Aspectos particulares de la Negociación.pdf

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Aspectos particulares de la negociación

dentro de la mediación

María de los Ángeles Vecchiarelli Miguel Ángel Martín

1. Consideraciones iniciales

Dentro del proceso de mediación todos quienes participan se encuentran entremezclados en diversos procesos de negociación entre los participantes y el mediador, dado que tenemos distintas situaciones, tales como:

o Los participantes negocian entre sí,

o Los participantes negocian con el negociador (en las reuniones conjuntas) o Cada participante negocia separadamente con el Mediador (en las reuniones

privadas)

Estos procesos de negociación, sí bien aplican las mismas tecnología y principios habituales de la disciplina de negociación, también es cierto que existen algunas particularidades cuando se aplican dentro del proceso de mediación, puesto que el mediador tiene algunos elementos que producen algunas particularidades que deben analizarse.

Dentro de las cuestiones que el Mediador aplica técnicas, mecanismos o circunstancias que merecen ser consideradas en cuanto al proceso de negociación que se produce dentro del proceso de mediación, tales como serían:

o Administración de las cuestiones confidenciales de las que toma noticia el Mediador,

o Posibilidad de hacer reuniones por separado con cada participante,

o Confiabilidad de los participantes en el Mediador por resultarle indiferente el resultado del proceso,

o Administración del proceso atendiendo la multiparcialidad,

o Administración de la nivelación del poder negociación entre los participantes, o No estar directamente interesado en los resultados para los participantes, pero sí

en el proceso de mediación.

o Posibilidad de generar valor genuino por disponer de información que los participantes difícilmente intercambiarían entre sí,

o Posibilidad de disponer de información adicional a la información de la que dispones los participantes,

o Administrar espacios, mecanismos, procesos de impulsar la decisiones y/o acuerdos

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1. Proceso de negociación original

Por alguna razón estos negociadores no pueden seguir negociado directamente entre ellos, es decir se imposibilita el proceso negociador, tal como podemos observar en la ilustración 2.

2. Proceso negociador imposibilitado

Si los participantes deben resolver esta diferencia y no pueden negociar entre sí deben necesariamente recurrir a alguna forma o método para resolver eso que esta en conflicto, tal como es la Mediación. Recordemos que la definición más tradicional de la Mediación nos dice que se trata de una negociación asistida por un tercero (el Mediador).

En verdad el proceso de mediación es, por lo menos, un sistema de negociación tripartito (dos participantes –como mínimo– y un Mediador), tal como lo observamos en la ilustración 3.

“B”

“A”

“B”

“A”

“B”

“A”

“B”

(3)

3. Proceso tripartito de negociación/mediación

Este esquema de negociación se da en las reuniones conjuntas, donde están presentes todos los involucrados, que en la realidad pueden ser más de dos, no solamente por los grupos, sino los integrantes da cada uno de los grupos, ya de por sí son personas diferentes con sus estrategias propias o individuales, que no necesariamente son coincidentes en su totalidad.

La cantidad de participantes y de Mediadores hace que el proceso de mediación vaya adquiriendo mayor complejidad cuanto más personas estén integradas al mismo.

Por ello el mecanismo de las reuniones privadas o “caucus” es extremadamente útil para:

o Simplificar el proceso de negociación a negociaciones entre solamente dos personas,

o Administrar la confidencialidad,

o Poder trabajar las cuestiones que estratégicamente conviene hacerlas de manera individual,

o Poder analizar pros y contras de una propuesta o resolución,

“M”

“B”

“A”

“M”

“B”

“A”

“B”

(4)

o Procurar un clima de confiabilidad para que emerja información reservada, que pueda resultar valiosa para el proceso hacia el potencial acuerdo entre los participantes,

o Equilibrar el poder entre los participantes, mediante el manejo de la información reservada o no,

o Contribuir a la toma de decisiones conjuntas, etcétera.

La negociación con cada uno de los participantes individualmente, en reuniones por separado o privadas –que conocemos como “caucus”– son verdaderos y completos procesos de negociación, tal como los conocemos (en la teoría y en la práctica) y que podemos observar, con claridad, en la ilustración 4, donde en cada reunión existe una negociación.

4. Negociación por separado

Todo esto hasta llegar a una reunión que convenga que se realicen conjuntamente.

Este proceso de alternar entre reuniones conjuntas o privadas será de acuerdo a lo que estime el Medidor.

Finalmente, especialmente sí hay acuerdo, habrá una reunión conjunta final para cerrar el trato.

La situación ideal sería que los participantes posteriormente puedan volver a negociar entre sí sin la participación de un Mediador, tal como lo observamos en la ilustración 5.

Reunión con “B”

Reunión con “A”

“M”

“B”

“A”

Reunión con “B”

Reunión con “A”

“M”

(5)

5. Negociación posterior ideal

2. Administración de la información

Una de las cuestiones fundamentales que administra el Mediador es la INFORMACIÓN: o que él tienen, pero que los participantes desconocen,

o que posee cada uno de los participantes y están dispuestos a revelarlos:  a todos

 al Mediador, y:

 sin restricciones de secreto o reserva, y  con condiciones de secreto o reserva

o que posee cada uno de los participantes y no están dispuestos a revelarlos a nadie.

o que nadie de ellos conoce y que podría relevarse.

También existirá información a la que nunca accederán los participantes ni el Mediador.

La información es poder, por ello su administración debe estar basada en pro de llegar a acuerdos equitativos, razonables y de factible cumplimiento por parte de los participantes.

El uso de la información es un elemento fundamental para equilibrar el poder de los participantes, por ello el Mediador debe procurar hacer una administración prudente en cuanto del uso de la información que se le confía, especialmente ante la eventualidad de que no se arribe a un acuerdo.

El criterio o sentido común es lo que debe primar en el manejo de la información que posee en reserva el Mediador, ya sea la que provenga de los participantes o que él mismo disponga.

Debemos aclarar que la información que posee en reserva el Mediador no es solamente la que cualquiera de los participantes le pide que guarde confidencialidad sobre ella, sino además aquella que él entiende que por razones eminentemente estratégicas conviene no difundir a alguno o todos los afectados por el conflicto en cuestión.

“B”

“A”

“B”

(6)

La prudencia es la mejor herramienta a aplicar en cuanto a mantener reservados los datos, dado que siempre habrá tiempo para revelarlos, es mejor esperar a estar absolutamente seguros de la utilidad de revelarlos.

Al iniciarse el proceso de mediación, todos (Participantes “A” y “B” –en nuestro caso– y el Mediador) conocen:

o la información general –la que todos saben, es decir la pública– y o la información reservada que cada uno posee,

tal como observamos en la ilustración 6.

6. Estadio inicial de conocimiento de la información

Para poder comprender esta ilustración aclaremos que la gran “M” grisada es un velo o pared que NO permite ver a los otros.

Cada uno (participantes “A” y “B” y Mediador) pueden visualizar a ambos lados del muro o velo de donde están ubicados, pero no a través de los otros muros o velos. Cada uno puede ver por encima de la pared o velo donde está ubicado pero no aquellas donde están los otros participantes.

Cada uno de ellos compartirá parte de su información reservada según lo estime estratégicamente.

Información pública y/o compartida Información

Privada de “A”

Información Privada de “B” Información

Privada de Mediador Información

Privada

Compartida Parcialmente

Plenamente Compartida

“A”

“B”

Mediador

Privada

“A”

“B”

(7)

El área que visualiza el mediador es la rosada transparente que observamos en la ilustración 7, no puede ver a través del velo o pared de los participantes involucrados en la situación.

7. Campo visual inicial del Mediador

Allí vemos que el Mediador solamente puede alcanzar a ver su información privada propia y la información pública compartida.

Aunque exista información pública para cualquiera de los participantes o para el Mediador que sea desconocida, esa información no la tienen disponible, por ende es como si no existiera.

La información solamente existe para quien conoce de su existencia, por ende la que acceden los participantes y el Mediador es la única disponible aunque exista mucha otra.

El disponer de información o disponer de métodos para acceder a ella o sistemas de determinación es lo que permite obtener información que puede ser clave para alcanzar acuerdos o tomar decisiones adecuadas.

Una forma de equiparar el poder negociador del que disponen los participantes está en la apropiada administración de la información que desarrolle el Mediador en las negociaciones que practique con cada uno de ellos.

Privada

“A”

“B”

Mediador

Campo visual del Mediador

Privada

“A”

“B”

Mediador

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La carencia de información es como ser ignorante en un campo determinado, lo demás pueden aprovecharse de nosotros.

El campo visual del participante “A” es el celeste translucido que podemos observar en la ilustración 8.

8. Campo visual inicial del participante “A”

Obviamente que la información privada que originalmente posee cada uno de los participantes, o el mismo Mediador, pueden ser en gran medida coincidentes, pero la misma no será pública, dentro del proceso de mediación, hasta tanto no se la exponga a todos los otros.

Evidentemente cuando se inicia la mediación todos los involucrados comenzarán a hablar y a suministrar información, alguna de la cual ya era pública –aunque sea de manera implícita–, pero seguramente existirá otra que comenzará a ser nueva información realmente pública, por los intercambios que se generan en el proceso de mediación.

La información irá siendo pública a medida que cada uno de los involucrados en el proceso la explicite cabalmente.

Privada

“A”

“B”

Mediador

Cam po vi

sual “A”

Privada

“A”

“B”

Mediador

Cam po vi

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En otras palabras existirá información de fácil accesibilidad para cualquier persona, pero que si no se sabe o no se quiere llegar a ella será igual que si no existiera para ninguno.

Si uno de los participantes o el Mediador accede a ella pero no la exhibe será igual que como una información privada de aquel que la posea.

Para el participante “B” la observación inicial que tiene es el campo visual total de color verde transparente que podemos observar en la ilustración 9.

9. Campo visual inicial del participante “B”

Una vez que comienza la mediación deberá administrarse la información pública y a su vez los involucrados podrán ir aportando parte de su información o conocimientos privados.

Cuando esta información se explicita en las reuniones conjuntas la misma pasa a ser pública dentro de ese proceso de mediación, dado que todos los afectados están presentes.

De allí el antiguo dicho que nos marca que:

“Uno es dueño de lo que silencia y es esclavo de lo que dice”.

Privada de “A” Privada de “B”Información

Información Privada de

Mediador Información

Privada

“A”

“B”

Mediador

Ca_m

po vis

ua l “B_”

Privada

“A”

“B”

Mediador

Ca_m

po vis

(10)

Cuando se está en reuniones conjuntas –que algunos la llaman públicas, denominación que encaja con la información disponible en ellas– cada uno de los participantes y el Mediador irán aportando informaciones según lo juzguen conveniente a sus estrategias negociadoras.

Para visualizar mejor esto recurrimos a la ilustración 10 donde podemos observar el manejo que cada uno tiene en este diagrama hídrico administrando una válvula o filtro estratégico.

10. Administración de la información en las reuniones conjuntas

Una vez que una información privada se exhibió la misma pasa a ser pública y no puede volver a ser más privada.

La información se hace pública:

o la vertida en las reuniones conjuntas, por cualquiera de los involucrados (Participantes y/o Mediador)

o la dicha por el Mediador en las reuniones privadas, al revelar a un participante la información –o sujeta a la confidencialidad– suministrada por el otro participante,

o la información que posee el Mediador y suministrada a cada uno de los participantes en las reuniones privadas,

o la información existente en el medio que frecuentan o conocen los participantes del proceso (medios de difusión, organismos oficiales, entidades, allegados, etcétera).

Privada

“A”

“B”

Mediador

Filtro Estratégico

Privada

“A”

“B”

Mediador

(11)

Debemos hacer una aclaración respecto de la confiabilidad que deben guardar los participantes se mantiene fuera del proceso de mediación si lo convinieron, por ende cuando nos referimos a la información pública estamos hablando que es pública para los involucrados en el mismo, pero cabría que no sería así para otras personas no participantes. Vale decir e pública respecto de ello pero no así para el resto de la humanidad.

En las reuniones privadas que tenga cada uno de los participantes (“A” o “B”) con el Mediador existe otra instancia de información compartida parcialmente entre el Mediador y el Participante, tal como visualizamos en la ilustración 11, para el participante “B”.

11. Administración de la información en los “caucus” con participante “B”

Para la administración de la información con el participante “A” sucede lo mismo que observamos para el manejo con el participante “B”, tal como lo podemos observar en la ilustración 12.

Compartida “A” y Mediador

Información Compartida “B” y Mediador Información

Privada

“A”

“B”

Mediador

Privada

“A”

“B”

(12)

12. Administración de la información en los “caucus” con participante “A”

Esta información vertida, por cualquiera de los involucrados, en los “caucus” es compartida solamente por el participante (“A” o “B”) y el Mediador.

Cuando se trabaja en las reuniones conjuntas el esquema total de administración de la información es lo que podemos observar en la ilustración 13.

13. Administración de información en la mediación/negociación Información

pública y/o compartida Información

Privada

“A”

“B”

Mediador

Privada

“A”

“B”

Mediador

Privada

“A”

_“B”

Mediador

Filtro Confidencialidad

“A”

Privada

“A”

_“B”

Mediador

Filtro Confidencialidad

(13)

En realidad el Mediador puede tener restringida por el principio de la confidencialidad el hacer pública cierta información suministrada por alguno de los participantes, pero también puede reservarla por razones estratégicas, dado que no está obligado a hacerla pública.

El campo visual de los involucrados le permite observar;

o Al Mediador, su información privada, la pública y la compartida con cada uno de los participantes, y

o A cada participante la privada suya, la pública y la compartida por él con el Mediador.

Como nos marca el dicho:

“Uno es dueño de lo que silencia, y esclavo de lo que dice”.

Este uso estratégico de la información es lo que permite actuar estratégicamente y a nivelar el poder entre los participantes.

En las ilustraciones 14, 15 y 16 podemos observar las áreas de visualización de cada uno de los involucrados, o sea el Mediador, el participante “A” y el participante “B” respectivamente.

14. Campo visual del Mediador

Información Privada de “B”

“B”

Privada

“A”

Mediador

“A”

Información Privada de “B”

“B”

Privada

“A”

Mediador

“A”

Privada

“A”

Mediador

(14)

15. Campo visual del Participante “A”

16. Campo visual del Participante “B”

Privada

“A”

_“B”

Mediador

“A”

Cam po v

isua l “A”

Privada

“A”

_“B”

Mediador

“A”

Cam po v

isua l “A”

Privada

“A”

_“B”

Mediador

“A”

Ca_m po

vis_ua l “B_”

Privada

“A”

_“B”

Mediador

“A”

Ca_m po

(15)

La consecución de la información es un proceso que puede tener bastante dinámica dado que el Mediador o cualquiera de los participantes recibirán constantemente datos o estarán relevando mayor información.

3. Consideraciones finales

La administración de la información y del conocimiento son fundamentales para hacer una gestión más eficaz.

La circunstancia que alguno de los participantes nos permita revelar cierta información no obliga a revelarla al otro u otros, dado que mantenerla en reserva puede ser estratégicamente aconsejable.

Recordemos que las personas pueden manejarse mejor sin no conocen alguna información que los pudiera hacer irritar, especialmente si la misma no afecta la esencia de la cuestión, es mejor dejarla de lado.

Esto no significa que deba mantenerse en reserva todo, pero muchas veces es mejor no rebelar que hacerlo dado que ante cualquier duda ello es más adecuado dado que es muy difícil determinar anticipadamente las reacciones de ciertas personas.

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NEGOCIACIÓN: TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS

María de los Ángeles Vecchiarelli

Desde la tecnología de negociación, y en especial aquellos casos críticos es menester contar con personas altamente especializadas que desarrollen un proceso negociador que debe ser adecuado.

La negociación puede tener fallas graves, pero la más grave es la pérdida de confianza que sé de del negociador por parte de los otros participantes, pues allí seguramente se corta el proceso.

No es fácil determinar realmente cuando los otros negociadores comienzan a desconfiar del negociador, pero el violar la confianza es sin dudas un determinante de lo que puede suceder posteriormente.

1. Límites de la negociación

La negociación debe de mantenerse hasta el momento en que puedan hacerse avances entre ambos lados o hasta que los interlocutores realicen acciones que nos den señales evidentes que no lograremos nuestros objetivos mínimos.

La negociación se interrumpe o finaliza cuando:

 no existen avances de ninguna naturaleza en la negociación y no existen esperanzas de que sucedan, especialmente si se ha cortado el diálogo,

 se sospecha, con una gran certeza, que no hay chance de lograr nuestras mínimas metas, y/o

 los interlocutores interrumpen el proceso.

En esos casos recién queda expedita la actuación por terceros (árbitros, juzgados).

Los negociadores deben tener control de todo el diálogo y de las acciones judiciales o arbitrales.

No debe existir ninguna otra acción mientras los negociadores están dialogando, bajo el comando de la situación, por lo que está vedado el accionar y el contacto con otros.

El equipo negociador siembre tiene un líder que es quien tiene las atribuciones, toma las decisiones de la negociación, define cuando se agota la negociación, hace los comunicados, etcétera

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Estrategias de Negociación 2

La negociación debe hacerse basada en los principios de la negociación racional, inteligente y adaptativa que sigue un proceso sistemático y que se funda en seis pilares principales: Poder, Información, Tiempo, Unidad, Filosofía y Organización 1_.

La finalidad no es la de derrotar o destruir a los otros, sino la de lograr sus objetivos lo que la filosofía es que los interlocutores puedan tener una salida airosa y que dentro de las circunstancias queden lo más satisfechos por su situación.

A lo que de la Bedoyere nos agrega:

“Y ese poder se basa en el miedo de desencadenar una confrontación emocional desagradable, muchas veces reforzada por aquellas sanciones reales que la persona en cuestión puede aplicar porque está autorizada para hacerlo” 2_.

El equipo puede componerse por un único negociador, pero el mismo puede tener varios negociadores.

Si estos equipos van a ser constituidos en forma permanente para que actúen e aquellos casos que habitualmente se presentan es necesario que los mismos posean un adecuado entrenamiento y que se constituyan como un verdadero equipo.

La información debe ser centralizada por el equipo de negociación, es decir son el único canal de comunicación.

2. Reglas del diálogo

Las reglas para dialogar son establecidas por los negociadores y comunicadas a todos los involucrados.

Lo primero que debe comunicarse a los interlocutores es la existencia de un único interlocutor válido, que es el negociador principal, que eventualmente está secundado por otro negociador secundario, y que el diálogo está constantemente abierto.

3. Visualización de las distintas personas

No todas las personas son visualizadas de igual manera, y para analizar esto es interesante lo que Covey nos señala en la tabla que resumimos en los cuadros 1 y 2.

Muchas personas se hacen la pregunta de sí la administración de estas situaciones es una negociación o se trata de una mediación.

1_{Para mayor información de estos pilares ver Martín, Miguel Ángel, ”Negociación Racional”, Ediciones}

Master, Buenos Aires, Argentina, 1.995.

2_{de la Bedoyere, Quentin; “Influencia, Poder y Persuasión en los Negocios”, Editorial Granica, Barcelona,}

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Lo primero que debemos afirmar es que las palabras negociación y mediación no son sinónimas, sino que son dos procesos diferentes de encarar la administración de una situación de discrepancia entre dos o más personas o bandos.

La característica fundamental de la negociación es que las partes interactúan directamente entre sí sin la presencia de ningún tercero que facilite el proceso, y ellos tienen el control del mismo. Mientras que en la mediación el que administra el proceso, es un tercero –habitualmente neutral– para que los interlocutores puedan negociar entre sí. Es decir en la mediación está presente el mediador entre los que están negociando, y en la negociación solamente están los que negocian.

En este tipo de situaciones críticas el negociador es el representante de una entidad ante el grupo de los otros.

“En su análisis de los tipos generales de problemas predominantes en los litigios, Donohue y sus colaboradores encontraron cuatro ámbitos, basados en el mapa del conflicto de Wehr:

 Fáctico (sobre los hechos);

 De intereses;

 De valores;

 Relacional.

“Las disputas fácticas, basadas en hechos, se focalizan en apreciaciones sobre la realidad, en lo que es o lo que fue.

Las disputas basadas en intereses incluyen los deseos o aspiraciones para el futuro” 3_.

3_{Schnitman, Dora Fried (Compiladora), Kenneth J. Gergen, Joseph P. Folger y Robert A. Baruch Bush,}

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Estra

tegias de Ne

gocia ción 4 1. Visualización 4 Cen tro

Modo como se tiende a

p e rcibir las áreas d e su vi da C ó ny ug e Famil ia Di ne ro Traba jo Po se siones Placer Cónyug e Fuente pr in cipal de satisfacc ión de ne ces ida des  b ien en s u lug a r  menos im p o rt ant e  un proyec to c o mún nec esar io p a ra at ender adecua da-ment

e a s

u có nyu g e Necesari o p a ra ga nar

dinero que permita atender al cóny

ug

e

medi

os para hacer

feli z, i m presionar o mani p ular a c tiv id a d u nif ic a d o ra conj un ta o ca ren te d e im po rta nc ia Familia part

e de la fa

m ilia pr im era pr io ridad respald o eco nómi c o d e la fami lia un medi o para un fi n C o modi d a des y oportun id a

des para la

fa m ilia A c tiv idade s fami liares o relat iv a m e nt e po-co im po rt a nte s Dinero ventaj a o desv entaja para at esorar di nero pérdi d a económ ic a fuente de segu ridad y re a liz a c ió n necesari

o para g

a nar di ne ro pr ue ba s de l é xito ec on ó m ic o pérdi d a eco nóm ic a o ev id en ci a de cr isi s ec on ó m ic a Trabajo ayud a u ob stá c ulo para e l tra b aj o  a yud a o in te rrumpe el t rab aj o  p e rs onas a la s que ha y que for m ar en la ética d e l tr aba jo  de im po rta nc ia se cundaria  prueba d e l tra b a jo duro  fue nt e principal de re a liz a c ió n y satisfacció n  la ét ic a superi or  herrami e nt a p a ra au-ment ar la ef ecti vi -dad del tra b ajo  frut os y si gnos del tr abajo  pérdid a de tie m po 

entorpece el t

rabaj

o

Posesio ne s 

po se sión p rinc ip a l  ay ud a a a d q ui rir po se sione s  p o ses ión que se us a, exp lot a, do m in a , r e pr im e , control a  escaparate  cla ve pa ra aument ar l as pos e sione s  ot ra p o se sión que

hay que co

ntro la r  o p o rtu ni da

d de ad

qu iri r sta tu s, autor ida d, re-con oci mi ent o sím b o

los de sta

tus

sal

ir de com

p ras, asoci ars e a clubes Placer compañera en la dive

rs

ió

n y el placer

u obst ácul o p ara ellos ve hí c ulo o in ter fer e ncia medi o p ara aumenta r las opo rtu ni dad e s de experi mentar p lacer  medi o pa ra un fin  es tá bi en el tr a b aj o di verti do  obj e tos de di vers ió n  medi os par a di ve rtirse más  fin sup

remo de la

vida  fuente principa l de sat isfacció n 4Co ve y, Ste p hen R.:“ Los 7 Hábitos de la G e nt e Alt a me nt e Ef ect iva

- La rev

o luci ón ética e n la vi da co

tidiana y en la empresa”,

(20)

Estra

tegias de Ne

gocia

ción

5

Cen tro

p e rcibir las áreas d e su vi da C ó ny ug e Famil ia Di ne ro Traba jo Po se siones Placer Amig o  p o sibl e a m ig o o co mpetidor  símb o

lo de status

soci al  a m ig o u ob st áculo s p a ra de sa rrol lar am ist a de s  sím b o lo de s ta tu s so c ia l

fuente de v

e nt a jas económi c as y soc iale s Opo rtu ni dad soc ial  medi os par a compra r ami sta-de s  me di o s de e ntreten i-mi ent o

s o q

ue proporc iona n place r soc ial  siempre disfrut a -do co n am igo s 

primordialmente acontec

im ientos sociale s Ene mig o Si m p a tiz an te o víc tim a prop ic iator ia Refug io ( a p o yo e m o c io na l) y v íc tim a prop ic ia to ria medi o p ara la luc

ha o pa

ra demost rar super ior ida d eva sió n u op ort uni d a d pa ra desahoga r senti m iento s  ins tr um e nto s de luc ha  medi os par a gana r ali a do s evasi ó n, refugi o mo m en to d e r ep o so y relaj a c ión a nt e s d e la próxi m a batalla Religión co mpañ ero o

colaborador en el serv

ic io a l a igl e sia o p ue st a a pr ue ba de la fe modelos pa ra ej e m p lo la a d he sión

a las ense

ñanzas

de

la i

g

lesi

a o pruebas

de fe  me di o p a ra br in dar a p o yo a la i g lesi a y la fami lia  e l m a l, si se le da m á s pr io ridad qu e a l s e rv ic io a la ig lesi

a o a

sus e nseñanza s Necesari o p a ra el respa ldo te mpor al po ses ione s t e mporales d e míni ma im p o rt a nc ia re p ut a ci ón e im ag en d e g ra n valía p lac er e s i noc en te s com o oportun id a des para re uni e

se con los

ot ros mi embro s d e la igles

ia. Los o

tros co mo pe cam inoso s o pe rdí-da d e ti em

po, que hay

que

re

chazar para se

r

justa con un

o mi

smo

Uno mismo

pose sión propo rci ona satisfacc ión y place r pose sió n nece sar ia para procura r satisfacció n

fuente de la satisfacció

n nec esar ia Opo rtu ni

dad para h

a

c

e

r

lo que m

e gust a fuent e d e au to def in ic ión, p rot ecci ón , pro g res o satisfacc ion e s sensata s m e recidas mis de recho s m is ne ce sida des Principios compañeros en una rela

ci ón interdependi e nt e m utuamente benefi ci osa amigo s oportun idad d e s e rv ic io , aportac ión y re a liz a c ió n op ort uni d a d par a el ca mbi o y la re p rog ramaci ón intergenera c io nal recurs o p a ra el logro d e met as y pr ior ida d e s im p o rt a nt e s Opo rtu ni

dad para u

sar l os ta le nt os y c a pa c ida de s de u n m o do s ignif ica tiv o medi o para ob ten e r recursos e c onómi c os inve rs ión d e ti em po s qu e debe est a

r en equi

libr io con ot ras i nv ersi o

nes y en

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m

o

nía con las

pr

io

rida-des y val

ores de l

a v ida recursos responsabi lida d e s, po rq ue hay q ue v e la r p o r ellas d e im p o rt a nc ia se cu nd a ria e n re lac ió n con l a s pe rso nas

goce que prov

(21)

Estra

tegias de Ne

gocia ción 6 2. Visualización (Continuación) 5 Cen tro

p e rcibir las áreas d e su vi da Amigo Ene m igo Religi ó n Un o m is m o Principios Cónyuge  el cónyuge es el mej o

r y úni

c o ami g o  lo s ú nico s a m igos son “nuestro s a m igos ” el cónyuge e

s el peor

enemigo, o un enem

ig o co mún proporc iona la fu e

nte de l

a de fin ic ió n d e l m a tr im o nio  act iv ida d p ara di sfrut ar ju nt o s  subordi na d a a la relaci ón  la auto-esti ma se

basa en el

có nyu g e  alt ament e vulnerab le a l as a ct itu de s y condu c ta s de l có nyu g e ide a

s que crean y

m a nt ie ne n l a relaci ó n

con el cónyuge

Fam ilia  am igo s de la fa m ilia o competi d ores  a m enaza a la vi da fami lia r fuert e  de fin id o s po r l a fa m ilia  fuent e

s de la

fuerza y uni d ad d e la fami lia  p o sib le amenaza a la fuerza d e la fami lia

fuente de ayuda

p art e vi tal p e ro subordi nad a a la fa m ilia  reglas que manti e nen a la fami lia unida y fuerte  sub o rdi

nados a l

a fami lia Dinero ele g id o p o r s tat us e c o nómi c o o inf lu e nc ia  c o mp et id o res ec on ó m ic os  a m enazas a la segur idad económica  im pu e sto in út il  gas tar d inero la a uto e st im a e stá de te rm ina -d

a por el pa

tr im oni o lo q ue d a re sult ad o pa ra ganar y admi ni st rar el di ne ro Trabaj o 

hechos en el esce

nari o la bora l o p o r a lgún in teré s co mpart id o  bá sica m e nt e innec e sario s ob st á culo s p a ra la p ro d uc tivi dad en el t ra b aj o  im po rt a n-te pa ra la im ag e n emp res a -ri a l 

hay que dedicarle tiem

p o  oport uni da d para hace r re laci one s p rofe sio nales d e

finido por el puest

o de tr a ba jo  idea s para e l é xi to en el trabaj o  nec esar ios para ad ap ta rse a las co ndic ione

s de tr

a b a jo Pose sion e s  obj e tos pe rs onales  ut iliz a b le s  est afado-res ladrones  otro s con más po ses io nes o reco nocimi en to  mi ig le sia , u n s ím b o lo d e status  fuent e de críti c a in just a o de

buenas cosas d

e la vi d a  def in ido por

las cosas q

ue pose o  def in ido por e l status soc ial

por el recon

o ci m ie nt o concept o s que permi te n adqu iri r y v a lorar las pos e sione s Plac er Co mpañ eros de di versi ó n  se t o m a la v ida d e masiado e n se rio  crí tic os d e str uct iv os  inconv eni e nte, obst ácul o para la di ve rsi ó n  crea c ulpa Inst rume nt o para e l plac er i m pu lso s e in stinto s naturale

s que nec

esitan satisfacc ión 5Co ve y, Ste p hen R.:“ Los 7 Hábitos de la G e nt e Alt a me nt e Ef ect iva

- La rev

o luci ón ética e n la vi da co

tidiana y en la empresa”,

(22)

Estra

tegias de Ne

gocia

ción

7

Cen tro

p e rcibir las áreas d e su vi da Amigo Ene m igo Religi ó n Un o m is m o Principios Amig o  esenc ia par a la feli c id a d p e rs onal  la pertenenc ia, la ac ep ta c ió n, la po p ul a rida d s o n cru c ia le s 

fuera del cír

c ulo soci al  los enem ig os comune s p rop orci on an uni d ad o d e fini ci ón a la ami st a d luga

r de reuni

ó n soci al  def in id o so c ial -mente  te

meroso del mal

papel o el rechazo le yes bási c a s que pe rm ite n c o ngen ia r con los ot ros Ene migo Br in da apoy o emoci o

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mp atía pos iblem ente d e finidos p o r el en e m ig o ob je to s d e odi o fuen te s d e problem a s personales esti mulan la aut o p rot ecci ón y la aut o ju st ic ia

fuente de aut

o ju sti fic ación víct im a i n-m ovi liz a d o p o r el ene-migo ju st ifica n la a p lic a c ión de e tiquetas a lo s e nemigo s fue nt e de l error de su en e m ig o Relig ión Ot ros m iembros d e la igl e sia No crey ent e s aquellos que e st á n en d e sa c uer d o con las e nseñan zas de la ig le sia o cuyas v

idas se opone

n extensi b le-m ent e a ellas fuente d e guía d e la m ás alt a pr io rida d la a uto e st im a e stá de te rm ina -d a por la acti vi d a d en la ig lesi a p o r l a s ap ortaci on es económ ic as a la ig lesi

a o p

o r el c o mp or ta mi en to o a c tit ud e s q ue re fle jan la ét ic a d e la igl e sia do ctr ina s en señadas por la igle sia. S ubo rd ina d o s a la igle sia

Uno mismo

Re spal do, pr o ve e dor para mí

Fuente de autodef

inic ión aut o -justi ficac ión vehíc ulo par a servi r a los prop io s in te re ses mej o

r, más li

st o más ju sto ju st ifica d

o en e

l he cho de centrar todos los recursos e n la gr a tif ic a c ió n per son al fu e nte de ju stif ica c ión la s ide a

s que sirv

en a s

us m ej o res i ntere se s puede n adaptar se a las ne ce sida des Princip ios

Compañeros en una vida int

e rd e p endientes con fid en tes p e rson as con las que se compart e y a la s que se s irve y apo ya no hay ene m igos reales perc ibidos s ino solo persona s co n di fe rent e s para digm

as y programas

que es nece

sar io co mprender vehíc ulo d e los pri nci pi os ve rd a d eros opo rt uni d a d pa

ra el serv

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e obrando con

in d e pen d en c ia o in te rd ep end e nc ia p uede n al c a nz ar gr an de s c o sa s le

yes naturales inmutabl

(23)

“Las disputas sobre valores se refieren a discrepancias en torno a lo correcto y lo incorrecto, a lo que debería ser, basadas en fundamentos morales o racionales.

Las disputas se centran en el vínculo emocional entre los disputantes. Wehr llamó a estas disputas no realísticas, porque derivaban de problemas que no eran sustantivos y se vinculaban con la confianza mutua, el control o la intimidad presentes en la historia relacional de los disputantes. El encuadre relacional queda conformado por un lenguaje que destaca el ámbito emocional, histórico o acusatorio de un determinado tema” 6_.

“La gente construye sus conflictos por medio de sus pautas de interacción; los disputantes casi siempre consideran al conflicto como un choque de mentalidades, en el que dos individuos con intereses distintos entran en colisión. Rara vez se dan cuenta de que la índole misma de su comunicación configura y determina la realidad del conflicto en que participan. Si quedan atrapados en una pauta de interacción negativa, tenderán a culpar al otro por su obstinación o su conducta inapropiada, cuando en verdad ambas partes perpetúan dicha pauta” 7_.

“El uso de la anticipación positiva por parte del mediador puede cumplir varios propósitos en la conversación: ayudar al mediador a desplazar la conversación desde el pasado y/o presente hacia el futuro, ayudarlo a otorgar una connotación positiva a una situación que en ese momento es negativa, y, por último, ayudar a las partes en conflicto a tener la esperanza de que su conflicto puede resolverse” 8_.

"Cuando la gente está involucrada en un conflicto, generalmente no tiene capacidad para considerar las razones que la otra parte pueda tener para hacer lo que hace o decir lo que dice. Menos aún para justificarla" 9_.

“En una conversación difícil la gente se pone nerviosa e insegura por su temor a hacer el ridículo, a decir algo incorrecto, enfadar a la otra persona o perder algo que considera importante” 10_.

Dentro de los tipos de conflictos podemos distinguir los de:

 información,

 relaciones,

 estructura,

 valores y

 intereses.

Conflictos de información se determinan por:

 Falta de datos

 Información errónea

6_{Oportunamente citado en nota (3), página 109.} 7_{Oportunamente citado en nota (3), página 173.} 8_{Oportunamente citado en nota (3), página 219.}

9 _{Diez, Francisco y Tapia, Gachi; “Mediación, Herramientas para trabajar en Mediación”; Editorial:} Paidós; Buenos Aires, Argentina, 1.999, página 99.

(24)

 Opinión diferente de lo que es importante

 Información deficiente

 Diferentes interpretaciones

 Formas de evaluación distinta

Conflictos de relaciones provocados por:

 Emociones intensas

 Percepciones erróneas

 Estereotipos

 Comunicación deficiente

 Comunicación errónea

 Comportamiento negativo

Conflictos de estructura provocados por:

 Pautas destructivas:

comportamiento, o

interacción

 Desigualdad de:

 control

 recursos

 poder / autoridad

 Ambiente

 Tiempo

Conflictos de valores provocados por:

 Criterios de evaluación de

 comportamiento o ideas

 Objetivos valiosos excluyentes

 Diferente modo de:

 vida

 ideología

 religión

Conflictos de intereses emergen de:

 Competitividad:

 real o

 aparente

 Intereses sustantivos (contenidos)

 Interés de procedimiento

 Intereses psicológicos

“Cuando usted se ve sometido a un ataque verbal, su cuerpo reacciona inmediatamente descargando adrenalina por su sistema sanguíneo mientras se prepara para una lucha inminente.

(25)

detienen a estas alturas. Lo más frecuente es que los insultos y acusaciones adopten un tono más explosivo hasta que alguien diga una frase verdaderamente lamentable.

Cuando las confrontaciones llegan a este nivel es casi imposible mantenerse sereno y controlado. No hay ganadores: sólo perdedores que se van a casa contemplando relamidamente la desgracia....

La mejor respuesta a un ataque verbal es no hacer nada... salvo escuchar” 11_.

“Ejercitando el autocontrol. Este lo ayudará a recuperar la compostura después del impacto de un ataque verbal inesperado. En vez de perder los estribos como respuesta a la hostilidad de otra persona, intente relajarse y centre la atención en los motivos del conflicto” 12_.

“Una de las mayores compresiones en el campo de la motivación humana: las necesidades satisfechas no motivan. Sólo motivan las necesidades insatisfechas” 13_.

“La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el tiempo que lleva hacerlo, el tiempo ahorrado será mucho mayor cuando se trabaje partiendo de una comprensión precisa de los problemas y cuestiones” 14_.

Indicador del Tipo Myers—Briggs (ITMB), que señala cuatro tipos de preferencias:

a) MUNDO INTERIOR: Extroversión o Introversión: Los extrovertidos exploran e

interactúan con los demás para generar ideas o para identificar opciones. Los introvertidos preferirán definir ideas y opciones inicialmente a partir de procesos dirigidos hacia adentro, menos interactivos y más reflexivos.

b) PERCEPCIÓN y RELEVAMIENTO de INFORMACIÓN: Sensibilidad o Intuición: Los

sensibles prefieren primordialmente confiar en información inmediata, tangible, práctica y observable que ser percibe a través de los 5 sentidos. Los intuitivos prefieren percibir y procesar a través de una percepción de los significados, las relaciones, los conceptos, las posibilidades de lo que está más allá del reino de lo inmediatamente evidente.

c) TOMA de DECISIÓN: Pensar o Sentir: Referido al juicio en el primero se confía al

decidir. Quienes piensan confían fundamentalmente en el análisis, la lógica y la objetividad. Quienes sienten confían más en valores subjetivos, personales o sociales.

d) MUNDO EXTERIOR: Juzgar o Percibir: Quienes juzgan vive un modo más decidido,

planificado y ordenado buscando regular y controlar los acontecimientos. Quienes perciben viven de un modo más espontáneo, buscando comprender la vida y adaptarse a ella.

En el cuadro 3. Incluimos las implicaciones del ITMB, donde se analizan las fortalezas y las debilidades de las personas desde los ángulos de:

11_{Oportunamente citado en nota (10), página 53.} 12_{Oportunamente citado en nota (10), página 53.}

13_{Covey, Stephen R; “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, Editorial Paidós, Buenos Aires,}

Argentina, 1.996, página 312.

(26)

 Extroversión.

 Introversión.

 Sensibilidad.

 Intuición.

 Pensamiento.

 Sentimiento.

 Juzgamiento.

 Percepción.

3. Implicancia ITMB según respuestas individuales al conflicto y manejo de conflictos 15

Preferencia Posibles puntos fuertes Debilidades potenciales

Extrovertido  Genera gran interacción en

grupos como líder o integrante

 Adepto a la generación de ideas y/o conceptos para la resolución de problemas

 Puede ser dominante y aplastante en la interacción

 Tendencia a abrumar a los demás y así perder ideas

Introvertido  Genera ideas y conceptos

reflexivos y claros

 Aporta un análisis

documentado del problema o la situación en cuestión

 Se pueden perder ideas debido a su resistencia a exponerlas

 Tendencia a sentirse a disgusto en procesos altamente

interactivos y verbales

Sensibilidad  Atiende a detalles inmediatos y

aplicaciones prácticas

 Tiende a centrarse en los detalles de las cifras, tipos y grados de las disputas

 Puede tener dificultad para ver el cuadro general y sus

implicaciones con relación a las acciones inmediatas

 Puede resultarle difícil reconocer la existencia de la cultura y las tendencias

Intuición  Se centra en las posibilidades,

recolección de datos creativa y expansiva

 Tienden a mirar la organización de conjunto

 Con capacidad para reconocer la cultura y las tendencias

 Dificultad con las orientaciones que tienen que ver con el “aquí y ahora”

 A menudo presta atención a los detalles

 Puede verse superado por cuestiones de implementación

Pensar  Aporta un enfoque racional,

objetivo, a la toma de decisiones

 Tiende a verlo como una oportunidad para el cambio

 Puede no advertir el impacto de las decisiones sobre la gente, sus necesidades, preocupaciones y valores

 Tendencia a centrarse primero en los productos y luego en los procesos

Sentir  Se centra en si es justa la  Puede verse afectado

15_{Constantino, Cathy A. Y Sikles Merchant, Christina; “Diseño de Sistemas para enfrentar Conflictos —}

(27)

Preferencia Posibles puntos fuertes Debilidades potenciales

manera en que afecta a la gente el conflicto y el manejo del mismo, su sentido de ser, facultación y valores

emocionalmente por el procedimiento

 Se siente incómodo con el conflicto

 Inclinado a sentir que el conflicto es “malo”

Juzgar  Ayuda a concentrarse en la

concreción y el compromiso con los objetivos

 Trabaja para un producto que pueda ser implementado y utilizado

 Incómodo con la incertidumbre

 Puede empujar demasiado pronto un cierre y un

compromiso

 Puede ser controlador y “dominante”

Percibir  Alienta a abrirse a diversas

opciones y posibilidades y a la espontaneidad

 Generalmente se siente

cómodo con la perspectiva de una variedad de elecciones

 Puede tener dificultad en

producir un resultado o producto final o en acordar un

compromiso firme

Este indicador es de utilidad para analizar los distintos ángulos las preferencias que tienen las personas al actuar, tomar decisiones, negociar, etcétera. Estos análisis condicionan singularmente los procesos de crisis donde estos aspectos están mucho más exacerbados por las circunstancias críticas de la situación.

El negociador debe tratar de efectuar este tipo de análisis para posicionarse mejor para administrar la situación.

4. Emoción

“Ser conscientes de nuestros sentimientos y comportamientos, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros, pueden influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio” 16_.

“Nuestros sentidos –vista, oído, olfato, gusto y tacto– son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. A través de los sentidos recogemos información sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre distintas situaciones. Pero a menudo algo ocurre con nuestros sentidos: que son filtrados y transformados por nuestras valoraciones” 17_.

“Los datos sensoriales a menudo pueden parecer contradictorios” 18_.

“Nuestros sentimientos son respuestas emocionales espontáneas a las interpretaciones que hacemos y a las expectativas que abrigamos” 19_.

16_{Weisinger, Hendrioe; “La Inteligencia Emocional en el Trabajo”, Editorial Vergara, Buenos Aires,}

Argentina, 1.999, página 27.

(28)

“El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio” 20_.

“La ira es la más seductora de las emociones negativas; el farisaico monólogo interior que la impulsa llena la mente con los argumentos más convincentes para dar rienda suelta a la furia. A diferencia de la tristeza, la ira proporciona energías e incluso resulta tonificante. El poder seductor y persuasivo de la ira puede explicar por sí mismo porque algunos puntos de vista acerca de la misma son tan comunes: que la ira es incontrolable o que, en cualquier caso, no debería controlarse, y que dar rienda suelta a la misma es una catarsis es aún mejor.

La sucesión de pensamientos airados que agudizan también la ira es potencialmente la clave de una de las más poderosas formas de distenderlas: separar las convicciones que alimentan la ira en primer lugar. Cuanto más tiempo reflexionamos sobre los que nos ha enfurecido, más buenas razones y autojustificaciones podemos inventar para estar furiosos. Rumiar una y otra vez un mismo problema alimenta la llama de la ira” 21_.

“La seguridad agresiva surge del miedo exagerado a la pérdida de control; se basa más en la debilidad que en la fuerza, y gobierna por el miedo y no por el respeto: Sus efectos son esencialmente inestables, porque los interlocutores tratarán de escapar lo antes posible y, mientras tanto, se concentrarán en evitar la erupción y no dar lo mejor de sí” 22_.

“La ira se construye sobre la ira; el cerebro emocional se entona. Para entonces la ira, libre de las trabas que impone la razón, estalla fácilmente en una reacción violenta.

En este punto la persona se vuelve implacable y es imposible razonar con ella; sus pensamientos giran en torno as la venganza y a la represalia y no importa cuales podrían ser las consecuencias. Este elevado nivel de excitación dice Zillman, alimenta una ilusión de poder y vulnerabilidad que puede inspirar y facilitar la agresión, mientras la persona enfurecida, al carecer de una guía cognitiva, vuelve a caer en la respuesta más primitiva” 23_.

“Tice descubrió que dar rienda suelta a la ira es una de las peores formas de cambiarla: los estallidos de ira intensifican la excitación del cerebro emocional, dejando a la persona más enfurecida, no menos” 24_.

19_{Oportunamente citado en nota (16), página 37.} 20_{Oportunamente citado en nota (16), página 49.}

21_{Goleman, Daniel; “La Inteligencia Emocional”, Editorial Javier Vergara, Buenos Aires, Argentina, 1.996,} página 82.

22 _{de la Bedoyere, Quentin; “Influencia, Poder y Persuasión en los Negocios”, Editorial Granica,} Barcelona, España, 1.992, página 191.

(29)

“Esta constante eliminación de emociones como la ira y la ansiedad no es poco frecuente: según Weinberger, aproximadamente una de cada seis personas sigue esa pauta” 25_.

“El enojo se convierte en una experiencia positiva o negativa dependiendo de la forma en que se manifieste. La ira, al igual que otras formas de energía, puede usarse en forma creativa o destructiva” 26_.

“Cuando la furia puede ser expresada con seguridad y en un ambiente controlado, las percepciones que anteriormente estaban nubladas por la rabia, se vuelven transparentes como el cristal” 27_.

“Cuando las circunstancias han aplastado nuestro amor propio, cuando hemos perdido lo que nos mantenía unidos, tratamos de recobrar nuestra identidad por la fuerza, dirigiendo nuestra furia contra otras personas. –Rabio luego existo–“ 28_.

“Los investigadores continúan discutiendo acerca de que emociones, exactamente, pueden considerarse primarias –el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos, a partir de los cuales surgen todas las combinaciones– o incluso sí existen realmente esas emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas, aunque no todos coinciden en cuales son. Los principales candidatos y algunos miembros de sus familias son:

 Ira: furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud,

animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia y odio patológicos.

 Tristeza: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad,

abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.

 Temor: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud,

cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.

 Placer: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer

sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, extravagancia, euforia, éxtasis y, en el extremo manía.

 Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración,

infatuación, ágape (amor espiritual).

 Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.

 Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,

repulsión.

 Vergüenza: culpabilidad, molestia, remordimiento, humillación, arrepentimiento,

disgusto, mortificación y contrición” 29_.

25_{Oportunamente citado en nota (21), página 100.}

26_{Edelman, Joel y Crain, Mary Beth; “El Tao de la Negociación”, Editorial Paidós, Barcelona, España,}

1.995, página150.

27_{Oportunamente citado en nota (26), página 151.}

28_{Muldoon, Brian; “Mediación, el Corazón del Conflicto”, Editorial Paidós, Barcelona, España, 1.998,}

página 33.

(30)

Cuando lo que uno busca es impresionar al otro con su racionalidad, su integridad, su seguridad en sí mismo y su buen gusto y buen juicio, no hay que alzar la voz como sí lo fueran a matar.

El miedo es una emoción que nunca se debe mostrar ni provocar. Si Usted permite que se trasluzca semejante sentimiento en sus acciones, o en su dicción o en sus palabras, ha perdido un terreno que no podrá recuperar. Y si por inadvertencia provoca temor en la persona con la quien discute, Usted ha perdido la batalla por completo. Lo contrario del temor –la confianza– favorece las buenas relaciones... El temor hay que excluirlo. El temor mata.

El problema del tono de voz demasiado alto, que denota miedo o lo provoca, se puede corregir, siempre que se reconozca que existe. Lo malo es que muchos no se dan cuenta de que están hablando demasiado alto.

Un autoanálisis que debe de hacerse el mismo negociador es el de las cualidades personales que incluimos en el cuadro 4.

5. Consideraciones finales

La idea no es que toda persona que negocie o medie necesite ser un experto en las cuestiones de tanto nivel critico, pero lo importante es que aprovechemos la tecnología cuando la tensión sube por sobre lo normal.

Debe tenerse siempre presente que ninguna persona llegara a un acuerdo negociado si no entiende que en la negociación tiene un resultado positivo, tal como lo observamos en la ilustración 5.

La negociación, al igual que cualquier otra tecnología, en especial por tratarse de una técnica de muy reciente sistematización, conceptualización y organización tienen un ciclo de desarrollo profesional (ver ilustración 6), que está continuamente en reciclaje de teoría, herramental y aplicación. Es decir que en primer término se desarrolla el aspecto teórico, luego se desarrollan las herramientas y una vez comprobada su eficacia se emplea como herramienta, que luego recomienza con el mejoramiento teórico para adoptarse a la práctica y necesidades concretas, siguiendo es ciclo en forma permanente.

(31)