CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Balanced Scorecard de Kaplan y Norton

(1)

1

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Balanced Scorecard

de Kaplan y Norton

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Balanced

Scorecard

_Scorecard

de Kaplan y Norton

Transformamos ideas en LOGROS ...

Ing. Carlos A. Conti – 2008

Transformamos ideas en LOGROS ...

Ing. Carlos A. Conti

(2)

2 RR.HH. Capacitación y desarrollo

Estrategia

que satisface a

las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores).

Procesos

que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Estructura Estructura Organizaci

Organizacionalonal

Recursos Recursos tangibles tangibles

Estrategia

Procesoss Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizacional

que integre los recursos

involucrados y defina su interacción.

Gestion estrat

é

gica=

Marco conceptual

Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo

todos los procesos

Cómo estamos,

hacia donde vamos,

y como lograrlo

y como lograrlo.

Ing Carlos A. Conti - 2007

VISIÓN

Qué

queremos

Ser…

(3)

1. ¿

Cómo sabemos si la

organización está bien

gestionada y alcanzando

todos sus objetivos

estratégicos propuestos?

DOS PREGUNTAS...

2. ¿Cómo sabemos si la organización

está avanzando firmemente hacia la

Visión compartida

(meta de largo plazo)?

Ing Carlos A. Conti

(4)

4

MENOS del 10% de las

estrategias bien formuladas

son ejecutadas efectivamente.

Fortune

Magazine

En la mayoría de los casos

(aprox. 70%),

el problema real

no es una mala estrategia...

sino una mala ejecución.

Ram

Charan

y

Geoffrey

Colvin

.

Fortune

Magazine

REALIDADES...

(5)

5

Errores en la comunicación

de la Visión

Sólo 5% de los empleados

conoce y comprende la

estrategia

Los gerentes NO se

involucran

en la implementación

85% de los directivos

dedican

<

_<

1 hora mensual

a discutir estrategias

Los planes estratégicos NO incorporan

presupuestos para la implementación

60% de las empresas NO

vinculan los Presupuestos

a la estrategia

Los incentivos al personal NO están

diseñados para apoyar la estrategia

75% de las empresas NO

tienen Incentivos

relacionados a la estrategia

4 obstáculos

en la ejecución de la estrategia

4 obstáculos

_{4 obstáculos}

en la ejecución de la estrategia

_{en la ejecución de la estrategia}

4 obstáculos

en la ejecución de la estrategia

(6)

6

La organización debería reflejar una lógica natural

“causa

-

efecto” del rendimiento del negocio.

Capacidades Internas

Beneficios a los Clientes

Beneficios a los Clientes Resultados FinancierosResultados Financieros

Lograr Misión y alcanzar la Visión

Para Guiar Para Guiar el Éxito el Éxito Financiero Financiero Para Entregar Para Entregar Beneficios Beneficios

Únicos a los Clientes...

Para Crear las

Capacidades Estratégicas

necesarias...

Equipar a la Org. y desarrollar

a Nuestra Gente... a Nuestra Gente... Mision y Visión Mision y Visión Mision y Visión Conocimiento, Habilidades, Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Sistemas y Herramientas

(7)

7

Balanced

Score

_Score

c

_c

ard

_ard

¿

Q

_Q

ué

_ué

es

_es

?

_?

(8)

8

El

Balanced

Scorecard

R.Kaplan y D.Norton (1992)

Ø

Clarifica la estrategia, la misión

de la

Org

.

y logra

el consenso

sobre esos temas.

Ø

Convierte la visión futura

de la empresa

en

objetivos tangibles

para su medición consecuente.

Ø

Comunica la estrategia a toda la organización.

Ø

Representa un

balance entre las mediciones

externas

de la Org.:

sus clientes, y las internas:

procesos críticos, aprendizaje y desarrollo.

Ø

Alinea objetivos personales y departamentales.

Ø

Informa a la alta gerencia

sobre cómo avanza la

Org

. en la gestión y logro de los objetivos.

. en la gestión y logro de los objetivos

.

Aprendizaje

Ø

Identifica y alinea las iniciativas estratégicas

Ø

(9)

9

El

Balanced

Scorecard

como sistema,

captura la lógica de la estrategia

Visión Futura y Estrategia Tablero de Comando Integral Métricas Realimentación y Aprendizaje Comunicación Planeamiento Objetivos • Clarificar la Clarificar la visión visión • • Búsqueda de Búsqueda de consenso consenso • Comunicar y Comunicar y capacitar capacitar •

• Vincular recompensas Vincular recompensas

con los indicadores de

actuación

• Fijar objetivosFijar objetivos

•

• Alinear iniciativas Alinear iniciativas

estratégicas

•

• Asignación de recursosAsignación de recursos

•

• Establecimiento de metasEstablecimiento de metas

• Articular la Visión Articular la Visión

•

• Realimentación Realimentación

estratégica

•

• Facilitar formación y Facilitar formación y

revisión de la

estrategia

(10)

10

MISION : Por qué existimos

MISION :

Por qué existimos

VALORES y CREENCIAS

que son importantes para nosotros

VALORES y CREENCIAS

que son importantes para nosotros

VISION : Qué queremos ser

VISION

:

Qué queremos ser

ESTRATEGIA:

Plan de Juego y Conflicto para alcanzar la visión

ESTRATEGIA

:

Plan de Juego y Conflicto para alcanzar la visión

TOTAL QUALITY MANAGEMENT:

En qué debemos mejorar

MAPA ESTRATEGICO: explicita la estrategia

BALANCED SCORECARD: interpreta, focaliza y alinea

INICIATIVAS ESTRATEGICAS: cuáles son las prioridades

Accionistas satisfechos

Clientes

satisfechos

Procesos eficientes

y eficaces

Fuerza de trabajo

motivada y preparada

RESULTADOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS PERSONALES: qué necesitamos hacer

BALANCED SCORECARD: MIDE, ALINEA Y FOCALIZA

(11)

11 Validando las Hipótesis. Aprendiendo y adaptando. Testeo causa-efecto Análisis de Negocio Estrategia emergente Aprendizaje estratégico Enlazar la estrategia con el presupuesto Enlazar la estrategia con el presupuesto

Informes

(Feedback)

estratégicos

Financiación

_{Financiación}

lazo de gestión de operaciones

INPUT

OUTPUT

Otros

Recursos

_R

_ecursos

Otros

Tácticas e Iniciativas

Planes de Acción

Cuadro Mando Integral

ó

Balanced Scorecard

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO

VISIÓN Y PLAN ESTRATÉGICO

PRESUPUESTO

KPI´s

REVISION

Fuente: Robert Kaplan

Ing Carlos A. Conti --20072007 Lazo de

Aprendizaje estrategico

(12)

El BSC

como

sistema

de gestión

estratégica

(13)

13

El BSC permite la Alineación entre:

Estrategias Corporativas

Estrategias Competitivas

Desempeño Organización

Estrategias Corporativas Visión - Misión Direccionamiento Estratégico Estrategias Estrategias Corporativas Corporativas Visión

Visión -- MisiónMisión

Direccionamiento Direccionamiento Estratégico Estratégico Estrategias Competitivas Unidad de Negocio Funciones Estratégicas de Negocios Estrategias Estrategias Competitivas Competitivas Unidad de Unidad de Negocio Negocio Funciones Funciones Estratégicas Estratégicas de Negocios de Negocios Estrategias Funcionales Obj.Tácticos Planes de Acción de las Areas funcionales Estrategias Estrategias Funcionales Funcionales Obj.Tácticos Obj.Tácticos Planes de Acción Planes de Acción de las

de las Areas Areas

funcionales funcionales INDICADOR INDICADOR K.P.I K.P.I.

Ing Carlos A. Conti --20072007

SEMAFORO

Vamos BIEN

Vamos REGULAR

(14)

14

Las 4 Perspectivas del Tablero

de Comando Integral

Financiera

¿Cómo debemos aparecer ante nuestros Accionistas

para tener éxito financiero?

Clientes

¿Cómo deberiamos aparecer antes los Clientes para alcanzar

nuestra Visión?

Aprendizaje

Crecimiento

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y

mejorar, para alcanzar nuestra Visión?

Procesos

Internos

¿En qué procesos debemoss ser excelentes para satisfacer

a nuestros Accionistas y Clientes?

VISION y ESTRATEGIA

¿Cuál es la Visión de la

Empresa sobre el futuro?

(15)

15

Un buen BSC ayuda a poner

en práctica la estrategia

n

Cada medición es parte de una cadena de

eslabones de

‘causa y efecto’.

n

Hay una relación equilibrada entre los

indicadores

de resultados

de objetivos de

corto plazo

(outcome measures = financieros, de clientes)

y

los indicadores ‘inductores’ a largo plazo

de esos resultados

(Performance drivers =

propuesta de valor,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento).

(16)

16

“Y mejores resultados para

nuestra organización”

Relaciones ‘causa

–

_–

efecto’

_efecto’

“Si logramos aprender

nuevas cosas y la gente

lo hace bien

”

“Nos permitirá mejorar

los procesos y servicios”

“Esto provocará un efecto

positivo en nuestros clientes

Procesos

Internos

Aprendizaje Crecimiento

Financiera

Clientes

(17)

17

‘Relaciones Causales de Valor ‘

Gestión de la Cadena de Valor

TIEMPOS DE RESPUESTA

TIEMPOS DE RESPUESTA-- PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD- -GESTION de PROCESOS

GESTION de PROCESOS––

Estructura Organizativa

consolidada

Innovacion - Capital Intelectual

FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.

CLIMA LABORAL -

TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA

VALOR para los accionistas

RENTABILIDAD

RENTABILIDAD-- CRECIMIENTOCRECIMIENTO-- VALOR de ACTIVOSVALOR de ACTIVOS

VALOR para los Clientes

IMAGEN

IMAGEN –– PRECIO/CALIDAD PRECIO/CALIDAD –– SERVICIO SERVICIO -- C.R.M.C.R.M.

(18)

18

Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acel

erado o un

decrecimiento acelerado.

Se representa con el efecto bola de nieve

PROCESO REFORZADOR

“Si logramos

aprender nuevas

cosas y la gente

lo hace bien

”

“Nos permitirá mejorar

los procesos y servicios”

Con Calidad

“Esto provocará

un efecto positivo

en nuestros clientes

“Y mejores resultados

para

nuestra organización”

Accionistas

Conformes..

Reinvierten

Trabajadores

formados y

y motivados

Desarrollo de

competencias

Lealtad

del

cliente

Mejor atención

al cliente

(19)

19

BSC:

características

que incluye

Ø

Métricas financieras y no financieras.

Ø

Métricas que reflejan resultados de esfuerzos

pasados.

Ø

Métricas referidas al corto y largo plazo.

Ø

Métricas que responden a relaciones de causa

y efecto.

Ø

Métricas

inductoras

de la actuación financiera

futura.

Ø

Contiene la cantidad necesaria de datos para

comparar la estrategia planeada con la

realidad ... y NO MÁS.

(20)

20 FINANCIERA _ROCE EVA CLIENTE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA PROCESOS Calidad Tiempo Procesos Ciclo APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Habilidades Personal

Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’

Perspectivas

Resultados

Palancas

(21)

21

PARA PONER EN PRÁCTICA

LA ESTRATEGIA

El BSC utiliza

1)

EL MAPA ESTRATEGICO

2) EL TABLERO INTEGRAL

DE CONTROL

(22)

22

MAPA ESTRATEGICO

L

Las empresas necesitan tener

as empresas necesitan tener en

en

claro

la raz

ón de ser de su empresa en

ó

n de ser de su empresa en

el

mercado y a donde quiere

llegar,

llegar

,

c

u

á

ndo

, c

ó

mo y con qu

é

recursos

humanos

y econ

ómicos

ó

micos.

.

EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL

permite fijarle metas y medir la

perfomance en funcion

de las mismas

(23)

23

“EL MAPA EXPLICITA LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA

Y SU PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE BIENES

INTANGIBLES EN TANGIBLES como RESULTADOS

FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO”

KAPLAN Y NORTON

La nueva dimensión del BSC apunta

a que

el Mapa como modelo de creación

de valor,

sea utilizado como mecanismo

para la

G

estión

del

Plan Estratégico

...

y no sólo como un simple instrumento

de medición aplicado a los procesos

.

(24)

EL MAPA

ESTRATEGICO

“UN MAPA ESTRATEGICO ES

UNA ARQUITECTURA GENERICA

QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”

Kaplan y Norton

(25)

25

Mapas Estratégicos

n

Arquitecturas que describen la estrategia y

brindan el marco para su gestión, sincronizando

los procesos críticos de la estrategia.

n

Son modelos de creación de valor

n

Relacionan los resultados deseados con los

inductores que los generan.

n

Las relaciones son entre Objetivos y No entre

indicadores.

n

Reflejan el proceso de transformación

•

• de los activos intangibles

de los activos intangibles

ü ü

Conocimientos

ü ü

Experiencias

ü ü

Habilidades

•

• a resultados tangibles.

a resultados tangibles.

(26)

26

Competencias

del Personal Infraestructuratecnológica Clima laboral_Incentivos Una fuerza laboral motivada y preparada

Una fuerza laboral motivada y preparada

Aprendizaje Aprendizaje y y Crecimiento Crecimiento Procesos Procesos internos

internos Procesos deinnovación

Procesos que incrementan el valor para el cliente actual Excelencia Operativa Ciudadanía Corporativa Ecologia y Medio ambiente) Perspectiva Perspectiva del del Cliente Cliente

Atributos del producto: Precio Calidad Tiempo

Funcionalidad Proximidad con el Cliente: Servicio Relaciones Imagen: Marca

Proposición de valor para el cliente

Perspectiva

Financiera

Estrategia para incrementar

los ingresos

los ingresos Estrategia de productividadEstrategia de productividad

Crecimiento de los ingresos Diversificación de los ingresos Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos

Mapa Estratégico

Mejorar el valor para los accionistas

(27)

27

Mapa Estratégico

–

Ejemplo 1

Agilidad en toma

de decisiones Compensac. asoc. al desempeño Colaboración entre unidades Rentabilidad Sostenida Incremento de productividad Reducción de la

morosidad por comisionesAumento Ing. eficiencia del gastoMejora de la

Aprendiz. y

Crecimiento

Interna

Cliente

Financiera

Acceso a información estratégica Seguimiento al desempeño Cultura de calidad de servicio Conocimiento sobre productos Reducción de tiempos

de respuesta Manejo integral de _{la rentabilidad de:} - Clientes

- Canales de distrib. Optimización de

procesos core _{Venta cruzada de} productos y servicios Calidad de servicio consistente con la estrategia Proveer servicios y productos estandarizados y con Valor para el Cliente

Conocer sus necesidades financieras a lo largo de su vida PERSPECTIVA

PERSPECTIVA

OBJETIVOS

_OBJETIVOS

Aumentar la participación

de mercado

(28)

28

CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO

Competencias del

Personal I+D

Maximizar Valor para el accionista Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados

Aprendiz. y

Crecimiento

Procesos

Internos

Clientes

Financiera

Clima laboral Optimizacion de

Procesos Core Productividad

Satisfaccion

del Cliente _Percepcion_PercepcionImagenImagen_{del cliente}_{del cliente}

(29)

29

EL TABLERO INTEGRAL

DE CONTROL

En DIOS

confiamos...

Todos los demás...

¡ DEBEN presentar

DATOS !

(30)

30 Perspectivas Factores Críticos de Exito Indicadores Estratégicos Plan de Acción

Visión Futura

¿Cuál es nuestra visión

del futuro?

“

Si nuestra visión tiene éxito...

¿en qué seremos diferentes?

“¿Cuáles son los factores críticos

de éxito para alcanzar nuestras

metas estratégicas?”

“¿Cuáles son los indicadores

críticos que pueden mostrar

nuestra dirección estratégica?”

“¿Cuál debería ser nuestro Plan de

Acción (Iniciativas) para tener éxito?”

(31)

31

Tres factores que permiten la vinculación

entre indicadores y la estrategia

1.

1. Las relaciones de ‘causa y efecto’

Las relaciones de ‘causa y efecto’

objetivos deben estar vinculados por relaciones

de ‘causa y efecto’

2.

2. Los inductores de la actuación

Los inductores de la actuación

tienden a ser específicos para el negocio en

particular. Generan resultados en largo plazo

3.

3. La vinculación con las finanzas

La vinculación con las finanzas

claro foco en la generación de valor para los

accionistas.

(32)

32

De la Estrategia... a la Acción

Cuestiones Estratégicas Indicador y Metas

Objetivos Planes de Acción

FINANCIERA

-Aumentar

Beneficios netos Aumento X% Programa gestión

ROCE de activos - Crecer en Venta anual Aumento Y% Programa comercial CLIENTE Lealtad Cliente - Crecer en Lealtad Cliente Aumento Z% _{Programa de} Fidelización Encuesta de satisfaccion Entrega - Aumentar Satisfacción del cliente Aumento M% en Tiempo INTERNA

Procesos Calidad Tiempo - Cero Defectos Reducción N% Gestión de la Calidad

Negocio Procesos Ciclo

- Minimos tiempos de procesos

Reducción P%

APRENDIZAJE - Mas habilidades Año 1: Q% Programas de desarrollo de habilidades y competencias Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R%

Personal disponibles Año 3: S%

(33)

33

Despliegue del BSC:

objetivo

, indicador

y acción

Dirección deseada

Control del nivel de logro Resultado esperado Implementación, Avance de Planes y aprendizaje ¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cuánto lograremos? Acciones, Tiempos, responsables Presupuesto de recursos

OBJETIVO

ESTRATEGICO

Indicadores

KPI

Metas de los Objetivos Tácticos

Planes de

A

cción

INICIATIVAS

Definir Objetivos Estrategicos Elaborar Mapa Estrategico Elegir Indicadores Definir Objetivos Y Metas Establecer Planes de Acción

(34)

34

OBJETIVO

BUSCADO

Lo que lo estrategia debe lograr

y que es cr

í

tico para su

é

xito.

ACLARACI

Ó

N

DEL OBJETIVO

Qu

é

queremos conseguir

en

realidad

(aclarar objetivo buscado).

VARIABLES CRITICAS

QUE MUESTREN

LOGROS

Hallar las variables criticas del

objetivo buscado

(FCE)

-

(como

nos damos cuenta que lo logramos).

INDICADOR

Hallar los indicadores

adecuados en cada variable

( indicadores cr

í

ticos que indican

direcci

ó

n estrat

é

gica).

Indicadores: ruta metodológica

No se puede gestionar lo que no se mide

(35)

35

Indicadores

–

Ruta

-

ejemplo

OBJETIVO

EFECTIVIDAD COMERCIAL

(eficiencia y eficacia)

ACLARAR

PROYECTO ESTRATEGICO

Utilizar todo recurso comercial

para vender más y conseguir

nuevos clientes

VARIABLES CRITICAS

QUE MUESTREN LOGROS

PARAMETROS

• fuerza de ventas excelente

• publicidad útil y recordada

• canales de distribución que aumenten

participación

INDICADOR

• % de aumento de ventas gral

•% de aumento de ventas nuevos clientes

• Número nuevos clientes

• % de aumento de ventas en canales

No existen índices ideales. Dependen del tipo de empresa,

ramo, situación en el mercado, situación del país, etc.

(36)

36

EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

EFECTOS HIPOTESIS

•ACCIONES A EJECUTAR •INICIATIVAS ESTRATEGICAS •Planes de Accion, Proyectos,

•Programas •de Ejecución, •PRESUPUESTO •Recursos utilizados • OBJETIVOS PROPUESTOS •Medidas de logros de los objetivos (Resultados ó FINES) MEDIOS CAUSAS EFICACIA (Actividad, Acciones)

¿Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer

para lograrlo?

EFICIENCIA

(Uso de los Recursos)

¿Estamos dentro del marco de los recursos programados

´para el Plan? Ing Carlos A. Conti

EFECTIVIDAD (Efecto, Impacto)

¿ESTAMOS LOGRANDO EL

RESULTADO BUSCADO?

(37)

37

El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad

Los Tres Factores de Actividad

ESTRUCTURACIÓN

ESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓN_GESTIÓN

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS Objetivos De Procesos Objetivos De Procesos Objetivos Estratégicos de la Organización Objetivos Estratégicos de la Organización Objetivos del Puesto de Trabajo/ Ejecutor Objetivos del Puesto de Trabajo/ Ejecutor Estructura Organizacional Estructura Organizacional Estructuración de los Procesos Estructuración de los Procesos Estructuración del Puesto de Trabajo/

/Ejecutor

Estructuración del Puesto de Trabajo/

/Ejecutor Gestión de la Organización Gestión de la Organización Gestión de los Procesos Gestión de los Procesos Gestión del Puesto de Trabajo / Ejecutor Gestión del Puesto de Trabajo / Ejecutor 2 - NIVEL DE PROCESOS 2 2 -- NIVEL DENIVEL DE PROCESOS PROCESOS 3 - NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO/ EJECUTOR 3 - NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO/ EJECUTOR Los Tres Niveles De Actividad Los Los Tres Tres Niveles Niveles De De Actividad Actividad 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓN 1 1-- NIVEL DE NIVEL DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

(38)

38

Sistema de Gestión Estratégica

Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2 Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2 Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2 Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2 Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2 Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2 Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2 Procesos Int. Procesos Int. Aprendizaje. Aprendizaje. Financiero Financiero Clientes Clientes 5 8 6 3 2 5 8 6 3 2

• Objetivos y

Metas

• Iniciativas,

Proyectos

y Planes de

Acción

• Mapa

Estratégico

• Objetivos y

Metas

• Iniciativas,

Proyectos

y Planes de

Acción

• Mapa

Estratégico

El equipo Gerencial asegura el comportamiento estratégico

alineando

la Gestión.

El equipo Gerencial asegura el comportamiento estratégico

alineando

la Gestión.

(39)

Perspectiva

Financiera

Su objetivo es

FIDELIZAR AL ACCIONISTA,

mostrando como la estrategia,

con sus decisiones y acciones,

se traduce económicamente

en ‘valor agregado’...

(40)

40

Factores de Impulso para

la perspectiva financiera

n n

INGRESOS

n n

Crecimiento

n n

Diversificación

n n

EGRESOS

n

Optimización de costos

n

Mejora de la productividad

n

USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y

NUEVAS INVERSIONES

n

Tasa de uso de los activos

n

I+D / Ventas

(41)

41

1. Desarrollo selectivo

2

1. Desarrollo _selectivo

2

1. Desarrollo _selectivo

₃

2 ₃

₃

1. Desarrollo selectivo

3

Embrionario CrecienteCreciente MaduroMaduro DeclinanteDeclinante

Ciclo de vida de la Organización

Dominante

Favorable

Defendible

Débil

Inviable

Fuerte

Posición actual Competitiva 2. Amplio rango de opciones estratégicas

1. ¡CUIDADO !

Desarrollo Desarrollo selectivo selectivo 3.

3. Buscar un Nicho,Buscar un Nicho,

Liquidar o desinvertir

(42)

42

Crecimiento y diversificación de

los ingresos según ciclo de vida

n

Innovación en producto

(crecimiento)

n

+ % de ingresos procedentes de nuevos productos

n

Nuevas aplicaciones

(sostenimiento)

n

Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.

n

Más participación (MS) en los segmentos

target

n

Nuevos clientes y mercados

(crecimiento)

n

>Tasa de crecimiento ó % de ingresos por nuevos

clientes y/ó nuevos mercados (expansión

geográfica).

(43)

43

Crecimiento y diversificación

de ingresos según ciclo de vida

n

Nuevas relaciones de cooperación entre U.N.

dentro de la empresa

(sostenimiento ó

recolección)

n

Nuevos ingresos generados por las relaciones de

cooperación entre las B.U.

n

Nueva estrategia de precios

(recolección)

n

Rentabilidad por producto, servicio, cliente.

n

% de Utilidad neta sobre

Vtas

por producto,

servicio, cliente.

n

% de clientes y productos NO rentables

(44)

44

Optimización de Costos

Mejora de la productividad

según ciclo de vida

n

Aumento de productividad de los ingresos

(crecimiento)

n

Ingresos ó producción por empleado

n

Optimización de costos unitarios

(sostenimiento)

n

Costo relativo a los competidores

n

Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año

anterior)

n

Gastos indirectos (como % de las ventas

este año vs ant.

)

n

Mejorar el mix de canales

n

% de ventas por Canal

n

Reducción de gastos de explotación

n

n Total de gastos /Nómina (Total de gastos /Nómina (paypay--rollroll) de personal) de personal

n % de gastos sobre ingresos Ing Carlos A. Conti

(45)

45

Utilización de activos /

Estrategia de inversión

n

Retorno sobre el capital empleado

n

Rendimiento sobre la inversión

n

Valor económico agregado (EVA)

n

Ciclo de caja

-

EBITDA

n

% de tiempo de uso de los activos (

ej.: planta)

ej

.: planta)

n

% de utilización de activos por diferentes

unidades de negocios

n

% de Inversión sobre Vtas

% de Inversión sobre

Vtas

n

Throug

put

ó Utilidad marginal/Ventas

(46)

46

n Período de

recuperación de inversión

n Costos unitarios (por

unidad producida, por transacción) n Rentabilidad de la línea de productos y por clientes

Cosecha

n Capital de trabajo operativo

n ROCE por categorías de

activos clave

n Tasa de utilización de

activos

n Costos Vta relativo a

los competidores

n Tasa de reducción

de costos / Ventas

n Gastos indirectos

(% de ventas)

n % Ut neta sobre Vtas n Participación en Clientes / Segmentos Target n % de Ingresos por nuevas aplicaciones. n Rentabilidad por línea de producto. Y por clientes n Venta cruzada

Soste--nimiento

n Inversiones en % de las ventas n I+D /Ventas n Ingresos / empleado

n % Ut neta sobre Vtas n Producción /

empleado

n % Crecimiento en

Vtas / Segm.

n % ing. por nuevos

productos, servicios, clientes

Creci

-

-miento

miento

Eficiente utilización

de los activos

Optimización

costos /Mejora

de Productividad

Crecimiento y

diversificación

de Ingresos

Estrategia Estrategia U.N. negocios U.N. negocios

Factores de Impulso

(47)

47

Como

nos ven

los

Accionistas

CASO

ABeGe

= Visión del ACCIONISTA

Indicador

-

K.P.I.

Objetivo

1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales

2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria

3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales

5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales

6- Ingresos x Vtas/Nro empleados 7- % Utilización de Planta

• MAXIMIZAR VALORMAXIMIZAR VALOR

• •CRECIMIENTOCRECIMIENTO • •y DIVERSIFICACIONy DIVERSIFICACION • •PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

(48)

Perspectiva

del

Cliente

Como funciona la

propuesta de valor

en los ‘segmentos

meta’ de mercado,

y sus clientes.

(49)

49 Capacidad Competencias Alineación Confiabilidad Satisfacción Capacidad Competencias Alineación Confiabilidad Satisfacción

Personas

_Personas

Tiempos de entrega Costos competitivos Eficacia Productividad Innovación Consecuencias para el Cliente Tiempos de entrega Costos competitivos Eficacia Productividad Innovación Consecuencias para el Cliente

Procesos

_Procesos

Conveniencia Desempeño Satisfacción de expectativas Funcionalidad Atributos Precio Distribución Conveniencia Conveniencia Desempeño Desempeño Satisfacción de Satisfacción de expectativas expectativas Funcionalidad Funcionalidad Atributos Atributos Precio Precio Distribución Distribución

Propuesta

de Valor

Propuesta

de Valor

Sensibilidad al producto Sensibilidad al precio Compra inicial / repetida

‘Buena onda’ a otras personas

Juicios generales Quejas

‘Mala onda’ a otras personas Sensibilidad al Sensibilidad al producto producto Sensibilidad al precio Sensibilidad al precio Compra inicial / Compra inicial / repetida repetida

‘Buena onda’ a otras

personas personas Juicios generales Juicios generales Quejas Quejas

‘Mala onda’ a otras

personas personas

Comportamiento

del Cliente

Comportamiento

del Cliente

La integración horizontal de la empresa con el Cliente

Participación de mercado Crecimiento Imagen Acumulación de activos Creación de riqueza Participación Participación de mercado de mercado Crecimiento Crecimiento Imagen Imagen Acumulación Acumulación de activos de activos Creación de Creación de riqueza riqueza