Sistema de gestión de calidad para el Archivo Histórico Provincial de Camagüey

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UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO DE MÁSTER EN GERENCIA DE LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Sistema de gestión de calidad para el Archivo Histórico Provincial de Camagüey

Autora: Marila Almeida Simón Tutor: Néstor Loredo Carballo

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UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO DE MÁSTER EN GERENCIA DE LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Sistema de gestión de calidad para el Archivo Histórico Provincial de Camagüey

Autora: Lic. Marila Almeida Simón Tutor: Dr.C. Néstor Loredo Carballo

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A mi esposo Eduardo que tanto apoyo me ha

brindado.

A mi queridísima hija Susana por ser una niña

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Culminar esta investigación no fue sólo posible con mi esfuerzo, 

van implícitos  la dedicación,  consejos de  familiares  y muchos  

compañeros, es por ello que quiero dejar constancia de mi más 

sincero agradecimiento.

 A Eduardo quien en los momentos difíciles me ha brindado toda 

su fuente inspiradora.

A mis amigos, deseando que este trabajo les sirva de ejemplo para  

llegar hasta aquí.

Agradezco a todos los que de una forma u otra me han ayudado.

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RESUMEN

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ÍNDICE

Introducción... …... 1

Capítulo 1: Fundamentos y antecedentes teóricos de la gestión de la calidad... 5

1.1 La calidad y su evolución... .5

1.2 Los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000...10

1.3 La gestión de la calidad en Cuba……… .18

Capítulo 2: Caracterización y diagnóstico del Archivo Histórico Provincial……….. 23

2.1 Caracterización de la organización... 23

2.2 Diagnóstico de la calidad ... 26

2.2.1 Diagnóstico organizacional ... 29

2.2.2 Diagnóstico de la calidad...32

Capítulo 3: Diseño e implementación del sistema de gestión de la calidad basado en la NC ISO 9001:2008 en el Archivo Histórico Provincial de Camagüey... 39

3.1 Diseño del sistema de gestión de la calidad... 39

3.2 Elaboración de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad... 42

3.2.1 Breve descripción del Sistema de Gestión de Calidad diseñado... 46

3.3 Elaboración del Programa de implementación del Sistema de Gestión de Calidad...52

Conclusiones ... ……… 54

Recomendaciones ... 55

Referencias bibliográficas ... ……… 56

Bibliografía ... 57

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INTRODUCCIÓN

En el mundo globalizado de hoy, la información y la comunicación ocupan un lugar predominante en las relaciones entre las organizaciones, por lo que la utilización de estas como herramientas para la toma de decisiones, hace cada día más competitiva a las organizaciones y permite la utilización de estos recursos tanto en el ámbito interno como externo.

La calidad se ha convertido en una necesidad insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo. Este gran interés por establecer sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad se ha extendido a todos los ámbitos de acción, y los sistemas de información científica como realidad social deben hacer frente como garantes del saber humano a las transformaciones económicas, políticas, culturales, propias de estos tiempos, transformándose a sí mismos para contribuir al desarrollo y bienestar de su espectro de usuarios. El fenómeno de la calidad, que hasta hace un tiempo podía considerarse una utopía para este tipo de organización, ya es, mediante la aplicación de estas normas una realidad y una práctica alcanzable, que progresivamente se está imponiendo en el mundo desarrollado de hoy. Portuondo, M. E. (1998) ISO 9000: Realidad o utopía en organizaciones de información. En Ciencias de la Información

Asimismo, los archivos, como instituciones de información no pueden ser la excepción, al constituirse como fuentes de información para la resolución de las actuaciones y actividades públicas, como herramientas indispensables para el óptimo funcionamiento de la administración, para ayudar a comprender los procesos de transformación social y para diseñar nuevas alternativas de desarrollo en todas las esferas de la vida. Pero no solo conciben su participación en la calidad por el papel protagónico que tienen para la sociedad, sino como organización en sí, donde se hace imprescindible su adopción para el mejor desempeño de su gestión como organización.

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conservación y restauración de documentos de valor patrimonial y la prestación y consulta de esos documentos además de la búsqueda de información con fines de investigación.

El Archivo Histórico Provincial, tiene previsto en su planificación estratégica planes a mediano y largo plazo para lograr una mayor cultura en cuanto a Gestión en Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente que permita utilizar de forma integrada y coherente herramientas importantes como la calidad, la gestión de la información y el conocimiento, la cultura organizacional, los recursos humanos y financieros y una cultura de introducción continua de los resultados con el fin de agilizar y flexibilizar las tareas de dirección y aumentar la eficiencia de los servicios.

En el proceso de elaboración de nuevas estrategias desarrolladas por el Archivo Histórico Provincial en el año 2009, se identificó que una de las debilidades de la organización está en que la calidad de la demanda de los servicios es inestable lo que influye negativamente en la satisfacción de los clientes, debido a la no organización de los procesos que tributan a los servicios en el archivo, la demora en la búsqueda de documentos, tanto en el servicio a investigadores y a particulares, la realización del procesamiento científico técnico a la documentación con dificultades, no tener identificados los requisitos del cliente, la no aplicación de una adecuada conservación preventiva y curativa de documentos, errores en la confección de certificación de documentos legales y la no realización de estudios de evaluación de la calidad de los servicios y satisfacción del cliente así como la poca transferencia de documentos con valor patrimonial de los OACE. Por lo que puede sintetizarse que el problema científico

de este trabajo sería: ¿Cómo lograr que la calidad de los servicios que presta el Archivo Histórico Provincial satisfagan las demandas de los clientes?

Teniendo en cuenta los elementos previamente relacionados se entiende que el objeto de esta investigación se centra en la gestión de la calidad. El objetivo diseñar un Sistema de Gestión de Calidad basado en la NC ISO 9001:2008, que permita la satisfacción de las demandas de los clientes, lo cual delimita como campo de acción, el diseño del sistema de gestión de la calidad de los servicios en el Archivo Histórico Provincial.

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de Calidad, basado en la NC ISO 9001:2008 para el Archivo Histórico Provincial de

Camagüey, se facilitará que sus servicios satisfagan las demandas de los clientes.

Tareas que precisa el estudio que se presenta:

a) Análisis histórico y epistemológico del desarrollo que sustentan el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad.

b) Caracterización del Archivo Histórico Provincial de Camagüey.

c) Realización de un diagnóstico de la calidad en el Archivo Histórico Provincial de Camagüey, para conocer la situación que presenta con relación al cumplimiento de los requisitos de la norma NC-ISO 9001:2008.

d) Identificación de los procesos involucrados en la prestación del servicio del Archivo Histórico Provincial de Camagüey, su secuencia e interacción.

e) Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad.

f) Elaboración del programa de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Para desarrollar la investigación se utilizaran los siguientes métodos:

Del nivel Teórico:

• Histórico-lógico: para el análisis del contexto socio histórico en instituciones archivísticas.

• Análisis bibliográfico teórico: para describir conceptualmente al objeto y para fundamentar la propuesta del diseño de gestión en el archivo.

• Análisis y crítica de fuentes: permitirá identificar y estudiar el estado del arte del fenómeno y de las diferentes prácticas en instituciones archivísticas y otras unidades de información a nivel nacional e internacional.

Del nivel empírico.

• La observación: se utilizó para el análisis de las reacciones de los clientes a los distintos tipos de servicios, y la calidad con que fueron efectuados.

Técnicas de investigación utilizadas:

• La entrevista: se le realizó a directivos la cual determinó el grado de conocimiento y experiencia en el trabajo y su identificación en lograr una mayor calidad en los servicios que se prestan en la organización.

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expectativas de los trabajadores acerca de la implementación del sistema de gestión de la calidad en el Archivo Histórico Provincial, y su posterior certificación por la norma NC-ISO 9001:2008, con vistas a elevar la calidad de los servicios que se brindan.

Métodos estadísticos.

Se emplearon para el procesamiento de la información en el diagnóstico, herramientas como encuestas y entrevistas.

Estos métodos se utilizaron para obtener información acerca del estado actual del problema y para la elaboración, perfeccionamiento, y caracterización del diagnóstico, así como para recoger los criterios de los clientes quienes están considerados los máximos evaluadores de la calidad en los servicios.

Estructura de la Tesis

La tesis se presenta en 3 capítulos; el Capítulo 1 aborda la evolución de la calidad en el mundo, los sistemas de gestión de la calidad basado en la familia de las normas NC ISO 9000 para tratar particularmente la gestión de la calidad en Cuba; en el Capítulo 2 se hace la caracterización y el diagnóstico del Archivo Histórico Provincial; en el Capítulo 3 se realiza el diseño e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la NC ISO 9001:2008 en el Archivo Histórico Provincial de Camagüey.

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CAPITULO I. FUNDAMENTOS Y ANTECEDENTES TEÓRICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad ha recorrido un extenso camino desde sus inicios, considerándola actualmente como uno de los principales activos con que cuenta un país u organización para mejorar su posición competitiva global.

El movimiento social y económico que se está dando en el mundo en los inicios del siglo XXI se encamina a gestionar y asegurar la calidad de los bienes y servicios mediante las normas, parámetros y sistemas de la serie ISO 9000 que proporcionan requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño y cuya publicación desde el año 1987, ha supuesto el establecimiento a escala mundial de una cultura renovadora.

1.1 La calidad y su evolución

Calidad es un término difícil de definir porque se ha mantenido en constante evolución, de ahí que las definiciones deban enmarcarse en el contexto de la época en que fueron desarrolladas. Conocer el proceso de evolución de la calidad permite comprender sus diferentes definiciones.

La calidad abarca todas las cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser útil a quien se sirve de él. Un producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles o intangibles, satisfacen las necesidades de sus usuarios. Jurán (1993) definió diferentes tipos de calidad, tales como: Calidad al consumidor, que son cualidades que aportan las funciones operativas como velocidad, capacidad, durabilidad, precio, economía, facilidad y adecuación de uso, entre otras. Calidad de conformancia, definida como el conjunto de características dadas a un producto durante su elaboración, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseño. Calidad de diseño, que es el conjunto de características que satisfacen las necesidades del cliente potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnológica de fabricación.

Otros especialistas del tema, citados por Michelena E. y col3, Rodríguez E. (2001) y

Udaondo M. (1992), han definido la calidad desde diferentes aristas:

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• Deming W.E.: La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad, a bajo costo, adecuado a las necesidades del mercado.

• Feigenbaum A.V.: La calidad es la composición total de las características del producto y el servicio en las áreas de mercadeo, ingeniería, manufactura y mantenimiento, a través de las cuales el producto y el servicio en el uso cumplirán las expectativas de los clientes.

• Aguchi G. T: Calidad son pérdidas mínimas para la sociedad en la vida de un producto.

• Drucker P: Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora.

Michelena E. y col:1 agregan que estas características definen la relación contractual entre

el cliente y proveedor de acuerdo con sus requisitos.

Por su parte, Monzón I. (2007) afirma que la calidad tiene un carácter dinámico y significa la satisfacción del cliente en su concepto más genérico, no sólo al entregarle un producto adecuado al uso para el cual está previsto, sino también cuando este producto se puede adaptar continuamente a las nuevas necesidades y expectativas, así como a las regulaciones vigentes y a los cambios en los sistemas y procesos internos.

Otras definiciones de la calidad dadas por organismos y organizaciones internacionales, citados por Rodríguez. E (1999) son las siguientes.

• Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que confiere su aptitud para satisfacer necesidades dadas. Instituto Alemán para la

Normalización (Norma DIN 55 350–11, 1979).

• Totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas. Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial – Comisión Panamericana de Normas Técnicas – Organización Internacional de Normalización (ICAITI–COPANT–ISO

8402,1995).

• Totalidad de los rasgos y características de un producto que tiene efecto sobre su capacidad para satisfacer una necesidad. Asociación Americana de Calidad, (ASQC, 1961)

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• Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Organismo Internacional de la Normalización, ISO (Norma ISO 9000-2005)

A criterio del autor, como se ha planteado existen diversos autores que han investigado y han aportado diversos conceptos referido a la calidad. La calidad se identifica con la capacidad que poseen los productos o servicios para cumplir las especificaciones requeridas y también la aptitud o adecuación al uso, esto es, ausencia de defectos y presencia de los elementos requeridos para satisfacer las necesidades totales del cliente con una serie de características o especificidades que lo hacen relevante.

Evolución de los enfoques de la calidad

De acuerdo con Bounds y col. (1994), citado por Jurán J.M. (1996), la calidad ha evolucionado a través de cuatro etapas. También coinciden con este criterio Cantú H. D. (1997), James P. (1997) y Rodríguez E. (1999). Es importante destacar que esta evolución de la calidad está muy relacionada con el desarrollo de la administración.

Primera etapa: Control de calidad por inspección o verificación

Desde la antigüedad la calidad se alcanzaba mediante inspección, o verificación. A principios del siglo XX, y debido a los problemas suscitados en la producción en serie, los empresarios centraban las actividades relacionadas con la calidad en el establecimiento de normas que debían ser cumplidas por los productos para su posterior venta, así como en la detección de aquellos productos que resultaban defectuosos en los procesos productivos. Es, entonces, que se introducen en las empresas los departamentos de control de calidad. (Jurán J.M., 1993)

Mediante las inspecciones se examinaban los productos terminados para detectar sus defectos y errores y aceptar o rechazar su calidad. Esta forma de actuar permitía adoptar las medidas necesarias para evitar que el consumidor recibiera productos que incumplieran con las características deseadas. Durante esa etapa, calidad significaba atacar los efectos, no la causa, a partir de un enfoque de acción correctiva, cuya responsabilidad recaía en los inspectores. Se fomentó el empleo de diferentes herramientas de control naciendo así la denominada “cultura del control”.

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• La calidad se obtenía a través de la inspección o control final, con el consiguiente gasto excesivo que ello suponía.

• La verificación se aplicaba al producto ya fabricado y no al diseño ni al proceso de fabricación, etapas que quedaban fuera de control.

• La inspección se realizaba por una persona (inspector) distinta a la que fabricaba el producto. Esta variante tenía la ventaja de garantizar la imparcialidad en la emisión de los juicios pero presentaba inconvenientes como el desconocimiento de las circunstancias bajo las que fueron fabricados los productos y la falta de responsabilidad de las áreas de producción por la obtención de la calidad.

Segunda etapa: Control estadístico de la calidad

Alrededor de la década del treinta el ingeniero Walter A. Shewhart diseñó una gráfica estadística para controlar las variables de un producto, introduciendo los métodos estadísticos de muestreo de aceptación a las inspecciones. De esta forma se inició la era del control estadístico de la calidad, cuyo principal objetivo era favorecer que las características de un producto fueran menos variables y estuvieran más cercanas a las especificaciones de su diseño. (Shewhart E. 1980), citado por González. G. (2002)

Esta etapa se consolidó a partir de la Segunda Guerra Mundial con la elaboración en Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá de normas que fueron utilizadas como patrón para el control de aceptación de materiales y productos bélicos y que fueron elaboradas con el objetivo de reducir los altos costos de inspección y sustituir a la inspección al 100% del producto obtenido.

Tercera etapa: Aseguramiento de la calidad

En los años cincuenta se comienza a valorar que las causas de los problemas de la calidad se debían más a la dirección de la organización que a los operarios. Se comienza a reconocer la responsabilidad de los directivos en la obtención de la calidad. Se define el término Aseguramiento de la Calidad, que pone a ésta como responsabilidad directa de la administración, debido a que la calidad se concibe como el resultado de la actividad de todas las partes que conforman la organización.

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entre las diferentes áreas de la empresa, sea esta de producción o de servicios. En esa etapa se asegura la calidad de las materias primas desde el proveedor, y se pasa a controlar el proceso de producción identificándose los puntos críticos para el control. La etapa refleja un salto conceptual importante. No obstante, las exigencias del mercado obligan a las empresas a ser cada vez más eficientes, tanto en los procesos productivos, como de apoyo y de servicios, por lo que toma fuerza la idea de que la calidad es responsabilidad de todos (González A., 2001), dando paso al desarrollo de la cuarta etapa en la evolución de la calidad.

Cuarta etapa: Gestión de la calidad

Los años ochenta se distinguen porque la calidad pasó de ser una herramienta de control manejada por expertos, a ser la estrategia de la empresa, dirigida por el grupo directivo, y liderada por el director general. A partir de entonces la calidad comienza a ser considerada como una ventaja competitiva y se transforma en un factor de supervivencia. Se inicia el desarrollo del personal con enfoque de calidad y se instala el trabajo en equipo en sus diferentes variantes, como la forma más eficaz de acometer los procesos productivos, de servicios y de apoyo.

La calidad se enfocó hacia los procesos relacionados con todo el ciclo de vida del producto y se convirtió en una plataforma sólida de gestión asociada a la satisfacción del cliente. Al mismo tiempo, se fue desarrollando en Japón el concepto de calidad total como una filosofía empresarial que no se enfoca solamente al producto o servicio, sino a toda la organización. Se trata de alcanzar la calidad en todos los aspectos de las organizaciones, incluyendo las áreas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, manufactura y servicios. (James. P, 1997)

La calidad total se reconoce como la filosofía o estrategia global que, involucrando a todos los miembros de la organización, se orienta hacia la satisfacción del cliente interno y externo en términos de eficiencia.

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La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. Los principios fundamentales de este sistema de gestión citados por James. P. (1997) son los siguientes:

• Logro de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos

llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia la calidad total.

• Inclusión del proveedor en el sistema de calidad de la empresa, dado su fundamental papel en la consecución de la calidad.

• Identificación y gestión de los procesos clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales.

• Toma de decisiones basada en datos y hechos objetivos. Dominio del manejo de la

información.

1.2 Los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000

En la bibliografía consultada (Drucker P, 1993) (Stoner J., 1996) (Diez de Castro J, 1996) (Cantú H, 1997) (NC ISO 9000:2005) se presentan definiciones de gestión que, en su esencia, coinciden. La más sencilla se expone en la norma ISO 9000:2005 que considera que la gestión es la actividad coordinada para dirigir y controlar una organización. No se concibe la existencia de empresa alguna que no disponga de sistemas de gestión administrativa, contable, financiera, comercial, entre otros, a los que actualmente se ha añadido la gestión de la calidad (Galledo G., 2001)

De la definición de gestión expresada en la norma ISO 9000 se desprende que el objetivo fundamental de la gestión de la calidad es orientar las actividades de la organización para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o servicio, en función de las necesidades del cliente.

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mejora de la competitividad y la rentabilidad de las empresas. Gestionar la calidad, debe entenderse como el modo en que la dirección de la empresa planifica el futuro, implanta los programas, y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su mejora permanente (González A., 2003)

Los fundamentos principales en los que se basa la gestión de la calidad según González A. (2003) son:

• Su objetivo es el mismo que el de la empresa: ser competitivos y mejorar de forma continua.

• Satisfacer al cliente.

• Considerar a los recursos humanos el elemento más importante.

• Se requiere trabajar en equipo para conseguirla.

• Son imprescindibles, a todos los niveles, la comunicación, la información, el conocimiento y la participación.

• Se busca la disminución de los costos mediante la prevención de defectos.

• Implica fijar objetivos permanentes de mejora.

• Forma parte de la gestión empresarial.

La gestión de la calidad se desarrolla en el marco del sistema de gestión de la calidad, el cual persigue como objetivo obtener la calidad del producto o servicio al menor costo posible. Para ello involucra a todos los procesos y personas de la organización en la obtención de resultados de calidad; coordina todas las actividades de la organización y sirve de apoyo para que estas puedan llevarse a cabo con efectividad y de manera tal que contribuyan ampliamente al aumento de la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.

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Por otra parte, en 1946 fue creada la Organización Internacional para la Normalización (ISO, del griego igual, pero también por sus siglas en inglés) con el objetivo de promover el desarrollo de normas para facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y para desarrollar la cooperación en la esfera de las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas (Rothery B., 1994), (Hoyle D., 1996).

A finales de la década del 70 del siglo pasado, la ISO creó el Comité Técnico ISO/TC-176 con la finalidad de lograr el consenso internacional y la compatibilidad de los SGC a través de normas internacionales (Cantú H., 1997), (Lloyd´s Register, 1997). Durante las décadas del 80 y del 90 se desarrollaron y emitieron las normas de la serie ISO 9000, enfocadas a los sistemas para el aseguramiento de la calidad sobre la base de las normas británicas BS 5750. Estas normas constituyen en la actualidad la base fundamental para el diseño de SGC.

Sin embargo, la utilización de estas normas no conduce, de facto, a alcanzar la excelencia; es necesario lograr un alto nivel de información y formación en todo el personal de la organización, ya que los sistemas ISO exigen de disciplina y rigor, lo que obliga a convencer a todos los implicados para alcanzar el éxito deseado.(Reyero J. 1998) Los modelos ISO 9000 contienen las reglas de una gestión eficaz y sin fallas, que es lo que se persigue en cualquier organización, cuando se quiere mantener, de forma consistente, una determinada cuota de mercado. Además, son reglas genéricas y versátiles por lo que pueden aplicarse a cualquier actividad productiva o de servicio, independientemente del tipo de producto que se fabrique o del servicio que se preste.

La familia ISO 9000, en sus inicios, se consideró que era de más fácil aplicación en el sector productivo, teniendo en cuenta que su contenido se refería principalmente a productos, y que existían determinados aspectos de la actividad de servicios que no se incluían. Posteriormente se ha evidenciado que el número de organizaciones de servicios certificadas por estas normas aumenta aceleradamente.

Estructura de las Normas de la familia ISO 9000:2000

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ISO 9001:2000), en tanto que las normas ISO 9001 e ISO 9004 se establecieron como un par consistente sobre la base de ocho principios de gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas en este campo. Estos principios se muestran en la Figura 1.

Figura No 1. Principios de la gestión de la calidad

Fuente: NC ISO 9000.2005.

El principal objetivo del “par consistente” es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de la organización, lo que incluye la orientación hacia la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente, aplicándose a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de organización. (Valero. A, 2000), (ISO 9001:2000), (ISO 9004: 2000). Esto exige una adecuada visión y habilidad para la administración empresarial, lo cual no siempre se logra por todos los empresarios, ya que existen muchas empresas con Sistemas de la Calidad inadecuados en las que a pesar de los esfuerzos, no se alcanzan los resultados esperados. (González J. F., 1996)

Las ediciones vigentes en Cuba de las normas de la familia ISO 9000 son:

NC ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario

NC ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos

NC ISO 9004:2001 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño

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Principios de Gestión de la Calidad

Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor

Participación del Personal

Enfoque de Sistema para la Gestión

Mejora

Continua Enfoque Basado en Procesos

Enfoque al Cliente

Liderazgo

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Su principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de las organizaciones, promoviendo la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente.

La NC ISO 9000:2005 describe los 8 principios de gestión de la calidad. Define los términos utilizados en las Normas NC ISO 9001 y NC ISO 9004. Juega un papel imprescindible en la aplicación de ambas normas por cuanto proporciona los fundamentos para interpretar adecuadamente su contenido y alcanzar los beneficios de su implantación.

La NC ISO 9001:2008 especifica los requisitos del Sistema de gestión de calidad de una organización desde la perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Promueve la aplicación de un sistema basado en procesos dentro de la organización, e introduce el concepto de mejora continua para estimular su eficacia, incrementar su ventaja competitiva en el mercado y responder a las expectativas de sus clientes. Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección, lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del Sistema de gestión de calidad.

La NC ISO 9004:2001 analiza cada uno de los requisitos de la norma NC ISO 9001, los desarrolla y aporta recomendaciones para la mejora de la organización. Constituye una guía para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los requisitos establecidos en la NC-ISO 9001, que estén preocupadas por la mejora continua de su desempeño y por la evolución de su SGC hacia modelos de excelencia. Proporciona las directrices para el aumento de la eficacia y la eficiencia globales de la organización. La implementación de los principios recogidos en la NC-ISO 9004 beneficia no sólo a la propia organización sino a cuantos se relacionen con ella: clientes, inversionistas, aliados, proveedores y, en general, la sociedad.

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sistema de gestión. (Evans J., 1999), (Harrintong H., 1993), (Amozarrain M., 1999), (Trischler W., 1998), (Benavides J., 2003), (Serie ISO 9000: 2000), (Valero A., 2003).

Los elementos de un sistema de gestión de la calidad a partir de los modelos que establecen las normas ISO internacionales adoptan la orientación hacia la mejora continua basado en el conocido Ciclo de Shewhart “mejora continua de Deming” (Deming W. E, 1982). Con este ciclo, se muestran las funciones comunes a todos los sistemas de gestión: la planificación, la implantación, el control, y la toma de decisiones, que incluye la mejora.

Existen otros modelos además del modelo ISO, mediante los cuales puede ser gestionada la calidad de una organización, como la trilogía de Jurán (Jurán J., Gryna F, 2001) y el modelo europeo de la calidad, EFQM (Amozarrain M. ,1999).

Independientemente del modelo de gestión de calidad que se adopte, es necesario tener en cuenta un grupo de elementos que no deben faltar cuando se diseña un sistema de gestión de la calidad (Amozarrain M., 1999), (Lloyd´s Register, 1997), (Tor D., 2003), (Madrigal J.B., 2001), (Valero A., 2003), (Serie NC ISO 9000), (Fernández A., 2000). Los más importantes son:

• La estructura organizativa (incluyendo funciones, responsabilidades, líneas de autoridad y de comunicación).

• Los resultados que se pretende alcanzar.

• Los procesos a llevar a cabo para cumplir los objetivos.

• Los procedimientos mediante los cuales se ejecutan las actividades y las tareas.

• Los recursos necesarios para el logro de los objetivos.

• Las medidas de eficiencia, eficacia y mejora de cada proceso.

• Los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

• Establecer y aplicar procesos de mejora continua del sistema de gestión.

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calidad de esta forma origina, según la cadena de reacción de Deming, que se desarrollen procesos de mejora de la calidad que desencadenen, a su vez, procesos que provocarán, como resultado final, el aumento de los beneficio. (Deming E. W., 1989).

Beneficios que brinda la implantación de un sistema de gestión de calidad ISO 9000

Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto destinado a implantar un sistema de gestión de calidad según el modelo de la norma ISO 9001:2008, habitualmente comprenden obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la calidad total, o simplemente cumplir con las exigencias de sus clientes. (González C., 1997).

La implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 proporciona un grupo de beneficios, tanto de orden externo como interno. Entre los primeros se pueden mencionar los siguientes:

• Mejoramiento de la imagen empresarial, proveniente de sumar al prestigio de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa.

• Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar, en forma consistente, los productos y/o servicios acordados.

• Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito, en muchas ocasiones, poseer un sistema de gestión de calidad, según ISO 9000, implantado y certificado.

• Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de participación de mercado.

• Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa.

Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:

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• Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.

• Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, al tiempo que se minimizan los ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.

• Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados.

• Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del mercado.

• Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.

• Mayor habilidad para crear valor, tanto para la organización como para sus proveedores y socios estratégicos.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad no sólo proporciona los beneficios directos ya citados, sino que también contribuye a mejorar la gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia para la propia organización, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas.

Estos beneficios hacen que los sistemas de gestión de calidad basados en las normas ISO 9000, tengan gran popularidad y sean cada vez más las organizaciones que se deciden no sólo a implantarlos, sino también a certificarlos, lo que trae aparejado ventajas adicionales a las ya mencionadas. A nivel mundial, en la actualidad, hay más de 600 000 empresas certificadas de acuerdo a la familia de Normas ISO 9000. El tope en el ranking de certificaciones lo ostentan los países de la Unión Europea, seguidos de EEUU, Japón, Australia y China.

Sin embargo aunque los beneficios de la certificación son importantes, existen abundantes criterios sobre el papel que juegan las normas ISO 9000 para el logro de la calidad total. La falta de consenso se debe a cuestionamientos como los siguientes:

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• Hay empresas que tienen aplicados sistemas de calidad total y no están certificadas.

• Las pequeñas organizaciones tienden a considerar, con mayor frecuencia que las grandes empresas, que los inconvenientes son superiores a los beneficios.

• La relevancia y la rentabilidad de una certificación dependen grandemente del contexto específico: tanto de las demandas y oportunidades exteriores como de las necesidades y posibilidades internas que posee la organización.

No obstante, la implantación de sistema de gestión de la calidad según el modelo ISO 9000, ha demostrado ser una vía eficaz para garantizar la calidad de los productos y servicios.

1.3. La gestión de la calidad en Cuba

Es a partir de febrero de 1961 cuando se constituye el Ministerio de Industrias con el Comandante Ernesto Che Guevara al frente, que se comienza a desarrollar en Cuba la cultura de la calidad, la cual se ha ido consolidado paulatinamente a lo largo de todo el periodo revolucionario.

La Oficina Nacional de Normalización, identificada internacionalmente con las siglas NC, es el Órgano Nacional de Normalización de la República de Cuba, adscrita al Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente, es la entidad que organiza, propone y ejecuta la política estatal en materia de normalización, metrología y calidad, en razón de las funciones y atribuciones ratificadas por el Acuerdo 5179 del CECM de fecha 16 de junio de 2004.

NC es miembro pleno de la Organización Internacional para la Normalización (ISO) y participa activamente en sus distintos comités técnicos y órganos de política; representa los intereses nacionales ante los organismos y organizaciones internacionales y regionales que realizan actividades relacionadas con la normalización, la metrología y la calidad; programa, organiza y controla la participación de la economía nacional en los trabajos de elaboración y adopción de normas de dichos organismos y organizaciones. NC ha sido un factor importante en el desarrollo de la gestión de la calidad en el país.

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alcanzadas en el sistema empresarial del Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (MINFAR). En dicho Congreso se aprobó extender la experiencia de las FAR al resto de la economía nacional, por lo que en agosto de 1998, mediante el Decreto Ley 187 sobre el Perfeccionamiento Empresarial, se estableció la gestión de la calidad como un sistema imprescindible para todas las organizaciones económicas que quieran elevar su eficiencia y su competencia, lo que ha dado un gran impulso a la implantación de sistema de gestión de calidad sobre la base del modelo ISO 9000. Sin embargo, sólo el 40% de las empresas que aplican el perfeccionamiento han logrado certificar o avalar sus sistemas de calidad. La tendencia y exigencia actual es lograr que todas lo certifiquen. (Pérez M, Zayas E y Álvarez L. F., 2000)

La reciente promulgación del Decreto-Ley 252/20072 “Sobre la Continuidad del

Fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano” y el Decreto 281/2007 “Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal”3 establece el marco regulador en el que se basa la gestión

de las organizaciones superiores de dirección, empresas y otras entidades que se decidan aplicar el Sistema de Dirección y Gestión (SDG).

El concepto servicio surge cuando se acepta la filosofía de la empresa orientada hacia el consumidor. Una vez que el foco principal de la actividad empresarial se ha desplazado de la venta de bienes a la satisfacción de las necesidades de los clientes, se comprende que el servicio llegue a prevalecer sobre la propia venta.

Varios autores han definido el concepto de servicio desde diferentes puntos de vista, a continuación se muestran ejemplos.

I. Un servicio es cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra, esencialmente intangible4 sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a productos

físicos. (Kotler P., 1990)

II. Todos los ofrecimientos de valor para la clientela de una empresa, ya sea separado o incluido en un producto, y que se pueden proporcionar antes, durante y después de la

2 Decreto-Ley 252/2007 “Sobre la Continuidad del Fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano”

aprobado el 7 de agosto del 2007, por el CECM.

3 Decreto 281/2007 “Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal”

aprobado el 16 de agosto del 2007, por el CECM.

4 Microsoft® Encarta® 2006. © 1993-2005 Microsoft Corporation Intangible. (De in-2 y tangible). adj. Que no debe o no puede

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venta. Se parte de la premisa que el producto es un conjunto de servicios que van a satisfacer las necesidades del consumidor. (Rojas H., 2002)

III. Acto o conjunto de actos mediante los cuales se logra que un producto o grupo de productos satisfagan las necesidades y deseos del cliente. Es cualquier contacto, activo o pasivo, entre un cliente y una organización, que causa una positiva o negativa percepción para el cliente (Gómez M., 2001).

En la norma ISO 9000:2005, aunque no se define el servicio, se define el término producto como resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas. Ahora bien, si se sustituye el término producto por el término servicio, se podría definir el servicio como el conjunto de actividades que se realizan para responder a una necesidad, lo que se corrobora con la siguiente definición: “Un servicio es un trabajo realizado para otros. Puede proporcionarse a un consumidor, a una institución o a ambos y existen porque con él se pueden satisfacer determinadas necesidades de los clientes. Para algunas de estas necesidades, sólo grandes organizaciones son capaces de disponer a la vez de la tecnología y el capital necesario” (Zimmermann, y col. ,1993).

Autores reconocidos como Horovitz J. (1997), Kotler P. (1990), Monrsey. G (1995) y Bonini. J. (2004), coinciden en plantear cuatro importantes características de los servicios, las cuales se muestran en la figura 2:

Intangibilidad: En el servicio no se puede experimentar con los sentidos antes de su compra, es decir, ver, probar, oler, oír y palpar. Para reducir la incertidumbre, el comprador busca signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en lugar, personas, equipos, materia de comunicación, símbolos. La tarea del suministrador del servicio es “gestionar la evidencia” y “hacer tangible lo intangible”.

Carácter perecedero: Los servicios no se pueden almacenar. Este carácter perecedero no presenta problemas cuando la demanda es estable, ya que es fácil programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea un problema a las organizaciones. Inseparabilidad: Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio. Tanto el suministrador como el cliente afectan el resultado final del servicio.

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Figura No 2 Características de los servicios.

Fuente: Vicente A, (2004)

Calidad de servicio.

El concepto de calidad de servicio parte de la “aptitud para el uso”. Las empresas de servicios están comprometidas en servir a seres humanos. Esta relación es constructiva solo si el servicio responde a las necesidades del cliente, en precio, plazo de entrega, y adecuación a sus objetivos. El grado en que el servicio satisface con éxito las necesidades del cliente, a medida que se presta, es lo que se denomina “aptitud para el uso”. (Horovitz, J., 1997)

La aptitud para el uso queda determinada por aquellas características del servicio que el cliente reconoce como beneficiosas; por ejemplo, la puntualidad, la cortesía del personal, la fácil accesibilidad, etc. El que juzga la aptitud para el uso es, precisamente, el cliente, no la organización prestataria del servicio.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante para el logro de una alta competitividad dentro del mercado mundial y la base del éxito de una empresa, en particular de servicios. Por este motivo es imprescindible tener bien definido el concepto de satisfacción del cliente. Agregar valor al producto, adicionando características de servicio, puede aumentar la satisfacción e influir en las decisiones del cliente.

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servicio se alejaría del objetivo fundamental de todo servicio: ser aceptado, referido y comprado por los clientes. (Colectivo de autores, 1994)

La calidad del servicio está en relación directa con la función de utilidad que genera en los clientes y ésta es, a su vez, el factor que más influye en su satisfacción y en su posterior fidelidad (Ahuwalia, D. S., 1995). La calidad del servicio es una medida de cómo el nivel del servicio prestado satisface las expectativas del cliente. (Bigné y col., 1997)

La comunicación y estandarización han logrado que los productos equivalentes sean iguales o similares, por lo que el campo de batalla de la competencia se centra, muchas veces, en el servicio. El servicio representa una formidable arma estratégica, mediante la cual una empresa puede conseguir una ventaja diferencial en el mercado.

Medir los resultados de la calidad del servicio resulta más difícil y complicado que apreciar la perfección de un producto, porque el servicio se brinda por personas y se percibe de una forma mucho más subjetiva. Un servicio con calidad, es aquel que logrará que los clientes regresen, siempre que se enfoquen todos los esfuerzos a su satisfacción, a sentir su percepción como la vía efectiva de comunicación y aceptación de sus expectativas. (Horovitz J., 1997)

Diversos autores han investigado acerca de la excelencia en las empresas más rentables del mundo, llegando a la conclusión de que el denominador común a todas ellas es una sólida cultura de servicio al cliente (Hernández H., 2000). La calidad del servicio se está convirtiendo en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en los resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas. (Mora C., 2006) Muestra de ello son los resultados económicos alcanzados por países tan diferentes como China, Irlanda y Finlandia sobre la base de la calidad de los servicios (Ohmae K., 2005).

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CAPITULO 2. CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL ARCHIVO HISTÓRICO PROVINCIAL DE CAMAGÜEY

Los archivos van unidos a la historia del hombre. La entrada de este en la Historia está vinculada a la aparición del primer testimonio escrito y a partir de ese momento van a tener un puesto en el acontecer humano. Nacen como una necesidad de la vida pública y privada: son la memoria de una y otra. Surgen como una conveniencia de hacer durable las acciones religiosas, públicas y económicas. Se ha dicho que el auge de los archivos, el empeño por su organización y su conservación van unidos a momentos de desarrollo en los pueblos.

Los archivos constituyen parte esencial de los recursos de información de un país, por cuanto en su documentación se expresa, en forma original, el desarrollo histórico de su misión, funciones y actividades. Su importancia se podrá comprender a partir del valor que tienen para: la administración, la investigación, la comunidad, el desarrollo económico, social, científico y tecnológico, el fomento de la cultura y la consolidación de la identidad nacional.

La implantación del paradigma de la calidad en las unidades de información es una realidad que permite una aproximación holística a los problemas de gestión y planificación y a la mejora de los procesos documentales, que incorpora, de forma sistemática, al diseño de productos y servicios, la “voz del usuario, que es el motor de la calidad, y su satisfacción, la clave del sistema”.

2.1. Caracterización de la organización

El 4 de noviembre de 1968 nació oficialmente el Archivo Histórico Provincial de Camagüey en los altos de la calle Cisneros # 105. En 1976 por las condiciones desfavorables para la conservación de la documentación la sede del Archivo Histórico fue trasladado a Martí # 52 esquina República, local que ocupa hasta la actualidad.

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desarrollo la implantación de un sistema de gestión de la calidad según las NC-ISO 9000:05.

Su objeto social es:

g) Atesorar, organizar, custodiar, conservar y difundir la documentación de valor histórico o permanente correspondiente a su territorio

h) Coordinar y controlar el funcionamiento del sistema de archivos de su territorio. i) Coordinar la formación y desarrollo de los recursos humanos del sistema de

archivos de su territorio.

j) Poner la información de sus fondos y colecciones al servicio del público, previa solicitud por escrito del interesado y autorización del director del archivo correspondiente.

k) Prestar servicio de referencia especializada y diseminación selectiva de la información a personas naturales o jurídicas cubanas en pesos cubanos y extranjeras en pesos convertibles.

l) Ofrecer servicio de asesoría, consultoría y de organización, tanto en materia de archivo como de preservación del patrimonio documental a organismos instituciones u organizaciones cubanas en pesos cubanos, y a personas jurídicas extranjeras en pesos convertibles.

m) Ofrecer servicio especializados de acceso a la información disponible en los fondos documentales y colecciones de archivos y monitoreo de información a personas naturales o jurídicas cubanas en pesos cubanos y extranjeras en pesos convertibles.

n) Brindar servicio de restauración documental a personas jurídicas en pesos cubanos y convertibles al costo.

o) Ofrecer servicios de reprografía de documentos a personas naturales o jurídicas cubanas en pesos cubanos y extranjeras en pesos convertibles.

Misión

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Visión

Ser una red de archivos de referencia nacional que se caracterice por una gestión documental de excelencia para la prestación de servicios y en la solución creativa de problemas relacionados con el procesamiento, la conservación y la difusión archivística.

Áreas de resultados clave

• Tratamiento archivístico.

• Conservación preventiva y curativa de documentos.

• Servicios informativos y de difusión archivística

• Ciencia y tecnología.

• Capital humano.

• Eficiencia económica y control interno.

• Defensa, seguridad y protección.

Los objetivos estratégicos del Archivo Histórico de Camagüey para el trienio 2010-2012 son:

• Incrementar las acciones vinculadas a la gestión documental y el papel integrador del sistema territorial de archivos.

• Perfeccionar el proceso de tratamiento archivístico a la documentación a partir de la aplicación de la norma ISO 9001:2008 y del Consejo Internacional de Archivos.

• Mejorar gradualmente la conservación preventiva y curativa y continuar el proceso de restauración de documentos

• Elevar la utilización de las TIC en función del desarrollo endógeno de la red provincial de archivos y la difusión de sus fondos, colecciones y resultados científicos.

• Se logra la inserción en el sistema de ciencia e innovación tecnológica de la provincia a través de proyectos y servicios científico – técnicos.

• Elevar la efectividad en el desarrollo del trabajo y la preparación ética y político ideológico de los cuadros y demás trabajadores, consolidando la aplicación del sistema de gestión de recursos humanos.

• Elevar la eficiencia económica y el uso racional de los recursos financieros.

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• Se logran niveles superiores en los índices de seguridad en la red provincial de archivos históricos, que contribuyan de manera eficaz a mantenernos libres de hechos de carácter extraordinario.

Para llevar a cabo su misión, la red provincial de Archivos Históricos de Camagüey cuenta con una plantilla de 73 trabajadores, distribuidos en el Archivo Histórico Provincial y los archivos municipales de Guáimaro, Nuevitas y Florida.

Para el Archivo Histórico Provincial Camagüey, se considera como producto el resultado de un proceso, definición establecida por la norma internacional ISO 9000:05.

De esta forma los procesos identificados para el servicio son:

• Servicio a particulares e investigadores.

• Conservación.

• Procesos Técnicos.

• Recepción de documentos.

• Registro y control de depósitos.

• Informatización.

2.2Diagnóstico de la calidad

El diagnóstico de la calidad se realizó mediante un amplio proceso participativo en el que se emplearon diversas técnicas como el análisis documental, las encuestas, entrevistas y diferentes modalidades del trabajo en grupo como la tormenta de ideas y los grupos focales. Se revisaron documentos de la organización, la Norma NC-ISO 9001:2008, documentos legales aplicables, entre otros. El procesamiento de los datos se efectuó por el método estadístico del SPSS. 10.5. La fiabilidad de la encuesta se determinó por el coeficiente Alpha de Cronbach (Solís C.M y Espallargas I.D., 2005).

El diagnóstico se realizó en dos aspectos: la gestión organizacional y la gestión de la calidad. Para el diagnóstico de la gestión organizacional se estudió la estrategia de la red provincial de Archivos Históricos de Camagüey 2010-2012 y se actualizó la matriz DAFO, que se había elaborado previamente.

Para ello se utilizó el algoritmo de trabajo que, cuya descripción es la siguiente:

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Trabajo individual: Cada miembro del grupo realiza, de forma individual, sus propuestas de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades..

Trabajo en equipos: Se conforman equipos entre 3 y 5 miembros que analizan las propuestas individuales y elaboran propuestas colectivas.

Trabajo en plenaria: Cada equipo selecciona un representante que da lectura y argumenta la propuesta del equipo. Una vez que todos los equipos han presentado sus propuestas se pasa a la discusión general, de la cual se obtiene el resultado final.

El trabajo de actualización de la matriz DAFO se realizó sobre la base de los siguientes requisitos:

• El número máximo recomendado de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fue de 6, tanto en el trabajo individual, como en equipo.

• Se garantizó que siempre hubiera la misma cantidad de cada una, con el fin de facilitar los análisis posteriores.

La elaboración de una nueva matriz DAFO permitió identificar los factores del macro y micro entorno que influyen en la gestión organizacional y de ahí sacar conclusiones acerca de ésta. El análisis se efectuó en cada grupo de trabajo y en el Consejo de Dirección.

El diagnóstico de la gestión de la calidad se efectuó mediante la evaluación de la conformidad de la gestión del Archivo Histórico Provincial Camagüey con respecto a los requisitos establecidos en la norma NC-ISO 9001:2008. Este proceso fue más complejo, y para ejecutarlo se llevaron a cabo los siguientes pasos:

1. Elaboración de la guía para el diagnóstico. 2. Validación de la guía.

3. Ejecución del diagnóstico.

4. Elaboración y presentación del informe del diagnóstico.

1. Elaboración de la guía para el diagnóstico.

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introducir para elevar la calidad en la organización. Los aspectos sometidos al criterio de los encuestados fueron:

• Conocimiento de la normas ISO.

• Necesidad de sistema de gestión de calidad en el área de trabajo del encuestado.

• Principios de la calidad.

• Planificación y aseguramiento de recursos.

• Competencia y formación del personal.

• Infraestructura y medios para brindar los servicios.

• Enfoque hacia el cliente.

La lista de chequeo (Anexo 2) se confeccionó con el objetivo de evaluar, mediante entrevistas, el grado de cumplimiento de los diferentes requisitos que establece la norma NC ISO 9001:2008.

2. Validación de la guía

Con el fin de garantizar la confiabilidad y validez de los resultados a obtener, se procedió a comprobar si la guía elaborada para el diagnóstico de la calidad (cuestionario y lista de chequeo) era comprendida adecuadamente por parte de los participantes. Para ello, se aplicó tanto el cuestionario elaborado como la lista de chequeo para las entrevistas, a una pequeña muestra, conformada por 15 personas, seleccionada de forma aleatoria simple entre todos los trabajadores, incluido el personal dirigente. Los resultados preliminares obtenidos, después de ser evaluados cuantitativa y cualitativamente, permitieron validar tanto el cuestionario como la lista de chequeo, e introducir ajustes, modificaciones y mejoras.

3. Ejecución del diagnóstico

Encuesta

Para la ejecución de la encuesta se aplicó el cuestionario, validado y mejorado, a una muestra probabilística seleccionada entre los trabajadores del Archivo Histórico Provincial, incluido el personal dirigente. Al momento de la investigación la organización contaba con un total de 68 trabajadores a nivel de red, de ellos 37 en Camagüey, que es donde radican todos los grupos de trabajo y la mayor parte del personal. Se aplicaron técnicas estadísticas para procesar la información obtenida.

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Con el objetivo de recopilar información relevante sobre el cumplimiento de cada uno de los requisitos de la norma NC ISO 9001:2008 se efectuaron entrevistas a trabajadores y directivos sobre la base de la lista de chequeo previamente validada.

Dado el carácter de la entrevista, y su importancia para la búsqueda de la información, se puso especial cuidado en organizar previamente la información sobre las responsabilidades básicas y actividades de cada uno de los entrevistados, los cuales fueron elegidos cuidadosamente por sus conocimientos sobre la organización y la ejecución de los servicios. Fueron entrevistadas 15 personas, entre ellas directivos y especialistas, relacionados con la calidad y los servicios.

Durante la entrevista, se explicó en detalle el propósito y el alcance de la investigación. Las entrevistas se llevaron a cabo en un ambiente cómodo y relajado, sobre la base de la lista de chequeo previamente validada. Se puso especial cuidado en proporcionar la información mínima indispensable para que fueran comprendidas las preguntas, ya que más información o información innecesaria podía dar lugar a respuestas no veraces o mal interpretadas. Se escuchó atentamente lo que expresaron los entrevistados, sin anticiparse a las respuestas.

En las conclusiones de las entrevistas se transcribieron los resultados, los cuales fueron archivados como referencia y para análisis posteriores. Se entregó una copia de la trascripción al entrevistado, solicitando su revisión, para que efectuara correcciones si lo estimaba conveniente.

4. Elaboración y presentación del informe de diagnóstico

Una vez procesados los datos se elaboró el informe final de los resultados del diagnóstico, que fue presentado y aprobado por el Consejo de Dirección.

2.2.1. Diagnóstico organizacional

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Las fortalezas más representativas resultaron:

• El sentido de pertenencia del personal.

• Excelente motivación y disposición del personal para asimilar los cambios.

• La voluntad de los directivos para implantar y certificar un sistema de gestión de calidad.

• Existencia de una estrategia para la formación de los recursos humanos según competencias laborales y el trabajo en equipo.

• Su acervo documental es considerado la mayor reserva informativa de la provincia para historiar nuestra nacionalidad y para el análisis de los más diversos asuntos sobre el devenir de la sociedad cubana.

Las oportunidades más representativas resultaron:

• La exclusividad de la organización caracterizada por la misión de la misma.

• Valor estratégico y disponibilidad de la información para la toma de decisión de las organizaciones.

• La legislación archivística.

• La colaboración internacional.

Las debilidades más representativas resultaron:

• Limitado fondo bibliográfico en temas de la especialidad por falta de presupuestos para su adquisición.

• Insuficiencias del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica de la institución y del potencial científico.

• Escasos recursos financieros para acometer las diferentes actividades y para la adquisición de insumos y equipamiento.

• Insuficiencia en cuanto a automatización de los procesos de gestión y digitalización documental por carencia y obsolescencia tecnológica.

Las amenazas más representativas resultaron:

• Imagen distorsionada del servicio de archivos así como de la profesión de archivero.

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• No consideración a distintos niveles de la gestión de la información en archivos como un recurso estratégico.

• Falta de una adecuada supervisión a los procesos.

• Falta de un enfoque sistémico para la búsqueda de la calidad.

• Existencia de locales y depósitos inadecuados para la conservación del patrimonio y desarrollo de las diferentes actividades técnicas.

El análisis de los resultados indicó que la organización se encontraba bien posicionada y debía defender esa posición con una estrategia ofensiva que le permitiera maximizar sus resultados.

Se identificaron las principales fuerzas favorables y barreras que podían incidir en el desarrollo de la estrategia global vigente y que se muestran en la Figura 3.

Fuerzas favorables

Fuerzas favorables y barreras para el desarrollo de la estrategia prevista

Figura No 3: Principales fuerzas favorables y barreras identificadas

Al analizar los factores de mayor influencia en la gestión organizacional se concluyó que la solución estratégica debía enfocarse a establecer una acertada dirección encaminada hacia un crecimiento estable y diversificado, con servicios innovadores, aprovechando las oportunidades que brindaba la profesionalidad del personal, capaz de captar y mantener clientes de interés, explotar más la ejecución de trabajos conjuntos con otros archivos del país, sustentados por un sistema de gestión de calidad.

Fuerzas favorables

1. Voluntad de alcanzar la excelencia.

2. Alta dirección comprometida con la calidad.

3. Técnicos y profesionales con alto sentido de responsabilidad. 4. Enfoque al cliente

5. Definiciones claras sobre la capacitación del personal

Barreras

1. No existe un SGC

2. No existe cultura de los servicios.

3. Inestable calidad de los servicios.

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Se planteó como visión, liderar los servicios a particulares e investigadores, con clientes satisfechos por servicios innovadores y de calidad, ejecutados por un personal competente y comprometido con la entidad.

2.2.2. Diagnóstico de la calidad

Con el objetivo de evaluar la conformidad de la gestión de Archivo Histórico Provincial, con respecto a los requisitos establecidos en la norma NC-ISO 9001:2008 se utilizaron dos instrumentos de medición. El primero fue una encuesta efectuada a una muestra de 15 personas (directivos, especialistas principales y técnicos de mayor experiencia)

También se realizaron entrevistas a dirigentes, especialistas y trabajadores en general, hasta un total de 15, aunque no necesariamente coincidieron en la misma persona todos los entrevistados y encuestados ya que en el caso de las entrevistas el criterio fundamental que se siguió para la selección del entrevistado fue su conocimiento sobre las actividades de la organización o de su área de trabajo.

La validación previa del cuestionario de la encuesta y de la lista de chequeo que se utilizó para las entrevistas, efectuada mediante su aplicación a un grupo de 15 trabajadores y directivos, permitió detectar aquellos aspectos que merecían introducir ajustes, modificaciones y mejoras.

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Se debe destacar que, aún cuando se consideró imprescindible la capacitación sobre los temas relacionados con la calidad y las normas ISO, en el momento de la investigación existía un grupo de trabajadores y directivos que estaban familiarizados con el tema. Esto contribuyó a que en otros análisis llevados a cabo en la entidad, se identificara el indicador competencias y formación como una fortaleza. En la actualidad más del 50% del personal ha tenido aproximación a la calidad.

También los encuestados hicieron sugerencias, que en esencia, se agruparon en 2 temas principales. Estos temas fueron: mejora del equipamiento o medios de cómputo (5) y agilidad en la solución de los principales problemas que inciden en la calidad de los servicios, que resultó la más relevante (11), coincidiendo con este criterio el 73,3 % de los encuestados, lo que corrobora otros resultados mencionados anteriormente.

La evaluación del cumplimiento de los principios de la gestión de la calidad dio como resultado que en la institución se cumplían, en cierto grado, los requisitos relativos a:

• Liderazgo

• Enfoque al cliente

• Participación del personal

A continuación se describen, de forma resumida, los principales aspectos relacionados con el cumplimiento de los requisitos de la norma NC ISO 9001:2008 que afloraron en el diagnóstico de la calidad llevado a cabo.

Responsabilidad de la dirección

La alta dirección ha manifestado su compromiso con la calidad. Existe la Política de la Calidad, declarada en la Estrategia de la Calidad, la cual no ha sido adecuadamente comunicada y divulgada. El 33.3% de los entrevistados manifestó no conocerla.

Los objetivos estratégicos de la calidad están definidos y son medibles, al igual que los objetivos específicos por áreas.

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debidamente nombrado pero no se ha establecido el proceso y el procedimiento de la revisión por la dirección.

Gestión de los recursos

Se cuenta, en lo fundamental, con los recursos materiales y humanos para la adecuada prestación de los servicios, aunque la limitante actual de no realizar inversiones, afecta la modernización de la tecnología existente y la adquisición de nuevos equipos. El 80% considera que las limitaciones de recursos son una barrera para lograr una calidad estable en los servicios.

Existen definiciones claras sobre la educación, el entrenamiento, las habilidades y la formación del personal.

Realización del servicio

Se logran definir los requisitos del cliente, y se tiene en cuenta la capacidad de la organización para satisfacer las expectativas del cliente. No obstante, no siempre se logra dar respuesta a tiempo a solicitudes, pues se presentan situaciones en las cuales la solicitud del servicio a particulares es muy numerosa, por lo que la entrega de las escrituras es mayor al plazo definido por la organización.

Si bien se supervisan las principales actividades, se carece de programas de control y supervisión de los servicios que se prestan. Tampoco se han definido los criterios de aceptación para las distintas etapas de ejecución del servicio.

Los suministros fundamentales para la realización de los servicios son material de oficina y logística de apoyo. No se aplica la evaluación de proveedores como herramienta de trabajo aunque se busca y exige la calidad de los recursos fundamentales, se realizan inspecciones a la entrada de los productos al almacén, y se trabaja en la búsqueda de un equilibrio entre precio, calidad y tiempo de entrega.

No se ha logrado la trazabilidad en todos los servicios, aunque no se han presentado dificultades con su identificación.

Medición, análisis y mejora

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