía de productos y servicios mayormente contratados, independientemente de su demanda………pag.31 Gráfica 3.4.3.3 Opinión sobre los factores externos que determinan la preferencia de nuestros productos y servicios en el mercado………..……….……….pag.32

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Gráfica 3.4.4.1 Opinión del mejor orden de ideas para mejorar el negocio………pag.32 Gráfica 3.4.4.2 Opinión de prioridades sobre el orden de ideas que ayude a mejorar……….pag.32 Tabla 3.4.1 Resumen de recolección de opiniones………..………pag.34 CAPÍTULO 4. Diagnostico.

Tabla 4.1.2 Matriz de Ansoff………pag.35 Tabla 4.1.1 Identificación de cliente, usuario y negocio sobre nuestros servicios más relevantes………...pag.36 Figura 4.1.2 Esquema de obtención de conclusiones………..pag.38 Tabla 4.2.3 Orientación estratégica………pag.39 CAPÍTULO 5. Estrategias.

Tabla 5.1.1 Resumen de estrategias y orientación………..pag.40 Tabla 5.1.2 Mapa de estrategia para penetración en el mercado con el sistema de losas postensadas………....pag.42 Tabla 5.1.3 Mapa de estrategia para desarrollo de nuevos productos para reparación y reforzamiento de estructuras………pag.43 Tabla 5.1.4 Mapa de estrategia para desarrollo de nuevos productos para prefabricación de trabes en sitio….………..pag.44 Tabla 5.1.5 Mapa de estrategia para desarrollo de nuevos mercados………..pag.45 Tabla 5.1.6 Mapa de estrategias para programa de capacitación del personal……….……….pag.46 Figura 5.2.1.1 Ubicación de la localidad de Candela, Coah………...pag.49 Tabla 5.2.1.3 Etapa III. Condiciones esperadas del cambio de tecnología………...pag.50 Tabla 5.2.1.2 Etapa V. Tabla de justificación de escalas………...pag.50 Tabla 5.2.1.3 Etapa VI. Medida de desempeño………..pag.51 Tabla 5.2.2.2 Tabla de escalas, para el criterio de evaluación de postulantes a programa educativo……….pag.53 Tabla 5.2.2.1 Matriz de diseño de ponderación, para el criterio de evaluación de postulantes a programa educativo.pag.54

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ÍNDICE.

DECLARACIÓN DE AUTORÍA………. II DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS. ………. III

RESUMEN. ……….………. IV

LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS. ………. V

INFORMACIÓN GENERAL. ………. 1

i. Objetivo ……… 1

ii. Definición del problema ……… 1

iii. Justificación ……… 1

iv. Alcance……… 1

v. Estructura del documento……… 1

1. Marco teórico………. 2

i. Estudio regional del valor de producción de la industria de la construcción……… 2

ii. Definición del proyecto orientado al intra-emprendimiento corporativo……….. 5

2. Descripción de la unidad de negocios e información de su mercado………. 8

i. Descripción de la unidad de negocios……….. 8

ii. Análisis organizacional. ………. 10

iii. Particularidades sobre el desempeño de la industria de la construcción……….. 16

iv. Medición de desempeño y diagnóstico………. 16

3. Análisis de la unidad de negocios……… 17

i. Identificación de estructura productiva………. 17

ii. Estadística de ofrecimiento de servicios……… 24

iii. Análisis de actividad. ……….. 25

iv. Análisis operacional. ……… 27

4. Diagnóstico……….. 35

i. Identificación del problema……… 35

ii. Orientación a la solución……….. 38

5. Estrategias……….. 40

i. Diseño de estrategias………. 40

ii. Implementación………. 46

1. Estudio de valor añadido a sistemas de presfuerzo postensado……… 47

2. Definición de política corporativa para capacitación, profesionalización y mejora.. 52

6. Conclusiones………. 55

BIBLIOGRAFÍA……….. 56

Anexo A. Estadística de presupuestos……… 57

Anexo B. Encuesta de alineación de objetivos………. 61

Anexo C. Estudio de valor……….. 72

Anexo D. Política corporativa de profesionalización, capacitación y mejora………. 87

CURRICULUM VITAE……….. 102

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INFORMACIÓN GENERAL.

i. Objetivo.

Lograr una mejora significativa en el desempeño empresarial de la unidad de negocios de una compañía subcontratista especializada, específicamente para la región noreste de México, basándose en los principios de administración científica e intra-emprendimiento corporativo, adecuando sus teorías hacia la particularidad de métodos productivos y modelos de negocios propios de la industria de la construcción, generando su propia estadística de manera que se permita una toma de decisión racional y efectiva, orientada en un enfoque administrativo y operativo actualizado para el mercado moderno.

ii. Definición del problema

La unidad de negocios experimenta una situación particular de carácter comercial y operativo, es por esto que se requiere necesario obtener información que precise un entendimiento claro sobre la situación que experimenta la unidad de negocios para obtener las estrategias basadas en herramientas metodológicas comprobadas y gestionables que permitan una mejora en su comportamiento. En este sentido, se busca comprobar la eficacia y adaptabilidad de las metodologías desarrolladas para la gestión de ingeniería, en las particularidades de la industria de la construcción bajo un contexto específico y con resultados reales en el campo profesional.

iii. Justificación

En la persecución del objetivo de establecerse y operar una representación comercial, se hace necesario obtener entendimiento de las particularidades comerciales, al mismo tiempo de idear la mejor manera de estructurar las operaciones. Así mismo, se hace patente la necesidad de encontrar el modo de penetrar en el mercado regional con todo el potencial que la compañía ofrece, junto con una nueva estrategia para adaptarse a las circunstancias actuales en un mercado cada vez más demandante y competido. En este sentido, el estudio de la gestión de ingeniería orientada a proyectos de ingeniería complejos propone las herramientas metodológicas adecuadas para el entendimiento, análisis y ejecución de acciones efectivas, y que pocas veces se encuentran aplicadas en la industria de la construcción.

iv. Alcance.

Este estudio se enmarca en la industria de la construcción, centrado al análisis de la unidad de negocios de una compañía subcontratista especializada en tecnologías y métodos constructivos de obras de infraestructura y construcción pesada, orientada a su desarrollo en la región noreste de México durante un periodo de contracción del mercado, derivado de contextos político económicos. Lo anterior para definir conceptualmente las mejores estrategias a ejecutar, y presentar tareas efectivas específicas de las que se pueda medir una mejora.

v. Estructura del documento.

Se establecen las bases teóricas de administración científica para el análisis de la unidad de negocios, la generación de datos comerciales recopilados de la práctica, estadística de valor de producción de la industria de la construcción, la definición y aplicación de encuestas internas, el establecimiento de acciones a seguir para la obtención de objetivos con enfoque de balanced scoredcard. Se aplicarán herramientas metodológicas comprobadas, gestionables, medibles y replicables, para la definición del problema y las soluciones, presentándose

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conceptos de estadística, gerencia de proyectos, gestión de la innovación, análisis económico y financiero, diseño de productos, ingeniería de valor y mejores prácticas de gobiernos corporativos.

1. MARCO TEÓRICO.

1.1 Estudio regional del valor de producción de la industria de la construcción.

Si bien la industria de la construcción tiene diferentes segmentos de mercado y de muy diverso tamaño, es necesario revisar el tamaño del mercado al que se lograría ofrecer algún servicio de la unidad de negocios (UN), medido para cada estado de la zona geográfica de la gerencia y entendiendo la oferta que brindamos. En términos de “Valor de Producción Generado” según la estadística del Banco de Información Económica (BIE) de la INEGI, se observan dos variaciones en cuatro grandes rubros de referencia mismos que se detallan a continuación:

Referencia de Valor de Producción Generado para obra pública (gráfica 1.1.1.), del cual se mide un relativo decremento en la inversión pública desde 2016, siendo Nuevo León y Coahuila los estados que más figuran, y en segunda instancia Tamaulipas (para fechas recientes).

Referencia de Valor de producción generado para obra privada (gráfica 1.1.2); del cual se ha mantenido estable desde 2016, siendo Nuevo León y San Luis Potosí los estados que más figuran, y en segunda instancia Tamaulipas (para fechas recientes).

Referencia de Valor de Producción Generado en el sector de edificación (gráfica 1.1.3); que desde 2016 se ha mantenido liderado exclusivamente por Nuevo León con un margen importante sobre la media nacional.

Referencia de Valor de Producción Generado en el sector de transporte y urbanización (gráfica 1.1.4) en que se destaca Nuevo León y San Luis Potosí.

GRÁFICA 1.1.1 Valor de producción generado en la construcción, por entidad federativa, en el sector público. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras.

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GRÁFICA 1.1.2 Valor de producción generado en la construcción, por entidad federativa, en el sector privado. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras.

GRÁFICA 1.1.3 Valor De producción generado en la construcción, por entidad federativa, para obras de tipo edificación.

Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras.

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GRÁFICA 1.1.4 Valor De producción generado en la construcción, por entidad federativa, para obras de tipo transporte y urbanización. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas

Constructoras.

Desde una perspectiva global sabemos que, en los dos últimos años, las empresas constructoras han reportado un valor de producción de $125.9 mmdp para construcciones del sector privado, y $59.06 mmdp para el sector público.

Particularmente, de estos montos $35.2 mmdp en infraestructura de transporte y $103.5mmdp en edificación, que son los campos más grandes que cubre la empresa en esudio.

En el periodo pasado se reportó un valor de producción de $487 mmdp en la construcción privada contra $45.6 mmdp de la pública. De toda la producción privada en la región noreste, $114.5 mmdp se ha dado en edificación, principalmente en Nuevo León y San Luis Potosí. En términos globales, este es el tamaño del mercado en que participamos.

GRÁFICA 1.1.5 Valor De producción generado en la construcción, por entidad federativa, para el sector privado. Unidad de medida: Miles de pesos a precios de junio de 2012. Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empresas Constructoras.

$487,446,934.88

$11,766,621.13

$17,696,926.43

$62,106,880.86

$23,152,275.95 $14,242,329.76

Valor de producción Cosntrucción sector privado 2017

Resto del país.*

Aguascalientes Coahuila de Zaragoza Nuevo León

San Luis Potosí Tamaulipas

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1.2 Definición del proyecto orientado al intra-emprendimiento corporativo.

Desde el 2016 se ha documentado una tendencia a la baja en la facturación de la unidad de negocios (UN); se reportó hasta el 50% de la meta anual sin miras a mejorarse. Paralelamente con el retiro de inversiones gubernamentales en infraestructura pública y las necesidades limitadas en el contexto regional, la dirección norte no ha logrado involucrarse significativamente en el mercado local.

Se hace necesario reestructurar las operaciones y encontrar la manera de penetrar en el sector industrial regional con todo el potencial que la empresa ofrece. Se necesita establecer un nuevo plan comercial y operacional para adaptarse a las circunstancias actuales, actualizando y aprovechando la estructura que la empresa tiene para ganar posicionarse regionalmente como referente de ingeniería especializada.

Algunas de las tecnologías y servicios que ofrece la UN, tal como muchas compañías enfrentan, son replicadas en mayor o menor medida por competidores que al pasar del tiempo han logrado adquirir habilidades productivas similares. En el marco de la transformación de materias para el ofrecimiento de un producto o servicio, casi cualquiera que obtenga las materias primas puede manufacturarlas para competir en la misma oferta. Así mismo, la demanda de dicha oferta tiene un límite que es palpable a la medida que baja la productividad de las compañías constructoras. La ventaja comparativa que distinguen a competidores de un mismo mercado son el conocimiento:

el de cómo hacer las cosas, cómo mejorarlas y cómo ofrecer un valor agregado. La economía del conocimiento representa una oportunidad franca para activar el proceso económico de la innovación y emprendimiento.

El término de innovación es relacionado con la posibilidad de hacer viable un servicio o producto relacionado a una invención o novedad, mientras que el emprendimiento es el empeño de llevar a cabo dicha innovación. Un proyecto innovador implica un riesgo que debe ser identificado y gestionado, al mismo tiempo que el emprendimiento demandará recursos y se gestionará mediante una metodología. La innovación en un proceso económico que no necesariamente proviene de la casualidad, sino que es una actividad gestionable y obedece a una necesidad, por lo tanto, se puede decir que la innovación se construye.

La industria inicia en la necesidad del cliente. Desde una óptica de “innovación impulsada por resultados” (ODI, Outcome-Driven Inovation), se debe entender al trabajo (o la labor) como la unidad de análisis, definido en términos de la necesidad del cliente y que tienda a maximizar eficiencia, mejorar la accesibilidad, y que se defina en un sistema que permita validar la creación de valor.

En ese mismo sentido, el intra-emprendimiento corporativo es el proceso mediante el cual se desarrollan estrategias de innovación y/o mejora orientadas al crecimiento de una empresa establecida, basándose en una metodología comprobada y que distingue por principio: el capital intelectual, las necesidades del cliente, la definición de estrategias en función del entorno y los recursos.

Dicho proceso logrará alinear los objetivos (económicos, normativos, funcionales, etc.) con la producción mediante estrategias vinculadas con metas internas que midan su efectividad mediante aplicación de índices clave de producción (KPI, key performance indicator). La definición de dichas estrategias será en función del conocimiento del medio y las propiedades intrínsecas de la empresa, lo cual será acotado por la información que sea posible obtener de la estadística disponible y del análisis organizacional y operacional.

La idea de generación de “valor estratégico” mediante el establecimiento de un modo de operar factible y eficiente que obedezca a particularidades actuales del mercado es el principio de la innovación y el intra-emprendimiento, dirigido hacia la mejora de una estructura instituida.

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Antes de pretender desarrollar cualquier mejora significativa sobre los que ofrecemos, se debe definir la estructura de la empresa en los términos correctos para poder tener punto de partida hacia la mejora sistematizada.

La administración científica, partiendo desde los principios básicos que proponen Taylor y Fayol, nos propone la organización de una unidad productiva basada en la observación y la medición, distinguiendo las funciones básicas de la empresa en términos de los principios de la administración (planear, organizar, dirigir, coordinar, verificar) y la definición de la cadena de valor, con el fin de eficientizar los procesos productivos.

En esos mismos términos, esta gestión deberá emprenderse como un proyecto administrado por procesos, para lograr una transformación sostenible hacia una nueva cultura organizacional. Tal como proyecto se debe distinguir las metas específicas, la combinación de recursos y el tiempo para su ejecución. Proyectos de esta índole son en parte, ingeniería de proceso y habilidades sensibles hacia el entendimiento interno y externo de los factores que lo componen.

Por la naturaleza del propio proyecto, el desarrollo del mismo hacia la estructura interna de una empresa implicará permear ciertas acciones a toda la estructura de la unidad de negocios. Por fortuna, la estructura organizacional de la oficina se mantiene chica hasta el momento, lo que facilita un trato estrecho con cada integrante.

Particularmente, la dirección del proyecto será soportada sobre el departamento de “Costos y planeación”, y los recursos que este mismo maneja, abalando sus acciones directamente con el director regional.

Dado que el proyecto tiene una implicación real en una empresa que obedece a un gobierno corporativo y persigue metas prestablecidas con recursos comprometidos, conviene identificar, en principio, los participantes en el desarrollo del mismo con su debido nivel de influencia y compromiso (matriz 1.2.1), así como los responsables y recursos.

TABLA 1.2.1 Matriz de interesados, con nivel de influencia y compromiso con el proyecto. ( ++ ) mayor interés, ( + ) simplemente interesado, ( - ) neutral, (-- ) renuente.

Stakeholder Participación

Compromiso Poder / Influencia Interés

Desc onoc e.

Se resiste

Neutr al

Apo ya

1er

LRN

Director general

+ ++ ++ +

JIPP

Director regional

+ + + +

MBR Líder de

proyecto

++ + ++

Residentes de obra.

Producción

+ - - -

Staff

administrativo Administración

+ - - -

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El proyecto se orienta sobre una adaptación organizacional sobre la estructura existente, y su desarrollo y ejecución será una actividad integrante del departamento de costos y planeación ya establecido. En esta idea, el desarrollo del proyecto se llevaría a cabo dentro del presupuesto de operación del mismo departamento, el cual se resume en la tabla 1.2.2.

Tabla 1.2.2 Presupuesto anualizado de la operación del departamento de costo y planeación.

Resumen de costo de operación anual departamento de

costos y planeación.

% del costo anual de oficina.

I GASTOS STAFF TÉCNICO $506,881.96

II INFRAESTRUCTURA $54,466.41

III DEPRECIACIÓN, RENTA Y OPERACIÓN DE VEHÍCULOS $128,973.49

IV SEGURIDAD $1,570.00

V CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN CONTINUA $22,600.00

VI PAPELERÍA Y CONSUMIBLES $10,950.30

VII SERVICIOS EXTERNOS Y VISITAS DE CAMPO $5,400.00

VIII IMPONDERABLES $0.00

INCIDENCIA DE COSTOS DE OPERACIÓN SOBRE FACTURACIÓN ANUAL $730,842.15402 0.86%

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2. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS E INFORMACIÓN DE SU MERCADO.

2.1 Descripción de la unidad de negocios.

La unidad de negocios objeto de este estudio se desprende de una empresa subcontratista especializada con amplia experiencia en el desarrollo de ingeniería civil especializada, dominando el diseño y ejecución de diversas tecnologías de construcción, la fabricación de materiales, equipo y su implementación en proyectos de gran envergadura. Se desempeña principalmente en la aplicación de tecnología y técnicas constructivas en el desarrollo de cualquier obra nueva de construcción pesada, así como el mantenimiento y reparación de infraestructura existente.

La empresa ha operado en todo el país desde hace 50 años, dedicada principalmente a la venta de servicios de presfuerzo e ingeniería y diseño estructural para actividades de presfuerzo. A partir de 1976, la empresa amplía su cobertura nacional instalando cuatro direcciones regionales en la región centro (Ciudad de México), occidente (Guadalajara), Norte (Monterrey) y sureste (Villahermosa).

En agosto de 1979 se establece una oficina en Monterrey para ocuparse de proyectos en la región noreste del país.

Esta unidad de negocios atendería todo lo concerniente a la gama de productos y servicios de la empresa en los estados de Coahuila, Tamaulipas, San Luis Potosí y Nuevo León.

Dos de las obras más notables en las que ha participado dicha unidad de negocios (UN) son el puente atirantado Tampico, con servicios de especializados del sistema de presfuerzo y tirantes; y la línea 1 de metro de Metrorrey, con servicios de presfuerzo en dovelas y prefabricados.

La Misión de la empresa es mantenerse comprometida con la calidad y la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes; con el desarrollo personal y profesional de sus empleados, así como con la remuneración adecuada para los accionistas. Mantiene una política activa de búsqueda y desarrollo en estrecha colaboración con asociaciones, empresas e instituciones colegiadas del gremio de ingeniería civil.

La empresa atiende desarrolladores de infraestructura tanto del sector privado como público, ofreciendo una amplia gama de servicios especializados en modalidades desde suministro y asesoría técnica, hasta ejecución completa.

Los servicios que ofrece abarcan los siguientes:

o Construcción.

Se ofrece servicio de construcción total de obras de infraestructura y construcción pesada. Las obras de construcción van enfocadas principalmente a la construcción de puentes y losas postensadas para edificación vertical. Así mismo, cuenta con dominio bastante amplio de tecnología de puentes, sistemas constructivos de patente y un departamento técnico experimentado y competente para atención y desarrollo de ingeniería y proyectos.

o Servicios de presfuerzo para edificación y puentes, y aplicaciones especiales.

La empresa cuenta con equipamiento, suministro y capacidad de diseño e implementación de tecnología de presfuerzo para cualquier aplicación.

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o Inspección, diseño y reparación y/o reforzamiento de estructuras.

La empresa ha desarrollado una marca patentada para atención integral de proyectos de restauración y/o reforzamiento de estructuras y monumentos históricos, en concreto, mampostería o madera. El servicio se orienta hacia el estudio, diseño e implementación de técnicas especializadas.

o Sistemas geotécnicos para estabilización de suelos.

Se cuenta con capacidad limitada para el diseño, fabricación e instalación de anclas activas para estabilización de taludes en perforaciones de hasta 4” de diámetro. Misma infraestructura que es útil para inyección para mejoramiento de suelos.

o Muros mecánicamente estabilizados.

El desarrollo de muros mecánicamente estabilizados fue patente de la empresa en un principio. Ofrece servicio integral para el diseño y construcción de muros mecánicamente estabilizados; por la naturaleza de este negocio se ofertan tres esquemas de contratación a conveniencia del cliente: servicio mínimo, servicio medio y construcción completa.

o Construcción de torres eólicas.

Recientemente se ha desarrollado una nueva técnica constructiva para la fabricación en sitio de torres eólicas sin uso de grúas de montaje. Se ofrece el servicio llave en mano de diseño, prefabricación, transporte, montaje, izaje y suministro e instalación de accesorios para la construcción de la torre.

Adicionalmente se puede atender también la construcción de la cimentación de la misma.

o Instrumentación para monitoreo y/o diagnóstico de estructuras.

Atendiendo a la necesidad de monitoreo y valoración de estructuras, se ha desarrollado una marca de sistemas de información e instrumentación para estudio y reporte en tiempo real de la condición de estructuras estratégicas, o que necesiten estudio bajo condiciones de servicio. Los instrumentos de monitoreo tienen tres niveles de operación: alámbrica (para recopilar la información directamente del instrumento), remota (para recopilarla a la cercanía sin necesitar acceder al instrumento) y distante (se recibe la información vía satelital a un centro de informática). Esta tecnología sigue en desarrollo actualmente.

o Productos y servicios.

Complementariamente, la empresa manufactura e importa accesorios y sistemas estructurales para puentes. La gerencia de producción tiene capacidad instalada para el diseño y fabricación de accesorios que van desde juntas de calzada para toda clase de puentes, apoyos y hasta cables para puentes colgantes.

Estos productos son para el mercado nacional y también se exportan a Latinoamérica.

o Obras especiales y atención de emergencias técnicas.

La gran capacidad tecina, el dominio de técnicas constructivas, la fluidez económica y la presencia en todo el país destacan la organización de la empresa y propician ofrecer garantía de calidad y servicio en cualquier circunstancia. Toda esta fuerza productiva es preferida por dependencias gubernamentales cuando se deben de atender emergencias técnicas que impliquen la seguridad de infraestructura estratégica, y así

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también para el restablecimiento de la normalidad luego de las declaratorias de emergencia por desastres naturales.

La empresa presta servicio principalmente a desarrolladores que se contratan para la construcción de proyectos en los que se incluye tecnología que ellos mismos no tienen a su alcance. Ciertas técnicas constructivas necesitan infraestructura y conocimiento especializados que no están al alcance de constructoras locales. De este modo, un gran segmento de clientes son las empresas constructoras y empresas de gerencia de proyectos que necesitan servicios mínimos especializados.

Así también, otro segmento es el de las grandes compañías y entidades gubernamentales que, para el desarrollo de su propia infraestructura, o para la construcción de grandes proyectos constructivos, subcontratan a la empresa para el desarrollo de una etapa de su proyecto en particular.

FIGURA 2.1.1 Distribución regional de unidades de negocios de la empresa. Fuente: propia.

2.2 Análisis organizacional.

La particularidad sobre la unidad de negocios del noreste, es que, por ser reciente, su estructura administrativa y productiva es difusa. La estructura de una gerencia determina la rentabilidad y permite el control de costos, procesos, enfoques, y resultados. La ventaja de la estructura incipiente es que permite con facilidad la implementación de una cadena de valor.

La unidad de negocios (UN) noreste se desprende de una corporación centralizada y se dirige con la visión y metas establecidas por la dirección general. De igual manera, el apoyo técnico, políticas, procedimientos y soporte administrativo completo se llevan desde la dirección general en Ciudad de México. La dirección general presta este mismo soporte a todas las unidades de negocios distribuidas en el país; la noreste se dirige como una oficina técnica operativa. El equipo es incipiente y distingue una estructura organizativa como se describe en la gráfica 2.2.1. La UN completa consta de diez trabajadores de planta, ingenieros y administrativos, todos organizados y supervisados por el director regional.

La manera en la que se ha organizado la dirección ha sido más o menos empírica, y replicando las buenas prácticas conocidas de otras unidades de negocio regionales. El mayor soporte de personal es técnico, quienes ordenan, planean y ejecutan todas las actividades productivas; simultáneamente, el personal administrativo es limitado en

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sus responsabilidades y coadyuva con la gerencia administrativa de la dirección general en Ciudad de México para atender tareas locales.

Gráfica 2.2.1 Organigrama organizacional unidad de negocios noreste.

La meta de la UN es clara: comercializar y obtener el debido margen de ganancia de los productos y servicios que ofrece la empresa. De igual manera da soporte técnico a las misiones especiales y emergencias técnicas que designe la dirección general. Para efectos de este estudio se ha generado la cadena de valor de la gráfica 3.1.3 del capítulo 3.1, para poder dar una representación clara de la dinámica productiva.

De acuerdo con la caracterización del nivel operativo de la teoría de la administración, y apegado a lo que propone la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (Sandoval 2012), se distinguen los siguientes niveles de operación en el organigrama de la unidad de negocios:

OPERATIVO TÁCTICO ESTRATÉGICO

EJECUTIVO

Figura 2.2.2 Estructura operacional.

i. NIVEL OPERATIVO. Corresponde al nivel de aplicación de los servicios y de desarrollo de las tareas de producción. Se describe al inicio por ser el que está en contacto directo con el desarrollo de obra de construcción y con el cliente. Para la BU aquí se entiende el personal de obra, técnicos, auxiliares de residentes, supervisores de seguridad.

ii. NIVEL TÁCTICO. Se refiere a los mandos medios que dan seguimiento a los programas diseñados para la ejecución de las actividades; gestiona, proporciona y controla recursos materiales y económicos, así como recursos humanos, interpreta y evalúa normas y especificaciones para su implementación y se retroalimenta

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con los resultados. Para la BU aquí se entienden los residentes de obra, jefes de seguridad, analistas, técnicos especializados.

iii. NIVEL ESTRATÉGICO. Lleva a cabo la planificación de los servicios, define la planeación estratégica, desarrolla la ingeniería a implementar e incorporar en los planes las políticas generales y lineamientos en función del objetivo general de la empresa. Para la BU aquí se entienden los jefes de departamento, técnicos comerciales y gerentes.

iv. NIVEL EJECUTIVO. Define la planeación normativa, determina las metas de la empresa, diseña la estructura organizacional y lineamientos de la empresa. Gestiona, administra y reporta los recursos y los resultados.

Establece las estrategias comerciales y reporta a la dirección general. Para BU aquí se entienden los directores.

Paralelamente, para obtener una medida del entorno en que la unidad de negocios se desempeña, se hace un estudio FODA. Los aspectos externos e internos enmarcan el contexto del estudio de fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas. La evaluación subjetiva se plantea en las siguientes matrices, que califican el valor de competitividad de pernicioso, a neutro y favorable, según el juicio del analista.

La visión de la empresa se define en el FODA, que se debe complementar con estudios prospectivos y entendimiento del contexto. La temporalidad del FODA debe ser definida en el contexto.

Tabla 2.3.5 Valoración de fortalezas y debilidades;

-- Muy pernicioso, - Pernicioso, N Neutro, + Favorable, ++ Muy Favorable.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

VALOR COMPETITIVO -- - N + ++

Financiamiento. X

Posicionamiento en el mercado. x

Oferta económica. x

Capacidad técnica. x

Cadena de suministro. x

Ingeniería de valor. x

Relaciones comerciales. x

Tecnología X

Capital humano. x

Ingeniería y asesoría técnica. x

Seguridad y medio ambiente. x

Infraestructura x

Capacidad de respuesta. x

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Tabla 2.3.6 Valoración de oportunidades y amenazas;

-- Muy pernicioso, - Pernicioso, N Neutro, + Favorable, ++ Muy Favorable OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

VALOR COMPETITIVO -- - N + ++

Oferta en obra púbica. x

Oferta en obra privada. x

Oferta en urbanización y caminos. x

Oferta en edificación. x

Oferta de servicios especiales x

Oferta en servicios de presfuerzo y prefabricados.

x

Oferta en industria manufacturera. x

Oferta en mantenimiento y reparación. x

Oferta en obras integrales. x

Oferta en servicios de conectores. x

Oferta en proyectos llave en mano. x

Atención de emergencias. x

Las tablas 2.3.6 y 2.3.5 acotan los términos de referencia para el debido entendimiento de los aspectos internos y externos que determinan el FODA. Los atributos enlistados en cada una son definidos desde la descripción de la unidad de negocios y análisis organizacional, y su valoración es determinada de acuerdo al entendimiento específico de la unidad de negocios, a juicio del analista, que se entiende como un especialista dada su trayectoria y roll en la organización.

La matriz FODA, a continuación, relaciona de manera conjugada las interacciones entre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en los términos que definen las tablas de valoración. Se concluye el enfoque de cada combinación en su cuadrante correspondiente.

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Tabla 2.3.7 Matriz FODA.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

- La obra privada se mantiene pujante en Nuevo León, y proyecta tendencia a el alza en SLP y Tamaulipas.

- Se mantiene demanda de edificación, en que se puede acomodar sistema de losas en proyectos de gran envergadura.

- La los productos de reparaciones ofrece una gran variedad de servicios para reparación y mntto de puentes para KCS de México (que opera sin limitaciones de capital) y para la infraestructura de SCT, Capufe y Secretaría de infraestructura (de presupuestos limitados).

- Se puede ofrecer sistemas de VALOR y garantía de seguridad a la iniciativa privada.

- La capacidad técnica de la empresa domina el campo de las obras especiales.

- El financiamiento que se pueda prestar al sector público favorece calificarnos como proveedores.

- La capacidad de respuesta, la capacidad técnica y la ingeniería de valor podría ofrecer un plus a los servicios que contratara el sector público, y/o los proyectos integrales.

DEBILIDADES

- Nuestra cadena de suministros encarece nuestras ofertas económicas.

- El posicionamiento en el mercado desfavorece las relaciones comerciales y dificulta las oportunidades.

- La falta de infraestructura podría agotar las oportunidades al evitar logrará ofertas más económicas.

- El capital humano necesita ser capaz de enfrentar las amenazas con criterio adecuado y cierto grado de autonomía.

La unidad de negocios (UN) depende financiera, administrativa y técnicamente de la dirección general (DG) de la empresa, y en su conjunto, junto con todas las UN, definen el corporativo nacional integrante de un grupo constructor internacional. El estudio debe distinguir dos aspectos de la organización de la unidad de negocios: su estructura funcional y sus proyectos productivos.

o La estructura funcional es en sí misma la dirección regional, la cual da apoyo y supervisa a proyectos constructivos en su zona geográfica. Esta oficina es permanente y maneja procesos replicables y estandarizables. Cuenta con su propia infraestructura, su capital de trabajo es dirigido por la dirección general y reporta ganancias y sostiene su operación de la venta de servicios mínimos y venta de materiales

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que administra la propia oficina, así como de la aportación que se genera de proyectos constructivos que nos contratan terceros.

o Los proyectos de obra son propiamente la unidad de producción de la dirección regional, son itinerantes, esporádicos y se administran como proyectos no relacionados entre sí. Cada proyecto debe ser autofinanciable, pagar sus propios costos de operación y comparten recursos entre sí, los cuales que administra la dirección regional.

Gráfico 2.1.1 Estructura funcional de la unidad de negocios.

DG Dirección general.

UN Dirección regional..

PROYECTOS DE EJECUCIÓN DE

OBRA.

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2.3 Particularidades sobre el desempeño de la industria de la construcción.

La industria de la construcción se ha caracterizado por sus notorias diferencias con respecto a industrias de producción en serie. En busca de la mejora y estandarización de procesos se han adaptado algunas metodologías heredadas de los sectores manufactureros, aunque no se ha logrado su integración completa en la práctica. Su carácter de itinerante, producción única e irrepetible y organización temporal, así como la necesidad imperante de llevar la cadena productiva de sitio a sitio y expuesta al medio ambiente, dificulta medir el desempeño y la calidad dentro del criterio de los procesos sistematizados. El valor sobre los proyectos es integrado principalmente por la sofisticación del diseño y cálculo ingenieril, sin embargo, el proceso productivo es, en lo general, estocástico.

Así mismo, la alta rotación de personal, ambulantaje de proyectos y condiciones sociales inconstantes dificultan la continuidad del capital humano y disminuyen la profesionalización al mínimo. De igual manera, las materias primas serán inconsistentes habitualmente; pueden estar estandarizadas dentro de normas de fabricación, pero su manejo y costo variarán de acuerdo las particularidades de cada proyecto.

Para regular los procedimientos se han emitido una copiosa cantidad de normas y manuales de especificaciones técnicas sobre áreas de construcción determinadas. La utilización de uno u otro obedece a las especificaciones de diseño. Estos son el resultado del perfeccionamiento de la técnica y persiguen la normalización y control de calidad del proyecto como un producto terminado. La construcción efectuada, tal como un “producto terminado”, es una pieza única, no se construye en serie sino en masa, y su control de calidad no encuadrará con estadística representativa de un conjunto, tanto que el mismo producto terminado es el conjunto per se; la construcción, en cierta manera, es prototipo y producto final al mismo tiempo. Esta suposición presenta muchas dificultades para el control de calidad.

En su conjunto, la calidad del proyecto constructivo se configura en términos de seguridad y confort de los usuarios.

En particular, cada uno de sus componentes es sometido a verificación de calidad de materiales y procesos, que son principalmente de mediciones imprecisas y con efectos correctivos.

Así como en el proceso productivo, la planeación y organización de la construcción presenta nuevos retos sobre los gerentes. Si bien, es cierto que la metodología y competencias de la gerencia de proyectos es aplicable a cualquier desarrollo, también se ha observado que en particular para esta industria conviene hacer una adaptación sobre las herramientas de control y validación de resultados.

2.4 Medición de desempeño y diagnóstico.

El objetivo primario de cualquier compañía constructora, así como de cualquier otra índole, es el establecimiento de una cadena de valor que desarrolle el modelo primario de conversión de materias y recursos hacia un producto terminado que cumpla satisfactoriamente con una necesidad y expectativas del usuario, generando valor en el proceso (Porter 2009). Naturalmente, para que este propósito se logre, es preponderante la actuación en un mercado, la generación de riqueza y mantener el bienestar del capital humano y el medio socio-ambiental.

Las empresas operan su negocio con dos acciones fundamentales: ganar dinero y gastarlo. La medida de lo que hacen con ese dinero para generar valor a través de su negocio es una medida de desempeño relevante. En la unidad de negocios que estudiamos, la dirección general establece las pautas normativas en las que se mide este desempeño, las cuales son simplemente: el estado de resultado (2.3.3) y el margen de utilidad (2.3.4).

Naturalmente, existen más indicadores de desempeño que cada compañía podrá evaluar, sin embargo, la UN está acotada en estos dos.

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Así entonces, el diagnóstico del estado actual de la dirección se simplificará en los siguientes términos:

o El ESTADO DE RESULTADO, es el reporte que resume el desempeño de la empresa, o proyectos, durante cierto periodo.

UTILIDAD= INGRESOS - GASTOS (Fórmula 2.3.3)

Este indicador es de especial relevancia para el análisis de resultados de proyectos de construcción. Se estima que una estructura organizacional adecuada logre maximizar el desempeño de la operación, identificando y minimizando los gastos de las tareas relacionadas a esta. La definición de los términos que lleven al cálculo de este reporte será de gran relevancia para el diagnóstico y será aplicado en los dos niveles de la estructura organizacional.

o Margen de utilidad. Estas miden la eficiencia en que la empresa, o proyecto, utiliza sus activos y administra sus operaciones

MARGEN DE UTILIDAD= UTILIDAD NETA / VENTA (Fórmula 2.3.4)

Este es el único indicador que se considera para la evaluación de proyectos de construcción dentro de la estructura organizacional actual. La dirección general exige a cada unidad de negocios que el margen de utilidad para cada contrato sea mayor o igual al 6% garantizado.

Así pues, en lo que respecta a la unidad de negocios y la información disponible sobre su mercado, tenemos claro que este análisis se enfocará en una compañía subcontratista especializada, particularmente a su representación comercial en el noreste de México. Dicha unidad de negocios, encargada de comercializar las tecnologías de construcción ofrece principalmente servicios mínimos especializados, como componentes de proyectos complejos desarrollados por terceros; aunque, no obstante, también tiene el potencial para desarrollar proyectos de construcción pesada. Tomando en cuenta las particularidades del a industria del a construcción, que exigen la adecuación de herramientas metodológicas para la administración de los procesos de ingeniería, se tiene por necesario distinguir una estructura desde la que se pueda controlar los costos, procesos, enfoques y resultados.

(26)

3. ANÁLISIS DE UNIDAD DE NEGOCIOS

3.1 Identificación de la estructura productiva.

Dando un enfoque de sistemas organizativos y operacionales que se vinculan íntimamente con una gran cantidad de variables, se expone a continuación la organización de la UN, como un modelo conceptual que logre explicar hechos empíricos.

Tomando el enfoque de la administración científica de la escuela de Taylor, se buscará primeramente un modelo que distinga las tareas productivas y las estructuras en los principios de planeación, organización, control y evaluación de la administración. Esta estrategia tomará forma en función de la cadena de valor que actualmente se ha logrado, casi de manera intuitiva, y se describe en la gráfica 3.1.3.

El modelo propuesto es producto de la observación de los procesos productivos, al mismo tiempo que una propuesta para su formalización y despliegue. Las metodologías para la implementación de estrategia y el control de su desarrollo se describen a continuación.

o Cadena de valor. Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, destacando las tareas que generan valor sobre el producto terminado. La definición de los conceptos del modelo serán la parte que regirá la nueva estrategia de operaciones.

o Estructura de desglose de trabajo. Es la estructuración teórica de los paquetes de trabajos a desempeñar, descritos hasta su unidad más primitiva. La nueva estrategia descompondrá en su unidad básica cada una de las actividades definidas en la cadena de valor, para formular el plan de operación.

o Estudio de actividad. Es el reporte anual del total de la oferta hecha en a la región de la unidad de negocios ordenada por tipo de trabajo, sector público o privado, tipo de contratación, y contrataciones logradas.

Resume la “magnitud en dinero” de los trabajos solicitados por el mercado y lo contratado.

Las ventajas competitivas que se puedan entender de la empresa que estudiamos nacerán de actividades discretas que se realizan al diseñar, fabricar y comercializar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado (Porter 2009). Este conjunto de actividades se puede representar por medio de la figura de “cadena de valor”, la cual representa las actividades que “suman valor” al proceso de transformación de materia (o prestación de servicio).

Las actividades primarias distinguen tres categorías de tareas en virtud de su participación e impacto sobre la cadena de valor. Sobre este sentido se priorizan las categorías que desempeñan actividades de primer orden en la producción, sobre la que brindan soporte para la obtención de esa meta.

Estas actividades se describen de la siguiente manera, y su posición se distingue en la gráfica 3.1.3:

1.1 PRODUCCIÓN Y EJECUCIÓN DE OBRA. Son las tareas técnicas relacionadas directamente con las actividades productivas de obra de construcción, producción y suministros.

1.2 ANÁLISIS E INGENIERÍA. Son las tareas técnicas vinculadas con actividades de soporte, desarrollo y gestión, como ingeniería, comercial, costos, laboratorios.

(27)

1.3 LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO. Son las tareas relacionadas a la planeación estratégica de proyectos y la procuración y mercadeo, adquisición, cadena de suministro de materias primas y suministro de información.

2.1 SEGURIDAD, CALIDAD E HIGIENE. Son las tareas técnicas y operativas enfocadas a la gestión mantenimiento y trazabilidad de calidad, seguridad e higiene.

2.2 COMERCIAL. Es la parte de gestión, implementación y control de estrategias comerciales que coadyuven al posicionamiento de los productos y servicios de la BU en el mercado.

2.3 COSTOS Y PLANEACIÓN. Es la tarea enfocada al análisis técnico y económico de propuestas de ingeniería para su ofrecimiento hacia los clientes. También involucra el seguimiento y reporte de gastos de producción, enfocados a alinearlos sobre el presupuesto previsto.

2.4 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN. Son las actividades concentradas a dar soporte a la estura tecnológica para la gestión de la información generada en los procesos productivos.

2.5 ADMINISTRATIVO CONTABLE Y JURÍDICO. Es el personal profesional que da soporte en tareas de gerencia, jurídico, comercial, contable y staff administrativo.

2.6 INFRAESTRUCTURA. Se refiere a la generación y mantenimiento de activos físicos, capital intelectual, y significados intangibles (tales como la marca, el reconocimiento, etc.).

1.3 LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO

.

1.2 INGENIERÍA.

1.1

PRODUCCIÓN Y OBRA.

2.1 QSE 2.2 COMERCIAL 2.3 COSTOS Y PLANEACIÓN 2.4 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 2.5 ADMINISTRATIVO, CONTABLE Y JURÍDICO

2.6 INFRAESTRUCTURA

3.1

SERVICIO ESPECIALES 3.2

CONSTRUCCIÓN 3.3 TECNOLOGÍA DE

PUENTES.

3.4 SERVICIOS DE

PRESFUERZO

3.5

SERVICIOS MÍNIMOS Y SUMINISTROS

3.6 GEOTÉCNICA

3.7 TIERRA ARMADA

3.8 REPARACIÓN Y REFORZAMIENTO

FOREVA

Gráfica 3.1.3 Cadena de valor de unidad de negocios noreste.

Como ha sido descrito en apartado 2.5 “Particularidades sobre el desempeño de la industria de la construcción”, esta estructura organizacional atiende a dos niveles de producción:

i. La oficina regional que da soporte ingenieril - técnico y administrativo y atiende servicios de venta y gestión comercial. Su gasto es sufragado por el total de las actividades productivas: de ventas de servicios y productos, y por obras de construcción.

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ii. Las obras de construcción que son de carácter itinerante y temporal. Esta es autofinanciada, sus costos indirectos y materia prima se paga del valor producida por ella misma, y el remanente es la utilidad y sobre costo con el que contribuye al sostenimiento de la oficina regional.

Gráfica 3.1.4 Estructura teórica del costo de producción de obras de construcción.

En este sentido, la dirección delega tres labores fundamentales: la producción y los costos y la planeación (por mencionar las más importantes para efectos de este estudio), al mismo tiempo de que maneja el staff administrativo. Para describir las tareas que se deriva de estas responsabilidades, se ha esquematizado una estructura de desglose de trabajo (WBS) que ejemplifique la distribución actual de las actividades.

Cada tarea se estudia como una unidad de trabajo necesaria para la obtención del resultado alineado con la política y estrategia de la unidad de negocios. A su vez, cada una de ellas se describiría con el alcance, el responsable, hacia quién reporta, con quién colabora, los recursos necesarios, el tiempo de labor y el costo estimado.

La administración de la unidad de negocios, para este caso en particular, está debidamente orientada hacia las actividades contables, y administración de personal de planta y procuración del espacio de trabajo. De estas tareas se derivan las acciones gerenciales, comerciales y normativas. Así mismo, la administración asume las tareas de infraestructura y tecnología de la información, en colaboración con la misma gerencia. De este modo, se tienen resueltas en lo general las necesidades marginales para el desempeño de las tareas productivas e ingenieriles. Su estructura de trabajo se detalla en las tareas enlistadas en el WBS de la tabla 3.1.5..

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1

ESTRUCTURA DEL COSTO DE PRODUCCIÓN

UTILIDAD, CARGOS FINANCIEROS Y OTRAS CONTRIBUCIONES INDIRECTO DE OFICINA (Gerencia regional)

INDIRECTO DE OBRA (Administración en sitio) COSTO DIRECTO DE PRODUCCIÓN

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