UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y
HOTELERAS
TEMA:
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN EL HOTEL MANSIÓN SANTA ISABELLA EN LA CIUDAD DE RIOBAMBA
AUTORA: GALLEGOS LÓPEZ MARÍA VERÓNICA
TUTORA: LIC. LIMA ROJAS DAYAMY MSC.
RIOBAMBA- ECUADOR
DEDICATORIA Este trabajo de investigación está dedicado a mi padre Jehová por haber sido la fortaleza en
mi vida, mi paz, mi escudo y mi amparo. A mi madre, por haberme enseñado el valor de la responsabilidad y perseverancia, por haber sido mi ejemplo a seguir para haber cumplido ésta meta, por cultivar en mí el amor a Dios y haberme dado todo su amor, apoyo y comprensión. Al autor de mis días, mi padre. A mis abuelitos por haber estado ahí cuando más los necesité. Al amor de mi vida, mi esposo, quien ha sido mi apoyo incondicional. Y a mi inspiración y la razón para superarme todos los días, al regalo hermoso que me la vida me dio, mi motor, mi sueño, el amor mío Francisco José.
AGRADECIMIENTO
A mi querida universidad UNIANDES por haberme abierto las puertas para formarme durante toda mi carrera como profesional, a los docentes por haber impartido su sabiduría y
también formarme como persona.
Agradezco a mi tutora y amiga Lic. Dayamy Lima Rojas MSC., por su apoyo, consejos y colaboración.
Un especial agradecimiento a Betty Delgado, Gerente del hotel “Mansión Santa Isabella” por haberme abierto las puertas y brindarme las facilidades para realizar esta investigación.
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ... 1
§ Antecedentes de la investigación. ... 1
§ Estado del arte ... 1
§ Actualidad e importancia del tema. ... 2
§ Formulación del problema ... 3
§ Delimitación del problema. ... 3
§ Objeto de Investigación y campo de acción. ... 3
§ Identificación de la Línea de Investigación. ... 3
§ Objetivos ... 4
Objetivo General ... 4
Objetivos Específicos ... 4
§ Idea a Defender ... 4
§ Justificación del tema ... 4
CAPÍTULO I ... 6
MARCO TEÓRICO ... 6
1.1. Origen y evolución de la gerencia estratégica ... 6
1.1.1. Orígenes del término estrategia ... 6
1.1.2. Elementos de la estrategia ... 6
1.1.3 Niveles de las decisiones estratégicas ... 7
1.1.4 Las estrategias funcionales ... 9
1.1.5 La estrategia de gestión de los recursos humanos ... 9
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la Gestión del Talento Humano ... 11
1.2.1. Conceptos de la Gestión del talento humano ... 14
1.2.2. Objetivos de la Gestión del Talento Humano. ... 15
1.2.3. Planificación del Talento Humano ... 17
1.2.4. Diseño de Cargos ... 19
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ... 20
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo ... 21
CAPÍTULO II ... 22
2.1. Caracterización del hotel “Mansión Santa Isabella” ... 22
2.1.1. Servicios ... 22
2.1.1.1. Habitaciones ... 22
2.1.1.2. Restaurante ... 23
2.1.1.3. Bar ... 23
2.1.2. Ubicación. ... 24
2.1.3. Organigrama Estructural ... 25
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. ... 25
2.2.1. Tipo de Investigación ... 25
2.2.2 Métodos: ... 26
2.2.3. Técnicas ... 26
2.2.4. Instrumentos ... 26
2.2.5. Población y Muestra de la Investigación ... 27
2.3. Propuesta del Investigador ... 28
2.4 Conclusiones parciales del capítulo ... 30
CAPÍTULO lll ... 31
3.1. Resultados del Diseño de la Estrategia de Gestión de Talento humano en el Hotel “Mansión Santa Isabella” ... 31
3.1.1. Resultados de la etapa de Diagnóstico. ... 32
3.1.2. Resultados de la etapa de Diseño. ... 38
3.2. Análisis de los resultados finales del diseño de la Estrategia de Gestión de Talento humano en el Hotel “Mansión Santa Isabella.” ... 47
3.3. Conclusiones parciales del capítulo ... 47
CONCLUSIONES GENERALES ... 48
RECOMENDACIONES ... 49 BIBLIOGRAFÍA
1
INTRODUCCIÓN
§ Antecedentes de la investigación.
Tesis de autoría de la Srta. Gessica Adriana Calderón Vallejo, cuyo tema es “Modelo de gestión del talento humano para mejorar la calidad de los servicios en el hotel “Marqués de Río”, cantón Riobamba, provincia de Chimborazo”, con temas de gestión de talento humano y calidad como requisito indispensable para competir en el mundo actual.
Tesis de la autoría de la Srta. Denise María Coka Bastidas, cuyo tema es “Modelo de gestión del talento humano para el hostal El Dorado del cantón Puyo”, este modelo contempla el diagnóstico situacional del hostal, un organigrama estructural, estrategias de selección y capacitación del talento humano.
Tesis de la autoría de la Lcda. Sandra Gabriela Jiménez Fiallos, cuyo tema es “La Gestión del Talento Humano y la calidad de servicio en los restaurantes de Ambato”, basándose en la atención al cliente como clave fundamental para mejorar la calidad del servicio en los restaurantes.
Libro del autor Idalberto Chiavenato, editado en el año 2009. Gestión del Talento Humano. México: McGraw-Hill, en donde refiere que la administración de las personas es hablar de gente, de mente de inteligencia, de vitalidad, de acción y de proacción siendo el objetivo central de este libro presentar las nuevas características y el nuevo perfil de este gratificante campo de actividad.
§ Estado del arte
En la actualidad se registran varias investigaciones que tienen que ver con la gestión del talento humano, pero la más relevante y la que mejores resultados ha presentado ha sido la de Idalberto Chiavenato titulada “Gestión del Talento Humano”.
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además del excelente diseño, contiene los objetivos que deben seguirse en cada capítulo, casos para analizar, casos de apoyo, guías, ejemplos de aplicaciones empresariales, apreciaciones críticas, ejercicios y temas de repaso final.
También se destacan autores como Martha Alles con su libro “Desarrollo del Talento Humano basado en competencias”, la cual aborda el en su trabajo la importancia de gestionar las competencias de los trabajadores teniendo en cuenta sus características únicas de personalidad.
Es válido mencionar a Armando Cuesta Santos el cual posee una extensa obra referida a la gestión del talento humano a partir del conocimiento, siendo una de las más relevantes la titulada “Gestión del Talento Humano y del conocimiento” en la cual plantea que la ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del futuro, en el mundo de inicios del siglo XXI, radicará definitivamente en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos, disminuyendo la importancia de otros recursos como los materiales, energéticos, financieros, tecnológicos, entre otros.
§ Actualidad e importancia del tema.
Este trabajo servirá de sustento teórico tanto a estudiantes como a docentes interesados en la Gestión Turística y Hotelera, específicamente en el ámbito de la Gestión del Talento Humano, en cuanto a los procesos de selección, contratación, capacitación, motivación y evaluación se refiere; punto clave a la hora de mejorar la calidad de los servicios turísticos en empresas afines a esta rama.
Con la propuesta se logrará mejorar la economía de la empresa, ya que una adecuada gestión del talento humano provocará que el servicio que el Hotel “Mansión Santa Isabella” ofrece a los turistas sea de excelente calidad, fomentando que la demanda potencial se incremente y las utilidades también.
Con la Estrategia de Gestión del Talento Humano propuesto se formará un equipo humano social y ambientalmente responsables en cada una de las actividades que vayan a efectuar dentro y fuera de la organización.
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eficientes para la selección, contratación, capacitación, motivación y evaluación del talento humano; con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios turísticos en el Hotel “Mansión Santa Isabella” y en otras instituciones hoteleras de la ciudad y el país.
La falta de estrategias de gestión de talento humano, es un problema que se deriva de varios factores que influyen negativamente, entre los cuales se pueden identificar a los siguientes:
• Deficiente organización interna, ya que no se identifica una herramienta de organización para las funciones del hotel.
• La contratación de personal no calificado, esto hace que las personas a las que se encarga tareas determinadas no las cumplan eficiente y eficazmente por desconocimiento del área la cual debe desempeñarse.
• Inexistencia de herramientas de gestión del talento humano, esto no ayuda a definir las funciones que se deben realizar en el hotel.
• No plantear políticas para los procesos que se llevan a cabo ya que deben existir parámetro para el cumplimiento de las tareas que se van a realizar en la empresa para que puedan ser calificadas y determinar si han sido o no cumplidas con calidad.
§ Formulación del problema
¿Una estrategia táctica puede mejorar la gestión del talento humano en el Hotel “Mansión Santa Isabella” de la ciudad de Riobamba?
§ Delimitación del problema.
El problema planteado se resolverá parcialmente ya que a través de esta investigación se diseñará una estrategia táctica que será puesta a disposición de la administración del hotel “Mansión Santa Isabella”. Una vez que esta sea adoptada e implementada es que habrá cambios que solucionen totalmente el problema.
§ Objeto de Investigación y campo de acción. Objeto de Investigación: Gerencia Estratégica Campo de Acción: Gestión del Talento Humano.
4 § Objetivos
Objetivo General
Diseñar una estrategia táctica para mejorar la de gestión de Talento Humano en el hotel “Mansión Santa Isabella” de la ciudad de Riobamba.
Objetivos Específicos
1.- Fundamentar teóricamente lo referido a gerencia estratégica y la gestión del Talento Humano.
2.- Diagnosticar la situación actual de los procesos de la gestión del Talento Humano en el Hotel “Mansión Santa Isabella”.
3.- Diseñar la estrategia táctica para la gestión del Talento Humano en el hotel “Mansión Santa Isabella”.
§ Idea a Defender
El diseño de una estrategia táctica mejorará la gestión del Talento Humano en el hotel “Mansión Santa Isabella”.
§ Justificación del tema
El desarrollo de esta investigación es conveniente por cuanto permite el mejoramiento de los procesos de gestión del talento humano del hotel “Mansión Santa Isabella” favoreciendo la cualificación e idoneidad del personal; garantizando así un desempeño competente altamente capacitado y motivado, reflejado en niveles óptimos de productividad.
Tiene implicación práctica ya que adoptando la estrategia planteada en el trabajo de investigación se podrá obtener un gran beneficio, ya que tomando estas medidas la empresa podrá obtener una óptima funcionalidad de las personas cumpliendo con las competencias de sus puestos y brindando la mejor atención y calidad a los clientes.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la gerencia estratégica
1.1.1. Orígenes del término estrategia
“Históricamente, el término estrategia tienen raíces militares: los jefes militares emplean la estrategia para enfrentarse a su adversario (Keegan,1988). De hecho, los diccionarios suelen mantener la acepción militar y definen la estrategia como “el arte de la guerra.”” (Evans, Campbell y Stonehouse, 2003)
“El concepto de estrategia es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping – Fa en el año 300 A.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de las batallas.
El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como strategos o “general o jefe del ejército”, lo que expresa o quiere decir “el arte o lo que hace aquel”. Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que se destaca en el siglo XIX el alemán Von Klausewitz.
Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo, el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción desarrollada de Dirección estratégica en 1960 (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del siglo XX”. (Cuesta, 2005)
1.1.2. Elementos de la estrategia
“La estrategia es la determinación de las metas y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de formas de proceder y la asignación de los recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas.” (Chandler, 1962)
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Si no sabe dónde quiere ir ¿Cómo puede actuar para llegar ahí?.” (Evans, Campbell y Stonehouse, 2003)
“La adopción de formas de proceder hace referencia a las medidas tomadas para lograr los objetivos anteriormente establecidos. Si, por ejemplo, su objetivo es llegar a Londres desde Edimburgo, dispone de varias formas de proceder. Puede viajar en tren, coche, autobús o avión. Puede viajar determinados días o a determinadas horas del día. Puede aprovechar determinadas tarifas preferentes y puede realizar una reserva a través de un intermediario, como una agencia de viajes, o directamente en la empresa principal. Así pues, como consecuencia del deseo de viajar a Londres, es necesario considerar toda una gama de opciones y hay que tomar decisiones detalladas respecto a las opciones a seleccionar.” (Evans, Campbell y Stonehouse, 2003)
La asignación de recursos hace referencia al hecho de que probablemente un coste asociado a las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Si la forma de proceder no se apoya en unos niveles adecuados de recursos, el objetivo no se alcanzará.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superior o niveles inferiores, el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
1.1.3 Niveles de las decisiones estratégicas Niveles diferentes
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pueden representarse como una jerarquía en las que las decisiones de nivel más alto tienden a modelar las de los niveles subordinados.
Las decisiones estratégicas, tácticas y operativas de una organización se diferencian entre sí por las siguientes características:
• Su foco de atención
• El nivel de la organización en que se toman • Su alcance
• Su horizonte temporal
• Su grado de certidumbre o incertidumbre
• Su complejidad” (Evans, Campbell y Stonehouse, 2003)
Estratégicas Tácticas Operativas
Foco de la decisión Logro de una ventaja competitiva sostenible
Implantación de la estrategia
Operaciones diarias
Nivel de decisión Alta dirección,
consejo de
dirección
Dirección de
unidad de negocio o área funcional
Supervisión
Alcance Toda la
organización
Unidad de negocio o área funcional
Departamento
Horizonte temporal Largo plazo (años) Medio plazo (meses, años)
Corto plazo (días, semanas, mes) Certidumbre /
Incertidumbre
Gran incertidumbre Cierta
incertidumbre
Gran certidumbre
Complejidad Muy complejas Moderadamente complejas
Comparativamente sencillas
Ejemplos Decisión de lanzar un nuevo producto,
entrada en un
nuevo mercado,
decisión de
inversión, etc.
Decisión de
anunciarse,
modificar precios, etc.
Decisión de
reordenar las
existencias,
programación de
tareas
Tabla # 1: Comparación de decisiones estratégicas, tácticas y operativas
9 1.1.4 Las estrategias funcionales
“Cada negocio individual se compone de departamentos como manufactura, ventas y administración de recursos humanos. Las estrategias funcionales identifican las líneas de acción básicas, que cada departamento seguirá para ayudar a que el negocio cumpla con sus metas competitivas. Las estrategias funcionales de la empresa deberían ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. Puesto que en la actualidad la administración de recursos humanos desempeña un rol más importante en la planeación y en el logro del éxito de una organización que en el pasado, la alta gerencia espera que sus administradores de recursos humanos apliquen sus conocimientos especiales, y que sean socios estratégicos en el desarrollo y la implementación de su plan estratégico. La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades, la administración de recursos humanos y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas.” (Dessler, 2009)
Esta estrategia crea el marco de referencia para la administración de funciones de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo servicio.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta diferentes aspectos. Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
1.1.5 La estrategia de gestión de los recursos humanos
“La administración de los recursos humanos (ARH) abarca muchas disciplinas como la psicología, sociología, ingeniería, entre otras. En esta área se aplican diferentes tipos de prueba al ser humano para medir conocimiento, observar reacciones y los tipos de comportamientos que este pudiera tener individual y colectivamente mediante la aplicación de pruebas psicológicas y diversas entrevistas.” (Dessler, 2009)
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procesos aditivos, sustractivos; y la formación y desarrollo eficientes. La administración de recursos humanos utiliza técnicas dependiendo al ambiente donde tenga que aplicarlas.
“Las técnicas de ARH buscar la obtención y el suministro de datos ya que en eso se basan para la toma de decisiones. Las técnicas aplicadas directamente a las personas son: el reclutamiento, la entrevista, selección, integración, avaluación del desempeño, capacitación y el desarrollo de la persona. Las técnicas aplicadas indirectamente se dividen en dos: Según el cargo ocupado, análisis y descripción de cargos, evaluación y clasificación de cargos e higiene y seguridad.; y los planes genéricos que son: la planeación de recursos humanos, base de datos, plan de beneficios sociales, plan de carreras y administración de salarios.” (Dessler, 2009)
Ser un administrador efectivo requiere experiencia en la industria y con diferentes técnicas de administración. Las técnicas de administración no son trucos a corto plazo usados para motivar empleados, sino que son métodos efectivos de administración que ayudan a desarrollar un lugar de trabajo productivo. No existe una sola técnica de administración que funcione en todas las situaciones, por lo que es importante familiarizarse con más de una.
“La administración estratégica de recursos humanos implica la formulación y ejecución de políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan en los empleados las habilidades y comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.” (Dessler, 2009)
La Administración Estratégica de los Recursos Humanos en la actualidad, es objeto de atención especial de los directivos, no sólo por el papel que juega en la elaboración y aplicación de la estrategia de la empresa, sino también por su efecto directo en las personas.
“Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá, el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.” (Cuesta, 2005)
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“El plan a largo plazo de cómo la empresa equilibrará sus fortalezas y sus debilidades internas con sus oportunidades y sus amenazas externas para mantener una ventaja competitiva.” (Dessler, 2009)
Al igual que en terreno militar, en el mundo empresarial las organizaciones intentan imponerse a sus rivales. Para ello, es necesario desarrollar estrategias que se apoyen en diversas disciplinas, como el marketing, las finanzas y la gestión de los recursos humanos.
Por lo tanto, es evidente que el término estrategia se emplea de distintas formas, como estrategia de negocio, una estrategia en un juego o una estrategia en una campaña.
Los tres componentes de la estrategia
1. La determinación de las metas básicas a largo plazo. 2. La adopción de la forma a proceder.
3. La asignación de los recursos.
“Un recurso es un factor esencial pare el funcionamiento normal del proceso de la organización y se dividen en cuatro categorías clave:
1. Recursos financieros 2. Recursos humanos 3. Recursos físicos
4. Recursos intelectuales” ( Evans, Campbell y Stonehouse, 2003)
“Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá, el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno”. (Cuesta, 2005)
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término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:
1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.
3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, se está invirtiendo en las personas que conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.”(Chiavenato, 2009)
¿Qué es la Gestión del Talento Humano?
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos.
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gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.” (Chiavenato, 2009)
Figura 1: Los procesos de la gestión del talento humano Fuente: Chiavenato, (2009)
“La Gestión del Talento Humano es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.” (Chiavenato, 2009)
“1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer a abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y selección de personal.
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3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la administración del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información administrativa.” (Chiavenato, 2009)
La Gestión del Talento Humano es la manera de organización, que hace que se puedan cumplir los objetivos de una empresa, gestionando los recursos humanos de la misma, para optimizar las distintas variables importantes que hacen que, en un conjunto coordinado, se logren objetivos de manera eficiente y eficaz tomando en cuenta factores claves de dicha organización mediante procesos a desarrollarse.
1.2.1. Conceptos de la Gestión del talento humano
“La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
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Ø La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación, y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.
Ø La ARH es el conjunto de relaciones integradas referentes a las relaciones laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.
Ø La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de estos.
Ø La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialistas y administradores- como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener, y evaluar a las personas- que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización.
Ø La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio
de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.” (Chiavenato, 2009)
1.2.2. Objetivos de la Gestión del Talento Humano.
“Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organización se orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejaran esa creencia.” (Chiavenato, 2009)
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“Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización.
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo el dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.
6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un período turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables:
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“Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.
La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La Gestión del Talento humano debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados:
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.” (Chiavenato, 2009)
1.2.3. Planificación del Talento Humano
“Es esencial la planificación de los recursos humanos para poder llegar a cumplir las metas en la organización estableciendo reglas y procedimientos.
Ø Realizar análisis de los puestos
Ø Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para los puestos
Ø Seleccionar a los candidatos para los puestos
Ø Orientar y capacitar a los nuevos empleados
Ø Administrar a los sueldos y salarios
Ø Proporcionar incentivos y prestaciones
Ø Evaluar el desempeño
Ø Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
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Ø Crear un compromiso en los empleados” (Dessler, 2009)
La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.
Misión
“Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión que representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, inspiradora. Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplían su misión de manera permanente, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos de los negocios. La misión debe traducir la filosofía en metas tangibles que orienten la organización hacia un desempeño excelente. La misión define la estrategia corporativa e indica el camino que debe exigir la organización. En la actualidad es imprescindible innovar. Por esta razón, la 3M estadounidense es una empresa que pone en el mercado más de un producto por semana: va de una necesidad percibida a una solución innovadora. Los productos y servicios son medios y no fines, pues solo la misión agrega identidad y personalidad a la organización. De la misión se derivan los valores de la organización, que deben compartir todos los miembros. En el fondo, todos los miembros (y no solo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misión de la organización. La misión facilita la identificación de los valores que la organización debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, es más fácil de comprender e incluso saber cuál es su función y como contribuir con eficacia a la organización.” (Dessler, 2009)
Visión
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camino que pretende seguir para llegar allá. El termino visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. La visión no debe mantener el statu quo, sino reflejar la inconformidad, la no aceptación complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visión organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definición de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visión.” (Dessler, 2009)
1.2.4. Diseño de Cargos
“El diseño de puestos es el proceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias para desempeñar un puesto específico.
El diseño de puestos especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás.
Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe bien. Esas competencias varían conforme el puesto, el nivel jerárquico y el área de actuación, Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad” (Chiavenato, 2009)
Modelos del diseño de cargos.
Ø “Modelo clásico o tradicional.
1. La persona como apéndice de la máquina. 2. Fragmentación del trabajo.
3. Acento en la eficiencia. 4. Permanencia.
El diseño tradicional busca obtener las siguientes ventajas.
1. Reducción de costos.
20 Modelo humanista
Se conoce como modelo de relaciones humanas, trato de sustituir a la ingeniería industrial por las ciencias sociales, al jefe por el líder el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma.
Modelo de contingencias
Contempla tres variables simultáneamente: las personas, la tarea, y la estructura de la organización. El nombre contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables.” (Chiavenato, 2009)
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Según Evans, Campbell y Stonhouse (2003) existen diferentes niveles de estrategias en una empresa, siendo las estrategias tácticas aquellas que les competen a las áreas funcionales tales como la de gestión del talento humano, por lo cual a los efectos de la investigación la autora se adhiere a este concepto para el desarrollo de una estrategia de gestión de talento humano. Las estrategias tácticas son de menor complejidad que las de nivel estratégico, pueden ser decididas por la dirección del área funcional, su horizonte temporal puede ser de meses o años, con cierta incertidumbre y moderadamente complejas.
“El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.” (Chiavenato, 2009)
21
“La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia.” (Dessler, 2009)
Esta es la manera de ver del autor de lo que es la administración de recursos humanos, para él es un proceso de varios pasos que se limitan solo a las formalidades de lo que es contratar a un empleado, y mantenerlo dentro de la empresa.
“El diseño de puestos es el proceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias para desempeñar un puesto específico.
El diseño de puestos especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás.
“Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe bien. Esas competencias varían conforme el puesto, el nivel jerárquico y el área de actuación, Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad.” (Chiavenato, 2009)
Se debe ser muy capcioso para reclutar al talento humano para ocupar los puestos específicos, analizar sus habilidades, competencias para que pueda desempeñarse con calidad dentro de su trabajo, ubicar a cada persona en el mejor campo en el que pueda desarrollarse para tener una posición acertada.
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo
• La gerencia estratégica surge en el ámbito empresarial en la década del 70 del siglo XX y desde entonces ha evolucionado insertándose en los diferentes niveles de las organizaciones: estratégico, táctico y operativo.
22
CAPÍTULO II
MARCO METODÓLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del hotel “Mansión Santa Isabella”
El hotel consta de dos etapas, la primera una remodelación colonial y la segunda una construcción nueva, las dos con un ambiente rústico y acorde con el sitio donde está ubicado el hotel, se ubica en el comienzo del centro histórico de Riobamba y cuenta con la página web www.mansionsantaisabella.com
Su logotipo es el siguiente:
Figura #2: Logotipo del Hotel “Mansión Santa Isabella” Fuente: Base de datos del Hotel “Mansión Santa Isabella”
2.1.1. Servicios
El hotel “Mansión Santa Isabela” cuenta con los servicios de habitaciones, restaurante y bar para ofrecer un servicio de calidad a los clientes.
2.1.1.1. Habitaciones
23
y confortable, baño privado y las suites jacuzzi, secador de cabello, televisión pantalla plana con TV cable, zona WIFI, y teléfono.
2.1.1.2. Restaurante
Figura 3: Restaurante La Mansión
Fuente: Base de datos del Hotel “Mansión Santa Isabella”
El restaurante La Mansión es “una maravillosa sensación y experiencia de degustación” han creado un ambiente acogedor, para que los clientes disfruten de una experiencia única. En el restaurante se puede degustar los mejores platillos de la comida nacional, internacional, fusión y también del menú ejecutivo que se ofrece todos los días.
2.1.1.3. Bar
Figura 4: Bar La Cueva del Cura
24
Ubicado en el subterráneo del hotel, ofrece bebidas sofisticadas, los mejores vinos, sangría y cerveza en un ambiente que le llevará a imaginar que se encuentra en una antigua cava, degustando de estas deliciosas bebidas.
2.1.2. Ubicación.
Su dirección exacta es Veloz 28-48 y Carabobo, Riobamba, Chimborazo. Es de fácil acceso para los turistas al encontrarse en una calle céntrica y muy transitada de la ciudad.
25 2.1.3. Organigrama Estructural
En un organigrama vertical, la estructura del hotel “Mansión Santa Isabella” es la siguiente:
Figura 6: Organigrama estructural del Hotel “Mansión Santa Isabella” Fuente: Base de datos del Hotel “Mansión Santa Isabella”
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
2.2.1. Tipo de Investigación
26 2.2.2 Métodos:
• Bibliográfico
El tipo de investigación es bibliográfica ya que ésta proporciona el conocimiento de las investigaciones ya existentes –teorías, hipótesis, experimentos, resultados, instrumentos y técnicas de autores que han realizado investigaciones que tiene que ver con el objeto de estudio.
• De campo
La información recolectada fue hecha por medio de la observación directa de los hechos y del desempeño de las personas o Talento Humano, y llevada a cabo en el Hotel “Mansión Santa Isabella” aplicando las distintas herramientas de investigación a los clientes internos, externos y al gerente del hotel.
• Inductivo – Deductivo
La investigación si hizo a partir de lo particular a lo general detectando mediante la misma las causas y efectos del problema de la investigación, obteniendo los resultados para posteriormente diseñar la propuesta y poder solucionar el problema identificado que tiene que ver con el Talento Humano de la empresa del Hotel “Mansión Santa Isabella”
• Analítico – Sintético
Analizamos la situación del Hotel “Mansión Santa Isabella” teniendo como resultado información más clara y puntual del objeto de estudio obteniendo el conocimiento también aplicando la investigación de campo llevada a cabo en dicho Hotel.
2.2.3. Técnicas • Encuesta
• Entrevista estructurada
• Lluvia de Ideas
• Revisión documental
2.2.4. Instrumentos
§ Cuestionario (Anexo #1)
27 2.2.5. Población y Muestra de la Investigación
• Población conformada por los 13trabajadores del hotel “Mansión Santa Isabella” de la ciudad de Riobamba.
28 2.3. Propuesta del Investigador
Etapa de
Diagnóstico
Tareas de Investigación
1.- Diagnosticar los procesos para integrar a las personas: reclutamiento y selección mediante la encuesta y entrevista pregunta pregunta#1.
2.-Diagnosticar los procesos para la organización de las personas: diseño de puestos y evaluación del desempeño utilizando la encuesta y entrevista preguntas#2,3,4,5,6.
3.- Diagnosticar los procesos para recompensar a las personas: remuneración e incentivos utilizando la encuesta y entrevista pregunta# 7,8.
4.- Diagnosticar los procesos para desarrollar a las personas: formación y desarrollo utilizando la encuesta y entrevista preguntas # 9,10.
5.-Dianosticar los procesos para retener a las personas: higiene y seguridad utilizando la encuesta y entrevista pregunta# 11.
6.-Diagnosticar los procesos para auditar a las personas: Banco de datos y sistema de información administrativa utilizando la encuesta y entrevista preguntas#12, 13.
Técnicas
1.- Encuesta
2.-Entrevista
29
Etapa de diseño de
la estrategia de
Gestión del Talento
Humano
Tareas de investigación
1.- Determinar la Misión y la Visión de la Gestión del Talento Humano en el hotel “Mansión Santa Isabella”
2.- Determinar los objetivos estratégicos para cada uno de los procesos de la Gestión de Talento Humano.
3.- Elaborar acciones que garanticen el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
4.- Diseñar un mecanismo de control y retroalimentación de la estrategia.
Técnicas
30 2.4 Conclusiones parciales del capítulo
• El hotel “Mansión Santa Isabella” situado en el centro de la ciudad de Riobamba cuenta con los servicios de habitaciones, bar y restaurante.
• A través de una investigación de tipo cuali – cuantitativa; con los métodos bibliográfico, inductivo – deductivo, de campo y analítico – sintético y aplicando las técnicas de encuesta, entrevista, revisión documental y lluvia de idea al 100% de los trabajadores del hotel, es posible el diseño de una estrategia táctica para la gestión del talento humano.
31
CAPÍTULO lll
3.1. Resultados del Diseño de la Estrategia de Gestión de Talento humano en el Hotel “Mansión Santa Isabella”
Etapa de Diagnóstico
Tareas de Investigación
1.- Diagnosticar los procesos para integrar a las personas: reclutamiento y selección mediante la encuesta y entrevista pregunta pregunta#1.
2.-Diagnosticar los procesos para la organización de las personas: diseño de puestos y evaluación del desempeño utilizando la encuesta y entrevista preguntas#2,3,4,5,6.
3.- Diagnosticar los procesos para recompensar a las personas: remuneración e incentivos utilizando la encuesta y entrevista pregunta# 7,8.
4.- Diagnosticar los procesos para desarrollar a las personas: formación y desarrollo utilizando la encuesta y entrevista preguntas # 9,10.
5.-Dianosticar los procesos para retener a las personas: higiene y seguridad utilizando la encuesta y entrevista pregunta# 11.
32 3.1.1. Resultados de la etapa de Diagnóstico.
Tarea#1: Diagnosticar el proceso de reclutamiento y selección.
Para cumplir con esta tarea se utilizó la entrevista realizada a la gerente del hotel en la cual respondiendo a la pregunta #1 en donde manifiesta que el proceso de reclutamiento y selección de los empleados lo realizan por medio de convocatorias en la prensa, también por medio de la encuesta aplicada a los trabajadores del hotel mediante la pregunta#1 obteniendo los resultados siguientes:
Gráfico #: 1
Fuente: Investigación de campo
33
Tarea#2: Diagnosticar cómo son los diseños de puestos y evaluación de los trabajadores.
Para cumplir con esta tarea se utilizó la entrevista realizada a la gerente del hotel en la cual respondiendo a las preguntas#2, 3 y 4 en donde manifiesta que poseen un manual donde se explica las tareas que deben realizar cada uno de los colaboradores en cada uno de los puestos pero que no llevan a cabo una inducción, sino que confían en las capacidades de las personas contratadas. También por medio de la encuesta aplicada a los trabajadores del hotel mediante la pregunta# 2y 3 obteniendo los resultados siguientes:
Gráfico #: 2 Gráfico #: 3
Fuente: Investigación de campo Fuente: Investigación de campo
Gráfico #: 4
Fuente: Investigación de campo
Análisis e interpretación: El hotel posee un manual para instruir a los trabajadores, pero no realizan pruebas el momento de la contratación ni ningún tipo de inducción posterior a la contratación teniendo como resultado una desorganización interna, falta de planificación y comunicación, confían en las capacidades de las personas solamente con su hoja de vida y de la entrevista realizada personalmente a los aspirantes.
100%
Pregunta# 2
Recomendacione s
100%
Pregunta# 2
Hoja de vida
100%
Pregunta#3
34
El 100% de los empleados manifiestan que no han recibido inducción para realizar sus tareas sino que han recibido instrucción mediante el manual, obteniendo el adiestramiento rápida e informalmente, pero tampoco existe un mecanismo de retroalimentación por parte de la administración para saber si los trabajadores contratados realmente estudiaron el Manual y si asimilaron el contenido del mismo.
Tarea #3: Diagnosticar los procesos de remuneración e incentivo de los trabajadores. Para cumplir con esta tarea se utilizó la entrevista realizada a la gerente del hotel en la cual respondiendo a la pregunta #8 donde manifiesta que se incentiva y motiva a los empleados permitiendo que reciban propinas por su buena atención y también recompensan por medio de un bono al mejor empleado del mes calificando al mismo visualmente, observando las tareas cumplidas sin una herramienta de evaluación, posterior a eso se expone el nombre del mejor empleado en una cartelera. También por medio de la encuesta aplicada a los trabajadores del hotel mediante la pregunta# 7,8 y 11 obteniendo los resultados siguientes:
Gráfico #: 5 Gráfico #: 6
Fuente: Investigación de campo Fuente: Investigación de campo
Análisis e Interpretación: El hotel sí posee un sistema de incentivos informal, no estructurado para recompensar e incentivar a los trabajadores, el 100% de los empleados encuestados coincide en que sí se les recompensa por medio de un bono al empleado que ha obtenido los mejores resultados siendo analizado visualmente el cumplimiento de sus tareas.
100%
Pregunta#8
Si reciben incentivo
100%
Pregunta#8
35
Tarea#4: Diagnosticar los procesos de formación y desarrollo.
Para cumplir con esta tarea se utilizó la entrevista realizada a la gerente del hotel en la cual respondiendo a las preguntas# 5,6,7,10 en donde manifiesta que no poseen un sistema de capacitación interna, sino que a menudo el Ministerio de Turismo brinda capacitaciones en lo que se refiere atención al cliente. Tampoco se evalúa los procesos de los empleados. También por medio de la encuesta aplicada a los trabajadores del hotel mediante las preguntas# 6,9 y 10 obteniendo los resultados siguientes:
Gráfico #:7 Grafico #: 8
Fuente: Investigación de campo Fuente: Investigación de campo
Gráfico #: 9
Fuente: Investigación de campo
Análisis e Interpretación: El hotel no posee un sistema de capacitación, tampoco las capacitaciones que han recibido por parte del Ministerio de Turismo han sido objetivas de acuerdo al cargo que desempeñan, no tienen tampoco un sistema de evaluación para medir el desarrollo de los empleados, nunca se ha realizado una evaluación a los empleados esta es la opinión del 100% de los trabajadores.
100%
Pregunta#6
Capacitación no objetiva
100%
Pregunta#10
No se realizan evaluaciones
100%
Pregunta#9
36
Tarea#5: Diagnosticar el proceso de retención del personal.
Para cumplir con esta tarea se utilizó la entrevista realizada a la gerente del hotel en la cual respondiendo a la pregunta# 9 en donde manifiesta que sí le proporciona a los empleados elementos de protección laboral como guantes, mandiles, botas impermeables, mascarillas etc. También por medio de la encuesta aplicada a los trabajadores del hotel mediante la pregunta# 12 obteniendo resultados siguientes:
Gráfico #: 10
Fuente: Investigación de campo
Análisis e interpretación: Sí se realizan procesos para retener al personal, el hotel les proporciona implementos para cuidar de su higiene y seguridad y los trabajadores están conformes con esta medida.
100%
Pregunta#12
37
Tarea#6: Diagnosticar los procesos para auditar a las personas, saber si poseen un banco de datos y sistema de información administrativa que tiene que ver con la comunicación de los empleados con sus jefes.
Para cumplir con esta tarea se utilizó la entrevista realizada a la gerente del hotel en la cual respondiendo a las preguntas#11,12 y 13 en donde manifiesta que no tienen un banco de datos ni ningún tipo de sistema de información que la comunicación interna se realiza solo de manera verbal, sin contar con un documento formal que respalde la información que se entregue a los empleados. También por medio de la encuesta aplicada a los trabajadores del hotel mediante la pregunta# 13 y 14 obteniendo los resultados siguientes:
Gráfico #: 11 Gráfico #:12 Fuente: Investigación de campo Fuente: Investigación de campo
Análisis e Interpretación: El hotel no cuenta con una base de datos de los empleados y tampoco con un sistema de información para los mismos, teniendo como resultado una comunicación nada eficaz, ya que al realizarlo de manera verbal no es nada formal y no se puede cumplir a cabalidad las ordenes o disposiciones de los superiores ni tampoco se puede imponer sanciones en el caso de no realizar la tarea.
100%
Pregunta#13
Comunicación
Verbal 39%
46% 15%
Pregunta# 14
Excelente
38 3.1.2. Resultados de la etapa de Diseño.
Tomando el diagnóstico realizado en el hotel “Mansión Santa Isabella” podemos diseñar la estrategia para el área funcional de Gestión de Talento Humano, cuyo modelo es el siguiente:
ü DETERMINAR LA MISION Y VISION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN EL HOTEL “MANSION SANTA ISABELLA”
Misión: Somos un equipo comprometido en generar calidad, bienestar y satisfacción para el cliente interno desde su incorporación y durante su desempeño en las diferentes funciones de servicio al cliente; siempre con un pensamiento innovador y actitud proactiva.
Visión: Liderar los índices de satisfacción del cliente interno mediante una gestión eficaz e innovadora para lograr los más altos niveles de calidad en el servicio y eficiencia contando con personal especializado y altamente capacitado.
ü DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.
Objetivos Estratégicos:
1. Lograr la incorporación de personal con aptitudes y actitudes idóneas para cada uno de los cargos.
2. Lograr la organización de los trabajadores a partir de un minucioso diseño de sus puestos y una evaluación del desempeño sistemática y efectiva para su mejoramiento. 3. Lograr que los trabajadores desarrollen sentido de pertenencia y compromiso a partir
de un sistema de recompensas efectivo.
4. Lograr un desarrollo progresivo de los trabajadores en su desempeño.
5. Lograr un índice de retención óptimo basado en la calidad de vida de los trabajadores, seguridad y un buen clima laboral.
39
ü ELABORAR ACCIONES QUE GARANTICEN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Objetivo estratégico #1: Lograr la incorporación de personal con aptitudes y actitudes idóneas para cada uno de los cargos.
SUBPROCESO ACCIÓN RESPONSABLE FECHA DE
CUMPLIMIENTO 1.1
Reclutamiento
1.1.1 Realizar convocatorias en la radio, la prensa y redes sociales cuando exista un cargo vacante.
Gerente Según proceda.
1.2 Selección 1.2.1 Realizar pruebas psicológicas para el puesto de gerente y pruebas de aptitud y habilidades para el resto del personal.
40
Objetivo estratégico #2: Lograr la organización de los trabajadores a partir de un minucioso diseño de sus puestos y una evaluación del desempeño sistemática y efectiva para su mejoramiento.
SUBPROCESO ACCIÓN RESPONSABLE FECHA DE
CUMPLIMIENTO 2.1.Diseño de
cargos
2.1.1. Realizar formularios donde se describa su cargo, sus tareas, y los
requerimientos que sirva como orientación de las personas a ocupar el puesto y su posterior evaluación.
Gerente Febrero de 2017
2.2. Evaluación del desempeño
2.2.1 Diseñar los
indicadores generales y específicos a ser
evaluados en cada cargo.
Gerente Diciembre de 2016
2.2.2. Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño y comunicación individual de los resultados a cada trabajador.
Gerente Enero, Abril, Julio y
41
Objetivo estratégico #3: Lograr que los trabajadores desarrollen sentido de pertenencia y compromiso a partir de un sistema de recompensas efectivo.
SUBPROCESO ACCIÓN RESPONSABLE FECHA DE
CUMPLIMIENTO 3.1.
Remuneración e incentivos
3.1.1. Realizar un plan de análisis de tareas para remunerar a los trabajadores para retribuir de manera justa su trabajo, diseñar un plan de incentivos. 3.1.2. Incentivar de manera económica y moral a los trabajadores usando el plan de incentivos.
3.1.3.Diseñar un plan de incentivos económicos y morales a partir de los resultados en la evaluación del desempeño de los trabajadores.
Gerente Aplicarlo a partir
del 01/12/16
3.2.Beneficios y servicios
3.2.1. Implementar un programa de bienestar social, para analizar el medio familiar y social del trabajador y brindarle flexibilidad de horarios así como también celebrar cumpleaños y
Gerente Aplicarlo a partir
42 fechas especiales para darles el sentido de pertenencia en la empresa.
3.3
Comunicación
3.3.1 Establecer la cartelera de información a los trabajadores donde se publiquen
informaciones
importantes, así como los mejores trabajadores de cada trimestre.
Gerente Aplicarlo a partir
Enero de 2017
3.3.2 Elaborar y entregar una carta individual y personalizada a cada trabajador donde se le reconozcan sus méritos y se le estimule para la próxima etapa.
Gerente Diciembre de cada
año
3.3.3 Establecer un correo institucional para múltiples informaciones tanto de la gerencia a los trabajadores y viceversa.
Gerente Diciembre de 2016
3.3.4 Establecer una reunión mensual para tratar temas generales y donde la gerencia pueda retroalimentarse del sentir y opiniones de los trabajadores.
Gerente Los primeros lunes
de cada mes
3.3.5 Implementar un buzón para que los trabajadores puedan expresar criterios
Gerente Permanente
43 negativos o positivos con mayor libertad.
3.3.6 Diseñar e
44
Objetivo estratégico #4: Lograr un desarrollo progresivo de los trabajadores en su desempeño.
SUBPROCESO ACCIÓN RESPONSABLE FECHA DE
CUMPLIMIENTO 4.1.Entrenamiento
capacitación
4.1.1. Diseñar un plan de capacitaciones que abarque temas generales y temas específicos por cargos.
4.1.2.Diseñar un plan de evaluación posterior a cada capacitación realizada.
Gerente Se realizará el
primer lunes de enero, abril, julio y noviembre
4.2.Programas de cambio
4.2.1. Aplicar el modelo de cambio en donde se contemple un proceso en donde se reduzcan las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento, para luego desplazarse a un nuevo estado y
estabilizarse en un nuevo estado de equilibrio y realizar la respectiva permutación en los trabajadores.
Gerente Aplicarlo a partir
del 01/12/16
4.3.Comunicación 4.3.1. Implementar un plan estratégico de comunicación organizacional.
Gerente Aplicarlo a partir
45
Objetivo estratégico #5: Lograr un índice de retención óptimo basado en la calidad de vida de los trabajadores, seguridad y un buen clima laboral.
SUBPROCESO ACCIÓN RESPONSABLE FECHA DE
CUMPLIMIENTO 5.1. Relaciones
con los empleados
5.1.1. Elaborar un calendario de actividades de
integración en fechas especiales.
5.1.2. Designar a un trabajador que sea líder en la organización de actos de integración. 5.1.3. Organizar una charla motivacional.
Gerente Según proceda
10 de enero de 2017
5.2.Higiene, seguridad y calidad de vida
5.2.1. Coordinar el control médico y odontológico de los trabajadores.
5.2.2. Elaborar el manual de seguridad laboral y ante desastres naturales. 5.2.3. Controlar el
cumplimiento de las medidas de seguridad y salud establecidas para cada cargo.
5.2.4.Organizar el comité de seguridad y salud
Gerente 10 de enero de
2017
46 ocupacional y desarrollar reuniones mensuales para analizar este tema.
Objetivo estratégico #6: Lograr la información necesaria para controlar y auditar a los trabajadores cuando sea preciso.
SUBPROCESO ACCIÓN RESPONSABLE FECHA DE
CUMPLIMIENTO 6.1.Bases de
datos
6.1.1. Recolectar
información del personal para formar una base de datos completa.
Gerente 10 de enero de
2017
6.2. Sistemas de información
6.2.1. Diseñar un sistema de gestión documental para elaborar: memorando, oficios, circulares, y todo lo que implica la
comunicación formal dentro y fuera del hotel.
Gerente Diseñador Web
47
ü DISEÑAR UN MECANISMO DE CONTROL Y RETROALIMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Para mantener un adecuado control y retroalimentación la gerencia debe designar a una persona responsable del departamento Talento Humano para monitorear con antelación cada mes las acciones que se deberán desarrollar el mes siguiente, así como evaluar las desarrolladas ese propio mes. Este resultado deberá ser analizado en la junta directiva del hotel mensualmente.
3.2. Análisis de los resultados finales del diseño de la Estrategia de Gestión de Talento humano en el Hotel “Mansión Santa Isabella.”
Es evidente que el talento humano no está organizado mediante estrategias, por lo
cual hemos propuesto el diseño de distintas tareas, para lograr los diversos objetivos
estratégicos, obteniendo como resultado acciones para el mejoramiento de la Gestión
del Talento Humano.
3.3. Conclusiones parciales del capítulo
Ø La gestión del Talento Humano requiere del desarrollo eficaz de seis procesos: incorporación, organización, recompensa, desarrollo, retención y auditoria a las personas. Cada uno incluye sus respectivos procesos y subprocesos, los cuales administrados adecuadamente permitirán la satisfacción y mejor desempeño de los trabajadores.
Ø En el hotel “Mansión Santa Isabella” no se ha llevado a cabo una gestión del Talento Humano con enfoque estratégico.