SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA, DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO SINO UN HÁBITO. ARISTÓTELES

52  11  Download (0)

Full text

(1)

SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA,

DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES

UN ACTO SINO UN HÁBITO.”

ARISTÓTELES

Instituto Universitario de Ciencias Médicas

Fundación Barceló

Tecnicatura Análisis Clínicos

Gestión de Calidad

(2)
(3)

TIPOS DE MEJORA

Mejora reactiva: Corrección de un proceso deficiente

con muchos puntos fuera de control que no mejora

con correcciones repetidas.

CORREGIR ↔AJUSTAR

Mejora proactiva: Se definen una línea hacia donde se

dirigen las actividades →

PLANIFICACION

Mejora iterativa: Mejora del proceso ya mejorado.

(4)
(5)
(6)

SELECCIONAR EL PROCESO

•ESTABLECER CRITERIOS DE SELECCIÓN: IMPACTO SOBRE USUARIO

IMPACTO SOBRE ORGANIZACIÓN •MEDIBLE REGISTROS-ENCUESTAS-BUZONES →INDICADORES •FACTIBLE DE MEJORA ESTABLECER UN EQUIPO DE MEJORA

GRUPO DE PERSONAS PARTE DE UN PROCESO REUNIDOS PARA LA OPTIMIZACION DEL MISMO.

REUNIONES EFICACES

ESTUDIAR EL PROCESO

DOCUMENTAR EL PROCESO TAL COMO ES. •HERRAMIENTA: FLUJOGRAMA

•ESTABLECER LOS PUNTOS CRITICOS

IDENTIFICAR CAUSAS DE PROBLEMAS HERRAMIENTAS: •DIAGRAMA DE ISHIKAHUA •DIAGRAMA DE PARETO

(7)

REVISION DELPROCESO

Describir el proceso →SIMPLIFICARLO

Comprender el proceso tal como se realiza.

Recopilar datos: usuarios, productos, proveedores.

Reunir a la gente involucrada : REUNIONES

EFICACES

Armar un orden y secuencia lógica o FLUJOGRAMA

DE ACTIVIDADES

(8)

REVISION DEL PROCESO

 La documentación de los procesos existentes en la organización en general no refleja la realidad de lo que ocurre. La diferencia entre lo que realizan las personas y lo que realmente ocurre se debe a:

 Mala interpretación de procedimientos

 Desconocimiento de procedimientos

 Existen varios procedimientos simultáneos.

 Los procedimientos no son adecuados a la realidad

 Descubren una mejor forma de hacer las cosas

 Falta entrenamiento

 No se comprende por qué hay que seguir procedimientos

 No se cuenta con tiempo

 No se cuenta con recursos

(9)
(10)

¿

CÓMO OBTENER DATOS?

A fin de tener datos confiables y útiles, debo

armar REGISTROS, DOCUMENTOS,

FORMULARIOS, que me permitan, en

forma

sistemática y planificada

, ir

(11)

VARIABLES DE MEDICIÓN

Hay que buscar la forma de tener un objeto de

observación que permita ser medido, y

tener el registro:

1) N° de pacientes atendidos sin turno

2) Cantidad de quejas de pacientes

3) Demoras, en días, minutos, etc.

(12)

VARIABLES DE MEDICIÓN

Hay dos tipos de datos:

nominales y numéricos.

Los nominales se cuentan, pero no se miden. Es

cuando lo que se necesita saber si responde

con sí o no, acepta o rechaza, etc.

Algunas respuestas pueden ser ordinales:

(13)

VARIABLES DE MEDICIÓN

Ejemplo de nominales:

1.

Lo atendieron a la hora que estaba citado?

(SI – NO)

2.

La orden de estudios estaba completa?

(SI – NO)

3.

Fue atendido amablemente?

(SI – NO)

4.

Se le brinda la información que necesita?

(Siempre – A veces - Nunca)

(14)

VARIABLES DE MEDICIÓN

Ejemplo de numéricos:

1.

Número de días de demora en la obtención de

un turno

2.

Cantidad de minutos de espera hasta la

atención.

MEDIA / MEDIANA/ MODO

VARIABLE DE DISPERSION (DS)

(15)

LA VOZ DEL USUARIO…

METODOS

Oficina de atención al usuario

Centro de Gestión de Reclamos

Encuestas/Cuestionarios

Contacto con autoridades

Libro de quejas

Buzón de Sugerencias

Momentos de la Verdad

Línea gratuita 0800-

SIENTEN DICEN ACTUAN ESCUCHAR OBSERVAR ACTUAR

(16)

ENCUESTAS

Las encuestas, como método de

investigación, son el medio más empleado

para conocer la satisfacción de los

usuarios con los servicios recibidos.

Permiten conocer el grado de satisfacción

por el uso de los servicios y expectativas.

Identificar oportunidades, fortalezas,

debilidades (diagnóstico)

Decidir cambios operativos o estratégicos,

(mejora de la calidad)

(17)

1.

Determinar la población que se va a

encuestar

2.

Diseñar el cuestionario

3.

Fijar el tamaño de la muestra

4.

Seleccionar el diseño de la muestra

5.

Prueba piloto

6.

Organizar el trabajo de campo

7.

Tratamiento estadístico

8.

Análisis de los resultados

9.

Informe

(18)

BUZONES DE RECLAMOS, QUEJAS Y

SUGERENCIAS

(19)

INDICADORES

Los indicadores de calidad son

instrumentos de medición,

basados en hechos y datos, que

permiten evaluar la calidad de los

procesos, productos y servicios

para asegurar la satisfacción de

los clientes.

Miden el nivel de cumplimiento

de las especificaciones

establecidas para una

(20)

INDICADORES:

TRANSFORMAR

DATOS

EN

INFORMACIÓN

PARA

CONOCER COMO TRABAJAMOS Y PODER

TOMAR DECISIONES PARA MEJORAR.

INDICADORES DE ESTRUCTURA (RECURSOS)

INDICADORES DE PROCESO (CÓMO FUNCIONA)

INDICADORES DE RESULTADO (PRODUCTIVIDAD)

(21)

Estructura de un Indicador:

Nombre

Objetivo

Frecuencia

Formula

(22)

INDICADORES

Nombre: Nombre descriptivo, breve, que designa al

indicador. Comprensible para el que lo lee o lo usa. Puede

ser la descripción de la expresión matemática.

Objetivo: Para qué se utiliza.

Período de medición y frecuencia: Es el período de tiempo

seguido en el que se medirá y la frecuencia en que se

recolectan los

DATOS

para el cálculo del

INDICADOR

(23)

Formulas….

RAZÓN: el numerador no esta incluido en el denominador, los dos términos

del cociente son de diferente naturaleza

Ejemplo:

(Nº de Turnos otorgados/Nº de Pacientes atendidos) x 100 PROPORCIÓN: el numerador está

incluido en el denominador Ejemplo:

(Nº de glucemias con valores patológicos/Nº total de glucemias) x 100

(24)

TASA: el numerador contabiliza hechos

de riesgo, el denominador Población expuesta al riesgo en un periodo

Ejemplo:

Nº de Glucosas altas / N° de pacientes con síndrome metabólico (1 año)

(25)

Nombre

: Rechazo de cultivos de orina por

contaminación mensuales.

Formula

:

N° cultivos rechazados por contaminación X100

N° cultivos recibidos en un mes

→Impacto: Demora en el tratamiento del paciente.

Costo por repetición.

(26)

Nombre

: Promedio de prácticas solicitadas a pacientes de

Consultorio Externo. Evaluación de la sobredemanda.

Formula:

N° DETERMINACIONES POR MES X100 N° PACIENTES ATENDIDOS POR MES

→Impacto

: Aumento del costo de la no calidad por costo

de insumos

(27)

Nombre:

Tasa anual de accidentes corto punzantes en

personal de extracciones.

Formula:

N° DE ACCIDENTES CORTOPUNZANTES EN 1 AÑO N° HORAS DE EXTRACCIONES EN 1 AÑO

→Impacto:

Pérdida de horas laborales. Ausentismo.

(28)

DE ESTRUCTURA

: DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Ejemplo:

(N° Extraccionistas/N° Pacientes por hora)*100

DE PROCESO

: Cómo se realizan las actividades

Ejemplo:

(N° Pacientes recitados/N° Pacientes)*100 (1 mes)

DE RESULTADOS

: Producción

Ejemplo:

(29)

Protocolos demorados

(N° Protocolos incompletos a la fecha de entrega/ N°

Protocolos totales)*100 (1mes)

Impresión de Copias

(N° de copias /N° Protocolos) *100 (1 mes)

Eficiencia del SIL

(Horas de SIL fuera de servicio/ Horas de trabajo)*100

(30)
(31)

TORMENTA DE IDEAS

La lluvia de ideas (en ingles brainstorming), es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Principal regla : aplazar el juicio. Toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada.

 En una reunión para resolución de problemas, una idea aprovechable se descarta ante una observación sobre su inutilidad o carácter disparatado. Se impide que las ideas generen, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes.

En un brainstorming se busca la cantidad sin pretensiones de calidad y se

valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo

(32)

NINGUNA CRÍTICA

NO SER CONVENCIONAL CUANTO MAS IDEAS MEJOR

GENERAR IDEAS A PARTIR DE OTRAS

OBJETIVO:

TOMAR DECISIONES EN CONJUNTO ESTIMULAR LA PARTICIPACION DE GRUPOS PARTICIPANTES (GRUPO INTERDICIPLINARIO) MODERADOR (EXPERIENCIA . LIDERAZGO) TIEMPO ESTIPULADO PROBLEMA

(33)
(34)

Diagrama de Ishikawa (Espina de pescado)

Escribir el problema o efecto.

Seleccionar las categorías apropiadas al trabajo

(mano de obra, recursos, etc)

Realizar una tormenta de ideas o brainstorming por

causas asociadas a cada categoría, valoradas como

tales por las personas participantes en el grupo de

mejora.

Preguntar ¿por qué? a cada causa 2 o 3 veces para

establecer las categorías secundarias.

Enfocar la solución en las soluciones más factibles y

de mayor impacto.

(35)

EQUIPAMIENTO RECURSOS MATERIALES RRHH

MEDIO AMBIENTE METODO

CAUSA PRINCIPAL ? PROBLEMA ? CAUSA EFECTO CATEGORIAS

(36)

20% ESFUERZO RESULTADOS 80%

(37)

DIAGRAMA DE PARETO

Principio de Pareto: Conocida como regla 80-20. Técnica que

separa los “poco vitales” de los “ muchos triviales”: En general existen muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.

Herramienta de gestión.

Utilidad: Establecer un orden de prioridades de los problemas para su resolución y toma de decisiones.

20% de las CAUSAS producen en general 80% de los PROBLEMAS

(38)
(39)

1 Demora en la atención 2 .Demora en asignación de turnos 3. Instrucciones mal asignadas 4 Demora en la entrega de resultados 5. Horario de atención limitado 6. Falta de confort en sala de espera

7.Mala disposición del RRHH

8.Falta de señalización

(40)

¿

LA GESTIÓN DE CALIDAD ES UN

MOVIMIENTO QUE INVOLUCRA

(41)

CULTURA DE LA MEJORA CONTINUA

• La calidad es competencia de todos y quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente

• Respeto al individuo, su inteligencia y su libertad

• Hacer las cosas bien desde el principio, no conciliar con el “más o menos

• Controlar la variabilidad de los resultados (disminuir la dispersión) y prevenir los problemas

• Primero estandarizar y luego recién mejorar.

• El que recibe mi trabajo es mi usuario y debo satisfacerlo para satisfacer al destinatario final.

(42)

Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que debía renunciar.

¿El motivo? Hacía demasiado ruido y además, se pasaba el tiempo golpeando.

El martillo aceptó su culpa pero pidió que también fuera expulsado el tornillo...

Dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la

expulsión de la lija.

Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás.

Y la lija estuvo de acuerdo, a condición que fuera expulsado el

metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás según su

(43)

En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo.

Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un fino mueble. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó su deliberación.

Fue entonces cuando tomó la palabra el serrucho y dijo: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades.

Eso es lo que nos hace valiosos, así que no pensemos ya en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos”.

La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, que el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto.

Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de

calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.

(44)

Ocurre lo mismo con los seres humanos.

Observen y lo comprobarán.

Cuando en un grupo de trabajo sus integrantes buscan

los defectos en los demás, la situación se vuelve tensa

y negativa.

En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los

puntos fuertes de los demás, es cuando florecen los

mejores logros humanos.

ES FACIL ENCONTRAR DEFECTOS, CUALQUIERA

PUEDE HACERLO; PERO ENCONTRAR

CUALIDADES... ESO ES PARA LOS ESPIRITUS

SUPERIORES QUE SON CAPACES DE INSPIRAR

TODOS LOS ÉXITOS HUMANOS.

(45)

QUIÉN ES RESPONSABLE

DE LA CALIDAD?

Esta es la historia de unas personas llamadas

TODOS

ALGUIEN

CUALQUIERA

(46)

La calidad era un trabajo muy importante que debía

hacerse y

TODOS

estaban seguros de que

ALGUIEN

lo haría.

CUALQUIERA

lo podría haber hecho pero

NADIE

lo

hizo

..

Debido a ello

ALGUIEN

se enfureció porque era

obligación de

TODOS

.

TODOS

pensaron que

CUALQUIERA

lo haría, pero

NADIE

se dio cuenta de que no

TODOS

lo harían.

Finalmente

TODOS

culparon a

ALGUIEN

cuando

(47)
(48)

MALO ADECUADO MUY BUENO EXCELENTE TIEMPO DE ESPERA EN SER ATENDIDO 200 50 25 25 DISPOSICION DEL PERSONAL DE EXTRACCIONES 25 25 150 100 CONFORT EN LA SALA DE EXTRACCIONES 50 200 50 0 DEMORA 1 2 3 4 RRHH 1 2 3 4 CONFORT 1 2 3 4

(49)
(50)

50%

30%

14%

(51)
(52)

ESTRUCTURA RECURSO HUMANO PERSONAL TECNICO INSUFICIENTE FALTAINSUMOS MALA CALIDAD DE INSUMOS FALTA MATERIAL DE BIOSEGURIDAD SALA DE ESPERA NO ACORDE CON LA CANTIDAD DE PACIENTES MUCHOS PACIENTES SIN TURNO SUPERPOBLACION DE RESIDENTES Y ROTANTES EN EL BOX FALTAN NOMBRAMIENTOS? AUSENTISMO RECURSOS MATERIALES METODO PACIENTES SIN PREPARACION FALTA DE ADHESION A PROCEDIMIENTOS ESCASA CANTIDAD DE BOXES FALTA DE CAPACITACION FALTA DE MOTIVACION FALTA DE PERSONAL DE BACK UP NO HAY POE DE COMPRAS DETERIORO SILLONES FALTA DE MANTENIMIENTO? FALTA DE CAPACITACION ADMINISTRATIVO FALTA DE POE EN MESA DE ENTRADAS NO SE REGISTRA STOCK DEMORA EN LA ATENCION EN EXTRACCION ES

Figure

Updating...

References

Related subjects :