Sixto Arotoma Cacñahuray
RESUMEN
Unidad de Investigación e Innovación de Ciencias Económicas, Administrativas, Contables y Auditoria
La manifiesta incapacidad gerencial y bajos niveles de competitividad en el desempeño universitario, evidencia ausencia de las competencias y capacidades institucionales en la UNSCH: competencia estratégica; competencia directiva; competencia organizacional; capacidad en recursos; y la competencia evaluativa que devino, incluso, en una intervención de la ANR. Identificar y establecer la competitividad y el nivel de competencias organizacionales de la UNSCH y sus relaciones con el nivel de competitividad, constituyen el interés del presente trabajo, para el que apelamos al enfoque o modelo operacional de análisis (para el análisis de las capacidades de gestión institucional); el análisis funcional de las competencias (para determinar las competencias organizacionales, desempeño y competitividad universitaria); y al método de análisis de contenido (para analizar las unidades o elementos de observación; además del enfoque de análisis del círculo de la política (seis Ps). De lo observado y evaluado resulta que, el bajo nivel de competencias organizacionales (1,8) sumado a un coeficiente emocional de las autoridades vulnerable alto (60%) y la ausencia de un liderazgo carismático y tradicional motivador, determinan los bajos niveles de competitividad (2,7) de la UNSCH. Finalmente, son los bajos niveles de competencias organizacionales e institucionales de la UNSCH los que explican el bajo nivel de competitividad institucional. En la conducción de la vida universitaria están ausentes la innovación, la iniciativa, la creatividad, y la diferenciación y la identidad, los que afectan su productividad. En el coeficiente emocional de las autoridades universitarias, sólo el 5% de ellas reflejan un nivel óptimo (liderazgo deseable) y el 60% de ellas reflejan alta vulnerabilidad. Es decir, el 75% de las autoridades reflejan un coeficiente emocional entre vulnerable (débiles) y de cautela (o reservado) y, sólo el 25% entre óptimo y diestro. Obviamente, al no haber logrado competitividad a nivel micro, no se percibe competitividad a nivel meso y nivel meta, mucho menos competitividad a nivel macro. Barreras principales para la competitividad institucional.
E-mail: arotomasix@gmail.com
The manifest managerial incapacity and low levels of competitiveness in the university performance, evidence absence of the competences and institutional capacities in the UNSCH: strategic competition; managerial competence; organizational competence; capacity in resources; and the evaluative competence that became, even, in an intervention of the ANR. Identifying and establishing the competitiveness and level of organizational competencies of the UNSCH and its relations with the level of competitiveness, constitute the interest of this work for which we appeal to the approach or operational model of analysis (for the analysis of institutional management capacities ); the functional analysis of competencies (to determine organizational competencies, performance and university competitiveness); and to the method of content analysis (to analyze the observation units or elements, in addition to the analysis approach of the policy circle (six Ps). From the observed and evaluated results, the low level of organizational skills (1,8) added to a high emotional coefficient of the authorities (60%) and the absence of charismatic and motivational traditional leadership, determine the low levels of competitiveness (2,7) of the UNSCH. Finally, it is the low levels of organizational and institutional competencies of the UNSCH that explain the low level of institutional competitiveness. In the conduct of university life are absent innovation, initiative, creativity, and differentiation and identity, which affect their productivity. In the emotional coefficient of the university authorities, only 5% of them reflect an optimal level (desirable leadership) and 60% of them reflect high vulnerability. That is, 75% of the authorities reflect an emotional coefficient between vulnerable (weak) and cautious (or reserved) and only 25% between optimal and right-handed. Obviously, since we have not achieved competitiveness at the micro level, we do not perceive competitiveness at the intermediate level and the target level, much less at the macro level. Main barriers to institutional competitiveness.
Programa de Investigación Aplicada-Área de Competitividad
ORGANIZATIONAL COMPETENCES AND COMPETITIVE CONTEXTS: UNSCH
ABSTRACT
Palabras clave: Competencias institucionales, competitividad institucional.
Keywords: Institutional competencies, institutional competitiveness.
INTRODUCCIÓN
La manifiesta incapacidad gerencial y bajos niveles de desempeño universitarios; evidencia de ausencia de las siguientes competencias y capacidades institucionales: competencia estratégica; competencia directiva; competencia organizacional; capacidad en recursos; y la competencia evaluativa que devino, incluso, en una intervención. Por ello, las interrogantes básicas pueden ser:
Nuestra principal preocupación fue, intentar, despejar de ¿Cuál es el nivel de competencia institucional y cuál o cuáles de tales competencias determinan los niveles de desempeño y competitividad actuales de la UNSCH? Adicionalmente:
¿Cuáles es el nivel de competencias organizacionales de la
¿qué se entiende por competitividad institucional o capacidad institucional universitaria?, ¿por quién es ejercida ésta competencia?, ¿en dónde se ejerce?, ¿cómo se expresa?, ¿cuál es la importancia de los actores en dicha competencia o capacidad?
1UNSCH: Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga. 2ANR: Asamblea Nacional de Rectores, actual SUNEDU.
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Por otro lado, Romo y Abdel plantean tres niveles de análisis de la competitividad: nivel micro (la institución o corporación), a nivel meso (la industria y la región) y a nivel macro (país). La industria, la región y el país pueden proporcionar un entorno que favorezca el desarrollo de las ventajas competitivas, pero es la empresa que debe perfeccionar sus capacidades de transformar insumos en bienes y servicios. (Romo y Abdel, 2005).
La competitividad estructural está basada en tres elementos como son: 1) la innovación como factor central para el desarrollo económico; 2) la capacidad de aprendizaje organizacional y de innovar para desarrollar potencialidades; y 3) las redes de colaboración orientadas a la innovación apoyada por los stakholders de innovación (OCDE, 1992). Entre tanto, el Instituto Alemán de Desarrollo (IAD) desarrolló la competitividad sistémica basada en cuatro dimensiones contextuales que interactúan entre sí: nivel macro, nivel meta, nivel meso y nivel micro, condicionando y modelando el desempeño competitivo (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer, 1996).
UNSCH? ¿Qué relación existe entre el nivel de competencias organizacionales y el nivel de competitividad de la UNSCH?; y el supuesto principal que orienta nuestro trabo es que el nivel de competencias institucionales de la UNSCH es baja; y son la competencia directiva y la competencia organizacional las que determinan los niveles de desempeño y competitividad de la UNSCH.
La competitividad, planteada como una estrategia de desarrollar y mantenerse en mercados globales (Michael Porter; 1990) fue reelaborándose hasta el enfoque de estrategia de competitividad estructural (OCDE, 1992) y la competitividad sistémica (IAD, 1995; y Esser, Hillebrand, Messner, Meyer-Stamer, 1996) hasta el enfoque de competitividad sistémica basado en 10 activos de capital (Villareal y Ramos, 2001). Sin embargo, recordemos que la teoría de la competitividad tiene sus orígenes en la teoría de la ventaja absoluta de Adam Smith y la teoría de la ventaja comparativa de David Ricardo (ventaja comparativa o productividad del trabajo) hasta la teoría de la competitividad intensidad factorial de Heckscher-Ohlin.
Recientemente, Villarreal y Ramos proponen un nuevo paradigma de la competitividad sistémica de las naciones ante un contexto de economía de globalización de los mercados. El modelo de competitividad sistémica de Villareal y Ramos tiene las siguientes características: 1) la
Los materiales, datos e información utilizados son los relativos a las dimensiones siguientes:
Identificar y establecer el nivel de competencias organizacionales UNSCH y sus relaciones con el nivel de competitividad, constituyen el interés del presente trabajo. La Declaración Mundial de Paris sobre la Educación Superior enfatizó que las instituciones de educación superior han de orientar sus esfuerzos de desarrollo a los siguientes ejes estratégicos de prioridad: la calidad, la pertinencia y la cooperación internacional. Por tanto, las Universidades públicas deberíamos enfocarnos a líneas estratégicas siguientes: a) Calidad, evaluación y acreditación de los procesos; b) Mejoramiento de la planta docente; c) Calidad y difusión de la investigación; d) Formación integral de los estudiantes; y e) Transparencia y rendición de cuentas, (UNESCO, 1998)
MATERIAL Y MÉTODOS
1) C o m p e t e n c i a e s t r a t é g i c a : v i s i ó n / m i s i ó n , principios/valores, objetivos estratégicos y políticas premisa objetiva es la globalización, 2) enfoque integral de seis niveles (micro, meso, macro, internacional, institucional, y el sistema político y social), 3) enfoque es concreto con la formación de diez activos como capitales de la competitividad, 4) orientación de políticas públicas, 5) enfoque con visión –acción, y 6) el objetivo es el desarrollo sustentable de un país. (Villarreal y Ramos, 2001)
2) Competencia directiva: conducción y liderazgo.
4) Capacidad en recursos: financieros, materiales y de recursos humanos.
Los principales materiales la constituyen documentos de gestión (materiales objetivos); mientras que las evaluaciones por grupos, constituyen los materiales subjetivos o de percepción.
Métodos:
Nuestro trabajo es una investigación cualitativa e inductiva, de naturaleza hermenéutica de observación participante transversal, complementada con observación documental. De modo que, dada estas circunstancias se apeló a los siguientes procedimientos e instrumentos: Modelo operacional de análisis de capacidades de gestión institucional: 1) al enfoque o modelo operacional de análisis de capacidades de gestión institucional; 2) al análisis funcional de las competencias (para determinar las c o m p e t e n c i a s o r g a n i z a c i o n a l e s , d e s e m p e ñ o y competitividad universitaria); 3) al método de análisis de contenido (para analizar las unidades o elementos de observación; y 4) al enfoque de análisis del círculo de la política (seis Ps);
1) Competencias Estratégicas.
5) Competencia y capacidad evaluativa: rendición y seguimiento.
3) Competencia organizacional: estructura y proceso.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
De la lectura de la Misión de la UNSCH se tiene:
Todas las universidades son comunidades académicas; por
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MISIÓN: La Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga es una comunidad académica, emblemática, con tradición e identidad, orientada a la formación profesional, a la investigación y la docencia, está integrada por docentes, estudiantes y graduados, forma profesionales con capacidad emprendedora, critica, reflexiva, creativa e innovadora por lo cual produce, transmite y transfiere conocimientos científicos, investigación, tecnología y cultura, basada en principios éticos y valores para el desarrollo sostenible e inclusivo, con responsabilidad social de la sociedad”.
Diez activos: capital empresarial, capital laboral, capital organizacional, capital logístico, capital intelectual, capital macroeconómico, capital comercial, capital institucional, capital gubernamental y capital social.
a) Competencias institucionales: competencia estratégica; competencia directiva; competencia organizacional; capacidad en recursos; la competencia evaluativa.
Instituto Alemán de Desarrollo
b) Desempeño y competitividad, están involucradas en los niveles de la capacidad institucional: el individuo, la organización y el contexto institucional.
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Identidad: Obviamente, todas las organizaciones tienen o deben tener una identidad claramente definida que los hace distintivos o diferente de los demás. Pero; ¿cuál es ésa identidad?
Respecto a la adopción o enunciados de valor: la Universidad, establece como sus valores, aquellos que guiarán y definirán su actuación académica e institucional, la transparencia, la honestidad, el respeto, la justicia, la responsabilidad y la equidad cultural; valores perfectamente válidos para cualquier organización e incuso una persona, por tanto, declaraciones bastante alejadas como para ser concebida valores de una institución académica tendiente a desarrollar actividades de investigación y desarrollo científico.
No está definida. Se desconoce o no está claramente expresada en los documentos y políticas de gestión universitaria.
Respecto a emblemática; debiera señalar la condición de emblemática o denotar el porqué es emblemática. Por tanto, también es irrelevante o imprecisa.
Establecer; el “Ser referente en los estudios de postgrado a nivel nacional e internacional”; “Alcanzar la excelencia en la investigación científica y tecnológica, con impacto en la solución de los problemas de la sociedad” y el “Promover la innovación, la creatividad y el emprendimiento” como objetivos estratégicos para la Universidad parecen coherentes. Sin embargo, revisado las prácticas académicas y administrativas, éstas nos están orientadas a tales logros.
Política y Estrategia de Gestión
Que está integrada por docentes, estudiantes y graduados; todas lo están, exactamente, integrados también por docentes, estudiantes y graduados.
Se enuncia una lista extensa de 19 principios, lo que dispersa la idea de principios rectores de una organización. Normalmente, los principios organizacionales no son o deben ser muchas; suficiente con tres o cuatro principios rectores que definen la filosofía y política universitaria. tanto, ésta declaración es irrelevante o innecesaria o redundante.
Tradición: no se dice por qué es una Universidad con tradición. Qué es lo tradicional?; qué lo hace tradicional? Porqué es tradicional?
Que sus actividades estén basadas en principios éticos y valores; está demás decirlos. Lo que no se dice es cuáles son esos principios éticos y esos valores que guían su actuar.
En cuanto a la Visión : visionarse como líder, moderna y con tradición resulta muy genérica y hasta cierto punto muy obvia. No se indica las características, dimensiones y los contextos en los que se alcanzarían tales performances.
Prevalece una gestión burocrática y tradicional. (Gráfico 1).
VISIÓN: “Universidad líder, moderna, con tradición, acreditada e integrada a redes académicas globales y comprometida con el desarrollo humano y sostenible”.
Fuente: Trabajo de campo. Elaboración propia.
Gráfico 1. Modelo de Gestión y Estilo Gerencial-UNSCH
2) Competencia Directiva
Conducción
La inercia es la característica de la conducción universitaria. La labor de dirección universitaria gira en torno a la aplicación y cumplimiento de normas (manuales, directivas y reglamentos) no pocas veces sin norte claro. Para cualquier decisión tiene que existir previamente una norma, entre tanto nada se puede decidir; sino existe la norma, primero hay que establecer, crearla o inventarse una norma que se ajuste a lo que se desea decidir.
El coeficiente emocional de las autoridades universitarias refleja que sólo el 5% de ellas reflejan un nivel óptimo (liderazgo deseable) y el 60% de ellas reflejan vulnerabilidad. Es decir, el 75% de las autoridades reflejan un coeficiente emocional entre vulnerable (débiles) y de cautela (o reservado) y, sólo el 25% entre óptimo y diestro. (Tabla 1).
Tabla 1. Resumen de Coeficiente Emocional de Autoridades Universitarias -UNSCH
Optimo Diestro Vulnerable Cautela Total
3 5%
12 20%
36 60%
9 15%
60 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
En la conducción de la vida universitaria están ausentes la innovación, la iniciativa y la creatividad.
Liderazgo
De los enfoques y definiciones clásicas de liderazgo (Max Weber); el único liderazgo visible es el formal aun cuando ésta sea bastante efímera y sólo formal. El liderazgo tradicional se ha perdido completamente al haberse diluido o minimizado las cátedras y las categorías docentes como instituciones académicas donde tanto el docente auxiliar, 7
asociado y principal tienen los mismos derechos y obligaciones al extremo que, la atención del docente no está en el desarrollo académico sino en hacer carrera laboral docente como fuente de aspiración a cargos universitarios. La autoridad carismática está totalmente ausente porque la endogamia, la autarquía, la demagogia, la democracia y la igualdad introducidas como normas de conducta universitaria y un contexto de inercia institucional hacen casi imposible el surgimiento o adhesión de un liderazgo carismático.
De la revisión de los documentos que pautan los procesos administrativos, en general, al interior de la Universidad, muchos de estos procesos están superpuestos, repetitivos y duplican acciones además de insumir muchos recursos en su proceso (materiales, equipos, papelería, muebles y personas) innecesariamente.
Observamos el comportamiento institucional y organizacional desde los años 60 a la fecha, divididos en tres períodos:
III Etapa post violencia y de globalización, empírico y neopositivista, que pasa por tres momentos:
Estructura
Estructura piramidal, rígida y jerárquicamente escriturada por departamentalización atomizan y empantanan toda labor universitaria. Con el concepto de autonomía se han construido autarquía y pequeños estancos al interior de la universidad y de las facultades, unidades que no contribuyen a los objetivos estratégicos institucionales.
3) Competencia Organizacional
Historia de la Universidad (línea de tiempo): la frecuencia de las crisis y los mecanismos de cómo lo afronta.
Proceso
Capacidades de gestión institucional
Para el análisis de la capacidad de gestión institucional (competencia institucional) se utilizan los métodos de análisis de perfiles de la universidad y los métodos de análisis de los vínculos verticales y horizontales:
I Etapa post positivista y de reapertura: 1959 – 1977 II Etapa de violencia: 1979-1990
b. Crisis interna por deterioro de la competitividad institucional por ineficiencia e incapacidad así como por la pérdida de autoridad y de liderazgo de las autoridades del Consejo Universitario (1996-2014), especialmente de la gestión del Consejo Universitario entre 01 de enero 2012 y junio 2014; que culmina con la intervención por la ANR mediante una Comisión de Orden y Gestión. La imagen corporativa más triste y negativa en sus más de trescientos cuarenta años de vida institucional de la UNSCH.
c. Intervencionismo de las universidades y de proceso de licenciamiento: 2015 a la fecha. Desde la a. Reposicionamiento de la UNSCH: 1990-1995
Evaluación del riesgo de desempeño institucional: proceso participativo para determinar la naturaleza, el alcance y la magnitud de los efectos negativos de las amenazas en la comunidad universitaria en los cuatro semestres académicos últimos.
El aparato administrativo, nutrido por el personal administrativo que trabajan en paralelo a las autoridades universitarias y en contraposición a la labor de los docentes. La filosofía universitaria, en este caso es, sino hay labor administrativa y trabajador administrativo no funciona el aparato administrativo y todo se cae, desarrollando la idea que el fin de toda acción del alumno, del docente o autoridad es ceñirse a la norma, al código administrativo, la práctica administrativa, al ritual burocrático y a los sistemas administrativos.
Los más vulnerables son los usuarios, en éste caso, los estudiantes y la comunidad nacional, como efecto del desempeño de las autoridades, del aparato administrativo y de la actitud de un sector del personal docente.
conformación de Asamblea Estatutaria en el marco de la Ley 30220 y la dirección de SUNEDU.
Contexto de vulnerabilidad: importantes segmentos de la comunidad se ven afectados por los riesgos de desempeño institucionales.
Línea de tiempo: Lo últimos momentos de la III Etapa. Crisis interna: 1996-2014; que culmina con la intervención de la UNSCH por la ANR; y el Intervencionismo y de licenciamiento, de 2015 a la fecha. La toma de locales por los estudiantes y pedido de vacancia del Rector y Vicerrectores. Pérdida de semestre académicos y la intervención de la UNSCH, nefasta en toda su historia. Desde la conformación de Asamblea Estatutaria en el marco de la Ley 30220 y la dirección de SUNEDU.
Las autoridades universitarias (Directores de Departamento, Decanos, Vicerrectores y Rector) porque están empantanados en normas diseñadas para garantizar la ineficiencia e ineficacia de la gestión.
Mapa de riesgos y recursos: permite a la comunidad universitaria identificar gráficamente a los miembros vulnerables de la comunidad, especialmente los más vulnerables, a quienes los desempeños ineficientes ponen en situaciones especiales de riesgo.
En ninguno de los casos, la institución advierte los altos riesgo que afecten a los usuarios, a la comunidad o la propia institución.
Calendario y horarios académico administrativo: cambios y r e p r o g r a m a c i o n e s y l a s r e l a t i v a s a m e n a z a s , incumplimientos, pérdidas, sucesos en la vida académica de la comunidad y otras amenazas relacionadas con Un segmento no menos importante de los docentes asume una actitud de parsimonia en su labor docente y otros como labor tangencial porque le dedican su tiempo a otras universidades. Y, en casos no poco frecuente, sentirse con autonomía en su labor docente como señalando que puede hacer lo que buenamente puede o aquello que a él le parece. Su clase y su tema es suya y de nadie más, cosa que no puede compartir menos admitir debate.
Resolución Nª 1110-2011-UNSCH-CU de 27 de diciembre 2011 y Resolución Nº1129-2014-ANR de 30 de junio 2014.
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c. Dispersión de recursos por una inadecuada organización institucional.
A mediano y largo plazo, la vulnerabilidad está en;
c. El cierre de las Sedes de Huanta, de Andahuaylas y abandono de proyectos en el VRAE.
Los eventos negativos de mayor impacto se produjeron en la etapa de violencia y en los momentos de la crisis interna: c. Reestructurar o replantear el horario de atención del
personal administrativo
b. Aparato y sistemas administrativos burocráticos, departamentalizados y onerosos.
Eventos históricos: presentación gráfica de la cronología de eventos negativos y el desarrollo en la Universidad (realizado a través de los recuerdos).
d. Priorizar la labores académicas (clases, seminarios, talleres, investigaciones) orientando todos los recursos, apoyo logístico, administrativo y apoyo académico a éstas labores.
a. Ausencia de objetivos estratégicos claros.
e. Establecer un área (pabellón o módulo administrativo) en la ciudad universitaria dedicada a la labor administrativa; área donde deben centralizarse todas las labores administrativas u Oficinas Centrales.
Identificar espacios y sistemas de la Universidad para hacerse una idea de la vulnerabilidad de la institución y de los recursos disponibles o que pueden estar disponibles para minimizar riesgos de desempeños que afecten competitividad.
a. Destrucción de campos experimentales y de producción de Allpachaka
b. Destrucción del parque automotor, la Imprenta, del comedor y de la Residencia Universitaria.
d. La pérdida de los terrenos de la Pampa del Arco por entrega de dichos terrenos a los invasores.
e. La intervención de la UNSCH, por una Comisión de Orden y Gestión, a instancias de la ANR.
Matriz de clasificación: herramientas de clasificación para determinados eventos del año.
Clasificación: analizar los problemas para conocer las prioridades de Universidad o los problemas más significativos que enfrenta la institución.
Altas pérdidas de tiempo, de producción, de logros y pérdidas de desempeño son causadas por el horario de atención administrativa, teóricamente, entre las 07:30 y 14:30 hrs. En la práctica, la atención efectiva (si alguna vez puede ser tal) se reduce al horario entre las 08:30 y 13:00; y entre las 14:30 y 15:00.
Las prioridades, en términos de competencia institucional, de la UNSCH son:
a. Desburocratizar el aparato administrativo.
Las frecuentes tomas de locales; casi siempre por falta de profesores al inicio de cada ciclo académico e recurrente. Pero, parece ser un deporte que agrada tanto a estudiantes como a autoridades.
b. Simplificar y automatizar procesos
La matriz FLOR (fortaleza, limitaciones, oportunidades y riesgos) desarrollado por la propia Universidad da luces respecto a algunos riesgo de pérdida de competitividad. priorizar los riesgos, las necesidades y las distintas alternativas de amenazas a la competitividad.
Nº Variables Rango (0-10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Innovación Laboral Organizacional Logístico Intelectual Financiero Mercado Institucional Gubernamental Social
0,3 4,0 1,8 3,0 1,5 3,8 0,1 3,2 4,8 3,2
Total índice 2,7
Fuente: Trabajo de campo Elaboración propia
Tabla 2. Índice de Competitividad Sistémica: UNSCH
No está definida. Se desconoce o no está claramente expresada en los documentos y políticas de gestión universitaria.
La inercia es la característica de la conducción universitaria. La labor de dirección universitaria gira en torno a la aplicación y cumplimiento de normas (manuales, directivas y reglamentos) no pocas veces sin norte claro. Para cualquier decisión tiene que existir previamente una norma, entre tanto nada se puede decidir; sino existe la norma, primero hay que establecer, crearla o inventarse una norma que se ajuste a lo que se desea decidir.
De lo observado y evaluado resulta que, el bajo nivel de competencias organizacionales (1,8) sumado a un coeficiente emocional de las autoridades vulnerable alto (60%) y a la ausencia de un liderazgo carismático y tradicional motivador, determinan los bajos niveles de competitividad (2,7) de la UNSCH. Finalmente, son los bajos niveles de competencias organizacionales e institucionales de la UNSCH los que explican el bajo nivel de competitividad de la UNSCH.
El coeficiente emocional de las autoridades universitarias refleja que sólo el 5% de ellas reflejan un nivel óptimo (liderazgo deseable) y el 60% de ellas reflejan vulnerabilidad. Es decir, el 75% de las autoridades reflejan un coeficiente emocional entre vulnerable (débiles) y de cautela (o reservado) y, sólo el 25% entre óptimo y diestro. (Tabla 1).
No existe medición de los objetivos alcanzados, al menos, a partir de la formulación del último plan estratégico institucional.
AGRADECIMIENTO
En el corto plazo; la autoridad universitaria tendría que tomar las acciones administrativas siguientes:
1. Desburocratizar el aparato administrativo, bastante sobredimensionado actualmente.
3. Reestructurar o replantear el horario de atención del personal administrativo
2. Simplificar y automatizar procesos académicos y administrativos.
La estrategia y gestión universitaria que reviertan esta tendencia negativa y permita desarrollar competitividad en las esferas micro, meso, macro e institucional sería establecer los ejes y líneas estratégicas siguientes: 1) investigación aplicada y básica; 2) formación profesional pertinente basada en el desarrollo de capital humano; 3) extensión universitaria y proyección social a partir de la producción científica y tecnológica en beneficio de la población y la oferta de productos y servicios académicos y profesional que resuelvan problemas concretos de la comunidad; 4) formación continua a parir de desarrollar programas de capacitación, diplomas, post grados y programas de especialización; y 5) gestión universitaria ágil, flexible y competitiva.
4. Real presencia de docentes a tiempo completo y a dedicación exclusiva.
La promulgación de la Ley universitaria admite la necesidad de buscar una universidad con desempeños cada vez superiores, ser una universidad competitiva y, en consecuencia, una mejor capacidad de la gestión universitaria a través de procesos de reingeniería o reorganización de la Universidad; procesos que podrían demandar la introducción de tecnologías de apoyo a la gestión aptas para mejorar la capacidad institucional que posibiliten que la UNSCH disponga de la capacidad institucional para: a) mejorar el desempeño de sus roles y resolver problemas de gestión de la información y del conocimiento; b) movilizar o adaptar sus instituciones para dar respuesta a las demandas sociales en materia de ciencia y tecnologías; y c) formular, aplicar, coordinar, monitorear, evaluar y rendir cuentas en el marco de un sistema de gestión pública. Para concretar estas intenciones en acciones, la gestión universitaria de la UNSCH tiene que enfrentar varios desafíos, uno de ellos directamente relacionado con la competencia o capacidad institucional universitaria. Pero ¿cómo evaluar dicha capacidad?, ¿cuál es la ruta metodológica que permite el estudio y análisis de la capacidad institucional? Pueden ser interrogantes pertinentes a responder.
El deterioro y la pérdida de competitividad institucional de la UNSCH en los contextos micro, meso, macro, internacional, institucional y en el contexto de sistema político y social es notoria y de alto riesgo, de mantenerse las tendencias anotadas.
6. Establecer un área (pabellón o módulo administrativo) en la ciudad universitaria dedicada a la labor administrativa; área donde deben centralizarse todas las labores administrativas u Oficinas Centrales.
5. Priorizar la labores académicas (clases, seminarios, talleres, investigaciones) orientando todos los recursos, apoyo logístico, administrativo y apoyo académico a éstas labores.
A la señorita Inés Quispe Calderón, alumna de la Escuela de
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Administración, por su apoyo en el trabajo de campo.
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