UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS
HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DE UN MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA FARMCUIDADOS
CIA. LTDA. EN LA CIUDAD DE QUITO, AÑO 2016.
AUTORA:
LIGIA GABRIELA MALDONADO CÓRDOVA.
DIRECTOR:
ING. MARIO PATRICIO FLORES SALAZAR.
QUITO – ECUADOR
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Ligia Gabriela Maldonado Córdova, declaro que el presente trabajo de investigación
es de mi autoría y que los resultados de esta investigación son auténticos y originales.
Como autora, asumo la responsabilidad legal y académica de los contenidos de este
trabajo de grado.
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director de Trabajo de Grado presentado por la señora Ligia Gabriela
Maldonado Córdova, previo a la obtención del Grado de Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial promedio
de la Facultad de Ciencias Administrativas para ser sometido a la evaluación por parte
del Tribunal examinador que se designe.
En la ciudad de Quito, a los 26 días del mes de julio de 2016.
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1716068661
APELLIDO Y NOMBRES: Maldonado Córdova Ligia Gabriela
DIRECCIÓN: El Calvario 223 y Silvio Granja
EMAIL: gabby_mc69@hotmail.com
TELÉFONO FIJO: (02) 3434012
TELÉFONO MOVIL: 099 2902635
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Diseño de un Manual de Reclutamiento y
Selección de Personal por Competencias
para la Empresa Farmcuidados Cía. Ltda.
en la ciudad de Quito, año 2016.
AUTOR O AUTORES: Gabriela Maldonado Córdova
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN: 26 de julio de 2016
DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN: Ing. Mario Flores
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos
RESUMEN: Mínimo 250 palabras En las organizaciones actuales, es necesaria la incorporación de un talento humano idóneo y calificado, con la finalidad de aumentar la eficiencia en los sistemas administrativos y maximizar la productividad. El Manual de Reclutamiento y Selección de Personal por Competencias es una herramienta que forma parte importante en la gestión del talento humano y es un componente vital de la planificación administrativa.
La gestión del talento humano es la base fundamental de toda organización, la cual debe mantenerse en constante análisis, motivación y control, debido a que las actividades que desempeñan los miembros de una organización, afectan su desarrollo y crecimiento. Por esta razón, en la empresa Farmcuidados Cía. Ltda. se debe establecer un manual que permita identificar, atraer y mantener al personal idóneo y calificado para laborar dentro de la misma.
En el siguiente trabajo de investigación se presenta los resultados y propuestas de mejoras a los procesos de reclutamiento y selección de personal que actualmente lleva a cabo la empresa Farmcuidados Cía. Ltda. Esta investigación que está orientada a dotar a la compañía de una herramienta técnicamente estructurada, basada en competencias y aplicable en este tipo de procesos, con la finalidad de incorporar al mejor talento humano en cada una de las áreas.
Este modelo basado en competencias pretende promover y desarrollar cualidades diferenciadoras en los colaboradores, que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades que desempeñen dentro de la compañía, de tal manera, que la gestión del talento humano influya directamente en la competitividad empresarial.
PALABRAS CLAVES:
Manuales, Reclutamiento, Selección, Inducción, Competencias.
competence included in this research plays an important role in the human resource management as a vital component for the administrative planning.
The human resource management is the fundamental level of every organization, which should keep on permanent analysis, motivation and under control, due to those activities that their coworkers use to be involved, represent growth and development. Because of this reason, in Farmcuidados Cía. Ltda. is necessary to establish a manual that allow identify, attract and keep the qualified personnel to work for it.
In the present research, the results are shown as well as the improvement offers inside the recruiting process and the choice for new personnel that are taking place at Farmcuidados Cía. Ltda., these days. So this research is oriented to give to the organization a kind of tools technically structured, based on competences and applicable for this type of process in order to provide to every single area the best choice.
Finally, this model base on competences pretends both to promote and develop variety of qualities in the whole coworkers, which determine the success in the performance of the activities they play in the organization, so the human talent management will directly be related to the enterprise competitiveness.
DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado especialmente a Dios, a mis padres y a mis hijos.
A Dios por haberme permitido llegar hasta aquí, por estar conmigo en cada paso que doy,
cuidando de mí, guiándome y dándome fortaleza para continuar.
A mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y superación,
convirtiéndose en mi apoyo en todo momento. Ellos, quienes han depositado su entera
confianza en mí, sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad, a ellos les
debo todo lo que soy ahora.
Una dedicatoria y agradecimiento muy especial a mi mamá, quien nunca dejo de
apoyarme, quien estuvo preocupada hasta en la cosa más mínima en todos los aspectos
de mi vida y quien deseo con todo su amor que culminara mi carrera con éxito; y que
ahora desde el cielo se ha convertido en mi ángel protector y junto al Señor, guía mi
camino, a ti mamita linda gracias por ser mi mejor amiga, mi aliada y mi ejemplo, mil
gracias por todo lo que me entregaste.
A mis hijos, quienes han sido mi motor principal para no detenerme y seguir, quienes han
hecho todo en la vida para que yo pudiera lograr mis sueños, gracias por motivarme y
darme la mano cuando sentía que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi
corazón y mi agradecimiento.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Dios por ser mi sabiduría e inspiración, por darme la
fortaleza de culminar mis estudios y permitirme cumplir esta meta con el éxito esperado.
A mis hijos Thomas y Martín, por su amor infinito, su apoyo incondicional, por su
paciencia y comprensión ante la calidad de tiempo que no he podido dedicarles y que
estoy segura que cumplida esta meta recuperaremos ese tiempo.
A mis padres Vicente y Elsita, por su eterno amor, por su apoyo y ejemplo de lucha, sin
el cual no habría sido posible seguir en el camino que me ha llevado a la culminación de
mi carrera.
A mis hermanos, Williams, Jessy y América quienes con su presencia han iluminado mi
vida, me alentaron y me han apoyado en el desarrollo del presente trabajo.
Un agradecimiento especial a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por acogerme
durante el transcurso de mi carrera, instruirme y verme crecer académica y
profesionalmente.
A mi Director, por todo su apoyo, conocimiento y guía en el desarrollo de mi trabajo de
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS
CAPITULO 1.- INTRODUCCIÓN.
1.1 El problema de investigación... 1
1.1.1 Problema a Investigar ... 1
1.1.2 Objeto de Estudio Teórico ... 1
1.1.3 Objeto de Estudio Práctico ... 1
1.1.4 Planteamiento del Problema ... 2
1.1.5 Formulación del problema ... 4
1.1.6 Sistematización del problema ... 5
1.1.7 Objetivo General ... 5
1.1.8 Objetivos Específicos ... 5
1.1.9 Justificación ... 6
1.2 Marco Referencial ... 7
1.2.1 Marco Teórico ... 7
1.2.1.1 Gestión del Talento Humano ... 7
1.2.1.2 Procesos o Subsistemas de Talento Humano... 8
1.2.1.3 Interrelación entre los Subsistemas de Talento Humano…………10
1.2.1.4 Manual de puestos y funciones ... 11
1.2.1.4.1 Objetivos del Manual de Puestos y Funciones ... 12
1.2.1.4.2 Contenidos de un Manual ... 12
1.2.1.4.3 Estructura del Manual de Puestos y Funciones ... 13
1.2.1.4.4 Perfiles de Puestos de Trabajo ... 15
1.2.1.5. Gestión por Competencias ... 20
1.2.1.5.1 Concepto de competencia ... 20
1.2.1.5.2 Concepto desde lo laboral ... 21
1.2.1.5.3 Tipos de Competencia ... 21
1.2.1.5.4 Perfiles de Puestos por Competencias ... 22
1.2.1.5.5 Diccionario de Competencias ... 23
1.2.1.5.6 Beneficios de gestión por competencias ... 24
1.2.1.6 Proceso de Reclutamiento... 25
1.2.1.6.1 Reclutamiento…………...25
1.2.1.6.3 Importancia del reclutamiento ... 26
1.2.1.6.4 Fuentes de Reclutamiento ... 27
1.2.1.6.4.1 Reclutamiento Interno ... 27
1.2.1.6.4.2 Reclutamiento Externo ... 29
1.2.1.7 Selección de Personal ... 31
1.2.1.7.1 Concepto ... 31
1.2.1.7.2 Objetivos ... 32
1.2.1.7.3 Técnicas ... 32
1.2.1.7.4 Características de las Técnicas de Selección ... 33
1.2.1.7.5 Proceso de Selección de personal ... 34
1.2.1.7.6 Resultados del proceso de selección ... 34
1.2.1.7.7 Evaluación de los resultados de la selección de personal ... 35
1.2.1.8 Inducción de Personal ... 36
1.2.1.8.1 Importancia de la Inducción ... 37
1.2.1.8.2 Objetivos de la Inducción ... 37
1.2.1.8.3 Tipos de Inducción ... 38
1.2.1.8.4 Propósitos ... 38
1.2.2 Marco Conceptual ... 39
CAPITULO 2.- MÉTODO 2.1 Metodología General ... 41
2.1.1 Nivel de Estudio ... 41
2.1.2 Modalidad de Investigación ... 41
2.1.3 Métodos de Investigación ... 42
2.1.4 Población ... 43
2.1.5 Selección instrumentos de Investigación ... 44
2.1.6 Procesamiento de Datos y Análisis de Resultados ... 44
2.2 Metodología Específica ... 45
2.2.1 Metodología de Recursos Humanos ... 45
2.2.1.1 Método M.P.C. ... 45
2.2.1.2 Reclutamiento de Personal ... 47
2.2.1.3 Selección de Personal ... 48
CAPITULO 3.- RESULTADOS
3.1 Recolección y tratamiento de datos ... 52
3.2 Presentación y análisis de los resultados ... 63
3.2.1 Introducción de la Propuesta ... 63
3.2.2 Objetivo General ... 63
3.2.3 Objetivos Específicos ... 63
3.2.4 Justificación ... 64
3.2.5 Estructura Organizacional de la Empresa ... 64
3.2.5.1 Organigrama Estructural ... 65
3.2.5.2 Organigrama Posicional... 65
3.2.5.3 Organigrama Funcional ... 66
3.2.6 Perfiles de Puestos por Competencias ... 67
3.2.6.1 Grupos Ocupacionales ... 67
3.2.6.2 Segmentación de los grupos profesionales ... 67
3.2.6.3 Definición de Competencias para el personal de Farmcuidados Cía. Ltda. ... 69
3.2.6.4 Perfiles de Puestos por Competencias de Farmcuidados Cía. Ltda. ... 70
3.2.7. Proceso de Reclutamiento... 74
3.2.7.1 Requerimiento de Personal ... 74
3.2.7.1.1 Políticas de Requerimiento de Personal ... 74
3.2.7.1.2 Lineamientos previos al Reclutamiento de Personal ... 75
3.2.7.2 Reclutamiento de Personal ... 78
3.2.7.2.1 Políticas de Reclutamiento ... 78
3.2.7.2.2 Fuentes de Reclutamiento ... 79
3.2.7.3 Llamamiento o Convocatoria ... 80
3.2.7.4 Proceso de Reclutamiento... 81
3.2.8 Proceso de Selección por Competencias ... 84
3.2.8.1 Políticas de Selección ... 84
3.2.8.2 Recepción y análisis de hojas de vida... 85
3.2.8.3 Entrevista Inicial o Preliminar ... 86
3.2.8.5 Pruebas de Idoneidad ... 88
3.2.8.5.1 Aplicación de Pruebas ... 88
3.2.8.6 Entrevista Final de Selección... 94
3.2.8.6.1 Calificación e informe de las entrevistas ... 96
3.2.8.7 Informe Final del Proceso de Selección ... 96
3.2.8.8 Proceso de Selección por Competencias ... 98
3.2.9 Manual de Inducción ... 101
3.2.9.1 Políticas de Inducción ... 101
3.2.9.2 Proceso de Inducción ... 101
3.2.9.3 Manual de Inducción propuesto... 104
CAPÍTULO 4.- DISCUSIÓN 4.1 Conclusiones ... 117
4.2 Recomendaciones ... 118
BIBLIOGRAFIA ... 119
NETGRAFIA ... 121
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Población ... 43
Tabla 3.1 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un Diccionario de Competencias para la elaboración de los perfiles de los cargos? .. 52
Tabla 3.2 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un Manual de Reclutamiento y Selección de Personal por competencias? ... 53
Tabla 3.3 ¿Cuándo usted ingreso a la empresa le entregaron por escrito sus funciones? ... 54
Tabla 3.4 ¿Para que usted participe en el proceso de selección de su puesto de trabajo, entregó una solicitud de empleo? ... 55
Tabla 3.5 ¿Cuándo ingreso a la empresa usted fue reclutado mediante? ... 56
Tabla 3.6 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un proceso de selección por competencias para elegir los candidatos dentro del mercado laboral?... 57
Tabla 3.7 ¿A su criterio, en el proceso de selección la empresa toma en cuenta la instrucción formal y la experiencia? ... 58
Tabla 3.8 ¿Dentro de los procesos de selección la empresa aplica algún tipo de entrevistas por competencias? ... 59
Tabla 3.9 ¿Dentro de los procesos de selección la empresa aplica algún tipo de pruebas de competencias?... 60
Tabla 3.10 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un Manual de Inducción?... 61
Tabla 3.11 Cuando usted ingreso a la empresa le realizaron una inducción ... 62
Tabla 3.12 Codificación de puestos de trabajo de Farmcuidados Cía. Ltda. ... 67
Tabla 3.13 Grupos de competencias ... 69
Tabla 3.14 Identificación de competencias... 69
Tabla 3.15 Niveles de desarrollo de competencias ... 70
Tabla 3.16 Competencias de acuerdo a los grupos ... 70
Tabla 3.17 Bases y valoración del Proceso de Selección ... 76
Tabla 3.18 Distribución de niveles de complejidad ... 90
Tabla 3.19 Niveles de entrenamientos verbales... 90
Tabla 3.20 Interpretación de Resultados... 94
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1 Subsistemas de Administración de Recursos Humanos ... 10
Gráfico 1.2 Proceso de Reclutamiento ... 31
Gráfico 1.3 Proceso de Selección de Personal ... 36
Gráfico 1.4 Proceso de Inducción de Personal ... 38
Gráfico 2.1 Flujograma del Proceso de Reclutamiento ... 48
Gráfico 2.2 Flujograma del Proceso de Selección ... 49
Gráfico 2.3 Flujograma del Proceso de Inducción ... 51
Gráfico 3.1 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un Diccionario de Competencias para la elaboración de los perfiles de los cargos? .. 52
Gráfico 3.2 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un Manual de Reclutamiento y Selección de Personal por competencias? ... 53
Gráfico 3.3 ¿Cuándo usted ingreso a la empresa le entregaron por escrito sus funciones? ... 54
Gráfico 3.4 ¿Para que usted participe en el proceso de selección de su puesto de trabajo, entregó una solicitud de empleo? ... 55
Gráfico 3.5 ¿Cuándo ingreso a la empresa usted fue reclutado mediante? ... 56
Gráfico 3.6 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un proceso de selección por competencias para elegir los candidatos dentro del mercado laboral?... 57
Gráfico 3.7 ¿A su criterio, en el proceso de selección la empresa toma en cuenta la instrucción formal y la experiencia? ... 58
Gráfico 3.8 ¿Dentro de los procesos de selección la empresa aplica algún tipo de entrevistas por competencias? ... 59
Gráfico 3.9 ¿Dentro de los procesos de selección la empresa aplica algún tipo de pruebas de competencias?... 60
Gráfico 3.10 ¿Conoce usted si la empresa cuenta con un Manual de Inducción?... 61
Gráfico 3.11 Cuando usted ingreso a la empresa le realizaron una inducción... 62
Gráfico 3.12 Organigrama Estructural ... 65
Gráfico 3.13 Organigrama Posicional ... 65
Gráfico 3.15 Flujograma del Proceso de Reclutamiento ... 83
Gráfico 3.16 Flujograma del Proceso de Selección por Competencias ... 100
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN
1.1PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1.1 Problema a Investigar
FARMCUIDADOS Cía. Ltda. Es una empresa fundada y legalizada en el año 2013,
cuyo giro de negocio es la comercialización de productos farmacéuticos para uso
humano; como toda organización nueva, el grupo gerencial y/o accionistas, desde
el inicio de sus actividades han dedicado la mayoría del tiempo en armar estrategias
de mercadeo, descuidando la parte administrativa, específicamente el área de
dotación del Talento Humano, haciendo de esta una improvisación de procesos sin
fundamentos teórico - prácticos, ya que no cuenta con instrumentos técnicos de
Selección de Personal, obteniendo como resultado un equipo de trabajo
seleccionado de manera empírica, con la expectativa superficial de cumplimiento
de las metas de ventas planteadas, sin observar que la selección de un equipo de
trabajo idóneo va más allá de eso.
1.1.2 Objeto de Estudio Teórico
Para la realización del presente trabajo de investigación se utilizará fuentes
electrónicas, material teórico obtenido de libros referentes a la Gestión del Talento
Humano, de los cuales se pretende analizar los procesos de reclutamiento, selección
de personal y los modelos teóricos de selección por competencias, lo que permitirá
recabar información relevante sobre una teoría a utilizar, a fin de guiar el correcto
desarrollo de un manual de selección para la empresa FARMCUIDADOS Cía.
Ltda., con el cual proyecta obtener mayor eficiencia en el cumplimiento de
objetivos y determinación de un proceso de reclutamiento y selección de personal
idóneo a seguir por el Departamento de Talento Humano o quien hiciere sus veces.
1.1.3 Objeto de Estudio Práctico
El objeto práctico del presente trabajo de investigación, es la empresa
información inherente a los puestos de trabajo, sus funciones y actividades, así
como del proceso de reclutamiento y selección de personal aplicando modelos por
competencias, con la finalidad apoyar al personal del Departamento de Talento
Humano o quien hiciere sus veces, con una nueva herramienta de gestión.
1.1.4 Planteamiento del Problema
Una empresa no es más, que lo que haga y desarrolle su capital humano, es el que
le da forma y características propias a una organización, le proporciona vida y
dinámicas especiales en todos sus procesos. La rentabilidad y los resultados que se
generan en la organización, son la consecuencia en gran medida también de su
equipo de trabajo. Lograr que una empresa cuente entre sus colaboradores, con
gente comprometida, alineada con los objetivos institucionales e identificada con
su puesto de trabajo, lideres altamente motivados, capaces de irradiar proactividad
en cada ambiente y trabajadores que respondan eficientemente a las exigencias del
mundo actual, es la tarea o reto del Departamento de Talento Humano.
Por esta razón, desde el surgimiento de las empresas, el factor humano siempre ha
representado el recurso más valioso, ya que al ser éste el único recurso vivo y
dinámico, con vocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo, es
imprescindible contar con su participación.
La gestión del talento humano tiene, de alguna manera, la capacidad de dirigir el
rumbo de las organizaciones, motivo por el cual es necesario contar con el personal
idóneo para desempeñar cada uno de los roles y funciones dentro de la organización,
pero ésta óptima situación tendrá dificultad en lograrse, si no se parte con un
proceso de selección y reclutamiento de personal por competencias, con la finalidad
de encontrar al candidato más adecuado que cumpla con los requerimientos que
tienen cada empresa.
Por ello, es de suma importancia contar con un Manual de Reclutamiento y
Selección de Personal en cualquier empresa, por cuanto este se configura
básicamente como un proceso de comparación y de toma de decisiones, puesto que
los requisitos indispensables exigidos por la empresa y por el otro lado, los
candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el puesto.
FARMCUIDADOS Cía. Ltda. es una empresa relativamente nueva en el mercado
farmacéutico, fundada en el año 2013, cuyo giro del negocio se centra en la
importación, distribución y comercialización de productos farmacéuticos en
general, tratamientos de fertilidad, productos médicos, químicos y humanos; es una
organización que atrae y desarrolla el talento humano, brinda oportunidades de
crecimiento personal y profesional, con lo que favorece al trabajo en equipo y
genera ambientes estimulantes y de cooperación; que se constituyen en fortalezas y
ventajas competitivas de la empresa, de esta manera brinda una visión muy positiva,
con perspectivas reales de seguir creciendo gracias a una clara administración
moderna y eficiente.
FARMCUIDADOS Cía. Ltda., actualmente se encuentra catalogada como una
pequeña empresa, al momento cuenta con alrededor de 15 colaboradores, razón por
la cual no tiene un departamento de Talento Humano estructurado, en su defecto,
se cuenta con el apoyo de un Administrador de Empresas, quien entre sus diversas
actividades administrativas ejerce funciones de Talento Humano; pero su perfil
profesional no es el idóneo para el desarrollo de estas actividades, ya que ameritan
un conocimiento pormenorizado del manejo de los subsistemas de Talento
Humano, aplicación de instrumentos y Normas Técnicas.
Esta centralización de las actividades de Talento Humano en una sola persona con
múltiples funciones, no ha permitido el manejo de la información diferenciada tanto
de los aplicantes como del personal de planta; en cuanto se refiere a los procesos de
reclutamiento, selección e inducción. Lo que ha mermado la capacidad de gestión
del Talento Humano en la toma de decisiones corporativas, que fortalezcan las
políticas de comercialización y marketing.
Otro de los mayores problemas que se evidencia en FARMCUIDADOS Cía. Ltda.
es la falta de un Departamento de Talento Humano dedicado exclusivamente a las
actividades inherentes al manejo de personal y al establecimiento de políticas y/o
Funciones que indiquen con claridad las actividades y orientaciones para cada
puesto de trabajo; evitando de esta manera que el personal que actualmente presta
sus servicios en la empresa y el personal que en un futuro se incorpore, desconozca
las funciones y responsabilidades de sus puestos de trabajo, como actualmente
sucede.
Complementariamente a lo expuesto, no se utiliza las herramientas técnicas y
tecnológicas de soporte al desarrollo de la gestión del talento humano en la empresa,
que permitan atraer a los candidatos potenciales para los procesos de reclutamiento
y selección, lo cual se evidencia en la escasa recepción de postulaciones orientadas
a cubrir las distintas vacantes que se ofertan.
De este modo, FARMCUIDADOS Cía. Ltda. al no contar con procesos de
Reclutamiento y Selección de personal por Competencias, corre el riesgo de
seleccionar postulantes con perfiles no apropiados a la línea de distribución y
comercialización de productos farmacéuticos, a lo que se suma la falta de uso y
aplicación de instrumentos técnicos orientados a la selección de personal, como son
las pruebas de conocimientos, pruebas psicométricas y protocolos de entrevista
estructurada.
Sin duda, mantener estos vacíos provocaría un desfase en los procesos que giran
alrededor del subsistema de reclutamiento y selección de personal, afectación que
acarrea hacia todos los demás departamentos directa e indirectamente esta
situación, a lo que se añade una potencial perdida en la productividad de la empresa
y su crecimiento dentro del universo empresarial, ya que la carencia de estos
procesos, limita todos los planes e iniciativas de transformación y desarrollo
organizacional.
1.1.5 Formulación del Problema
¿Diseñar un Manual de Reclutamiento y Selección de personal basado en
competencias estandarizará el proceso de reclutamiento y selección del talento
humano en la Empresa FARMCUIDADOS Cía. Ltda. constituyéndose en un
1.1.6 Sistematización del Problema
El desarrollo del presente tema estará orientado a encontrar la respuesta a las
siguientes preguntas:
a) ¿El diseño de perfiles de puestos basados en competencias permitirá
determinar los requisitos mínimos que exige cada puesto de trabajo?
b) ¿En qué manera afecta la falta de un manual de inducción al momento de
incorporar nuevo personal?
c) ¿La elaboración de un Manual de Reclutamiento y Selección de personal
por competencias para la Empresa FARMCUIDADOS Cía. Ltda. servirá
para conseguir una selección eficaz del personal requerido por la
empresa?
1.1.7 Objetivo General
Diseñar un manual de reclutamiento y selección de personal basado en
competencias para la Empresa FARMCUIDADOS Cía. Ltda. con la finalidad de
contar con un instrumento técnicamente estructurado y aplicable a los procesos de
selección de personal.
1.1.8 Objetivos Específicos
a) Diseñar los perfiles de puestos por competencias, determinando los requisitos
mínimos, responsabilidades y funciones que exige de cada cargo.
b) Elaborar un manual de inducción que permita integrar y orientar al personal
contratado.
a) Proponer un Manual de Reclutamiento y Selección de personal por
competencias como medio para conseguir una selección eficaz del personal
1.1.9 Justificación
Es de gran utilidad que la empresa cuente con un manual de reclutamiento y
selección de personal por competencias, el cual describa los procesos que se
llevarán a cabo para escoger al candidato adecuado que cumpla con el perfil y
expectativas que requiere la empresa. Si el proceso es realizado correctamente, se
contará con personas idóneas que formarán parte del equipo de trabajo y favorecerá
el buen desempeño de sus labores.
Partiendo de este concepto se puede afirmar que la “Empresa FARMCUIDADOS Cía. Ltda.” no cuenta con un proceso de reclutamiento y que la selección de
personal se realiza de manera rápida, sin tomar en cuenta las técnicas necesarias
que permitan dar con el candidato adecuado, por lo que el contar con este manual
permitirá tener una herramienta técnicamente estructurada como base de este
proceso.
Por tal motivo se ha visto la necesidad de aportar a la “Empresa FARMCUIDADOS
Cía. Ltda.” un Manual de reclutamiento y selección de personal por competencias,
que permitirá identificar, revisar e implementar las actividades de los procesos hasta
su producto final, contribuyendo al mejoramiento en la prestación de los servicios.
Con este Manual, se conseguirá definir los pasos a seguir por el Departamento de
Talento Humano o quien hiciera sus veces dentro del proceso de reclutamiento y
selección de personal, con la finalidad que este pueda planificar, reclutar y
seleccionar el personal mediante la aplicación de técnicas e instrumentos que
1.2.MARCO REFERENCIAL 1.2.1. Marco Teórico
1.2.1.1. Gestión del Talento Humano
Según (ALLES M. , 2013.), la Gestión del Talento Humano – GTH es una función
en las organizaciones diseñada para maximizar el desempeño del empleado en la
consecución de los objetivos estratégicos del empleador. La GTH se ocupa
principalmente de la gestión de las personas dentro de las organizaciones,
centrándose en las políticas y en los sistemas. Los departamentos de recursos
humanos y las unidades administrativas en las organizaciones por lo general
realizan una serie de actividades, incluyendo beneficios para empleados,
empleando la contratación, la formación y la evaluación del desempeño.
Hoy en día, las organizaciones en lugar de invertir directamente en los productos
y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo
crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de invertir en los
clientes, están invirtiendo en las personas que los atiendes y saben cómo satisfacer
sus necesidades. En conclusión las personas constituyen el elemento básico del
éxito empresarial.
En las compañías de reciente lanzamiento, los profesionales capacitados pueden
realizar tareas de recursos humanos, a diferencia de las grandes empresas, donde
un grupo funcional se dedica normalmente al desempeño de estas actividades, con
personal especializado en diversas tareas de recursos humanos y liderazgo
funcional que participan en la toma de decisiones estratégicas en toda la empresa.
De acuerdo a (Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2014) a medida que los
empleos en la mayoría de los sectores se vuelven más intensos en conocimientos,
el costo de sustituir a los trabajadores capaces es cada vez más alto. Por esta razón,
la gestión del talento humano se ha enfocado fuertemente en las tasas de deserción
y ha trabajado con el fin de descubrir intervenciones de gestión eficaces que
1.2.1.2.Procesos o Subsistemas de Talento Humano
De acuerdo a (CHIAVENATO, 2011) el área de Talento Humano tiene un efecto
en las personas y en las organizaciones. La calidad en la manera de gestionar a las
personas en la organización, es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional.
Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: provisionar, organizar,
mantener o retener, desarrollar y controlar, estos procesos están íntimamente
interrelacionados e interdependientes. Por su interacción, todo cambio en uno de
ellos ejerce influencia en los demás, la cual realimentará nuevas influencias y así
sucesivamente.
Estos cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema mayor, los mismos
que detallamos a continuación:
Subsistema de Provisión
La provisión de Recursos Humanos es un proceso técnico-
administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e
incorpora a personas idóneas. Entiéndase por trabajadores idóneos
no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor
se adecuan a las exigencias de un puesto y una organización
concreta, incluyendo los requisitos de seguridad en el mismo.
Subsistema de aplicación
Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los
otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Se
estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las
Subsistema de Mantenimiento
El Subsistema de mantenimiento es aquel que determina las
compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados.
Los objetivos de los demás subsistemas están ligados de una manera
u otra a las modificaciones que posibilite el Subsistema de
mantenimiento, así como por el monto de recursos a su disposición.
Subsistema de Desarrollo
El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestión de
Recursos Humanos (SGRH) comprende el conjunto de acciones que
permiten aplicar estrategias para ajustar los aprendizajes de los
trabajadores a las necesidades de formación inherente al desarrollo
de la actividad laboral de la entidad, así como de los procesos de
aprendizaje, capacitación y formación profesional para el mejor
desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo.
En la búsqueda de eficiencia económica y social, la entidad necesita
de personal calificado, de amplio perfil ocupacional. Para lograr
eficiencia empresarial es necesario asegurar que todos los
trabajadores desarrollen funciones óptimamente, adecuadas a sus
capacidades y actitudes y, a su vez, desarrollen sus tareas de forma
competente en correspondencia con las exigencias del puesto. Con
ello la formación se erige como base y garantía de modos de
actuación diferente que se requieren en el desarrollo del SGRH que
se va diseñando para la entidad.
Subsistema de Control
Para que las diversas partes de una organización puedan desempeñar
su responsabilidad de línea de mando con relación al personal debe
El proceso actúa para ajustar las operaciones a determinados
patrones preestablecidos, y funciona de acuerdo con la información
que recibe.
GRÁFICO No. 1.1.
SUBSISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. “Administración de recursos Humanos”, 5ta. Edición, Mc Graw Hill, 2011
Elaboración: Gabriela Maldonado
1.2.1.3.Interrelación entre los Subsistemas de Talento Humano
(CHIAVENATO, 2011) manifiesta que para funcionar, las empresas necesitan
recursos materiales, financieros, humanos, mercadológicos y administrativos,
cada uno de los cuales se halla dirigido por una especialidad de la administración.
No obstante, la administración de los recursos humanos depende de algunos
factores complejos, entre los cuales se destaca el estilo de administración que la
organización pretenda adoptar. De ahí el carácter múltiple de la GTH y, en
especial, su carácter contingente.
Los subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con
funciones claves bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales
Estos subsistemas son íntimamente interrelacionados e interdependientes, su
interacción hace que cualquier modificación ocurrida en uno provoque influencias
sobre los demás, los cuales realimentarán nuevas influencias en otros y así
sucesivamente. Además, estos subsistemas forman un proceso a través del cual el
capital humano es captado, atraído, aplicado, mantenido, desarrollado y
controlado por la organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente
la secuencia lógica porque existe interacción entre los subsistemas.
Es necesario aclarar que estos subsistemas no son establecidos de manera única,
son contingentes o situacionales, varían de acuerdo con la organización y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
Las políticas de recursos humanos, por lo general, se basan en cómo mantener
cada uno de estos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presiones
fuertes, debido a sus objetivos y su dispersión en las diferentes áreas de la
organización.
1.2.1.4. Manual de puestos y funciones
Según Idalberto Chiavenato (2009), este tipo de Manual contiene las
responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran
la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias
de trabajo para cada uno de ellos.
El Manual de Puestos y funciones, generalmente se utiliza en aquellas empresas
estructuradas de manera funcional, es decir, que están divididas en sectores en
donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares,
definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de
autoridad y responsabilidad y esquematizando las relaciones entre cada función de
1.2.1.4.1 Objetivos del Manual de Puestos y Funciones
Como menciona (Guillen Gestoso, Carlos y Casco Pirri, 2015) el Manual de
Puestos y Funciones persigue los siguientes objetivos:
Describir con claridad todas las actividades de una organización y distribuir
las responsabilidades compartidas.
Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, logrando con ello
deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Propiciar la uniformidad en el trabajo.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando
repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer cada funcionario.
Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,
ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.
1.2.1.4.2 Contenidos de un manual
En términos generales, los manuales contienen, además de una carátula que los
identifique, los siguientes capítulos: (CHIAVENATO, “Administración de recursos
Humanos”, 5ta., 2001, Pág. 15)
Índice o tabla de contenido.- Brinda una versión esquemática del contenido del manual, con referencia a la página donde se ubica la
información.
Introducción o antecedentes.- Es un breve enunciado del objetivo o propósito del manual, su alcance, aplicabilidad y uso.
Glosario.- Incluye el detalle de las siglas y abreviaturas utilizadas y las definiciones de términos importantes usados en el manual, especialmente
en los casos que en lenguaje común pudieran tener otra acepción.
Cuerpo principal.- El contenido y organización del cuerpo principal del manual depende de la temática del mismo.
1.2.1.4.3 Estructura del Manual de Puestos y Funciones
De acuerdo a (Gomez-Mejía, 2008) el Manual de Funciones describe el nivel
jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación de
dependencia, lo cual quiere decir, el lugar que ocupa el puesto dentro de la
estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e
indirectamente y cuál es su relación con otros puestos de trabajo.
El Manual de Puestos y Funciones, se encuentra integrado por la descripción de
cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros
ocupantes de los puestos.
Un Manual de Funciones deberá contener al menos la siguiente información básica:
(AMADOR, J, 2012)
Portada: en dicha sección se debe incorporar el logotipo de la institución, el tipo de manual que se presenta, nombre de la institución o unidad
administrativa, la fecha y el lugar de elaboración del Manual de Funciones.
Introducción: es la explicación del contenido del Manual, en este apartado se abordan aspectos relacionados con la forma en que está
estructurado, objetivos o propósitos del Manual, su ámbito de aplicación,
periodicidad, y hasta las circunstancias que ameritan su actualización, en
el orden de mantener su vigencia.
Objetivo y Alcance: es la intención o propósito que tiene la Institución o unidad administrativa al elaborar el Manual de Funciones. En el alcance
se indican las unidades administrativas en las que aplican las disposiciones
contenidas en el documento.
estructura orgánica debe coincidir con su representación gráfica en el
organigrama, tanto en lo referente a la denominación de las unidades
administrativas, como a su nivel jerárquico. Se deberá representar en
primer lugar las áreas sustantivas y posteriormente las áreas de apoyo.
Descripción básica del puesto: el formato se encabeza describiendo el nombre del puesto, la ubicación orgánica a la que pertenece, la indicación
que quién es el superior inmediato y si posee alguna responsabilidad sobre
otros funcionarios.
Objetivo estratégico del puesto: se refiere a la actividad genérica que define el grupo de funciones, actividades y responsabilidades, por las
cuales se hace necesario la existencia de un cargo en la estructura de la
institución.
Relaciones del puesto: en este apartado se tomó como referencia la ubicación de un puesto en la estructura organizacional, para determinar
con que otros funcionarios o unidades administrativas debe de interactuar
para dar cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.
Funciones generales y específicas: en este ítem se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades básicas, que
describan adecuadamente los límites y la esencia del cargo. En esta
descripción de funciones básicas no debe caerse en detalles de “cómo hacer para cumplir con las funciones”, ya que este tema debe ser tratado
con más profundidad en el Manual de Procedimientos. Se debe realizar
una enunciación de funciones para cada unidad organizativa que integra la
Institución.
Perfil del puesto: en este punto se debe hacer referencia a las características esenciales que debe reunir un funcionario para desempeñar
Firmas de autorización: en este apartado se Indica el nombre, cargo y firma de los titulares de la Institución que autorizan el manual, así como
de las unidades administrativas que los elaboran y revisan.
1.2.1.4.4 Perfiles de Puestos de Trabajo
Según (DALZIEL, Murrya, CUBEIRO, Juan Carlos, FERNÁNDEZ, Guadalupe,
2012) la descripción de los perfiles de puestos de trabajo abarca la siguiente
información:
Identificación del Puesto de Trabajo
Nombre
Área de desempeño
Codificación
Descripción Genérica (misión)
Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
Nivel académico
Habilidades y destrezas
Conocimientos técnicos y/o específicos
Un Perfil de Puesto, también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un
método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos
para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una
institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de
instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de
personalidad requeridas.
Hoy en día, el perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente
útil en la administración y plantación exitosa de los Recursos Humanos de las
El análisis y descripción de puestos de trabajo es el proceso básico que debe
llevarse a cabo para obtener, de manera ordenada y sistematizada, toda la
información requerida para estructurar un perfil de puesto.
Descripción de Cargos
De acuerdo a lo manifestado por Idalberto Chiavenato, la descripción del cargo es
un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las
funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer
un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende”. (CHIAVENATO, Gerencia de Recursos
Humanos, 2008)
Para Martha ALLES, la descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y
responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan
de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen
de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (ALLES M. , 2013.)
La descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca
de las tareas, deberes, responsabilidades de un cargo, así como las cualidades
mínimas aceptables que debe poseer un candidato con el fin de desarrollar un
puesto específico.
En conclusión, la descripción de puestos de trabajo es la exposición detallada,
estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado, del resultado del
Análisis de Puesto.
Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se
hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión;
por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que
1. FUNCIONES
Habitualmente, se utiliza este término para designar un segmento amplio del
trabajo realizado por un operario. Generalmente, se refiere a cada una de las
distintas actividades principales que están incluidas en el trabajo realizado. La
función suele estar formada por un conjunto de tareas que pueden o no estar
relacionadas entre sí.
2. TAREAS
Para (GAEL, 1983), en toda definición de tarea debe haber dos elementos básicos:
una acción, que vendría representada por un verbo; y un objeto, sobre el que se
ejecuta la acción.
La tarea es la unidad discreta del trabajo realizado por un operario.
Habitualmente, representa un paso lógico y necesario para la realización de una
función, y tiene un comienzo y un final claramente identificables.
3. ACTIVIDADES
Las actividades son conjuntos de acciones, realizadas por una persona, que
forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de
proximidad física o técnica.
Análisis de Cargos
Para Idalberto CHIAVENATO, analizar un cargo significa detallar que exige el
cargo del ocupante en términos de cocimientos, habilidades y capacidades para
desempeñarlo de manera adecuada. El análisis se realiza a partir de la descripción
relacionados, la diferencia radica en que mientras la descripción de cargos se
concentra en el contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y
porque lo hace), el análisis de cargos busca determinar cuáles son los requisitos
físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el
cargo impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo. (CHIAVENATO,
Idalberto, 2002)
Por su parte Martha ALLES manifiesta que el análisis de puestos es: “el proceso
sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para
desempeñar puestos en una organización. (ALLES M. , 2013.)
El análisis de puestos de trabajo es el proceso a través del cual un puesto de trabajo
es descompuesto en unidades menores e identificables, comúnmente llamadas
tareas.
Es una técnica esencial siempre presente en la Gestión del Talento Humano, que
proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más adelante se
utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones de
los mismos.
De tal forma, que el análisis de puestos de trabajo es un proceso de determinación
de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones
que debe poseer un puesto de trabajo y el tipo de persona que contenga las
cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita
desempeñarlo adecuadamente.
Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y
habilidades son plasmados en la especificación del puesto, que es un documento
que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin
de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este
documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la
Métodos para recopilar información para la Descripción y Análisis de Cargos.
De acuerdo a Idalberto CHIAVENATO, existen tres métodos para obtener datos
sobre los cargos: entrevista, cuestionario y observación. A continuación, se
examinará cada uno de estos métodos. (CHIAVENATO, Idalberto, 2002)
Método de Entrevista.- La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal
finalidad: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los
empleados que ocupan el mismo cargo y entrevistas con el supervisor que
conoce los cargos que se deben analizar.
La finalidad de este método es proporcionar a los empleados una perspectiva
personal sobre los deberes y responsabilidades a su cargo.
Método del Cuestionario.- El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o
por ambos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para
recoger información de un gran número de empleados. Su costo operacional
es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeación y montaje requieren
tiempo y pruebas preliminares.
Método de Observación.- La observación directa de lo que hace el ocupante, es otro método de recolectar información sobre el cargo. Este método se aplica
en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos, como operadores de línea de
montaje, operadores de máquinas, secretarios, etc. Es común que el método de
observación un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para
1.2.1.5.Gestión por Competencias
1.2.1.5.1. Conceptos de competencia
Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades,
conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que,
correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un
desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de
los normales y que se observa directamente a través de las conductas de cada
ocupante en la ejecución cotidiana del cargo. (DALZIEL, Murrya, CUBEIRO, Juan
Carlos, FERNÁNDEZ, Guadalupe, 2012)
Según manifiesta Martha ALLES “Competencia hace referencia a las
características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. (ALLES M. A., 2009,)
Es importante mencionar los conceptos de Competencia citados por los pioneros
de la gestión por competencia:
SPENCER & SPENCER: (Conductista)
“Competencia es una característica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior
en un trabajo o situación”
LEVY- LEBOYER: (Constructivista)
“Competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos”
Ernest & Young: (Consultora)
Por su parte, Richard Boyatzis propone: “Competencia es una característica
personal subyacente que está causalmente vinculada a criterios de alto rendimiento
en un puesto o situación de trabajo”, los mismos que desarrollan una metodología
para establecer los comportamientos laborales que logran un rendimiento superior.
Las competencias son todas aquellas características personales y conductuales que
se requiere para desempeñar un conjunto de actividades cotidianas o de un puesto
de trabajo, con la más alta eficiencia, logrando un rendimiento superior.
1.2.1.5.2. Concepto desde lo laboral
El ambiente laboral actual es cada vez más dinámico, cambiante y de alta
competitividad, por lo que el objetivo principal de cualquier organización se sitúa
en el incremento de la eficacia y eficiencia de sus procesos.
Esto hace que las organizaciones aumenten cada vez más la exigencia a sus
trabajadores, ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y
responsabilidades propias del cargo, ahora es necesario aportar mucho más para
poder generar valor y permitir que la empresa sobreviva haciéndola más
competitiva.
Lo que se requiere en la actualidad es ligar directamente los comportamientos de
las personas con las metas de la organización, de tal manera que cada acción
emprendida por un trabajador estará contribuyendo concisamente al éxito del
negocio.
Para lograr lo anterior de manera eficiente, es decir, que se eleve la productividad
y al mismo tiempo redunde en el retorno de inversión en capital humano, se requiere
de una Gestión del Talento Humano basado en competencias.
1.2.1.5.3. Tipos de competencias
Como menciona Martha Alles (ALLES M. A., 2009,) existen dos tipos de
Competencias Cardinales: Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en el ámbito de la organización; usualmente
representan valores y ciertas características que diferencian a una
organización de otras y reflejan aquello necesario para alcanzar la estrategia.
Otros autores les dan otras denominaciones, como core competences,
generales o corporativas.
Por su naturaleza, las competencias cardinales les serán requeridas a todos
los colaboradores que integran la organización.
Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la
visión organizacional.
Competencias Específicas: Este tipo de competencia es aplicable a colectivos específicos o grupo de personas, y pueden ser:
o Competencias Específicas Gerenciales.- Se refiere a las competencias que son necesarias en todos aquellos que tienen a su
cargo a otras personas, es decir, que son jefes de otros.
o Competencias Específicas por Área.- Estas competencias son las que se requieren en aquellos que trabajen en un área en particular,
por ejemplo, Producción o Finanzas.
Una vez que se han definido las competencias cardinales, específicas gerenciales
y específicas por área, se conforma el Diccionario de competencias, y en base a
este se procede a realizar el siguiente paso: determinar las competencias y
grados necesarios para cada puesto de trabajo.
1.2.1.5.4. Perfiles de Puesto por Competencias
Según menciona (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2014) “Un perfil de
características requeridas para desempeñar un puesto o actividad con
competencia.”
Un perfil debe derivarse del análisis de las actividades esenciales del puesto; dentro
de la gestión de recursos humanos por competencias, el perfil de un puesto es el
núcleo alrededor del cual giran todos los subsistemas de recursos humanos.
Los perfiles de puestos basados en competencias superan a los tradicionales perfiles
de un cargo que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo.
Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es
superado por las competencias.
El levantamiento de un buen perfil de competencias, derivado de la actividad
esencial de la Gestión de Recursos Humanos denominada Análisis, diseño y
descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las
competencias del contenido del puesto, respondiendo a ¿qué hace?, ¿cómo se hace?
Y ¿para qué se hace. En ese perfil de competencias de un puesto de trabajo, las
referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos
físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el
ocupante del puesto.
1.2.1.5.5. Diccionario de Competencia
Conforme manifiesta Martha Alles (ALLES M. A., 2009,) la organización define
en primera instancia, su Diccionario de Competencias en base a su misión, visión,
valores y planes estratégicos. La utilización de un diccionario estándar de
competencias ayuda a acortar los tiempos de armado del modelo.
Dentro de este diccionario, las competencias son de diferente tipo, distinguiendo
las competencias cardinales, especificas gerenciales y específicas por área, y de
ser necesario dependiendo de las prácticas organizacionales, se podrían definir
Es importante indicar que un diccionario de competencias es diseñado a medida
de cada organización, por ello, no pueden existir modelos estándar de
competencias, su elaboración dependerá de las estrategias, valores y cultura
organizacional de cada empresa.
1.2.1.5.6. Beneficios de gestión por competencias
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar
las competencias que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta,
además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra
separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Los principales beneficios de la gestión por competencias en la administración de
recursos humanos son los siguientes:
Beneficios para la Organización
a) Incrementa la competitividad y productividad
b) Ahorro de recursos
c) Facilita la toma de decisiones
d) Se institucionaliza una cultura de desempeño superior y mejoramiento
continuo.
Beneficios para el Área de Recursos Humanos
a) Posicionamiento como área estratégica
b) Integración de los procesos de Recursos Humanos
c) Gestión compartida de Recursos Humanos.
Beneficios para el personal
a) Apoyo al desarrollo humano para generar un cambio organizacional.
b) Participación en su propio desarrollo.
1.2.1.6 Proceso de reclutamiento
Según Martha Alles (ALLES M. , 2013.) indica que: “el reclutamiento y la
selección son dos fases de un mismo proceso con un solo objetivo, la consecución
de recursos humanos idóneos para la organización”.
1.2.1.6.1 Reclutamiento
Para Idalberto Chiavenato, “Es un conjunto de técnicas y procedimientos que
pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos dentro de la organización”. (CHIAVENATO, Gerencia de Recursos
Humanos, 2008)
Por su parte Martha ALLES también manifiesta que: “el reclutamiento de personal
es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”
(ALLES M. , 2013.)
El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un
conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas para ocupar los
puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento,
es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los
puestos a cubrirse en la organización. (AMADOR, J, 2012)
Como proceso, podemos decir que el reclutamiento y selección de personal implica,
por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda,
selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la
empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes
puestos de trabajo de la organización.
Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y
perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la
organización, evaluación y selección posterior para su integración en la empresa.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos
potencialmente cualificados con interés en formar parte de la organización, quienes
deberán reunir los requisitos mínimos exigidos por el puesto vacante y pasarán por
un proceso de selección.
El proceso de reclutamiento bien realizado requiere una inversión importante de
medios económicos y técnicos, y por supuesto, de tiempo. Por tanto, deberá ser
objeto de meditación y valoración previa, además de una previsión en el tiempo.
Para las empresas pequeñas, medianas, e incluso, las grandes, en ocasiones es más
aconsejable encargar la selección del personal a agencias o expertos en selección.
1.2.1.6.2. Políticas de reclutamiento.
Definir la política del reclutamiento significa enunciar los objetivos que se desean
conseguir, y prefijar el esquema de actuación para alcanzarlos. Los objetivos que
se persiguen generalmente vendrán determinados por la pretensión de rejuvenecer
la plantilla, incrementar la cualificación del personal. Las políticas pueden aparecer
bajo la aplicación de los planes estratégicos de la organización, pero que tendrá que
respetar las normas legales que impone toda sociedad, evitando caer en una política
excesivamente materialista que vulnere derechos fundamentales de los empleados
de la propia organización o de los que incluso no pertenezcan a ella.
1.2.1.6.3 Importancia del Reclutamiento
El reclutamiento es el inicio del proceso selectivo, cuya finalidad es armar una terna
con los mejores candidatos, de esta manera tener la posibilidad de seleccionar el
candidato más idóneo para ocupar el cargo. Es importante mencionar que esta
primera etapa afecta positiva o negativamente no solo al resto del proceso selectivo
1.2.1.6.4. Fuentes de Reclutamiento
Según (CHIAVENATO, 2007) las fuentes de reclutamiento son:
1.2.1.6.4.1 Reclutamiento interno
“Se llama reclutamiento interno, cuando al existir una determinada vacante, la
empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales
pueden ser pro- movidos transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con
promoción.”
Este puede implicar:
Promociones y ascensos
Se produce con el mismo personal de la organización resultando ser una estrategia
acertada para los miembros de la organización que participan en ella. Se trata de un
premio para los empleados de la organización que tuvieron un buen desempeño y
permite la recuperación de los costos invertidos en la capacitación.
La transferencia
Se trata de una acción que permite cambiar de una función a otra al trabajador, sin
que medie un cambio salarial o de una categoría.
También se puede cubrir puestos mediante:
Programas de desarrollo de personal.
Planes de carrera para el personal
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Es una gran fuente de motivación: El empleado siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las "sorpresas".
Es más económico: La empresa ahorra en los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios, así
como los costos relacionados con la recepción, admisión e integración de
los nuevos empleados.
Es más rápido: Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, ya que están familiarizados con la organización y sus miembros,
acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.
Pérdida de autoridad: Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con
los subalternos.
Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener
muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente
existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto
