Profesor Rogelio Díaz
Profesor Rogelio Díaz
Ayudante: Gloria Zavala Ayudante: Gloria Zavala
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* “Rock’ "
Si la gestión de Recursos Humanos se orienta a - Mejorar la Productividad
- Mejorar la calidad de vida laboral
Entonces, es fundamental incrementar habilidades específicas empíricamente asociadas al desempeño exitoso de personas en puestos claves.
A nivel personal, hay que asegurar polifuncionalidad,
empleabilidad y movilidad.
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Las competencias “no se enseñan sino que se
aprenden” (Lévy-Leboyer 2000, p. 115).
Las competencias son, en lo esencial, “el fruto de una
experiencia buscada y explotada activamente por aquel
que participa en ella” (Lévy-Leboyer 2002, p. 133).
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Implican la movilización articulada, específica, de los recursos personales,
en el logro de un desempeño de excelencia en la realización de una tarea:
Representan una capacidad de articular y de movilizar los recursos propios con vistasa un desempeño de excelencia.
Emergen en el individuo a partir de la relación entre los procesos de
aprendizaje y de desarrollo: un individuo desarrolla competencias a partir de su capacidad de aprender de su experiencia, no emergen
directamente de la relación entre enseñanza y aprendizaje.
Su desarrollo involucra un cambio personal integral. Más que una
adquisición de competencias, lo que sucede es que el individuo se hace más competente: no son ‘cosas’ sino capacidades procesuales de un individuo.
Su desarrollo depende fundamentalmente de la capacidad del individuo de
autogestionar su desarrollo personal o profesional:apelan al individuo en su desarrollo comosujeto y en el ámbito del ejercicio de sulibertad.
(Molina) '
Conductual
Funcional
Constructivista
Diferentes Enfoques
Diferentes Enfoques
(
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Para ello es fundamental establecer qué
competencias personales se requieren
para lograr desempeños sobresalientes
en cargos claves.
Con esta información, es posible
organizar los sistemas y procedimientos
de Recursos Humanos para que eleven
significativamente la productividad de los
cargos clave para el Negocio.
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Necesidad de Cambio: Políticas Corporativas y
Aumento de la Competitividad.
Cambios modelados por nuevos proyectos y
transformación de procesos.
Evolución de empleos y oficios.
Quiebres (defectos en productos, errores de
gestión, atraso en entregas, mal uso de equipos,
etc.)
Ciclo de carrera (movilidad, promoción, itinerario
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OBJETIVOS
OBJETIVOS
TAREAS
TAREAS
PERSONAS
PERSONAS
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Competencias
Competencias
P r o d u c i v t i d a d P r o d u c i v t i d a dCompetencias
Competencias
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Estandarización del
Proceso (Diseño y
planificación de tareas)
Estandarización de
Habilidades (Formación
compartida en destrezas y
conocimientos)
Estandarización de
Resultados (Definición
de metas y estándares)
Competencias como:
Comportamientos
demostrados en tareas
realizadas
Comportamientos
observables en
personas de alto
rendimiento
Comportamientos
demostrados por
resultados alcanzados.
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D. McClelland (1953) Teoría Motivacional: • Poder, Logro y Afiliación D. McClelland / McBer
1970
Estudio de Diplomáticos Exitosos D. McClelland 1973 COMPETENCIA v/s Inteligencia Equipo McBer 1970 -1980 Modelos de Competencias E. Boyatzis 1982 Sistematiza el Enfoque Hay / McBer 1985 Difunde la Técnica Spencer & Spencer
1993 Difunde Metodología y Hallazgos Europa y EE.UU 1993-Crítica y Debate NCVQ - Gran Bretaña 1990-Modifica Conceptualización América y Europa 1990
-Aplicaciones múltiples de la Técnica
Hay 1990 Comercializa la Técnica
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Comunicación
Trabajo en Equipo
Asumir riesgos
Adaptación
Amplitud profesional
Solución de problemas
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Averiguar qué destrezas y características personales
ocupan los MEJORES
para ser exitosos...
... para potenciar la
... para potenciar la COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
de la empresa, a partir de las
de la empresa, a partir de las
competencias de las personas
competencias de las personas
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Las
COMPETENCIAS
son conjuntos de características
personales que han demostrado empíricamente ser
causantes de elevados niveles de desempeño personal.
CARACTERÍSTICA PERSONAL
COMPETENCIA
DESEMPEÑO SOBRESALIENTE INTENCIÓN PENSAMIENTO ACCIÓN EN EL CARGO
Una COMPETENCIA es una
Característica Subyacentede
un individuo que está
Relacionada Causalmentea un
Criterio de Referencia de Desempeño Superioren un trabajo o
situación (Spencer & Spencer, 1993).
"Resultado"
Rendimiento en el puesto de trabajo"Intención"
Características PersonalesMotivo
Rasgo
Autoconcepto
"Acción"
ConductaConocimiento
Destreza
Modelo de Flujo Causal de la Competencia Modelo de Flujo Causal de la Competencia
DESEMPEÑO SOBRESALIENTE '
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Motivación al Logro Mejoramiento continuo Establecimiento de metas, Responsabilidad personal, Uso de la Retroalimentación Toma de Riesgo Calculado Innovación "Hacerlo Mejor" · Competencia contra Estándares de Excelencia · Logro único (
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Destrezas: habilidades. Ej.:
manejo de grupos.
Conocimientos: saber
aplicado a situaciones específicas. Ej.: mercadotecnia.
Autoconcepto: creencias
respecto a las propias actitudes y valores. Ej.: autoconfianza.
Motivos: impulsan y dirigen la
conducta. Ej.: motivación de logro.
Rasgos: características
biofísicas. Ej.: tiempo de procesamiento mental de la información. )
!
Conjunto de competencias que se han observado como
diferenciadoras de los rendidores superiores y/o con alto potencial. El perfil permite realizar modificaciones para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno y favorecer la polifuncionalidad del personal. Competencia 2 Centrales Competencias Competencia 4 Competencia 1 Competencia 3 DESEMPE DESEMPEÑÑOO SOBRESALIENTE SOBRESALIENTE TAREA CENTRAL Tarea Crítica 1 CRITICA Tarea Crítica 2
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A. 0 No aplicable. 0 no muestra intentos de influenciar o persuadir a otros.
A. 1 Intención. Declara intención pero no inicia acciones específicas.
A. 2 Persuasión directa simple. Realiza una acción simple para persuadir.
A. 3 Persuasión directa insistente. Realiza una acción con dos pasos para persuadir.
A. 4 Persuasión adaptativa simple. Calcula el impacto de sus acciones o palabras.
A. 5 Persuasión adaptativa compleja. Calcula una acción dramática.
A. 6 Influencia Indirecta. Realiza dos pasos sofisticados para influenciar.
A. 7 Tres acciones o influencia indirecta.
MODELO DEL TRABAJO DEL SUBGERENTE DE SUCURSALES
HACER NEGOCIOS CLIENTES
GENERAR NUEVOS NEGOCIOS
MANTENER NEGOCIOS RECUPERAR NEGOCIOS Potenciales Actuales Perdidos
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RECUPERACION DE NEGOCIOSGusto e interés por
recuperar negocios Resultados
Motivación Cognición Acción
Detección de pérdida
REUNIÓN DE RECUPERACION
PROCESAMIENTO DE LA FACTIBILIDAD DEL NEGOCIO - Planificación
- Abordaje al cliente - Escucha incondicional
de reclamos - Argumentos de - Oferta relevante y cierre de negocios reconsideración - Detección de necesidades
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Aplicación de: • Orientación al Logro • Impacto e Influencia • Pensamiento Analítico "
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COMPETENCIA
PESO
XXXXXX
Impacto e Influencia
XXXXXX
Orientación al Logro
XXXX
Trabajo en Equipo y Cooperación
XXXX
Pensamiento Analítico
XXXX
Iniciativa
XXX
Desarrollar a otros
XX
Autoconfianza
XX
Directividad/asertividad
XX
Búsqueda de Información
XX
Liderazgo de Equipo
XX
Pensamiento Conceptual
Requisitos de base
(Conciencia organizacional y
desarrollo de vínculos)
Experticia / Conocimiento Especializado
&
