Errores más comunes al aplicar la
Gestión de la Seguridad Basada
en los Comportamientos
Ricardo Montero
PRINCIPIO CLÁSICO DE LA
SEGURIDAD OCUPACIONAL
Las acciones inseguras de las
¿ LA MAYORÍA DE LAS CAUSAS DE
LOS ACCIDENTES SON ACCIONES
INSEGURAS ?
Todos los accidentes tienen como base una
acción insegura, pero pensando que hasta
el diseñador o el dirigente, pueden haberse
equivocado:
TODOS LOS ERRORES TIENEN UNA
BASE HUMANA
.
“Cuando los accidentes no ocurren
después de ejecutar comportamientos
inseguros y esto sucede una y otra
vez, los trabajadores esencialmente
aprenden que el comportamiento
inseguro no es necesariamente igual
Posible definición de Accidente:
Lesión no planeada producida como resultado de un (o unos)
comportamiento(s) no seguro(s) que probablemente ocurre(n) en la
Historia de la SBC
• Fines de los años 70: primeros experimentos en el campo de la seguridad.
• Década del 80: validación y replicación de los experimentos.
Ciclo de la Gestión de la
Seguridad Basada en los
Comportamientos
Definición de las prácticas claves (1)
Determinar el nivel de referencia (2)
Alcanzar el cambio del comportamiento Mejoramiento
continuo (5)
Intervenir (3)
Ciclo de la Gestión de la
Seguridad Basada en los
Comportamientos
Definición de las prácticas claves (1)
Determinar el nivel de referencia (2)
Alcanzar el cambio del comportamiento Mejoramiento
continuo (5)
Intervenir (3)
MUESTREO Y DETERMINACIÓN DEL
NIVEL DE REFERENCIA.
o Consiste en observar y medir las PC antes de realizar acciones para lograr que se
realicen siempre de forma correcta.
o El objetivo es tener información base de
referencia, para poder evaluar el efecto de la intervención que se realizará en los
próximos pasos.
Ciclo de la Gestión de la
Seguridad Basada en los
Comportamientos
Definición de las prácticas claves (1)
Determinar el nivel de referencia (2)
Alcanzar el cambio del comportamiento Mejoramiento
continuo (5)
Intervenir (3)
INTERVENCIÓN: Análisis de Grupo
o Introducir el programa a los trabajadores, plantear objetivos.
o Presentar los resultados obtenidos hasta este punto.
o Interactuar.
o Definir metas de mejoramiento.
Ciclo de la Gestión de la
Seguridad Basada en los
Comportamientos
Definición de las prácticas claves (1)
Determinar el nivel de referencia (2)
Alcanzar el cambio del comportamiento
Mejoramiento continuo (5)
Intervenir (3)
Muestreo y retroalimentación
Realizar observaciones de las PC.
Retroalimentar de todas las formas posibles
al colectivo
Aplicar el reforzamiento positivo.
Se puede aplicar cualquier forma de
estimular el compromiso.
Ciclo de la Gestión de la
Seguridad Basada en los
Comportamientos
Definición de las prácticas claves (1)
Determinar el nivel de referencia (2)
Alcanzar el cambio del comportamiento
Mejoramiento continuo (5)
Intervenir (3)
SEGUIMIENTO,
MEJORAMIENTO CONTINUO
o
Se continuarán haciendo las
observaciones, analizando y
retroalimentando y tomando
medidas para perfeccionar.
No obstante es muy importante
tener en cuenta que:
• No hay “recetas”.
• Hay principios, hay bases, hay teorías y
tecnologías, procedimientos, que se pueden adaptar.
• Y también hay organizaciones, todas
diferentes y estos procesos son sociales,
¿Por qué el gran
interés actual en la
Seguridad Basada
en los
Porque
sencillamente
funciona
,
Lamentablemente no todos los procesos que se ponen en
funcionamiento tienen éxito desde el inicio, mientras que otros no logran mantenerse en el tiempo y caen en un
Tipos de Errores
Errores
conceptuales que
tienen que ver con
la filosofía con que
se enfrenta la
prevención de los
accidentes
Errores
Errores “de filosofía”
1. Ser considerada como la “panacea universal”
2. No integrarla al Sistema de Gestión de la Seguridad / Sustituir al SGS
existente
3. Ser utilizada como un instrumento de represión
Ser considerada como la
“panacea universal”
¿Se puede asumir que la conducta humana es más importante que la
naturaleza del trabajo y el trabajo en sí mismo para prevenir a los accidentes?
¿Es la naturaleza del trabajo la que determina la seguridad o es la conducta
Ser considerada como la
“panacea universal”
¿Puede llegar a ser mas segura una mina que una oficina?
¿Puede un trabajador influir en que no se compren equipos inseguros?
¿Puede decidir que se trabaje o no en un lugar inseguro?
¿Puede asegurar que a los jefes les interese mas la producción que la seguridad?
Ser considerada como la
“panacea universal”
Observación:
Desde el punto de vista de la
teoría, la respuesta a la ultima
pregunta podría ser SI, pero desde
el punto de vista de la práctica
Ser considerada como la
“panacea universal”
No puede olvidarse, ni por
un momento, que
generalmente para que
exista un comportamiento
inseguro, debe existir una
condición insegura, un
No integrar la SBC al Sistema de Gestión de la Seguridad / Sustituir al SGS
existente
La Jerarquía de Control de
Riesgos:
1. Eliminación o Sustitución 2. Ingeniería
3. Avisos
4. Entrenamientos/Procedimientos
No integrar la SBC al Sistema de Gestión de la Seguridad / Sustituir al SGS
existente
La SBC sino se integra: generalmente se enfoca a las causas inmediatas y su
potencia se limita extraordinariamente.
No integrar la SBC al Sistema de Gestión de la Seguridad / Sustituir al SGS
existente
La SBC integrada:
• Permite aumentar la eficacia de los entrenamientos.
• Detectar y sugerir medidas para controlar a los riesgos mediante las categorías
jerárquicas 1 y 2.
• Descubrir los factores organizacionales que están provocando comportamientos
Relación interactiva
COMPORTAMIENTOS
y
Ser utilizada como un
instrumento de represión
• Con esta tecnología hay grandes
posibilidades reales de acumular datos “en contra de los trabajadores”
• Puede facilitar el diseño de un sistema de sanciones para los que se comporten de la forma no aceptable por el
sancionador.
Ser utilizada como un
instrumento de represión
• Una organización que emplee esta
tecnología para reprimir, sancionar, culpar, tratar de demostrar que la responsabilidad es de los que se accidentan
mayoritariamente, de todos modos lo
haría, solo que encontró un instrumento mas sofisticado de represión.
• Ha esto hay que oponérsele con todas las fuerzas.
Ser utilizada como un
instrumento de represión
LA CONFIANZA
Poco liderazgo y soporte por toda
la estructura de dirección
• Se evidencia como:
– Un Programa que lo dirige formal y realmente la
División de Seguridad, generalmente por una persona de esa División.
– Jefes que no conocen los resultados, o los conocen, pero no los usan para nada.
• La seguridad necesita de la relación y la
Tipos de Errores
Errores
conceptuales que
tienen que ver
con la filosofía
con que se
enfrenta la
prevención de los
accidentes
Errores
Errores específicos al
implementar la tecnología
– Insuficiente planificación y diseño.
– Insuficiente uso sistemático de datos de las observaciones para perfeccionar la planeación y el diseño.
– Lista única de comportamientos genéricos.
– Poco reforzamiento – Poca participación
Insuficiente planificación y diseño
• Puede deberse a dos causas:
– Falta de conocimientos o de habilidades – Gerencia inadecuada
• Se detecta usualmente a través de:
– Directivos que no conocen su papel en el Programa, no tienen responsabilidades asignadas.
– No uso de técnicas probadamente eficaces (retroalimentación, metas).
– Sensaciones colectivas de que “no pasa nada con las observaciones”
Insuficiente uso sistemático de datos de las observaciones para perfeccionar la
planeación y el diseño
• A diferencia del punto anterior, lo que no sucede aquí es el perfeccionamiento continuo
• Al no usar los datos para cambiar, el Programa cae en rutina, pierde
potencialmente su capacidad de estimular y se agota
Lista única de comportamientos
genéricos.
• Es perder la especificidad, cualquier
tratamiento del comportamiento humano debe lograr ser lo más específico
posible.
• Los listados deben estar orientados a los puestos de trabajo de modo que
tengan significado para los trabajadores. • Es más cómodo trabajar con una lista
Poco reforzamiento
• El REFORZAMIENTO:
– Es efectivo – Es gratis – Es rápido
– Es fácil de implementar, si hay disposición
• En fin, salvo que la cultura de la
Poca participación
• Se encuentran Programas enfocados a los observadores, en vez de a los observados • O enfocados a los supervisores
• O donde se acumulan datos que raramente se discuten con la Gerencia y nunca con los trabajadores
• No se utilizan las potencialidades de los Grupos de Trabajo, enfocándose a las personas individuales
• No se escucha o no se implementa nada de lo que los trabajadores recomiendan
• Trabajadores que ni siquiera conocen los valores de las observaciones que les hacen
Poca participación
• La participación es clave en
lograr el sostenimiento del
proceso.
• Hay que tener formas de
lograrla.
Capacitación continua
insuficiente.
• Es normal que exista movimiento de la fuerza de trabajo.
• Trasmitir los principios y la tecnología se hace de dos maneras: por la vía cultural y por la vía del entrenamiento.
• Es usual encontrarse que los trabajadores nuevos no saben de la tecnología.
• Es usual encontrarse que los iniciadores no han continuado buscando experiencias.
Principios de la SBC
1. Concéntrese en los comportamientos. 2. Defina claramente a los
comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias. 4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación. 6. Mantenga la ética.
Concéntrese en los comportamientos.
OBSERVABLES REGISTRABLES DATOS DATOS ESTADISTICA ANALISIS E INFERENCIAS
Defina claramente a los comportamientos
• Orientan a las personas.
• Facilidad de clasificación.
• Permite construir climas de
confianza.
Utilice el poder de las
consecuencias
• Modelo:
ANTECEDENTE(S) COMPORTAMIENTO CONSECUENCIA(S)
Utilice el poder de las
consecuencias
• Tres atributos claves de las consecuencias:
- Velocidad de aparición. - Probabilidad de aparición. - Significado para el individuo.
• Dos sencillas y poderosas consecuencias: - Retroalimentación.
Guíe con Antecedentes
Potencie con participación
• ¿Puede implementarse la SBC sin participación?
• Es un factor clave para lograr un cambio cultural.
Mantenga la Ética
• La aplicación de la SBC debe ser profundamente ética.
• El aplicar las técnicas de forma
participativa logra que los trabajadores dejen de ser “objetos de estudio” y se conviertan en “sujetos controlando
intervenciones”.
Siga un modelo
• Aspectos que no pueden faltar en el modelo a usar:
– Definir comportamientos. – Medir el desempeño.
Para concluir
1. Todo lo planteado anteriormente es solo introducción al tema.
2. La SBC como un virus benigno.
