Liderazgo Jim Selman

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Jim Selman

En฀este฀libro฀Jim฀Selman฀presenta฀artículos,฀escritos฀entre฀1998฀

y฀el฀corriente.฀La฀idea฀en฀común฀de฀los฀mismos฀es฀que฀los฀líde-res฀están฀comprometidos฀en฀crear฀el฀futuro.฀El฀autor฀postula฀que฀

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se plantea como una clave del problema. Pero la aparición de alguien efi caz a quien seguir depende, en realidad, de ponerse en la mira un futuro diferente y comprometerse con liderar y apoyar a quien lo haga.

Liderando Líderes

Revista La Nación, febrero de 2003, Buenos Aires, Argentina

En Latinoamérica, parece que no existe ningún tema tan relevante como el liderazgo. Decimos que lo necesitamos. Esperamos que llegue el próximo líder. Parece que culpamos a los líderes de hoy por la situación actual de los hechos. “¿Quién es responsable por el liderazgo?”. Si refl exionamos, reco-nocemos que los líderes no lideran sin el compromiso de aquellos que los si-guen, y que los seguidores no comprometidos pueden destruir a cualquier líder, por más talentoso y sincero que sea. El liderazgo puede ser la solución a muchos problemas, pero es una solución SOLOSI nos comprometemos con un futuro diferente, nos hacemos cargo como líderes y aprendemos a dar poder a aquellos que nos siguen.

La responsabilidad es la manera en que nos relacionamos con las circuns-tancias y NO un juicio acerca de quién es culpable por ellas. La responsabi-lidad tiene que ver con una manera de pararse en el mundo. Nadie puede legislar una responsabilidad o cualquier otra cualidad humana. La respon-sabilidad puede ser enseñada y ser la base para construir una cultura de liderazgo compartida por todos para crear el futuro.

Desde el punto de vista del “liderazgo basado en el pensamiento onto-lógico”, la responsabilidad es una declaración de una persona de “quién es” en una determinada situación. La palabra literalmente signifi ca “res-pons-abilidad”: habilidad y libertad para responder, para actuar. Cuando realizamos un compromiso, nos comprometemos de una manera que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no es posible. Por ejemplo, si decimos “este es mi mundo, mi país, mi comu-nidad, mis circunstancias y mis líos“, podríamos también declarar que “soy responsable” por todo lo que me rodea. No con la idea de culparme, sino con un compromiso que abre una posibilidad de elección y acción. Si no

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somos responsables, entonces no tenemos más elección que contentarnos con las circunstancias, que son más grandes que nosotros mismos, rezar por tiempos mejores y hacer lo que podamos para sobrevivir como víctimas de situaciones extremas.

Toda situación o circunstancia es consecuencia de la acción. Cualquiera sea el futuro, podemos claramente asumir que es producto de la acción. Esto parece obvio cuando, por ejemplo, conversamos con un amigo en un café sobre el futuro de toda la sociedad. Lo que es menos obvio es que todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias, pero estas observaciones son una función de nuestros discur-sos históricos, de cómo el mundo es para nosotros y lo que cada uno cree posible. En otras palabras, nuestras acciones son normalmente respuestas a nuestras explicaciones y justifi caciones acerca de lo que nos pasó en el pasa-do. Entonces, suponemos que el mundo es una realidad “fi ja, establecida”, y por lo tanto, estamos solamente comprometidos con lo que pensamos es razonable y factible. Cuando las acciones se fundan en este punto de vista, obtenemos siempre más de lo mismo, sobre la base del pasado, reforzando así el statu quo circunstancial y cultural. Quizás esto es lo que tenía en mente George Bernard Shaw cuando dijo:

Las personas razonables se adaptan a las circunstancias, las personas irrazonables adaptan las circunstancias a sí mismas. El progreso de-pende de las personas irrazonables.

¿Qué pasaría si nos comprometiéramos a ser irrazonables? ¿Qué pasaría si de-járamos de culpar a los políticos y dede-járamos de hablar sobre las causas que comúnmente predicamos? ¿Qué pasaría si dejáramos de buscar a quién culpar dentro y fuera del país? ¿Qué pasaría si la pregunta acerca del liderazgo de buscar la solución la transformáramos en una expresión de responsabilidad de cada uno para crear el futuro? ¿Qué pasaría si nuestras acciones se basaran en nuestro compromiso y responsabilidad para un futuro con una visión de una comunidad en cooperación, generosidad y abundancia?

Si aceptamos la premisa de que nuestras acciones están correlacionadas con el pasado, entonces lo que sigue es que si queremos un futuro dife-rente, necesitaremos una acción que esté correlacionada con el futuro que nos comprometemos a crear. Nuestros líderes necesitan estar parados en esta posibilidad.

La manera de ser de un líder inspira acción. Ahora bien, un líder puede sólo inspirar acción cuando las personas que lo siguen están abiertas a ser inspira-das por el líder y a participar con el líder para crear el futuro. Los mejores líde-res inspiran una acción sin precedente, el tipo de acción que produce líde- resulta-dos sin precedentes, más allá de los imaginaresulta-dos, que es irrazonable, valiente y que va más allá de nuestras expectativas diarias. Lo que nos permite ser líderes –y todos somos líderes cuando damos poder a aquellos que lideran– es diseñar acciones que estén “fuera de la caja”, de la deriva circunstancial, que sean irra-zonables, que sean la expresión de nuestro compromiso y el ser responsable. Para ser un líder y ser responsables necesitamos desafi ar alguna de nuestras suposiciones básicas sobre la naturaleza de la “realidad” y “nuestra identi-dad”. Podríamos aceptar que todo lo que consideremos “real” es siempre y sólo una interpretación. Por ejemplo, una reciente nota editorial de La Nación sugirió que la actual crisis de la Argentina es sintomática con gran-des problemas globales. Es una tesis interesante, y por mucho que la misma sea verdadera o falsa, el hecho es que nos abre visiones en términos de po-sibilidad y acción. Si lo interpretáramos de una manera, podríamos tener una explicación para la actual situación económica del país y aceptar nuestro destino como si estuviéramos anticipando un llamado de atención ante una inminente catástrofe global. Si lo interpretáramos de otro modo, el mismo análisis, podría ser entendido como un llamado hacia la acción, una oportu-nidad para que la Argentina pase al frente para ser líder en el mundo global, y demostrar una vez más que los seres humanos y las sociedades enteras pueden ser responsables por cualquier situación –sin importar cuán desagra-dable o indeseable o difi cultosa sea para crear una realidad diferente. La pregunta no es cuál es la “realidad”, sino cuáles son las interpretaciones de la realidad con las que estamos comprometidos; y si consideramos esas inter-pretaciones, la pregunta es ¿con cuáles acciones estamos hoy comprometidos? Una segunda noción que deberíamos desafi ar es que uno necesita una posición, autoridad o control para tener poder y hacer una diferencia. En nuestra historia hemos visto innumerables ejemplos de individuos como Mahatma Gandhi, Martin Luther King o grupos como Amnesty Interna-tional y Greenpeace parándose en un lugar que consideraron correcto. Mientras que algunas veces tuvieron que pagar un precio alto por sus compromisos, incluso por sus vidas, también dejaron en nosotros muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva realidad basada

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en el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una socie-dad y futuras generaciones. Estos actos son siempre irrazonables; siem-pre van en contra de los deseos siem-prevalecientes y del sentido común. A pesar de ello, son los actos más poderosos de liderazgo imaginables, son actos de seres humanos que se hacen cargo, que son responsables por su situación con un profundo sentido de la confi anza por su visión y su deseo de arriesgar lo que sea necesario para hacer una diferencia. Otro punto que podemos examinar es la idea que se tiene acerca de los líderes… que son personas especiales con alguna capacidad innata que les permite ser líderes. Una idea más poderosa es que los líderes son personas comunes que declaran compromisos extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del individuo sino en el contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la comunidad. El liderazgo es un fenómeno social y lingüistico, es más un producto de las personas que siguen al líder que de aquellas que son reconocidas y respetadas como líderes.

Finalmente, deberíamos recordar constantemente que el futuro no ocurre “allí afuera” y que no es un problema para ser resuelto o una realidad “fi ja o establecida” que debamos esperar. El futuro es siempre una posibilidad, y cuando llega siempre será en función de nuestras acciones colectivas e individuales. Hoy tenemos la posibilidad de quedarnos a esperar a un gran líder, aspirar a ser líderes, o simplemente ver que el liderazgo está faltando en nuestras circunstancias actuales. Nuestra elección puede ser participar y ser responsables dando a luz al liderazgo, o bien esperar y observar, supo-niendo que alguien puede ser responsable por nosotros.

Si eligiéramos la última interpretación, permaneceríamos entonces atrapados en el pasado y podríamos terminar por observar a qué le tenemos más miedo. En cambio, podríamos ser responsables y participar para crear el futuro. Como dijo Mahatma Gandhi: “Somos el cambio que deseamos traer”.

Somos responsables por el liderazgo y estamos trabajando juntos para transformar nuestras difíciles circunstancias en la materia prima con la cual podamos crear un futuro valioso y que valga la pena por quienes somos nosotros y por el juego que nos comprometamos a jugar.

COMPROMISO

Y CAMBIO

COMPROMISO

Y CAMBIO

una promesa en realidad. Es la palabra que habla con coraje de nuestras intenciones. Y las acciones que hablan más alto que las palabras. Es hacerse del tiempo cuando no lo hay. Salir airoso una y otra vez año tras año. Compromiso es el material que hace el carácter; el poder de cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad

sobre el escepticismo. Shearson Lehman

c

Soy un norteamericano trabajando en Latinoamérica para ayudar a los ejecutivos de negocios a ser más competitivos. El objetivo central de mi trabajo es la transformación de la cultura organizacional, la construcción de nuevas competencias de liderazgo y comunicación, y la práctica del lide-razgo con las personas, para que logren lo que dicen que desean lograr. En el centro de mi trabajo está la noción de compromiso; no sólo la palabra, sino la idea de que el compromiso es un fenómeno universal y esencial para la coordinación de acciones entre seres humanos. El compromiso es la base para cualquier tipo de cambio intencional. Si Latinoamérica va a tener un futuro en el escenario mundial, o cualquier futuro más allá de lo predecible, será porque su gente se compromete con esa posibilidad y con las acciones que lo harán posible.

Desde mi perspectiva, hay dos tipos de cambio en nuestra experiencia coti-diana: aquellos que hacemos que sucedan, tales como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir resultados sin precedentes o un nuevo producto; y los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario, tales como los cambios climáticos, problemas “sociales” variados o cambios en la moda. En el primer caso, las personas están claramente com-prometidas a hacer que suceda algo nuevo. En el segundo, nuestra elección es, con frecuencia, cambiar en relación con los cambios que no hemos con-cebido ni producido, hacer frente o adaptarnos a una “nueva realidad”. Sin embargo, sugiero que, en ambos casos, la clave de nuestros logros está en la capacidad para comprometernos a crear algo que no existía previamente para nosotros. Se trata de inventar nuevas interpretaciones y prácticas para hacer que nuestra realidad sea coherente con nuestros compromisos. Mi observación es que hay dos aspectos muy importantes de la cultura latina, y también del idioma español, que limitan y oscurecen la posibilidad de ambos

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tipos de cambio. En primer lugar, para la mayoría de personas, y durante la mayor parte del tiempo, la idea misma del compromiso está siempre condicio-nada por estados de ánimo, los sentimientos y nuestra visión de las circunstan-cias. Si el compromiso es condicional, carece del poder necesario para alterar la realidad cuando la realidad, resiste o cuando estamos de mal humor. No sugiero que este fenómeno sea exclusivo de Latinoamérica; todas las culturas son normalmente transparentes para los que viven en ellas. He encontrado gente que tiene la distinción entre el compromiso como esencial para crear o relacionarse intencionalmente con el cambio y el compromiso como una mera expresión de deseos, un gesto bienintencionado.

UNA PARADOJA LINGÜÍSTICA

Un segundo aspecto importante de esta cultura, que limita posibilidades, tie-ne que ver con la estructura del idioma español. Tal como aprende enseguida el estudiante, hay dos verbos en español para el “to be” inglés: ser y estar. La distinción es que “ser” se usa cuando se trata de algo permanente e inmodi-ficable, mientras que “estar” se usa cuando es temporal y modificable. Esto es obvio para todos aquellos que hablan el idioma. Como estudiante, le pre-gunté a mi maestra: “¿Cómo se dice ‘el sistema es corrupto’?” La respuesta, por supuesto, es usar el verbo “ser”. Entonces le pregunté: “¿Cómo se dice ‘él es incompetente’?” Nuevamente, la respuesta fue “ser”. A medida que iba preguntando, resultaba claro que cuando nos referimos a instituciones y a características de las personas, se utiliza el verbo “ser”. Mi observación es que cuando hablamos en español acerca del cambio en organizaciones o institu-ciones, lo hacemos dentro de un contexto lingüístico en el cual el cambio no es realmente posible. En este contexto, comprometerse con cambiar algo que es imposible cambiar aparece como tonto, ingenuo o incluso irreal.

Cuando consideramos que el problema puede estar en la interpretación del cambio y el compromiso desde nuestro sentido común, nos enfrentamos a una paradoja. Por un lado, se puede argumentar que nada va a cambiar sin compromiso; al menos nada con lo que tengamos algo que ver. Debemos aceptar lo que las circunstancias de nuestra vida nos dan y aprender a vivir con ellas. Para muchos, esto conduce a una suerte de resignación y acepta-ción pasiva sin ninguna posibilidad de cambio para uno mismo o el mundo.

Por el otro lado, si sólo nos comprometemos con aquello que nuestro sentido común nos indica que es factible y posible por definición, tendremos más de lo mismo, dado que nuestro sentido común es la comprensión colectiva del mundo basada en experiencias y prácticas pasadas.

Sin embargo, cualquiera puede señalar docenas de ejemplos de “realida-des” actuales que eran inimaginables, o no tenían sentido sólo unos años atrás, y que ahora son parte de nuestra vida diaria. Pensemos, por ejemplo, en Internet, los teléfonos celulares, la clonación, los faxes, el colapso de la Unión Soviética, la globalización de los mercados. La mayoría de las personas que encuentro en el campo de la tecnología dice que están trabajando para encontrar la solución a problemas que serán obsoletos cuando finalmente sea implementada. A la tasa actual de expansión de los conocimientos, nos estamos acercando al momento en el que casi todo lo que aprendamos será obsoleto antes de que lo hayamos aprendido. En un mundo así, organizar nuestro pensamiento y nuestro hacer alrededor de lo que nos ha sido de uti-lidad en el pasado –nuestro sentido común– es una fórmula segura para la ansiedad y el fracaso de nuestros proyectos. Personalmente, creo que algu-nas de las preguntas más acuciantes de nuestro tiempo tienen que ver con cómo salir adelante y prosperar en un mundo cada vez más impredecible. La discusión gira en torno a preguntas acerca del compromiso: ¿Qué es? ¿De qué se trata? ¿Qué significa comprometerse? ¿Qué implica en nuestras vidas el modo en que entendemos el compromiso? ¿Qué consecuencias tiene el comprometernos y el mantener o no la palabra empeñada? ¿Qué relación tenemos en nuestra vida cotidiana con nuestros propios compromisos y los de los demás?; y, lo que es más importante aun, de qué manera nuestros compromisos se relacionan con nuestra satisfacción, con nuestra efectividad para lograr lo que nos proponemos y con nuestra capacidad para ejercer nuestro poder y ayudar a otros seres humanos a que ejerzan la suya.

VIVIR Y TRABAJAR EN UN

CONTEXTO DE COMPROMISO

Todos los seres humanos se comprometen. Aun aquellos que posponen todo deben reconocer en determinado momento que están comprometidos con no tomar decisiones. Algunas veces cumplimos con nuestros compromisos y otras

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no. El compromiso es un fenómeno universal. Se ha argumentado que una de las cosas que distinguen a los seres humanos del resto de los seres del reino animal es que tenemos la capacidad de generar compromisos y de actuar co-herentemente con ellos, mientras que la conducta de los demás animales es una función de su instinto. Sin compromiso no podríamos coordinar acciones. No tendríamos instituciones, tales como el matrimonio o las empresas, y no se-rían posibles hechos cotidianos, tales como encontrarnos a tomar un café con alguien. La vida sería una serie de acontecimientos azarosos. El futuro nunca podría ser más que una extensión mecanicista de lo que ya ha ocurrido antes, y la vida, en su mayor parte, estaría determinada por las circunstancias. La capacidad de comprometernos es probablemente el aspecto más desta-cable y constitutivo de nuestra existencia como seres humanos. A pesar de esto, la palabra “compromiso” y lo que ella significa es casi siempre trans-parente para todos. La mayoría de nosotros estamos de acuerdo con que el compromiso es importante, pero vivimos como si se tratara de una mera convención y los resultados son una función de fuerzas y factores fuera de nosotros. Más aun, generalmente consideramos la idea de compromiso como dentro del orden de lo “moral”, por lo que aquellos que no cumplen con su palabra son “malos” y aquellos que sí lo hacen son “buenos”. Des-de esta perspectiva estamos esencialmente entrenados para contraer sólo aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir, basados en nuestra experiencia previa. Esto es reforzado por especulaciones, explica-ciones y justificaexplica-ciones acerca de lo que podría pasar si faltamos a la pa-labra empeñada. Sin embargo, las explicaciones y justificaciones son en sí mismas proyecciones del pasado en el futuro. Esta perspectiva es errónea y constituye un obstáculo que nos desalienta a asumir riesgos, dificulta nues-tra responsabilidad respecto de la acción y nuesnues-tra relación con el compro-miso, y limita las posibilidades de generar cambios positivos.

CARACTERÍSTICAS

DEL COMPROMISO

En primer lugar, el compromiso es una acción. Comprometerse es crear algo que anteriormente no existía. En el momento en que se lo contrae, un com-promiso es un acto creativo, diferente de cualquier razón o racionalización

para hacerlo. Esta acción es ejecutada por y entre seres humanos, perma-nentemente. Ya sea que nos comprometamos a encontrarnos con un ami-go, a pagar una cuenta o a ir a la escuela, estamos siempre moviéndonos dentro de una trama de compromisos conscientes o inconscientes. La acción de comprometernos está siempre conectada con el futuro, con otra acción, acontecimiento o resultado. Cuando nos comprometemos, estamos dicien-do “yo soy responsable por algo que ocurrirá en el futuro, que no ocurriría en ausencia de mi compromiso”. El compromiso define la relación entre un futuro que está totalmente determinado por circunstancias históricas y uno que puede ser influenciado, cambiado o creado por los seres humanos. Cuando no nos comprometemos conscientemente o nos comprometemos condicionalmente, seguimos estando comprometidos, con el statu quo. Otro aspecto importante del compromiso es que no es sólo personal. Cuan-do nos comprometemos, también estamos creanCuan-do expectativas en los de-más, y en muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto importante y directo en las elecciones de los demás y cómo perciben su futuro. Los compromisos tienen la particularidad de abrir ciertos futuros en particular y de cerrar otros, simultáneamente. Cuando los padres se comprometen a mandar a su hijo a una escuela determinada, están haciendo mucho más que sólo proveerle ciertas oportunidades educativas. El niño también está siendo ubicado en una cierta situación que le permitirá elecciones o com-promisos, que de otra manera no estarían disponibles. Del mismo modo, los compromisos de nuestros antepasados bajo la forma de una “realidad”, que podemos aceptar como propia o cambiar por medio de nuevos com-promisos. En este sentido, el compromiso es tanto un fenómeno social como una expresión de las elecciones individuales.

Una tercera característica del compromiso es que existe sólo en nuestro hablar y escuchar: en el lenguaje. Un compromiso ocurre en la conversa-ción como una “acconversa-ción lingüística” que hace aparecer ciertas condiciones futuras como posibilidades que, al ser cumplidas, se transforman en una nueva “realidad”. El poder del compromiso es ser la única acción de la cual son capaces los seres humanos en la cual el futuro y el presente apare-cen en el mismo momento. Cuando yo prometo encontrarme con alguien, en el momento mismo de hacer la promesa, estoy evocando el tiempo y circunstancias futuras de nuestro encuentro. Me estoy comprometiendo a estar en el lugar y el momento que hemos determinado. Del mismo modo, el que pidió el encuentro o aceptó el ofrecimiento se compromete a lo

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mismo. En ese sentido, tanto prometer como pedir son compromisos a par-ticipar en la creación conjunta de un futuro en particular. Si no me hago cargo de mis promesas y pedidos, no serán escuchados como compromisos y no querrán coordinar acciones conmigo. El resultado será caótico, produ-cirá desconfianza o enojo y eventualmente dejaremos de comunicarnos o –lo que es más frecuente– acordaremos implícitamente hacer lo que las circunstancias permitan y evitaremos el tema de la responsabilidad por nuestras acciones.

LA POSIBILIDAD DE CAMBIO

La mayoría de nosotros vive y trabaja en un mundo que considera que debería cambiar de una manera u otra. Si escuchamos atentamente nues-tras propias conversaciones y las de los demás, notaremos que gran parte del tiempo hablamos acerca de nuestras propias circunstancias como si nos estuviéramos refiriendo a una película o un partido de fútbol. Nuestras conversaciones son las que tienen los espectadores que brindan un informe o cuentan como se sienten acerca de la “realidad”. Con frecuencia oímos a las personas hablar acerca de “cómo somos los latinos” referido a los pro-blemas de la economía o la sociedad o una empresa en particular, y por qué es difícil efectuar cambios significativos. Lo que no vemos es que estas con-versaciones raramente tienen como resultado nuevos compromisos para la acción. En otras palabras, nuestras conversaciones acerca de lo que hace falta hacer o lo que necesita ser cambiado ¡no cambian nada! De hecho, refuerzan el statu quo y se transforman en autocumplidas y autosuficien-tes. Vivimos en una especie de deriva cultural en la cual debemos aprender a hacer frente a las circunstancias históricamente determinadas con muy poco poder para efectuar cambios o crear un futuro que sea discontinuo respecto del pasado.

Un ejemplo de esto es cuando hablamos con las personas que forman parte de una organización y les preguntamos cuánto tiempo pasan en reuniones y cómo se evalúan esas reuniones. La respuesta habitual es que hay demasia-das y que, en la mayoría de los casos, son una pérdida de tiempo. Al mismo tiempo, las personas se quejan de que no tienen tiempo para hacer muchas de las cosas que dicen que es necesario hacer. La conclusión a la que se llega

es tener menos reuniones. Esto, a su vez, es seguido de todas las razones por las cuales en realidad no podemos tener menos reuniones o por qué no podemos lograr que sean más productivas. El estado de ánimo se transforma en resignación hasta que finalmente simplemente aceptamos continuar con el statu quo y “hacer como que”, sin preocuparnos por lo que ocurre y sin mayores expectativas respecto de que las cosas cambien alguna vez. Desafor-tunadamente, la mayor parte del trabajo que hacemos los seres humanos –de hecho la mayor parte de nuestra vida– transcurre en reuniones con otras personas. Por ejemplo, una conversación telefónica o por correo electrónico es una especie de reunión, así como lo es una venta. Los encuentros sociales e incluso una cena romántica pueden ser vistos como ”reuniones”.

Las reuniones nunca son un problema en sí mismas. Podemos pensar en todo tipo de ejemplos de reuniones que fueron extraordinarias, incluso que nos cambiaron la vida. Lo que la gente está diciendo es que pasa de-masiado tiempo en reuniones que son improductivas o no satisfactorias. En gran medida esto se debe a que las personas hablan sin comprometerse o carecen de la competencia necesaria para resolver sus diferencias y tener diálogos efectivos. Si nos preguntamos con qué estamos comprometidos a hacer que suceda en la reunión y organizamos nuestras conversaciones alrededor de ese compromiso, empezaremos a observar y experimentar re-uniones diferentes. No sólo tendremos el poder de ser actores (en vez de reaccionar a lo que se está diciendo), sino que también empezaremos a es-cuchar de una manera diferente lo que está ocurriendo y tendremos muchas opciones que normalmente no aparecen.

Como mencionamos en el primer capítulo, George Bernard Shaw dijo: “Las personas razonables se adaptan a las circunstancias. Las irrazonables adaptan las circunstancias a sí mismas. El progreso depende de las personas irrazonables”. Esta cita remarca el dilema que confrontamos cuando con-sideramos seriamente el hacer cambios fundamentales en la forma en que vivimos o trabajamos, en nuestra cultura de negocios y nuestras prácticas para coordinar acciones con los demás. Sugiere que si esperamos que algo cambie, necesitamos ser irrazonables. Más específicamente, necesitamos hacer compromisos irrazonables. Si sólo nos comprometemos con lo que consideramos que es razonable o factible, nos estamos comprometiendo, por definición, a más de lo mismo: a vivir en la deriva cultural. Las “razo-nes” son el producto de experiencias pasadas y tienen que ver con el senti-do común acerca de por qué las cosas pasan, qué es posible y qué no.

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Ser irrazonable no es lo mismo que no ser realista. Ser irrazonable significa actuar de una manera que es inconsistente con la sabiduría convencional y el sentido común. Cualquier ejemplo de cambio significativo empezó con alguien que se comprometió con una posibilidad que era vista como irrazonable o im-posible en ese momento. El compromiso es la diferencia entre vivir en un con-texto de responsabilidad por la creación del futuro contra vivir en un concon-texto de raciocinio en el cual debemos soportar lo que las circunstancias nos den.

CREANDO UN CONTEXTO

DE COMPROMISO

El tema es cómo cambiamos nuestra “manera de ser” de una de raciocinio e inercia histórica a una de compromiso y poder. Una de las cosas que he aprendido en la Argentina es que la gente valora mucho la inteligencia y el conocimiento. En un mundo que no cambia o cambia muy lentamen-te, esta valoración tiene sentido e incluso es práctica, ya que hay tiempo para aprender y aplicar lo aprendido. Sin embargo, en un mundo que está cambiando a tasas exponenciales, la inteligencia convencional y el cono-cimiento son frecuentemente obsoletos antes de que tengamos tiempo de aplicarlos. Si necesitamos pruebas o la aceptación establecida del cono-cimiento antes de actuar, con frecuencia es demasiado tarde y nuestros competidores ya han avanzado a otra cosa. Nos transformamos en segui-dores inteligentes y sabihondos.

La inteligencia y el conocimiento pueden informarnos acerca de aquello con lo que nos comprometemos, pero en sí mismos no cambian nada. Lo único que puede cambiar algo es el compromiso y la acción; la inteligencia y el conocimiento no son acción. En el mejor de los casos son un potencial para la acción, y en el peor son una fuente de ceguera cognitiva y arrogan-cia. En el mundo actual debemos estar dispuestos y deseosos de compro-meternos con la posibilidad de acción basada en nuestra visión y una idea acerca de lo que es necesario para satisfacer esa visión.

El conocimiento debe convertirse en un subproducto del conocimiento, más que en un prerrequisito para comprometernos. La inteligencia está siendo redefinida, como relacionada con la capacidad para el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Antes de referirme a cualquier nuevo enfoque acerca de este tipo de cam-bio, es importante reconocer otro fenómeno que se ha puesto de mani-fiesto durante la última década. Específicamente, casi cualquier discusión sobre cómo producir cambios –sean personales o en un contexto organi-zacional– provoca un cierto grado de escepticismo o aun cinismo, porque se lo relaciona con la psicología de consumo masivo, “modas” en manage-ment o autoayuda o gurús consultores. Esta orientación cínica usualmanage-mente da por resultado una trivialización de cualquier posibilidad de cambio o una mirada peyorativa sobre cualquier propuesta o enfoque que apunte al cambio.

En otras palabras, los problemas asociados con efectuar cambios significa-tivos en nuestras vidas u organizaciones se ven agravados por la tendencia prevaleciente a rechazar cualquier cosa que pueda establecer una diferen-cia. Si la cultura nos dice que las personas y las instituciones no pueden cambiar, también nos proveerá la interpretación necesaria para descontar cualquier propuesta en contrario.

La necesidad de cambio ha creado una floreciente industria terapéutica, de consultoría y editorial, en los últimos años. Hay muchos ejemplos de oportunistas que intentan beneficiarse con esta tendencia. Sin embargo, las personas reflexivas y los líderes organizacionales también reconocen que clasificar todas las teorías y propuestas en la misma categoría y luego tirarlas por la borda es sucumbir a una profunda resignación y arribar a la conclusión de que no hay posibilidades ni es posible establecer diferencias. Este punto de vista no sólo es fatal en términos prácticos, sino que además destruye el espíritu humano y la creatividad, que son esenciales si quere-mos lograr cualquier objetivo más allá del statu quo y un futuro determi-nado por la circunstancias.

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UN PUNTO DE VISTA

ALTERNATIVO

Nuestro trabajo se basa en la observación de que los seres humanos no sólo describimos la realidad en nuestras conversaciones, sino que además crea-mos la realidad que estacrea-mos describiendo. El “mundo” con el que nos re-lacionamos y alrededor del cual organizamos nuestras acciones ¡es el que nosotros decimos que es! Cualquier visión del mundo o modelo de la reali-dad puede ser visto como una interpretación creada y compartida por seres humanos: un punto de vista colectivo o individual. Lo que es menos evidente es que estamos continuamente recreando nuestra visión del mundo y, por lo tanto, el modo en que el mundo ocurre para nosotros en cada conversación y a cada momento. Nuestras acciones, a su vez, son el correlato de cómo el mundo ocurre para nosotros. Dado que nuestras acciones producen nuestras circunstancias, es inevitable que nos encontremos en relaciones autorrefe-renciales con nuestra visión del mundo. Cuando las personas se dan cuenta de esto, recuperan su capacidad para ser responsables de sus puntos de vista, como sólo sus puntos de vista. Al ocurrir esto, la gente puede interactuar con los demás de maneras diferentes, tener diferentes conversaciones, compro-meterse auténticamente, realizar nuevas acciones –sin precedentes– y, por lo tanto, cambiar el mundo y aun transformar su “realidad”.

Para ejemplificar el modo en que esto sucede, me remito a una conferencia que dicté recientemente para una compañía argentina, que todos conside-raron excelente. El equipo de líderes declaró un nuevo futuro para la em-presa, logró resultados extraordinarios en sus relaciones y generó podero-sos compromipodero-sos para la acción. Ya cerca del final, pregunté: “¿Cuál va a ser la primera pregunta que les van a hacer cuando regresen a sus oficinas?”. La pregunta obvia era “¿Qué pasó?”, o “¿Qué tal la conferencia?”. La res-puesta normal hubiera sido “Bien”, o “Fantástico”, o una descripción de lo que sucedió. Entonces pregunté: “¿Cuál es la ‘realidad’ de esta reunión en el futuro?, “¿está en lo que realmente sucedió o está en las conversaciones que usted y otras personas tendrán acerca de lo que sucedió?”.

Reconocieron que la futura realidad estaría en las conversaciones acerca de la reunión. Especularon acerca de que estas conversaciones probablemente serían sobre que los líderes tuvieron otra reunión y que este era otro ejem-plo más de los top obteniendo todos los beneficios, y que estas reuniones

no afectaban la experiencia diaria de la gente. Les pregunté, entonces: “Si la realidad futura fuese en función de lo que ustedes digan cuando se les haga la pregunta, ¿qué dirían?”. Reconocieron que podían declarar que la reunión era un hito en sus vidas, que podían compartir sus experiencias per-sonales, hacer nuevas promesas o empezar a abrir nuevas conversaciones para cambiar sus relaciones con los que hacían las preguntas.

El resultado de haber creado nuevas conversaciones en la empresa ha sido que el valor de la reunión ha ido más allá de lo que en realidad ocurrió o de la experiencia de los participantes individuales. El encuentro fue la ocasión para que los participantes ejercitaran su liderazgo en moldear la percepción de las personas en la empresa y también en enrolarlos en nue-vas posibilidades para cambiar en el futuro. Cambiando las conversaciones cotidianas han empezado a crear una nueva cultura basada en el compro-miso y la posibilidad.

LA CULTURA

COMO CONVERSACIÓN

DE TRASFONDO

La “cultura”, ya sea que la veamos desde la perspectiva individual, de la organización o de la sociedad, no existe como una “realidad” fáctica inde-pendientemente de nuestras conversaciones de trasfondo –transparentes– acerca de: a) lo que es y lo que no es posible; b) lo que limita o constriñe la acción; c) quiénes somos; d) cómo nos hacemos cargo de las diferencias y el conflicto; y e) nuestra relación con el aprendizaje y el compromiso. Esta “in-terpretación cultural” constituye la base de cómo escuchamos y hablamos a los demás, moldea nuestras prácticas cotidianas y, en definitiva, determina cómo vemos y nos relacionamos con nuestra “realidad”; lo que, a su vez, determina nuestra conducta.

Crear un nuevo contexto cultural requiere crear nuevas conversaciones de trasfondo. Las conversaciones de trasfondo son obvias, tan obvias que nor-malmente no pensamos acerca de ellas, que es precisamente el motivo por el cual están en el trasfondo. Cuando uno vive en una calle con mucho trán-sito, eventualmente, deja de oír los ruidos y hasta se sorprende cuando un

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visitante lo hace notar. Por ejemplo, ¿qué viene a la mente cuando se dice: “Qué es lo que todos en la organización ’saben‘ que es necesario para tener éxito aquí?”, lo que aparece rápidamente es una combinación de:

Reglas y presupuestos con frecuencia no examinados, tales como: “Ten cuidado, no te quejes, no cometas errores, no estaciones en los lugares reservados para los jefes, guárdate la información, asegúrate de tener una solución antes de plantear un problema, trabaja duro, anota todo (o no escribas nada), trabaja horas extra, etcétera”. Interpretaciones acerca de las personas y el medio; del tipo: “A los gerentes no les interesa la gente, no escuchan, lo único que les im-porta es la plata, siempre están en reuniones entre ellos, hablan en privado (cierran la puerta), puedes confiar en Juan pero ten cuida-do con Pedro, no puedes tener una reunión con ese cliente, nues-tros productos son demasiado caros, el problema es la economía, etcétera”.

Prácticas para que las cosas se hagan (o no se hagan), del estilo: “Hazle favores a los que puedas necesitar después, los de la sección ventas siempre se toman diez días antes de darte una mano, tienes que insistir varias veces antes que te tomen en serio, no te tomes en serio algunas reglamentaciones, habla despacio, no te enojes, si lo postergas lo suficiente el problema se resolverá solo, etcétera”. Estos son ejemplos de puntos de vista, que son ampliamente compartidos y con los que nos relacionamos como si fuesen “verdades” que constituyen nuestra realidad práctica. No importa cuáles son los datos o si un individuo en particular está o no de acuerdo con una conversación de trasfondo en especial o si es consciente de que esta existe. Estas conversaciones de tras-fondo son lo que constituye nuestra interpretación cultural que incluye a todos y se transforma en la comprensión prevaleciente y compartida de nuestro mundo organizacional. Aquellos que tienen una posición contraria son frecuentemente señalados como la excepción que prueba la regla. El poder ver la cultura como constituida por conversaciones y prácticas de trasfondo es lo que nos muestra el modo en que todos participamos de la per-petuación del statu quo. Más aun, abre la posibilidad de cambios profundos y fundamentales, si aprendemos nuevas competencias comunicacionales y em-pezamos a observar nuestras conversaciones en un contexto de compromiso

y acción. Esta perspectiva, basada en investigaciones y trabajos en el campo del lenguaje y la ontología, ha ayudado a muchísimas personas y está demos-trando su efectividad en cientos de organizaciones y empresas.

QUÉ ES COMPROMISO

El compromiso es un fenómeno del lenguaje que puede ser experimenta-do y observaexperimenta-do. Podemos recordar que cuanexperimenta-do estamos comprometiexperimenta-dos tenemos un estado de ánimo diferente, observamos y escuchamos de una manera diferente, nos “sentimos” diferentes de cuando no estamos com-prometidos o no somos conscientes de nuestros compromisos. Podemos es-cuchar a alguien hacer una promesa y oír lo que dice como un compromiso. Habitualmente, también inferimos que el compromiso es una fuente de éxito y logros cuando observamos a otros. Cuando vemos a un deportista lograr algo, con frecuencia decimos que esa persona está realmente com-prometida con lo que está haciendo. En este sentido definimos el compro-miso como fuente de acción y logros.

Pero el compromiso es también una acción en sí misma. El compromiso no ocurre hasta que un ser humano lo expresa, sea diciéndolo o haciendo algo intencional y directamente. El compromiso es una elección. El compromiso es la causa primera. Los compromisos no se refieren a la acción, son acciones que transforman nuestra relación con el presente y con el pasado. Distingo el compromiso como una acción consciente en el momento presente. No puedo comprometerme ayer y no puedo comprometerme mañana hasta que mañana no llegue. Esto no es lo mismo que una conducta inconsciente basada en obligaciones históricas –compromisos hechos en el pasado– que nos vienen como tradición, conversaciones de trasfondo o prácticas no exa-minadas siempre justificadas y reforzadas por nuestras interpretaciones del mundo. Las conductas no conscientes e históricamente determinadas son esencialmente “re-acciones” automáticas y no compromisos auténticos en el momento presente.

Desde la perspectiva del compromiso como acción, podemos concluir que la respuesta a crear el cambio –a vivir una vida más productiva y satisfacto-ria– está claramente explicitada en la publicidad de Nike “Just do it” (“Solo

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hazlo”). Sin embargo, la mayoría está de acuerdo en que no es lo mismo saber qué hacer que hacerlo. La cultura en general y la cultura latina en particular están hechas para persistir. La naturaleza de esta persistencia aparece en la racionalización o las conversaciones que tenemos acerca de por qué no nos comprometemos y luego hacemos todo lo que hace falta para cumplir nuestros compromisos. Para algunos es “no sé cómo”, para otros es “temor por lo que otros van a pensar o hacer”, y para otros más puede estar relacio-nado con la desconfianza o con experiencias pasadas insatisfactorias. Una comprensión más fundamental del compromiso es que está direc-tamente relacionado con nuestra manera de estar en el mundo, nuestros valores esenciales y la integridad con que vivimos nuestra vida. Muchas personas hacen lo mejor que pueden, se comportan y actúan de manera positiva e intentan contribuir. Sin embargo, pocos consideran que también tenemos la posibilidad de elegir “quiénes somos”. Si observamos la conduc-ta y las conversaciones diarias de las personas podemos ver que hay muchas maneras: soy (mi nombre), soy (mi trabajo), soy mi familia, soy mis estados de ánimo, soy mis sentimientos, soy mis apetitos, soy mis adicciones, soy mi dinero, etc. En Latinoamérica he observado que muchas personas viven en un contexto de ”soy mi historia”.

Rara vez escuchamos a alguien decir: “Soy mis compromisos” o “soy quien y lo que digo que soy”. En parte, esto se debe a cómo formulamos y usa-mos la palabra compromiso en nuestras conversaciones diarias. En español, la noción y la proposición “yo estoy comprometido”, no tiene traducción. Decimos “tengo un compromiso” en el mismo contexto en que podríamos decir “tengo un resfrío”. Esta formulación sutil es otro ejemplo de cómo en el lenguaje cotidiano nos relacionamos con el compromiso como algo sepa-rado y aparte de nosotros, más que como una expresión de quiénes somos en acción y la posibilidad de un futuro diferente del que está disponible por inercia del pasado.

No sugiero aquí ninguna “verdad última”. Estoy diciendo que la respues-ta es siempre una interprerespues-tación que mayormente heredamos de nuestras prácticas culturales y que las interpretaciones que vivimos limitan o abren nuestras posibilidades y acciones. Cuando una persona es consciente de las interpretaciones que definen su ser en el mundo, se hace responsable por ellas y puede sostener una interpretación más poderosa, tal como “yo soy mi palabra”, tiene mayores posibilidades y elecciones que van más allá de

lo ordinario. Desde esta perspectiva, el futuro se transforma en objeto de acción y diseño, en vez de tener que simplemente aceptar las circunstancias generales de la vida.

En nuestro trabajo, no sugerimos que podemos o necesitamos enseñar a las personas cómo comprometerse. Tampoco es necesario debatir indefini-damente cuáles son los compromisos “correctos”. Si todos los compromisos son condicionales, entonces tenemos una discusión académica, y si uno es responsable por sus compromisos y descubre que estaba equivocado, siem-pre tiene la posibilidad de contraer nuevos compromisos para corregir el error. Creemos que el compromiso es un aspecto natural y constante de la vida, disponible para todos los seres humanos. Sin embargo, es nece-sario que la gente “desaprenda” –deje de lado– muchos de los conceptos aprendidos no examinados y las presunciones que tiene acerca del mundo y acerca del compromiso, y tenga la posibilidad de reconocer esto por sí misma. Más aun, hemos encontrado que cuando las personas se dan cuenta de esto, y se les muestra que tienen elecciones y que sus compromisos y sus relaciones con sus compromisos hacen una diferencia, empiezan a ejercer sus opciones y empiezan a vivir como su palabra: se tornan responsables. En la mayoría de las culturas organizacionales, nuestras prácticas sugieren que la respuesta a “quiénes somos” es que las personas son objetos que necesitan ser controlados para que desempeñen las funciones necesarias para realizar determinadas tareas. Nuestras nociones básicas de manage-ment, tal como la necesidad de proveer motivación, se basan en esta pre-sunción. Y sin embargo, si algo hemos aprendido en los últimos quince años de competencia global, es que ya no podemos depender de unos pocos líderes en la cima de la organización para que dirijan y controlen el trabajo de todos los demás. El concepto mismo de empowerment se basa en el reconocimiento de que una empresa no puede sobrevivir a menos que todos estén involucrados en el resultado de logros basados en su pro-pia inteligencia y compromiso.

Los competidores poderosos son los que están aprendiendo a “liberar el espíritu humano”, a darle poder a las personas para SER responsables, a comprometerse y a coordinar sus compromisos al servicio de una visión a la cual valga la pena dedicarse.

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En lo que concierne a todos los actos de iniciativa (y creación) hay una verdad elemental, e ignorarla mata incontables ideas y planes espléndidos: en el momento en que uno se compromete definitivamente, la Providencia también se mueve.

Todo tipo de situaciones ocurren para ayudarnos, situaciones que jamás hubieran ocurrido de otra manera. Una serie de acontecimientos derivan de esa decisión, poniendo a favor de uno incidentes imprevistos, encuen-tros y ayuda material que ningún hombre hubiera soñado que ocurrirían.

He aprendido a respetar los versos de Goethe: Cualquier cosa que puedas hacer o soñar, empiézalo. El arrojo tiene, en sí, genio, poder y magia.

W.H. MURRAY

INNOVACIÓN

Y EL CAMBIO

Innovación es una de esas palabras que todos usamos, coincidimos en que es algo positivo y de lo que en general queremos más. Sin embargo, el tér-mino “innovación” al igual que la palabra “liderazgo”, parecen desafi ar sus conceptos comúnmente aceptados. La mayoría de nosotros no compar-timos la interpretación de lo que queremos decir, o de lo que observamos cuando utilizamos estos términos. Más aun, carecemos de prácticas que produzcan de manera deliberada y coherente qué queremos ilustrar con liderazgo e innovación o qué buscamos del liderazgo y la innovación. Esto es evidente cuando a pesar de los miles de libros escritos al respecto, leer-los y comprenderleer-los no nos habilita para ser líderes o innovadores. Liderazgo e innovación están íntimamente relacionados. El liderazgo centra siempre su atención en hacer realidad un futuro deseado. Normalmente, no se considera líder a un espectador del statu quo. El término innovación también sugiere una ruptura de la “norma” o del status quo. Considero que un innovador y un líder están cortados por la misma tijera y que estos términos distinguen diferentes aspectos de un mismo fenómeno.

Innovación apunta a abrir posibilidades para el desarrollo de capacidades, habilidades, sensibilidades y a proveer caminos para la acción a aquellas per-sonas que no estén satisfechas con el statu quo e intentan mejorar procesos ya existentes o tal vez lograr breakthroughs: resultados sin precedentes. Para comenzar, necesitamos realizar una serie de distinciones. Hay distin-ciones obvias; como, por ejemplo, entre el innovador (quién), una inno-vación (qué) y el proceso de innovar (cómo). También, ilustro e indago sobre el fenómeno de la innovación y liderazgo previo a la acción, antes

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de que la historia juzgue un logro como innovador o declare a una perso-na como líder. Asimismo, se pondrá el foco en el innovador y el contexto o “la manera de ser” del innovador. Mi tesis postula que una habilidad para la innovación es un subproducto natural de las diferentes maneras de re-lacionarnos con el mundo: el contexto en el que nos relacionamos con las circunstancias y el cambio. También diferenciaremos entre la innovación y el arte. Ambos involucran la creatividad, y estos términos a veces se utili-zan de manera intercambiable. Finalmente, queremos diferenciar entre la clase de cambio simple, que es una variación de lo que ya existe, y la clase de cambio profundo que altera el alcance de lo que es posible.

DISTINGUIR LA INNOVACIÓN

La defi nición primaria del término innovar en el diccionario es simplemen-te “producir un cambio”. Sin embargo, tal defi nición nos muestra que es incompleta y sin diferenciación, porque el cambio sucede todo el tiempo, ya sea que las personas hagan algo o no. Un evento al azar, un insight –darse cuenta–, o un accidente no son una innovación, si bien lo que se puede observar y hacer en el contexto de un hecho novedoso es conducir-nos hacia una innovación. Por ejemplo, en algún momento todos hemos tenido “grandes ideas” sin haber hecho nada con ellas, y al tiempo nos enteramos de que alguien fue exitoso por llevar adelante exactamente lo que nos habíamos imaginado. Esto es lo que puede diferenciar a un líder/innovador de un soñador.

Una manera potencialmente más poderosa de pensar en el signifi cado de innovación es la siguiente: hacer algo realidad intencionalmente algo nue-vo que puede sostenerse y repetirse en el tiempo y que tiene algún valor agregado o utilidad para la comunidad. Es decir, la innovación está siempre relacionada con algún valor práctico “en el mundo”… se trata de hacer nuevas herramientas, productos o procesos… traer a existencia algo “nue-vo” que permita a los seres humanos lograr algo que no les era posible lograr previamente.

El arte siempre es creativo y puede tener valor para sus consumidores, pero no requiere utilidad alguna para ser arte. El arte podría ser la expresión o

experiencia del mundo del artista. La innovación, por otra parte, debe per-mitir algo más, alguna posibilidad, logro o valor más allá de la innovación en sí misma. Si a alguien se le ocurre crear un nuevo martillo que hace lo mismo que nuestro martillo ya existente, entonces se trata de un cambio en el diseño, y el diseño es un arte. Sin embargo, cuando alguien crea un nuevo tipo de martillo, como por ejemplo una “pistola automática para clavos” o un nuevo método para martillar, entonces podemos distinguirlo como una innovación. En este sentido, podemos ver también que innovar es un tipo de arte; por ejemplo, cuando se elaboraron las pinturas acrílicas, su uso permitió a los artistas crear efectos que no eran posibles con los óleos tradicionales.

Cuando creamos una nueva herramienta estamos innovando. Cuando no innovamos somos la herramienta, o la herramienta es una extensión de noso-tros mismos. Por ejemplo, la máquina de escribir fue una innovación para la escritura. En determinado momento, la máquina de escribir se torna transpa-rente o invisible (para ambos: para el dactilógrafo y para aquellos pendien-tes de lo que se esté mecanografi ando) y entonces simplemente tenemos a un dactilógrafo mecanografi ando. La herramienta aparece nuevamente cuando hay un quiebre o problema o cuando ya no sirve para su propósito. Sostengo que nuestra relación con las circunstancias, especialmente cuando hay quiebres o problemas, es el factor primario que determina si responde-mos como líderes e innovaresponde-mos, o simplemente resistiresponde-mos, adaptándonos a lo que está sucediendo.

Ya sea que estemos hablando de liderazgo o de innovación, nuestra inquietud es casi siempre lograr algún cambio sostenible, sea este grande o pequeño. El cambio puede ocurrir gradualmente y con pequeños incrementos; como, por ejemplo, el hacer continuas mejoras a un proceso o producto existente. El cambio puede ocurrir con un resultado sin precedentes (breakthrough), con alguna acción o resultado sin precedentes, que abra posibilidades para nuevos hechos. Mientras los líderes e innovadores participan en ambos tipos de cambio, destaco que el liderazgo ocurre siempre en un contexto con la intención de producir un resultado sin precedente (breakthrough), romper con el statu quo. Un evento único y esporádico no es una innovación. Para que un hecho sea un breakthrough debe alterar, cambiar, iluminar o modi-fi car la(s) estructura(s) existente(s) dentro de la(s) cual(es) está ocurriendo la innovación. En otras palabras, este tipo de innovación es el tipo de acción o de resultado que altera el contexto, paradigma o marco de referencia del

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innovador y de aquellos que se interesan en la innovación. Como conclusión, la innovación cambia al innovador y el espacio de posibilidades disponibles para todos. El liderazgo es crear aquello que no existe… traer al mundo algo que antes “no era real”, o que no estaba disponible dentro del contex-to histórico. El liderazgo no sólo sucede dentro de los límites, sino también transforma nuestra relación con los límites y las circunstancias.

Como ha sido destacado previamente, el cambio ocurre todo el tiempo. Para observar un cambio debemos comparar nuestra percepción de cómo vemos las cosas ahora con cómo recordamos que eran antes. El cambio es un juicio o una afi rmación de que algo es diferente de como era. El marco de tiempo de esa comparación puede variar. Por ejemplo, la tecnología ha cambiado la manera en la que hacemos nuestro trabajo, comparándola con diez o quince años atrás; pero, probablemente no haya cambiado mucho con respecto a cómo trabajamos hoy comparado con cómo se hacía antes. De la misma manera, los recursos con los que trabajamos indudablemente no son los mismos que antes. En su aspecto molecular y biológico, nuestro cuerpo cambia con cada respiración que hacemos. Si deseamos realizar una rigurosa metodología para la innovación y el liderazgo, deliberada e inten-cional, necesitamos comenzar con la pregunta: ¿cómo nos relacionamos con nuestras circunstancias y con el cambio?

RELACIÓN CON

LAS CIRCUNSTANCIAS Y EL CAMBIO

Distingo seis maneras diferentes de relacionarnos con nuestras circunstan-cias y con los cambios que ocurren todo el tiempo. Sostengo que la manera que tenemos de relacionarnos con nuestras circunstancias es el fundamen-to para nuestra manera de ser líderes, y abre o cierra posibilidades y opor-tunidades para innovar. Si consideramos que el cambio es una constante y que siempre está ocurriendo, lo sepamos o no, entonces podríamos decir que estas seis maneras de relacionarnos con las circunstancias son también las seis maneras con las que nos relacionamos con el mundo y son los contextos en los cuales nos manejamos en nuestra vida diaria. Estos no deberían ser considerados como pasos progresivos de un proceso. Es-tas seis maneras son distintos estados del ser (states of being) o contextos

disponibles para cada ser humano, en todo momento y en distinto grado, que dependen de nuestros compromisos, inquietudes y competencias en los distintos dominios de acción.

RESISTENCIA

– OPOSICIÓN A

LAS CIRCUNSTANCIAS

Probablemente la manera más común de relacionarnos con el cambio es re-sistirlo. Resistir signifi ca mantenerse apartado de aquello a lo que estemos resistiendo y juzgarlo: “no es como debería ser”.

Resistimos de muchas maneras, podemos resistir simplemente por estar en desacuerdo con una nueva política de la empresa, o por analizar algo una y otra vez, o al jugar el rol de abogado del diablo sin conocimiento alguno del tema en cuestión. La resistencia puede ser abierta/declarada o encubier-ta. Algunas veces podemos resistir estando de acuerdo con alguien y luego hacer conversaciones de pasillo cuando la persona no está cerca. Podemos postergar, discutir, racionalizar y hasta sabotear una iniciativa de liderazgo simplemente ignorándola y esperar a que aparezca el próximo cambio. Cualesquiera sean las estrategias o patrones de resistencia que tengamos, ya sean abiertos/declarados o encubiertos, conscientes o inconscientes, ac-tivos o pasivos, tienen tres cosas en común:

Primero, toda forma de resistencia es “contra-innovadora” o va contra la innovación y frustra la intencionalidad humana de crear cambio. Todo es-fuerzo invertido en oponernos a lo que está ocurriendo nos cegará a la posibilidad, o no nos dejará ver la posibilidad. Aun más, la resistencia le da poder al statu quo o a la inercia cultural que, por su naturaleza, persistirá. Esto se ve refl ejado en la repetida frase “cuanto más cambian las cosas más siguen de la misma manera”.

Segundo, toda resistencia se arraiga en el pasado y se fundamenta en un estado de ánimo negativo/actitud negativa y un juicio sobre “la manera que es”, un juicio acerca de que la cosas “deberían ser” diferentes de la manera que son. Nuestros compromisos y acciones se organizan según lo que vemos

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factible o viable realizar o lo que sabemos hacer. En el mejor de los casos, esto nos llevará a encontrar maneras efectivas para adaptarnos y, en el peor, nos llevará a un estado de sufrimiento crónico y eventualmente a la resignación. Tercero, resistir implica que hay algo “allí” a resistir, el cual esencialmente objetiviza nuestro mundo incluyéndonos a nosotros mismos y a otras perso-nas, convirtiéndonos así en objetos en un mundo objetivo. Esto nos reduce a ser víctimas de lo que resistimos y/o a incentivar nuestra relación “de es-pectadores” respecto de las circunstancias. Esto signifi ca que ya no creemos el futuro y quedemos atrapados en una visión del mundo que destruye la posibilidad y el poder. En esta instancia, la innovación es una rareza y un ideal. Cuando ocurre la innovación, generalmente se atribuye a una “cua-lidad especial” del innovador o se explica como una anomalía que no nos afecta y nos hace insensibles y no responsables por el cambio.

En este contexto, el “liderazgo” involucrará una “oposición” a las circuns-tancias y en su mayor parte probará falta de efectividad, al punto tal de convertirse en parte del problema. Por ejemplo, en la mayoría de las inicia-tivas de “cambio” organizacional o cultural, el raciocinio imperante es que el statu quo está “quebrado” y necesita arreglarse. El liderazgo se resiste a “la manera que esto es” y en el buen sentido de la palabra intenta “ha-cer ese arreglo”. El problema es que estas iniciativas rara vez son efectivas debido a que todo lo hecho para cambiar algo está empujando contra lo que ya sucede (se resiste). Esta es la manera de la que muchos de estos temas y problemas persisten, aun cuando hay un acuerdo general de que algo debería cambiar. Esencialmente, los promotores y los opositores a una iniciativa de liderazgo funcionan en un mismo contexto.

ADAPTARSE

– REACCIÓN POSITIVA

A LAS CIRCUNSTANCIAS

El adaptarse también está arraigado en una visión en la que las circunstan-cias son objetivas y, de alguna manera, debemos ajustar nuestros compromi-sos y acciones a lo que permitan las circunstancias. Adaptarse puede ser visto como una alternativa positiva frente a la resistencia, donde uno trabaja con

las circunstancias de manera efectiva. La energía que usamos previamente para resistir se redirecciona a la solución de problemas y a diseñar maneras de superar difi cultades para lograr nuestra intención. En este sentido, adap-tarse en relación al cambio es también “contrainnovador”. Sin embargo, hay una gran diferencia; específi camente, hay muchas innovaciones con-cebidas como herramientas o estrategias para lograr una adaptación más efectiva. En otras palabras, en una visión de la realidad determinada por las circunstancias, el adaptarse puede conducir a la innovación, pero sólo como una RE-ACCIÓN a las circunstancias y no como una fuerza intencional de crear nuevas circunstancias.

Por ejemplo, a principios del siglo xx, los “sindicatos” se inventaron como reacción al abuso y mal uso del poder por parte de dueños y gerentes, y se convirtieron en un aspecto integral del modo en que se realiza el traba-jo. En otras palabras, la “institución” político-económica del sindicato fue para los trabajadores una forma de adaptarse a sus circunstancias. Mientras podemos observar que esta innovación ha producido valor y benefi cios para

los trabajadores a lo largo de los años, también puede argumentarse que ha hecho muy poco para construir o tratar temas subyacentes de la confi an-za y la asignación del poder, percibidos en las jerarquías organian-zacionales. En efecto, el mecanismo de adaptarse reafi rmó, y hasta institucionalizó, el problema. Más aun, podemos argumentar que las soluciones exitosas que se logran adaptándose a las circunstancias, a menudo se frustran y hasta debilitan los intentos de futuras innovaciones. En el ejemplo anterior, los sindicatos generalmente han intentado bloquear varias innovaciones propuestas en management; como, por ejemplo: entrenamiento funcional cruzado, paquetes de incentivo de compensación, equipos de autogestión y gerenciamiento basado en compromisos.

En este contexto, el liderazgo es frecuentemente facilitador y se orienta a expectativas razonables e interpretaciones de lo que es y no es posible. En un contexto de “adaptarse”, los líderes argumentarán y justifi carán cual-quier limitación que pareciera existir fomentando estrategias de “dar vuel-tas” o “a pesar de” para que las cosas sean hechas. Mientras esto puede ser positivo y produce resultados, en este caso el líder se transforma en un “conspirador” de las limitaciones individuales y organizacionales, con bue-nas intenciones pero nada ingenioso.

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RESPONDIENDO

– ADUEÑARSE

DE LAS CIRCUNSTANCIAS

Responder quiere decir, según las circunstancias, elegir libremente la ac-ción. Responder requiere de una relación diferente con las circunstancias, las que consideramos subordinadas a las acciones del individuo. En otras pa-labras, responder requiere que nos veamos responsables, dueños, superiores a cualquier circunstancia que esté ocurriendo. La palabra, responsabilidad puede ser vista como “la habilidad para responder”… “respons-abilidad”. En “Respondiendo”, vemos al individuo ser un observador diferente, ha-ciendo elecciones en relación con circunstancias objetivas, pero no limitado ni defi nido por ellas. Cuando respondemos comenzamos a innovar, al pun-to que: a) tenemos alguna intención o compromiso; b) somos dueños de las circunstancias y no “reaccionamos” contra ellas; y, c) traemos algo nuevo a la realidad, lo cual, grande o pequeño, tiene una utilidad, un valor y puede mantenerse/repetirse en el futuro.

Por ejemplo, uno de los temas organizacionales básicos es la típica conver-sación de “nosotros contra ellos”. En esta estructura, nos quejamos de que “ellos” son el problema. Ese “ellos” pueden ser los directivos, o el grupo de control de calidad, o la gente de ventas o el gobierno. La estructura subyacente de la conversación es que alguien “de afuera” nos está cau-sando un problema.

El hecho de responder requiere que reconozcamos que, sean quienes sean “ellos”, eso ocurre dentro de nuestra interpretación del mundo. Nuestras elecciones y acciones nunca están limitadas o determinadas por “ellos” ni por las circunstancias, a no ser que creamos que no tenemos poder ni elec-ción en el asunto, lo que limita nuestra interpretaelec-ción. De hecho, nunca somos víctimas de nuestras circunstancias, si bien en muchas oportunidades puede parecer así, y cuando este es el caso, nuestro sufrimiento puede ser muy “real”.

Segundo, para responder debemos garantizarles a “ellos” la libertad de elec-ción… la autonomía como individuos… garantizarles la legitimidad de su punto de vista, aun cuando estemos en desacuerdo.

De lo contrario, estaremos reaccionando a lo que percibimos que esas per-sonas están haciendo; y, por ende, limitamos la acción, convirtiéndonos en un patrón de resistencia mayor que refuerza el comportamiento de ”ellos”. En una actitud de resistencia, en su mejor caso, podemos “ganar” en una disputa por dominación más que por innovación. En el peor caso, nos resig-namos y simplemente “soportamos” el statu quo.

Para determinar si estamos respondiendo o reaccionando nos podemos preguntar “¿para qué estamos respondiendo?”. Si no hay intención o com-promiso detrás de nuestras acciones, entonces nuestras acciones son esen-cialmente automáticas y carentes de refl exión. Si somos responsables por nuestras circunstancias y somos intencionales en nuestras respuestas, cuan-do no estamos satisfechos, la innovación aparece naturalmente.

Los líderes que son receptivos más que reactivos no están ciegos a los pro-blemas o a las inquietudes de la gente. Organizan sus acciones sobre la base de otra cosa. Los líderes en lugar de “arreglar” a la gente o simple-mente resolver problemas, mantienen sus ojos en los resultados prometi-dos o en los propósitos para los cuales trabajan. Por ejemplo, en la película Apolo 13, hay un momento en que una crisis técnica amenaza la vida de los astronautas. Todas las opciones técnicas para solucionarlo han sido ago-tadas y no hay posibilidad de que sobrevivan. El líder en la película vuelca una cantidad de “cosas” que había en la cápsula espacial y hace un pedido irrazonable a los ingenieros, que es “crear” una solución cuando no había ninguna. Esta respuesta no podía haber sucedido si el líder hubiera creído que las circunstancias eran fi jas.

ELEGIR

– ACEPTAR LAS CIRCUNSTANCIAS

Elegir es un paso más allá del adueñarse y responder libremente a las cir-cunstancias. Elegir implica escoger las circunstancias a las que responde-mos. La idea de elección es sinónimo de aceptación, junto al reconocimien-to de que las cosas no sólo son de la manera que son, sino también que deberían ser de la manera que son… aun cuando las circunstancias no sean como deseamos y puedan juzgarse como muy negativas. Este es un estado

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muy diferente de relacionarse, distinto de sucumbir o racionalizar que no podemos evitar la manera que son las cosas. Este estado es el de abrazar el cambio y las circunstancias.

Esta noción es básica para muchas disciplinas espirituales tanto en Oriente como en Occidente, donde podemos experimentar una enorme libertad cuando reconocemos que la “realidad” ocurre sin importar nuestro punto de vista o nuestra comprensión de la misma. De hecho, en alguna oportuni-dad podemos notar que cuando nuestro cerebro puede “pensar” en lo que está ocurriendo en ese momento, ese momento ya es el pasado. Eckhart Tolle en su libro El poder del ahora muestra que “elegir” es aprender a vivir en el presente y estar presente en lo que está sucediendo. Esta experiencia es familiar para cualquiera que haya practicado deportes, o los haya ex-perimentado de alguna manera, o para las personas de las artes marciales que han trascendido el pensamiento o han controlado su rendimiento y simplemente han expresado completamente su ser.

En este estado de elegir o de “estar presente” somos observadores diferen-tes. Una persona puede observar todo tipo de posibilidades y elecciones que de lo contrario permanecerían enterradas bajo las circunstancias. Este es un estado en el que la innovación es natural y no requiere ningún es-fuerzo, es hasta obvia. Sin embargo, es importante notar que este también es un estado en el que las circunstancias siguen “allí afuera” y en el que el observador aún sigue en relación con el mundo como algo separado y distinto del propio observador.

Este es el estado en el que el liderazgo comienza a ser un proceso creativo en aumento. Aquí es también donde podemos observar una paradoja en-tre aceptar completamente la manera en que las cosas son, sin ningún tipo de resistencia, y crear simultáneamente un compromiso con una posibili-dad aun mayor. En este contexto es obvio que las posibiliposibili-dades son creadas y que el liderazgo es crear una visión y posibilidades en relación con otros seres humanos.