Magíster en Gestión y
Dirección Educacional
Liderazgo Transformacional
Don Bosco como Líder Transformacional
Curso: Visión Sistémica
del
Cambio y La Innovación en el
Establecimiento Educacional.
Estudiante: Camilo Moraga Valle
Profesor: William Place
Liderazgo transformacional
El fortaleciendo el liderazgo del equipo directivo, es posible promover el desarrollo personal y social de los estudiantes y su comunidad escolar, contribuyendo así a una educación integral de calidad. Mineduc,2015
i. Tipos de Liderazgo.
ii. Liderazgo transformacional como agente del cambio. iii. Importancia del liderazgo transformacional.
iv. Influencia del líder y su equipo en la conformación y cambio de la cultura organizacional. v. Visión y misión emanadas desde las acciones del líder transformacional.
vi. El liderazgo como parte fundamental de una educación de calidad. a. Liderazgo en la eficacia escolar.
vii. Ejemplo personificado de liderazgo transformacional. viii. Conclusiones.
i. Tipos de Liderazgo.
La siguiente tabla muestra los tipos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez- faire) según Bass y Avolio, y sus principales características, además de la descripción de estas.
Tabla 1: Dimensiones del modelo transformacional de Bass y Avolio Estilo o dimensión de liderazgo Descripción
Liderazgo transformacional Influencia Idealizada (atributo y
comportamiento) Los líderes son vistos con respeto, son modelos de confianza, se puede contar con ellos, y demuestran altos estándares éticos.
Motivación por inspiración Los comportamientos de los líderes motivan e inspiran seguidores, se exalta el espíritu de equipo, tanto los líderes como los seguidores demuestran entusiasmo y optimismo creando una positiva visión de futuro.
Estimulación intelectual Los líderes estimulan y fomentan la innovación, la creatividad, y cuestionan algunos supuestos. Da la bienvenida a nuevas ideas y no debiera tener miedo a equivocarse o ir contra la corriente.
Consideración individualizada Pone especial atención en las necesidades y diferencias de cada individuo. Escucha
efectivamente, desarrolla el potencial e interactúa de forma personalizada con sus seguidores.
Liderazgo transaccional
Recompensa contingente Líderes y seguidores se ponen de acuerdo sobre lo que el seguidor requiere hacer para ser
recompensado o evitar castigo
Dirección por excepción (activo) Líder controla activamente errores o cualquier desviación de los estándares o de las normas.
Dirección por excepción (pasivo) El líder pasivamente espera hasta que un problema emerja y entonces reacciona.
No liderazgo
Laissez-faire No transaccional, decisiones no son tomadas, se ignoran las responsabilidades del liderazgo.
ii. Liderazgo transformacional como agente del cambio.
Según Pozner (2000), los cambios en una institución educativa están en directa correlación con un liderazgo directivo, caracterizado ´por una comunicación efectiva, delegación de funciones, poder de negociación frente a un colectivo y negociación individual, capacidad de resolución de problemas y de anticipación, fomento al trabajo en equipo y la participación. El rol del directivo, en razón a los cambios y su a sustentabilidad e impacto en el tiempo, dependen en esencialmente de él. La función directiva incluye cuatro áreas: directiva, académica-pedagógica, administrativa-financiera y de convivencia y comunidad. En consecuencia, los líderes educativos, son capaces de desarrollar una visión sistémica, que considera la gestión como un proceso integral y holístico, comprendiendo la multiplicidad de relaciones y dimensiones que comprometen las distintas áreas de gestión aludidas.
Martins y otros (2009), caracterizan al líder transformacional, desde la perspectiva de la gestión educativa como un orientador y guía de un proceso de cambio estratégico, este liderazgo se sustenta en la comunicación efectiva para el mejoramiento del clima organizacional, la motivación de los demás miembros de una comunidad [educativa] y la resolución de conflictos desde procesos de reflexión, consenso, evaluación y mejoramiento continuo.
Este tipo de líder, encabeza los procesos de toma de decisiones de manera participativa, involucra a los miembros en la construcción de metas y de visión compartida, reorienta los objetivos individuales con los de la organización, con la finalidad de garantizar la coherencia del proceso educativo con la misión y visión institucional.
En el contexto de la educación pública, es interesante complementar las afirmaciones anteriores con la perspectiva de Moore (2001), quien considera al directivo como el agente indispensable para fomentar un servicio de calidad a los ciudadanos, con la intencionalidad de mejorar sus condiciones de vida actuales y/o futuras a través de la educación continua e incidir en el desarrollo de una localidad, región o nación.
El líder transformacional, se presenta como el eje articulador de las tres esferas de gestión interrelacionadas; la
gestión estratégica, es decir, la capacidad para efectuar análisis situacionales de la institución educativa y su
entorno mediato e inmediato para reformular la perspectiva institucional a través del ideario plasmado en la visión y misión. La gestión del entorno político, o capacidad para relacionar las propias responsabilidades con el marco institucional y político, adecuando y/o implementando el diseño de estrategias, planes y prestaciones institucionales y la búsqueda de aliados estratégicos que coadyuven al desarrollo de la institucional, llámense estos apoderados, redes, etc. Y la gestión operativa, que viabiliza que la institución sea eficaz y eficientemente de acuerdo a los objetivos propuestos y se responsabilice por los resultados obtenidos.
En consecuencia, el gestor educativo, es decir, el director como líder transformacional encabeza el cambio en la institución, motivando a los miembros de la misma, colabora con sus equipos de trabajo, fomenta la toma de conciencia de sus propias potencialidades y capacidades y se constituyan en líderes de sus propias actividades, su crecimiento y desarrollo profesional. Bernal (2001) nos indica que el liderazgo transformacional implica el “incremento de las capacidades de los miembros de la organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas a través de una adecuada toma de decisiones, es decir, se constituye en la cultura del cambio y agente transformador de su cultura organizativa”.
Según los planteamientos de Bass (1997) y los elementos adicionales que propone Martins y otros (2009), el líder transformacional debe de ser:
Carismático, tener un alto grado de moralidad, fomentar la estimulación intelectual, inspirar e influenciar a través de sus propias acciones y propender por la tolerancia psicológica fomentando la confianza y la autoestima, facilitar el diálogo y el consenso para la resolución de conflictos y el manejo de situaciones complejas. En relación a estas características, Bass (1985, 1990) citado por (Vega & Zavala, 2004, pág. 63) indica las siguientes: Tienen alta autoestima, despliegan completa confianza en sus capacidades y
convicciones, su imagen pública es la proyección de una presencia poderosa, confiable y dinámica.
Estas características se complementan con las esbozadas por Álvarez (1998), quien expone que el líder
transformacional como gestor de políticas educativas al interior del establecimiento, debe basar su liderazgo en la compartimentación, es decir, el fomento de la cultura participativa, el trabajo en equipo, la asociación, etc., para conseguir resultados óptimos en la institución.
Así los hechos pueden concluirse, que el líder transformacional debe constituirse como facilitador de procesos, negociador, cabeza visible de la organización, facilitador de las labores y acompañante en el cumplimiento de las expectativas personales, académicas y pedagógicas con compromiso ético y social.
iii. Importancia del liderazgo transformacional y su equipo directivo en la conformación de una visión compartida y una misión coadyuvada.
El liderazgo del director, implica el desarrollo de iniciativas participativas que favorecen la comunicación. A partir de ésta, el líder comunica a la comunidad escolar las metas y objetivos de la institución, y respalda su involucramiento en la toma de decisiones, para ello debe tomar en conocimiento la información de los indicadores de desempeño.
Cuando los Equipos directivos son percibidos con estas características por los docentes, la institución logra mayores puntajes en todos los indicadores de desarrollo personal y social.
En consecuencia, el rol del director con características transformacionales fomenta equipos de trabajo e influencia a estos desde la cultura organizacional que propone.
Los líderes transformacionales influencian tres áreas de la cultura organizacional: La mentalidad de la gente de la organización; La cultura entre la gente de la misma; y La cultura más allá de la gente de la institución (Tucker y Russell, 2004) citado por (Vázquez, 2013, pág. 85).
iv. Influencia del líder y su equipo en la conformación y cambio de la cultura organizacional.
Un tipo de cultura transformacional, sería que: “en general hay un sentido de propósito y una sensación de
familia. Los compromisos son a largo plazo. Los líderes y los seguidores comparten intereses mutuos, sentido de destino compartido y de interdependencia. Un transformador de la cultura, como el liderazgo puede aprovechar o aumentar la cultura transaccional de la organización. La inclusión de supuestos, normas y valores que se basan transformativamente no impide a los individuos que persigan sus propias metas y recompensas. Esto puede ocurrir al mismo tiempo ya que hay una alineación con el propósito central y la coordinación necesaria para lograrlo. Líderes y seguidores van más allá de sus propios intereses o beneficios esperados para el bien del equipo y el bien de la organización” (Bass & Avolio, 1993, pág. 116).
v. Visión y misión emanadas desde las acciones del líder transformacional
a. Visión estratégica compartida
Una de las dimensiones del nuevo Marco para la nueva dirección y el liderazgo escolar es la de Construir e
implementar una visión estratégica compartida.
El líder y su equipo directivo deben ser capaces de implementar un proyecto educativo institucional (PEI) y Proyecto Curricular de Centro (PCC) compartido, consensuado y debidamente alineado con las características situacionales de la institución.
Según el nuevo Marco, para liderar los procesos de enseñanza aprendizaje el equipo directivo debe forjar una visión compartida en razón de los procesos de enseñanza-aprendizaje, definir “en conjunto con sus docentes, criterios y metodologías comunes en relación a la planificación de clases, las prácticas de enseñanza y la evaluación del aprendizaje en su establecimiento educacional” (Mineduc).
Desarrollar y gestionar el establecimiento educativo implica incorporar la visión estratégica a través de la concreción de un proyecto educativo. El equipo directivo necesita desarrollar procesos de evaluación institucional con la finalidad de decidir en base a la evidencia y por tanto tomar decisiones informadas y oportunas.
b. Misión coadyuvada
El director con características de líder transformacional propende a la instalación de una misión coadyuvada por todos los integrantes de la comunidad educativa, que contenga los aseguramientos de los objetivos definidos previamente por la institución y que permita al establecimiento organizarse en torno a ellos, que fomente la promoción de una cultura escolar inclusiva, equitativa y de altas expectativas para todos los integrantes de la misma.
Los equipos directivos con alto liderazgo implementan objetivos claros que permiten a la comunidad educativa alienarse en torno a ellos.
Objetivos de un liderazgo transformacional propositivo:
Liderazgo pedagógico; Consensos activos sobre la enseñanza de competencias básicas; Fuertes redes de cooperación y corresponsabilidad docente; Clima ordenado con reglas precisas y estables; Apertura de la escuela hacia las demandas de la comunidad escolar y hacia las evaluaciones.
vi. El liderazgo como parte fundamental de una educación de calidad.
UNESCO ha establecido cinco dimensiones para definir una educación de calidad, desde la perspectiva de un enfoque de derechos. Estas dimensiones son relevancia, pertinencia, equidad, eficacia y eficiencia, ellas son inseparables e indivisibles como compendio del concepto de Educación de Calidad
Declaración de la II reunión intergubernamental del Proyecto Regional de Educación para América Latina y el Caribe, Buenos Aires, 29 y 30 de marzo de 2007.
Liderazgo en la eficacia escolar
Lo que se entiende por una escuela eficaz, según, Fernández, Trevigniani y Silva (2003), distinguen dos perspectivas, la clásica y la contemporánea; en la primera, se hallan los trabajos de tres autores; los de Edmonds, (modelo de los cinco factores de una escuela eficaz), Rutter (eficacia de las escuelas desde la escuela como una organización) y Mortimore, (caracterización de las escuelas eficaces)
Las escuelas más “eficaces”, según Mortimore, están estructuralmente, simbólica y culturalmente más acopladas que las menos eficaces. Las más eficaces operan más como un conjunto orgánico y menos como una compilación de subsistemas independientes. Los elementos fundamentales que distinguen a estas escuelas son:
Metas compartidas, consenso, trabajo en equipo: sentido de comunidad Liderazgo educativo
Clima escolar y de aula Altas expectativas
Calidad del currículo / Estrategias de enseñanza Organización del aula
Seguimiento y evaluación
Aprendizaje organizativo / Desarrollo profesional Compromiso e implicación de la comunidad educativa Recursos educativos
La dirección escolar se convierte en un factor esencial para alcanzar y mantener la eficacia; de tal modo que una escuela eficaz sin una persona que despliegue las funciones de dirección de forma apropiada sería inviable. Las características de la dirección que favorecen al desarrollo integral de los estudiantes serían las siguientes:
• Líder comprometido con la escuela, con los docentes y los estudiantes, alta capacidad técnica y dotes de liderazgo efectivo en la comunidad educativa, ser reconocido como tal por docentes, estudiantes y demás agentes de la comunidad educativa.
• Dirección compartida entre distintas personas: que comparten información, decisiones y responsabilidades.
• Directivos que se preocupan por los temas pedagógicos, y no sólo administrativos, implicados en el desarrollo de los objetivos planteados en la visión y misión. Preocupados por el perfeccionamiento profesional de los docentes, que atienden y escucha a todos y cada uno de los docentes y es un actor solícito de las necesidades de sus colaboradores y de la comunidad educativa en general.
Existe una relación significativa entre el nivel de liderazgo del equipo directivo y los resultados obtenidos en los cuatro indicadores de desarrollo personal y social.
vii. Don Bosco analizado como líder transformacional.
a. Ejemplo personificado de liderazgo transformacional.
Don Bosco como líder transformacional reúne las siguientes características que lo habilitan como tal, estas son:
Carismático y versado de influencia idealizada, a través de esta capacidad es capaz de influir con su carisma, entusiasmo y su virtuosa moral e integridad a sus seguidores e incluso a sus detractores. Posee un fuerte sentido de propósito que es capaz de “contagiar” a los demás.
Activo y participativo por excepción, capaz de ocuparse de los más mínimos detalles de la labor en la que se siente “llamado” a participar.
Consideración individual; capaz de atender con empatía y especial cuidado las particularidades de quien tiene a cargo, ofreciéndoles ayuda, retos y oportunidades ciertas.
Comunicador eficaz y escucha activo, con la capacidad de enterarse de los problemas y deseos de los demás y ofrecer su ayuda y consejo.
Estimulador intelectual, capaz de empoderar a otros de las propias capacidades, virtudes y debilidades y a través de ellas desarrollar sus propias habilidades y fortalezas con el fin de superar sus rendimientos.
b. Características de éste líder a una situación escolar específica.
Don Bosco se preocupó durante su vida de la protección, amparo y educación de los niños en situación deprivada, de calle diríamos ahora, niños abandonados y vagabundos, que como únicos medios de subsistencia tenían la delincuencia, la prostitución y la explotación de “empresarios” inescrupulosos.
Él instauró un Oratorio como parte de una solución que él veía para estos niños necesitados de abrigo, refugio, alimentación y alejamiento con los preceptos de la fe cristiana. Cuando él se da cuenta de que el oratorio no cumplía con las expectativas de los niños ni cubría todas sus necesidades, se propone crear un “hogar” donde educar en la fe cristiana pero a su vez educar para un oficio que ayudara a estos niños a superar sus deficiencias de base. Luego va más allá y decide inaugurar una nueva congregación que le dará sustento a sus incipiente obra, la cual le dará forma a la visión que el tenía de educar para la fe y la civilidad.
Hoy en día la obra de Don Bosco estaría más vigente que nunca, aunque se debe agregar que las organizaciones educativas salesianas se han apartado del ideario inicial de su fundador, son organizaciones con fines de lucro, seleccionan a los estudiantes según características familiares y religiosas y una separación de la educación por género.
La educación integral a la que alude la Obra de Don Bosco tiene su asidero en las grandes dificultades que tiene una importante cantidad de niños y niñas de escasos recursos para acceder a una educación de calidad, dentro de una institución que fomente el desarrollo intelectual y moral y de participación ciudadana, y que posibilite el ejercicio democrático y fundamental de todo ser humano: Derecho a una educación que facilite la búsqueda de la felicidad y el derecho a medrar.
c. Misión y visión según características particulares del líder. Enmarcadas dentro de la filosofía de Dewey
La visión de Don Bosco se resumiría como “crear un hombre libre que se contribuya a la sociedad
y sea devoto de la fe cristiana”
Según esta visión emanada desde el ideario de Don Juan Bosco, y adecuada a la filosofía democrática de Dewey, la educación sería un fortalecedor de las virtudes humanas, con las cuales el hombre puede contribuir al desarrollo de su nación, de su comunidad a la vez que un fiel devoto, humilde y obediente de las leyes cristianas. Donde la educación cristiana y laica tiene su comienzo en los procesos psicológicos (morales, éticos, valóricos, religiosos) y sociales que envuelven la vida de un niño.La educación integral, que aúne los preceptos cristianos y cívicos es el método fundamental del progreso y de las reformas sociales que necesita la sociedad.
La misión de las instituciones educativas instauradas por don Bosco tendrían el siguiente enunciado: “Una institución que brinde las posibilidades de desarrollo moral, religioso, intelectual
con el fin de contribuir en la sociedad con humildad y respeto por las leyes de Dios y la Santa Iglesia”.
La educación como proceso social, de vida y no una preparación para la vida posterior entonces, convierte a la institución educativa creada por Don Bosco como aquella que fomenta la vida en comunidad y en comunión, donde estarían al alcance del niño los medios más eficaces participar de los recursos heredados de la conciencia colectiva histórica-religiosa, y a utilizar sus propias capacidades para fines sociales. En esta escuela, el estudiante es quien debe asumir el papel activo y descubrir su relación con los elementos de la realidad humana y divina.
Conclusiones
El liderazgo del director y del equipo directivo influye notablemente en la interrelación de la comunidad educativa, un liderazgo percibido como eficiente es sinónimo de actividad participativa de toda la comunidad, que fomenta el dialogo y donde se valora la diversidad por sobre la homogeneidad, donde existe la inclusión y la integración en contraposición a la discriminación y sectorización, donde existen mecanismos de resolución de conflictos a través del dialogo, la comprensión y la empatía, donde la comunidad tiene la percepción cierta de seguridad y cobijo y donde la violencia física y psicológica está prácticamente ausente.
El liderazgo directivo transformacional y de su equipo directivo, también es fundamental para la percepción que tienen los estudiantes respecto de su interés y plena disposición al aprendizaje, sus expectativas escolares, académicas e intelectuales se ven incrementadas, y la motivación al logro está siempre presente, como también influyen en la forma en que los estudiantes abordan problemáticas y dificultades, superando la sensación de la frustración en el estudio.
Un líder transformacional no sólo es un buen acompañador, guía y motivador del proceso educativo, también es un buen administrador, un gestor de las condiciones necesarias para que el proceso educativo ocurra, es quien delinea las prioridades y los desafíos que la institución puede lograr, es quien define el derrotero por el cual debe avanzar un colectivo en pos de metas compartidas, coherentes y alcanzables. Un líder transformacional es quien es capaz de enfrentarse a las vicisitudes de la vida, hacerles frente con
ímpetu y ánimo, perseverar y no flaquear. Es capaz de detener su andar y reformular sin perder de vista el objetivo que desea alcanzar en aras de su comunidad.
Bibliografía
El liderazgo del equipo directivo en enseñanza básica y su relación con indicadores de desarrollo personal y social de su establecimiento, documento de trabajo para la comunidad escolar. Agencia de Calidad de la
Educación. www.agenciaeducacion.cl
Pozner, Pilar (2000). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa. Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE Buenos Aires.
Muñoz A, Gustavo. Dirección de Evaluación de Escuelas, Instituto Nacional para la Evaluación de la
Educación, Eficacia escolar. Aportaciones conceptuales y panorama de los estudios en México. México. Coleman, J.S.; Campbell, E.; Hobson, C.; Mcpartland J.; Mood, A.; Weinfield, F. Y York, R. (1966) Equality of
Educational Opportunity, Washington, U.S. Government Printing Office.
Bass, B. 1997. Does the transactional/transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist, 52 (2), 130-139.
Martins, F., Cammaroto, A., Neris, L y Canelón, E (2009). Liderazgo transformacional y gestión educativa en contextos descentralizados. Actualidades Investigativas en Educación. 9 (2), 1-27.
Mortimore et al. (1988) en Evaluación de la Calidad Educativa, págs. 30, 31, Cano García, Elena. Editorial La Muralla. Madrid, 1998.
Dewey, J (1916): Democracia y educación. Introducción a la filosofía de la educación. Madrid. Morata, 1995, pág. 11.
