Diseño de un manual de capacitación para la cooperativa de ahorro y crédito policía nacional

Texto completo

(1)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y

RECURSOS HUMANOS

TRABAJO DE TITULACIÓN

TEMA

“DISEÑO DE UN MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO POLICÍA NACIONAL”

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

JUAN CARLOS CARRIÓN ESCOBAR

DIRECTOR: Ing. MARIO EDGAR NARVAEZ FLORES

(2)

ii

DECLARACIÓN JURAMENTADA DE AUTOR

Los criterios que contiene el presente trabajo de investigación “DISEÑO DE UN

MANUAL DE CAPACITACION PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO POLICIA NACIONAL” son de exclusiva responsabilidad del autor Sr. Juan Carlos Carrión Escobar.

Atentamente

Juan Carlos Carrión Escobar

(3)

iii

CERTIFICACIÓN FIRMADA DEL DIRECTOR DE TESIS

Yo, MARIO EDGAR NARVAEZ FLORES, certifico haber dirigido, revisado y

aprobado el trabajo de titulación del Sr. Juan Carlos Carrión Escobar, quien realizo bajo k mi dirección el desarrollo de su Tesis “Diseño de un Manual de Capacitación para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional”.

Atentamente,

Ing. MARIO EDGAR NARVAEZ FLORES

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iv

DEDICATORIA

Mi trabajo de titulación quiero dedicar con profundo sentimiento de amor a

mi madre Teresita Escobar, quien ha sido un pilar fundamental en mi formación

personal y profesional, mujer tierna y amorosa, que supo velar y cuidar con

certeza cada paso de mi vida estudiantil.

A mi padre hombre sabio y luchador, que supo impulsarme acertadamente

como un hombre de bien a la consecución de todas las metas trazadas, el con

su amor y ejemplo de honor ha ido labrando el camino de un hijo lleno de

valores y principios, por ser un hombre ejemplar multiplicador de esa gran virtud

de trabajo, respeto y humildad.

A mi amada esposa, quien me entrego su amor y confianza durante toda mi

carrera profesional, una dama con sus valores claros, soñadora y tenaz para

labrar una vida de calidad para nuestra familia, el amor de mi juventud, mi

adultez y mi profesión por estar siempre preocupada y comprometida con la

obtención de mi titulo profesional.

A mi hija Luana Sophia, por haber llegado a mi vida a enrumbarme en un

hermoso camino de grandes responsabilidades y amor, este trabajo es uno de

mis triunfos que entrego con orgullo para que seas tú quien algún día cumplas

(5)

v

AGRADECIMIENTO

Un agradecimiento muy especial a mis padres, por permitirme gracias a su

esfuerzo y amor, obtener mi profesión, regalo sincero y desinteresado que será

el icono de amor que guardare por la vida entera en mi corazón.

A mi hermano el Ing. Víctor Carrión quien con su ejemplo profesional y su

cariño leal, estuvo siempre dándome el ánimo y el empuje necesario para

culminar mi trabajo de titulación.

A mi gran amigo Raúl Comas Rodríguez, por su amistad sincera y

constante, que le permitió compartir sus conocimientos y consejos profesionales

para que mi titulación sea un éxito.

A mi Director de Tesis el Ing. Mario Narváez y su distinguida esposa,

quienes ofrecieron su tiempo y dedicación para garantizar que mi trabajo de

titulación sea un trabajo de calidad.

A mí amada familia mi esposa y mi hija, quienes han compartido cada paso

de mi trabajo de titulación y supieron guiarme con amor y paciencia a la

culminación de mi Tesis.

A la Mami Chichi, quien con mucho cariño y preocupación estuvo pendiente

todos los días de mis avances en la realización de mi Tesis.

Finalmente y con mucho respeto a Dios y a la Virgen del Cisne, quienes me

dieron la bendición de ponerme a cada una de las personas antes mencionadas,

en el momento y el lugar preciso para poder culminar mi profesión, y por su

(6)

vi

ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

DECLARACIÓN JURAMENTADA DE AUTOR ... ii

CERTIFICACIÓN FIRMADA DEL DIRECTOR DE TESIS ... iii

DEDICATORIA ... iv

AGRADECIMIENTO ... v

ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ... vi

ÍNDICE DE FIGURAS ... viii

ÍNDICE DE CUADROS ... ix

RESUMEN ... x

PALABRAS CLAVES ... x

SUMMARY ... xi

KEYWORDS ... xi

1. CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ... 1

1.1. Introducción ... 1

1.2. El problema de investigación ... 2

1.2.1. Problema a investigar ... 2

1.2.2. Objeto de estudio teórico ... 3

1.2.3. Objeto de estudio práctico... 3

1.2.4. Planteamiento del problema ... 3

1.2.5. Formulación del problema ... 6

1.2.6. Sistematización del problema ... 7

1.2.7. Objetivo general ... 7

1.2.8. Objetivos específicos ... 7

1.2.9. Justificaciones ... 8

1.3. Marco referencial ... 8

1.3.1. Marco teórico ... 8

1.3.2. Marco conceptual ... 18

2. CAPÍTULO 2. MÉTODO ... 20

(7)

vii

2.1.1. Nivel de estudio ... 20

2.1.2. Modalidad de investigación ... 20

2.1.3. Método ... 21

2.1.4. Población y muestra ... 21

2.1.5. Selección de instrumentos de investigación ... 22

2.1.6. Procesamiento de datos ... 22

2.2. Metodología específica ... 23

2.2.1. Metodología de recursos humanos ... 23

2.2.2. Metodología legal ... 28

3. CAPÍTULO 3. RECOLECCIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS ... 30

3.1. Recolección y tratamiento de datos ... 30

3.2. Presentación y análisis de resultados ... 40

3.3. Propuesta ... 43

3.3.1. Introducción de la Propuesta ... 43

3.3.2. Objetivo de la propuesta... 43

3.3.3. Justificación ... 43

4. CAPÍTULO 4. DISCUSIÓN ... 65

4.1. Conclusiones ... 65

4.2. Recomendaciones ... 67

BIBLIOGRAFÍA ... 69

(8)

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Composición de la muestra establecida para la investigación. ... 30

Figura 2. ¿Existe en la cooperativa un manual de Capacitación? ... 31

Figura 3. ¿Existe en la cooperativa un sistema de Capacitación? ... 32

Figura 4. Se considera útil la capacitación para la cooperativa y su crecimiento personal. ... 33

Figura 5. Participación de los directivos en el proceso de detección de las necesidades de capacitación en los últimos dos años. ... 34

Figura 6. Es adecuada la planificación de la capacitación en la cooperativa. ... 35

Figura 7. Resultados de la pregunta 6 de la encuesta. ... 36

Figura 8. Resultados de la pregunta 7 de la encuesta. ... 37

Figura 9. Participación en acciones de capacitación. ... 38

Figura 10. Seguimiento en el desempeño luego de la capacitación... 39

Figura 11. Impacto esperado de los eventos de capacitación. ... 40

(9)

ix

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Composición de la muestra establecida en la empresa. ... 30

Cuadro 2. ¿Existe en la cooperativa un manual de Capacitación? ... 31

Cuadro 3. ¿Existe en la cooperativa un sistema de Capacitación? ... 32

Cuadro 4. Se considera útil la capacitación para la cooperativa y su crecimiento personal. ... 33

Cuadro 5. Participación de los directivos en el proceso de detección de las necesidades de capacitación en los últimos dos años. ... 34

Cuadro 6. Es adecuada la planificación de la capacitación en la cooperativa. ... 35

Cuadro 7. Relación entre los objetivos organizacionales y la capacitación. ... 36

Cuadro 8. Recepción de la capacitación para ingresar a la cooperativa. ... 37

Cuadro 9. Participación en acciones de capacitación. ... 38

Cuadro 10. Seguimiento en el desempeño luego de la capacitación. ... 39

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x RESUMEN

La investigación propone el diseño un manual de capacitación que es necesario

para el desarrollo laboral y profesional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional” que busca organizar el proceso de formación y capacitación de

la organización. Para el desarrollo del manual de capacitación se aplicó una

encuesta a nivel primario que recabó la información necesaria para detectar el

principal problema de la cooperativa que radica en la falta de un manual que guie

el proceso de capacitación. El manual de capacitación propuesto establece el

alcance, las referencias normativas, definiciones, políticas, la descripción de los

procesos, procedimiento y el sistema de control que permitan guiar el proceso de capacitación en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”.

Se ha diseñado una propuesta con el Manual de Capacitación para la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, donde se ha contemplado

todas las necesidades presentadas por la empresa para el desarrollo de los

programas de capacitación, la misma ha sido diseñada de acuerdo a los

lineamientos requeridos por la Gerencia General y la Gerencia de Talento

Humano de la empresa.

PALABRAS CLAVES

(11)

xi SUMMARY

The research proposes a training manual that is necessary for the occupational development of the “Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional” that search

to organize the process of training of the organization. For the development of the

manual a inquiry was apply to identify the main problem of the cooperative that is

the lack of a manual to guide the training process. The proposed manual

establishes the scope, policy definitions, and political references, description of

processes, procedures and control system in order to guide the process of training of the “Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional”.

KEYWORDS

(12)

1. CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Introducción

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, a lo largo de sus 39

años de vida institucional se ha caracterizado por trabajar con un equipo de

profesionales altamente capacitado que garanticen el desarrollo sostenido de la

empresa y sus asociados.

La propuesta del manual de capacitación está diseñada en este trabajo de

titulación, desarrollado en cuatro capítulos, los mismos que están centrados en

tres ejes principales, los requerimientos de la empresa adjuntada en los anexos,

las necesidades de la muestra sugerida por la empresa para ser encuestada y el

diseño de un manual con los lineamientos de la cultura organizacional.

En el primer capítulo se ha desarrollado la introducción general de la

necesidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, donde se

expone el problema existente en la actualidad e la Cooperativa, los objetivos y

las referencias conceptuales y textuales del trabajo de titulación.

En el Capítulo dos se ha desarrollado la metodología de la investigación,

para la cual se utilizó como herramienta de investigación una encuesta

compuesta por 10 preguntas y la misma que fue aplicada a los niveles directivos,

gerenciales y jefaturas de la empresa, de acuerdo al requerimiento de la

empresa adjunto en los anexos.

En el Capítulo tres se hace el análisis y presentación de los resultados de la

investigación, se define y confirma la necesidad, y en base a este análisis se

procede a desarrollar la propuesta del a manual de capacitación.

En el Capítulo cuarto finalmente se desarrollan las Conclusiones y

(13)

diseño de la propuesta del manual de capacitación.

1.2. El problema de investigación

1.2.1. Problema a investigar

Durante cuatro décadas de operaciones de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Policía Nacional ha evidenciado que su clave del éxito ha sido mantener

un personal altamente capacitado profesional y personalmente, sin embargo, los

cambios generados en la administración en el transcurso de los años obligan a

la empresa a trabajar en base a proceso de calidad, dentro de los cuales se

hace inminentemente necesario, un manual de Capacitación que permita

mantener la calidad de los servicios y dar un buen uso al presupuesto asignado

a la actividad.

Yo, autor de este trabajo de titulación en mi calidad de Jefe del Área de

Capacitación de la Cooperativa, me he visto en la necesidad de proponer a la

empresa el Diseño del Manual de Capacitación para la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Policía Nacional, trabajo que me servirá a mí y a la empresa para

garantizar la objetividad en el desarrollo del proceso de capacitación de la

empresa.

El Manual de Capacitación para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía

Nacional, es de vital importancia, para la ejecución de los planes de capacitación

y educación de la empresa.

El desarrollo del Manual de Capacitación está orientado a la formación y

desarrollo del personal que desempeñan sus actividades en cada área, con la

finalidad de inculcarles que al realizar su trabajo adecuadamente trae consigo el

ofrecer un mejor servicio y obtener la satisfacción del cliente interno y externo,

(14)

mejoramiento en el desempeño de sus funciones.

El principal problema que tiene la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía

Nacional, es el deliberado procedimiento de desarrollo del plan anual de

capacitación, es por ello que se ha visto la necesidad de elaborar y proponer un

manual de capacitación, que permita establecer un proceso de desarrollo de

eventos de capacitación y educación, así como el cumplimiento del plan anual

de capacitación y el control en la inversión del presupuesto anual.

En cuanto a las técnicas empleadas, se aplico la entrevista y observación,

las cuales son esenciales para recabar información que servirá para el

desarrollo de la propuesta. La población a utilizar en nuestro estudio son los

colaboradores, directivos y socios de la empresa, datos que permitirán obtener

resultados de las técnicas aplicadas

1.2.2. Objeto de estudio teórico

El objeto de estudio teórico de la investigación es el manual de capacitación

que garantiza el proceso de capacitación y formación.

1.2.3. Objeto de estudio práctico

El objeto de estudio práctico radica en diseñar un manual de capacitación

que sustente el proceso de capacitación y formación en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Policía Nacional.

1.2.4. Planteamiento del problema

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, destina cada año un

considerable porcentaje de su presupuesto a la capacitación de su personal, es

(15)

normas, políticas y procedimientos para este proceso, a fin de garantizar tanto el

buen uso de su presupuesto como el óptimo y objetivo desarrollo de su plan de

capacitación.

Las insatisfacciones en los trabajadores, las quejas de los clientes, pérdidas

en las ventas y el incremento del mercado ganado por la competencia son

efectos de una inefectiva estrategia en función de la preparación de los

trabajadores en cualquier empresa.

Una empresa que no defina su sistema de formación y capacitación

coherente y alineado a los objetivos que pretende alcanzar, no puede garantizar

un modelo eficiente y competitivo de negocio y solo garantiza su funcionalidad

diaria sin una visión de futuro.

Es real, al análisis de la situación actual, que los costos se incrementan más

en las incompetencias de los trabajadores que en invertir en un proceso de

capacitación sistemático y coherente como parte de su inversión.

Con estas condiciones, se logra un trabajador más competente, con

habilidades en las funciones que desempeña y tareas diarias a cumplir, logrando

una empresa más robusta, competitiva y rentable.

Desde el punto de vista personal, los trabajadores cuando no se encuentran

bien capacitados, presentan incertidumbre hacia el futuro, comienzan a tener

recelos dentro de la organización, no garantizan un plan de futuro y sus

resultados atentan contra los objetivos trazados.

La falta de capacitación en las empresas genera una alta rotación del

personal si los gerentes exigen un trabajo más eficiente y no preparan a sus

(16)

Para establecer un eficiente plan de capacitación, es muy importante

establecer las necesidades de capacitación existente en el personal, con un

monitoreo constante que sea capaz de detectar las actualizaciones que sean

necesarias incluir por múltiples razones. A partir de estas necesidades se

establece un plan de capacitación que permitirá: motivar y concientizar de la

importancia de lo que hacen los trabajadores, ganar en estabilidad de la fuerza

laboral e incrementar la productividad de la empresa. Siempre hay nuevas

necesidades de capacitación en las organizaciones porque constantemente las

empresas de éxito se están trazando nuevos retos, captan clientes, mercados,

generan nuevos productos, crean nuevas plazas.

La capacitación tiene un carácter educativo y formativo que debe establecer

las necesidades presentes y con visión, prever las necesidades futuras. El

propósito general de establecer un plan de capacitación es preparar e integrar el

talento humano de forma efectiva en el proceso productivo de la organización

con el desarrollo de sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes para

un mejor desempeño de su puesto de trabajo.

Un empleado bien capacitado, reduce la necesidad de supervisión al poder

alcanzar un mayor grado de independencia en su desempeño diario. Este

proceso de capacitación debe ser continuo donde se evalúen las competencias

de la empresa, se capaciten los trabajadores en función de ella y permita ser

bien aprovechado dentro de la organización.

El diseño de los programas de capacitación tienen que ser capaz de

transmitir información relacionada con las actividades de la empresa para que

los trabajadores les llegue información actualizada del lugar donde trabajan. La

forma de transmitir la información depende de las habilidades comunicacionales

que tenga el instructor. Hoy el uso de la web para la capacitación es una

(17)

Los programas de capacitación cuando se establecen, contribuyen a:

actualizar los conocimientos de los trabajadores, contribuir a la relación y

comunicación de los empleados en el centro laboral y satisfacer las necesidades

propias de la empresa. De esta forma es posible fomentar el trabajo en equipo y

crear un ambiente favorable en la organización.

Con la realización de las capacitaciones se contribuye a: romper la brecha

puesto-persona, dando mayor seguridad a los empleados, crear un clima

organizacional favorable, fomentar la cultura organizacional y contribuye al éxito

en el cumplimiento de la misión.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional es una entidad

financiera regulada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

(SEPS), creada en 1974, para el servicio a la Entidad Policial. Está conformada

por más de 50 mil socios y sus agencias están distribuidas en todo el país.

Dentro de su personal administrativo se encuentran 250 personas las

mismas que se preocupan del buen funcionamiento de esta institución. Para que

cada día las cosas salgan bien cada uno de los departamentos se encarga de

cumplir con sus cronogramas establecidos y bajo reglamentos específicos.

Dentro del área de Desarrollo y Capacitación, departamento de gran

importancia para el crecimiento del personal tanto de directivos como socios, se

han venido cumpliendo ciertos cronogramas establecidos pero, carecen de un

reglamento específico.

Por esta razón, es necesaria la elaboración de un Manual de Capacitación y

Formación del Personal que permita organizar el proceso en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Policía Nacional.

(18)

¿Cuál sería el efecto de la creación del Manual de Capacitación y

Formación de Personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional

para lograr una eficiencia administrativa?

1.2.6. Sistematización del problema

¿Qué falencias y trabas organizacionales existen en el proceso de capacitación en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”?

¿Qué necesidades actuales existen en el proceso de capacitación de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”?

¿Es necesario elaborar el Manual de Capacitación y Desarrollo para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”?

1.2.7. Objetivo general

Elaborar el Manual de Capacitación para la Cooperativa de la Policía

Nacional para lograr un mejor desempeño administrativo y organizacional.

1.2.8. Objetivos específicos

Revisar el proceso integral de capacitación para detectar falencias

actuales y trabas organizacionales a través de la aplicación de una

encuesta.

Determinar de acuerdo a la cultura organizacional los lineamientos para el

proceso de capacitación.

Proponer los reglamentos, procesos, procedimientos y formatos que

(19)

1.2.9. Justificaciones

Siendo el Director del Área de Capacitación y Desarrollo de la Cooperativa

Policía Nacional, mientras ejecuto las capacitaciones, voy encontrando muchas

dificultades y trabas que impiden que se cumplan a cabalidad los objetivos

planteados en cada una de ellas. Además dentro de la misma Institución se

puede observar que las áreas que disponen de manuales ejecutan sus

programas con eficiencia.

Este estudio a realizarse permitirá reforzar de una manera efectiva la

consolidación de programas y proyectos dentro de la Institución que aporten al

proceso de capacitación y su organización.

El Personal se sentirá bien atendido en forma individual, como grupo y

mejorará su formación que le dará oportunidad para lograr nuevas metas dentro

de la Institución, si establece un Manual que organice y permita una mejor

gestión del proceso de capacitación y desarrollo.

Es muy importante que el área de capacitación maneje de una manera más

técnica, teniendo las normas y reglamentos bien establecidos, que no den lugar

a tergiversaciones de la realidad y permitan un uso adecuado del presupuesto

asignado al proceso de capacitación.

El beneficio final será a toda la comunidad que integra esta prestigiosa

cooperativa y por ende al país.

1.3. Marco referencial

(20)

1.3.1.1. Gestión de talento humano

La gestión del talento humano, actualmente, se considera un punto vital

dentro de las organizaciones y se encuentra estrechamente vinculada a la

gestión estratégica. Los recursos humanos tienen una relevancia especial para

la empresa actual y su proyección estratégica.

Existen varios autores que trabajan la gestión del talento humano y han

profundizado en su investigación. A decir de (Chiavenato, 2002):

“La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues

depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura

organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el

negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes”. (pág. 6)

Además, (Werther (Jr) & Davis, 2000) plantean:

“La gestión del talento humano se refiere a las personas que componen una

organización. Cuando los gerentes realizan actividades de recursos

humanos como partes de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar

las aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen”. (pág. 6)

También (Saracho, 2011) considera que:

“Son aquellos empleados que en cualquier posición de la estructura,

agregan valor critico a la organización y/o lo harán de modo predecible y

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Por otra parte (Cuesta Santos, 2005) plantea que la gestión estratégica del talento humano se enfoca en el “conjunto de decisiones y acciones directivas en

el ámbito organizacional que influyan en las personas buscando el

mejoramiento continuo, durante la planeación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno”. (pag. 17)

Todos estos autores plantean entre otros elementos:

El trabajo de talento humano es con las personas de la organización.

Se enfoca a todas las áreas de la estructura jerárquica de la organización.

Busca un mejoramiento continuo de la organización.

Su enfoque es en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos trazados

en las estrategias organizacionales.

1.3.1.2. Objetivos de la gestión del talento humano

De acuerdo con (Chiavenato, 2002) y (Guerra, 2002) los objetivos

principales en la gestión del talento humano son:

Trabajar en el desarrollo de las personas que trabajan en la organización

en función del cumplimiento de sus objetivos.

Establecer las condiciones que permitan la aplicación, desarrollo y

satisfacción de los recursos humanos y el cumplimiento de los objetivos

individuales.

Logra eficiencia y eficacia en la organización con el uso de los recursos

humanos disponibles.

Estos objetivos deben estar alineados con los demás sistemas de gestión

(22)

1.3.1.3. Subistemas de la Gestión del Talento Humano

Según (AME, 2014) el sistema de gestión de talento humano se divide en:

Subsistema de planificación del Talento Humano

Subsistema de descripción, valoración y clasificación de puestos

Subsistema de reclutamiento y selección de personal

Subsistema de formación, capacitación y desarrollo profesional

Subsistema de evaluación del desempeño

Un elemento importante para esos subsistemas y que son el núcleo de

todos son las competencias laborales (Morales Cartaya, 2006).

1.3.1.4. Subsistema de formación, capacitación y desarrollo profesional

Los temas de capacitación son asociados a varios conceptos que se han

trabajado en la literatura: educación, formación, instrucción, aprendizaje

(Esquivel García, 2014). Aunque existen diferencias entre los distintos conceptos

utilizados, guardan relación con la capacitación.

En el tabla 1 se muestran los diferentes conceptos de capacitación

revisados en la literatura. Aunque no hay consenso entre los diferentes autores,

no existen tampoco diferencias conceptuales entre ellos.

Tabla 1. Conceptos de capacitación.

Autor y año Concepto

(Mintzberg,

2012)

Proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y

conocimientos relacionados con el puesto.

(23)

y otros, 2012) las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, les abre

nuevos horizontes y permite sentirse preparados ante cualquier

cambio.

(Diez-Somaza &

Abreu, 2009)

Conjunto de programas de aprendizaje formal que tiene como

propósito formar adultos, con el fin de que adquieran

conocimientos, actitudes y desarrollen habilidades que les

permitan participar significativa y productivamente en la

sociedad, de tal manera que esos programas satisfagan las

necesidades de los trabajadores, las empresas y la sociedad.

(Chiavenato,

Idalberto, 2008)

La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades como

recursos humanos, preparándolos para que sean más

productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la

organización. El propósito de la capacitación es influir en los

comportamientos de los individuos para aumentar su

productividad en su trabajo. (Pág. 371)

(Gore, 1996) La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de

productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a

interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la

estructura y la estrategia en consecuencia el trabajo a esas

necesidades. (Pág. 93)

(Ramírez,

Carlos, 1977)

La capacitación es un proceso por medio del cual los individuos

adquieren los conocimientos y habilidades para ejecutar con eficiencia

las tareas que les corresponde. Desarrolla en el hombre su poder

creativo, sus cualidades humanas, su motivación para el trabajo y sus

disposiciones para la cooperación.

Fuente y elaboración: Elaboración propia por Carrión Escobar, Juan Carlos.

La capacitación es uno de los medios más efectivos para asegurar la

formación permanente del recurso humano existente en la empresa, esto

ayuda a que adopten nuevos conocimientos y habilidades para que puedan

realizarlas funciones laborales que desempeñan en cada puesto de trabajo que

(24)

Además, la capacitación es resultado de “una red de acuerdos, por lo

general tácitos, lo que necesariamente connota una dimensión política del problema, caracterizada por la relación entre el saber y el poder”. (Gore,

Ernesto, 2003)

1.3.1.5. Importancia de la capacitación

Constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las

competencias de las personas y en consecuencia el desempeño de cada

organizaciónes productivo, dependiendo de los conocimientos y las habilidades

adquiridas de cada individuo. (Espnosa Navarro, 2015)

1.3.1.6. Fines y tipos de capacitación

Los fines de la capacitación pueden considerarse de forma amplia, pues son

múltiples y obedecen a las necesidades que pueden mirarse desde varias

perspectivas o desde varios puntos de vista. Desde el punto de vista de las

empresas la capacitación influye en:

fortalecer la satisfacción al cliente,

contribuir el desarrollo de empresas,

mejorar las actividades de investigación y desarrollo,

aportar a la empresa en el análisis financiero, y

es el factor que más influye en la productividad empresarial. (Wayne

Mondy, Robert, 2010)

Los medios de capacitación más usados son (Grijalva Vidal, 2014):

(25)

Manuales de capacitación. Permiten la exposición repetida del tema propuesto por medio de gráficos, texto o figuras.

Videos. Puede sustituir a las formas tradicionales de impartir una capacitación.

On line. Es la nueva forma de hacerlo con el computador desde el puesto de trabajo o desde la residencia del empleado.

Discusión de grupos o interacción social. Es el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de

supervisión como guía de solución de problemas mediante grupos de

discusión.

Entrevistas. Se orientan básicamente al asesoramiento de colaboradores, los supervisores o personal encargado de capacitación dentro de la

empresa.

Desde el punto de vista del trabajador la capacitación es un derecho, el

hombre o trabajador actual debe gozar de este derecho y el Estado debe facilitar

el ejercicio de este derecho. La capacitación es para ayudar al individuo al

desarrollo de sus habilidades y al incremento de sus conocimientos y métodos

aplicables en su trabajo. La capacitación debe ayudarle al trabajador a cambiar

sus hábitos y actitudes, es decir debe servirle de medio de motivación y

satisfacción.

Los dos principales tipos de capacitación que se trabajan en las empresas

son: la capacitación en el puesto de trabajo y las técnicas de clase. (Grijalva

Vidal, 2014)

La capacitación en el puesto

Es una técnica que proporciona información, conocimiento y experiencia en

cuanto al puesto, puede incluir la dirección, la rotación de puestos y la

(26)

La dirección presenta una apreciación crítica sobre la forma en que la

persona desempeña su trabajo, la rotación de puestos implica que una persona

pasa de un puesto a otro con el fin de comprender mejor a la organización como

un todo. La asignación de proyectos especiales significa encomendar una tarea

específica para que la persona aproveche su experiencia en determinada

actividad.

Las técnicas de clase

Las técnicas de clase desarrollan habilidades sociales e incluyen actividades

como dramatización y juegos de empresas. Las técnicas de clase desarrollan un

clima en el cual los capacitados aprenden el nuevo comportamiento

desempeñando las actividades, actuando como personas o equipos y facilitando

el aprendizaje a través del conocimiento y la experiencia con el puesto, por

medio de su aplicación práctica.

1.3.1.7. Programa de Capacitación

El programa de capacitación se elabora en base a las necesidades

establecidas, el contenido de lo que debe enseñarse debe definirse con ciertos

criterios técnicos, que deben indicar el nivel de conocimientos y habilidades o

actuaciones que se consideran necesarios para la ejecución de un trabajo en

forma eficiente. Este trabajo analítico conduce a definir el contenido, forma y

metodología de los programas de capacitación.

Para logra un programa de capacitación eficaz debe tener un enfoque

sistémico y contar de 6 fases (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013):

1. Detección de las necesidades de capacitación

(27)

3. Organización y ejecución de los programas de capacitación

4. Evaluación de la capacitación

5. Seguimiento de la capacitación.

6. Plan de mejora.

Para cada uno de estas fases debe de desarrollarse los elementos

necesarios en el programa de formación y capacitación que guíen el proceso en

su totalidad para una efectiva gestión; para lo cual es efectivo la realización de

un manual.

1.3.1.8. Contenido de los Manuales de Capacitación

El Manual de Capacitación es el documento base que guía como se debe

desarrollar el proceso de capacitación en una empresa y debe contar con los

siguientes pasos:

Introducción

Esta parte es muy importante, ya que debe informar al lector del porqué y

los propósitos básicos que dieron origen al manual. Es imprescindible explicar la

categoría de la publicación, a quién va dirigida, cómo se usará y cómo y cuándo

se hará revisiones o enmiendas. La parte introductoria debe también con tener la

autorización o sanción de la superioridad para la publicación manual.

Directivas básicas

Cada instrucción o directiva tiene su origen en un estatuto, ley, decreto,

reglamento u orden gubernamental, ministerial o departamental. Es necesario

transcribir como punto de partida, textos completes o incisos con el fin de

relacionar adecuadamente los manuales con los instrumentos legales básicos.

(28)

documento básico ni dar explicaciones erróneas, pues en este caso el manual

sería contrario a la política general de la empresa y traería como resultado

confusión y equivocaciones serias.

Organización

Las instrucciones contenidas en los manuales son, en la gran mayoría de

los casos, puestas en ejecución por intermedio de personas que forman parte de

una organización jerárquica; es por tanto muy acertado describirlas partes que

constituyen la organización en cuestión y las relaciones que existen entre ellas.

Aquí se podría incluir con mucha propiedad organigramas y descripciones

de cargos.

Descripción de procedimientos

Esta es, tal vez, la parte más larga y también la más importante desde el

punto de vista del empleado que tiene que poner en práctica las instrucciones.

Cuando un manual trata de introducir principalmente procedimientos, es

necesario dividir la material en secciones y sub-secciones con títulos, etc. A fin

de ordenar convenientemente la lectura y asegurar la asimilación de la materia.

El manual ha de describir detalladamente los trámites, indicando quién tiene

que efectuarlos y cómo. Los métodos de trabajo, equipo de trabajo, equipo y

materiales usados, servicios auxiliares, coordinación de un proceso con el

siguiente, etc., tiene que ser objeto de estudio, planeamiento y descripción

adecuados a fin de constituir una guía que los empleados puedan seguir con

confianza y efectividad. El empleado que estudia el manual puede relacionar sus

esfuerzos individuales con los de sus compañeros y así elevar el espíritu de

grupo.

(29)

Como cada procedimiento tiene sus normas, es importante que los

empleados sepan la meta que se propone alcanzar, a fin de poder medir sus

esfuerzos y sus resultados. Ello les dará una base para mejorar su

productividad y relacionar sus esfuerzos con los de sus compañeros. Es útil

que las normas contengan instrucciones para medir la cantidad y la calidad del

trabajo.

Tablas de Materias y Referencias Cruzadas

Constituyen la parte final de un manual y tiene gran importancia ya que las

referencias en el mismo son muy numerosas y frecuentemente el funcionario

cuenta con poco tiempo para localizarlas. Las tablas permiten la búsqueda

rápida de una información precisa en un manual que puede ser muy largo y

complejo

1.3.2. Marco conceptual

Cooperativa

Consiste en un conjunto de personas asociadas voluntariamente con el

objetivo de desarrollar un negocio o actividad económica usando una compañía

para ello (Revista de Consultoría, 2012).

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional” fue creada para con

el fin de atender a los socios para otorgar soluciones finacieras a los policías de

servicio activo y pasivo a nivel nacional. Con la organización se dan

cumplimiento a los siete principios del cooperativismo, por lo tanto, de manera

desinteresada y con un fin social lo cual avala la función de cooperativa.

(30)

Instrumento administrativo que contiene en forma explícita, ordenada y

sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones, organización y

procedimientos de los órganos de una institución; así como las instrucciones o

acuerdos que se consideren necesarios para la ejecución del trabajo asignado al

personal, teniendo como marco de referencia los objetivos de la institución.

(Martínez Cejas, 2015)

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional” al tener una

estructura constituida por procesos bien definidos requiere de establecer los

manuales que contienen su forma de actuar. Dentro de los manuales, se

encuentra establecido la creación y aplicación del manual de capacitación a fin

de garantizar el desarrollo profesional de cada uno de sus colaboradores.

Procedimiento

Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son

series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no para el

pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas

actividades. (García Santillán & Edel Navarro, 2008).

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”, dando

cumplimiento a las necesidades que implican los procesos se deben tener

claramente definidos los procedimientos de cada una de sus áreas, a fin de

satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.

Evidentemente, como indican los autores antes mencionados, la

cooperativa se encuentra dentro de las características de las necesidades de las

(31)

2. CAPÍTULO 2. MÉTODO

2.1. Metodología general

2.1.1. Nivel de estudio

En el presente trabajo durante su desarrollo se aplican diferentes métodos,

el principal que se desarrollará en la fase práctica es el método descriptivo que “busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de

cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).

En la investigación, mediante la aplicación de instrumentos, se va a

recopilar, organizar, resumir, analizar, presentar y generalizar los resultados

obtenidos; lo que permitirá conocer y diagnosticar la situación actual de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional en el tema de la capacitación.

A partir de los resultados del diagnóstico se realizarán propuestas de mejora

para una adecuada gestión de la capacitación en la cooperativa.

2.1.2. Modalidad de investigación

La investigación realizada va a ser de campo, los datos serán recogidos

directamente en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional y en sus

sucursales que se encuentran disgregadas en todo el país. Al realizar la

investigación de campo, la información recopilada será más exacta, con un

mayor grado de confiabilidad y menor margen de error.

Adicionalmente también se hará una investigación documental donde se

analizarán y estudiarán los documentos de la cooperativa que permitirán

recolectar, seleccionar, analizar y presentar resultados coherentes y en

(32)

revisarán manuales, instructivos, planes estratégicos y archivos electróncios

para precisar el problema en cuestión. Se utilizará también, los procedimientos

lógicos y mentales, el análisis y síntesis, la inducción-deducción, entre otros.

2.1.3. Método

En esta investigación se utilizarán en correspondencia con los elementos

analizados anteriormente los métodos siguientes:

Análisis y síntesis: que permitirá realizar un análisis de la información

recopilada y a partir de ella sintetizar los resultados a presentar.

Inductivo-deductivo: que pretenderá la búsqueda de solución al

problema establecido desde la información recopilada y las situaciones

observadas hasta llegar a generalizaciones y sacar las conclusiones

necesarias.

Histórico-lógico: a partir de un análisis de la situación histórica de lo

ocurrido en el tema objeto de estudio con la aplicación de la lógica para

establecer solución a los problemas.

2.1.4. Población y muestra

Para la recolección de la información que se necesita en la investigación se

aplicará un muestro no probabilístico intencional en el cual están sujetos todos

los miembros de la población seleccionada.

La población total está compuesta por los 72 trabajadores que poseen

alguna responsabilidad dentro de la cooperativa:

5 gerentes,

14 directivos,

(33)

10 subjefes de área y

26 jefes de agencia.

El tamaño de la muestra está dado por los 72 directivos por la necesidad de

abarcar el criterio de todos los que tienen alguna responsabilidad en la

cooperativa.

2.1.5. Selección de instrumentos de investigación

Los instrumentos de investigación son:

Entrevista. Se propone una entrevista no estructurada a los principales

directivos con el objetivo de establecer los conocimientos de los

decisores sobre el tema de capacitación en la cooperativa.

Encuesta. Se confeccionará una encuesta con un conjunto de

preguntas con el objetivo de establecer el estado actual de la

capacitación en la cooperativa y poder proponer soluciones a

establecer.

2.1.6. Procesamiento de datos

A partir de los datos recopilados con los instrumentos de investigación, se

harán sus respectivos análisis a través de métodos cuantitativos y cualitativos,

con el objetivo de convertirlos en información y extraer los resultados necesarios

que permitan corroborar el problema de investigación y realizar la propuesta de

solución.

Para la tabulación de los resultados se utilizará el paquete de Microsoft

Office con lo que se realizará el análisis estadístico de los datos y su

(34)

2.2. Metodología específica

2.2.1. Metodología de recursos humanos

Dentro de los recursos humanos se debe realizar un análisis de la

metodología a utilizar en el proceso de capacitación que nos va a permitir

conocer el proceso y poder cumplir con el objetivo de la investigación que es el

elaborar un Manual de Capacitación para la Cooperativa de la Policía Nacional

para lograr un mejor desempeño administrativo y organizacional.

Del análisis realizado en el marco teórico se traduce que la capacitación es

un proceso sistemático, planificado y permanente con el propósito de preparar y

desarrollar integralmente a los miembros de una organización que permite la

generación de conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño de su

trabajo.

Según el (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013) el proceso de

capacitación debe de contar con los siguientes pasos:

1. Detección de las necesidades de capacitación

Cualquier proceso de capacitación debe comenzar con la detección de las

necesidades, a fin de establecer un diagnóstico de la situación actual, que

necesidades reales existen y poder planificar un programa efectivo que

responda a las necesidades.

Según (García García, 1980) en las recopilaciones sobre el “Seminario Internacional Sobre Asistencia Técnica a Prestatarios del Crédito Agropecuario”

establece que:

“A fin de procurar que las tareas de capacitación sean realmente benéficas y

(35)

las necesidades específicas que en esta materia tengan los integrantes de

una empresa, a fin de establecer un programa adecuado a cada caso que permita brindar un proceso de capacitación efectivo”. (pág. 157)

Para establecer el nivel de capacitación de un empleado empresaria, se

debe llevar un registro actualizado, de los aspectos en los que está capacitado y

sus necesidades reales, para preparar el tipo de programa que debe aplicarse

para mejorar el desempeño empresarial.

Para el cumplimiento del objetivo propuesto, se debe categorizar a los

trabajadores, de acuerdo a su experiencia, su nivel profesional y los cursos de

capacitación a los que se ha vinculado, con esta información crear grupos

focales según las necesidades necesarias. Un trabajador que sea nuevo

contrato debe diagnosticar su situación, y establecer su sistema de capacitación

que le permita integrarse al ambiente laboral, los que llevan tiempo en el trabajo

deben capacitarse en función de mejorar sus destrezas en el cargo.

2. Planeación y programación de la capacitación

La planificación y programación de la capacitación es un proceso

sistemático donde a partir del levantamiento de las necesidades y en función del

cumplimiento de un objetivo en específico se trazan las acciones a realizar y se

prevén posibles variantes a problemas preestablecidos.

Según (Koontz, Harold; Weihrich, Heinz, 2004) “La Planificación de la

capacitación conduce a seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de decisiones”.

(pág. 183)

En la planificación y programación se deben argumentar y formalizar los

(36)

Para la planificación de la capacitación se deben de desarrollar un grupo de

pasos para la organización del proceso y establecer los programas y métodos a

desarrollar. Las acciones a realizar son:

1. Conciencia de las oportunidades: esta conciencia se crea a partir del diagnóstico que permite ver las brechas que existen en las habilidades y

conocimientos de los trabajadores. A partir de allí se trabaja en crear las

expectativas de los trabajadores y las ganancias en la acción de

capacitación y sus resultados para el futuro de la empresa.

2. Fijar los objetivos. Establecer los objetivos de la empresa y las acciones a desarrollar de capacitación para su cumplimiento.

3. Desarrollo de premisas. Son aquellos elementos futuros y supuestos que deben cumplirse para lograr los resultados esperados.

4. Determinar las posibles opciones. Ver todas las posibles alternativas que contribuyan a través de la capacitación al cumplimiento de los

objetivos.

5. Evaluación de las posibles opciones. A partir de las opciones se determina aquellas que son más viables a realizar, teniendo en cuenta los

elementos políticos, económicos y sociales de la organización y

establecer un nivel de prioridad entre las opciones.

6. Selección de las posibles opciones. Del resultado anterior se establecen las opciones más beneficionas.

7. Elaboración de planes de acción. Se establecen a partir del plan maestro planificado y son suplementarios a este.

8. Planificación del presupuesto. Se fija los presupuestos determinados para cada acción en función de buscar el monto de la inversión

(37)

Logra una efectiva planificación de la capacitación permite:

Reducir los niveles de incertidumbre ante los cambios.

Alinea la capacitación al cumplimiento de las metas y objetivos

trazados.

Mejora el control económico.

Permite un mejor control del proceso.

3. Organización y ejecución de los programas de capacitación

Para la organización y ejecución de la capacitación depende de un conjunto

variado de factores entre los que están:

La efectividad de los costos planificados

La realidad de que el contenido a impartir sea el deseado por el

programa.

Las instalaciones con las que se cuenta para la planificación.

Las preferencias y capacidad de los cursistas y el capacitador.

Los métodos de enseñanza a utilizar.

Para la ejecución de la capacitación se necesita:

Que realmente la capacitación planificada sea en función de las

necesidades de la empresa

Calidad de los materiales a utilizar en la capacitación.

Cooperación e interés de las personas a capacitar.

Preparación y formación de los instructores.

Calidad de los que sean matrícula del curso.

Entre los métodos más utilizados en la capacitación del trabajador está la

(38)

y mejorar la relación jefe-subordinado.

4. Evaluación de la capacitación

En la evaluación se califica los conocimientos y capacidades adquiridas en

el proceso de capacitación, por lo que se desarrolla constantemente para

determinar la efectividad de los programas desarrollados.

Existen cuatro criterios para la evaluación de la capacitación:

Reacción: los resultados obtenidos provocan diversas reacciones en los

cursistas, si logran niveles de satisfacción, existen probabilidades de que

es aplique lo aprendido.

Aprendizaje. Existe un antes y un después en el proceso que puede ser

evaluado.

Comportamiento. El comportamiento de los cursistas se evalúa en el

tiempo y no de forma inmediata. Por lo que para una evaluación efectiva

debe de hacerse en el tiempo.

Resultados. Que el programa realizado haya sido útil y se revierta de la

forma esperada.

5. Seguimiento de la capacitación.

La evaluación al terminar la acción nos brinda la posibilidad de saber los

resultados iniciales pero, este proceso de evaluación siempre será de forma

paulatina y los resultados siempre se verán en el largo plazo. Por eso el carácter

estratégico que tiene la capacitación para las organizaciones.

El seguimiento que se realiza del plan de capacitación y sus resultados

debe ser continuo en el tiempo y que nos permite valorar la posibilidad o no la

(39)

Se deben establecer un conjunto de indicadores que nos permitan evaluar

los resultados del proceso y partir de allí establecer las acciones de mejora.

6. Plan de mejora.

Luego de una evaluación efectiva, según las desviaciones encontradas se

establece el plan de mejora que permitirá mejorar los resultados y tomar las

acciones correctivas.

Cuando se establece un plan efectivo en la organización, y se realiza una

correcta aplicación del mismo, es motivador y sirve de estímulo para los

trabajadores. Al final el trabajo realizado repercute en beneficios para la

organización y en el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.

2.2.2. Metodología legal

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Policia Nacional tiene como marco legal

regulador y que guía los procesos de la organización:

Superintendencia de Economía Popular y Solidaria;

Junta de Regulación del Sector Financiero Popular y Solidario, y

Fondo de Liquidez y Seguro de Depósitos del Sector Financiero Popular

y Solidario

La Constitución de la República de Ecuador

Constitución de la República.- Sección Octava.- Sistema Financiero.-

PUBLICO, PRIVADO Y POPULAR Y SOLIDARIO.- con normas y

entidades de control especificas y diferenciadas Art. 309;

(40)

y Solidario Art. 311, recibirán un tratamiento diferenciado y preferencial

del Estado, en la medida que impulsen la Economía Popular y Solidario.

Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria que establece:

La búsqueda del buen vivir y del bien común;

La prelación del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos sobre

los individuales;

El comercio justo y consumo ético y responsable:

La equidad de género;

El respeto a la identidad cultural;

La autogestión;

La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendición de

cuentas; y,

La distribución equitativa y solidaria de excedentes.

La Cooperativa de Ahorro y Credito Policia Nacional desarrolla sus

actividades cooperativas basado en el: ESTATUTO DE LA COOPERATIVA DE

(41)

3. CAPÍTULO 3. RECOLECCIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS

3.1. Recolección y tratamiento de datos

Para la recolección de los datos se aplicó la encuesta propuesta en el anexo

2 que consta de 10 preguntas y permitió establecer el estado actual en el tema de la capacitación en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”.

La encuesta fue aplicada a los 72 directivos de la cooperativa (figura 1). Se

determina la aplicación de la encuesta a los 72 directivos por decisión de la alta

dirección de la empresa, que tiene interés de conocer la opinión del 100% del

staff directivo y gerencial de la empresa en el tema de la capacitación.

Cuadro 1. Composición de la muestra establecida en la empresa.

Cargo Frecuencia Porcentaje

Gerentes 5 7%

Directivos 14 19%

Jefes de área 17 24%

Subjefes de área 10 14%

Jefes de agencia 16 36%

Fuente: elaboración propia de Carrión Escobar, Juan Carlos.

Figura 1. Composición de la muestra establecida para la investigación.

(42)

1. Pregunta 1: ¿Conoce usted si existe en la cooperativa un manual de

Capacitación?

Cuadro 2. ¿Existe en la cooperativa un manual de Capacitación?

Frecuencia Porcentaje

Si 72 100%

No 0 0%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 2. ¿Existe en la cooperativa un manual de Capacitación?

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Como se muestra en la figura 2 ninguno de los encuestados tienen

conocimiento de la existencia de un manual de capacitación en la cooperativa.

(43)

2. ¿Conoce usted si existe en la cooperativa un sistema de Capacitación?

Cuadro 3. ¿Existe en la cooperativa un sistema de Capacitación?

Frecuencia Porcentaje

Si 10 14%

No 62 86%%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 3. ¿Existe en la cooperativa un sistema de Capacitación?

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Como se muestra en la figura 3, la mayoría de los encuestados no conocen

el sistema de capacitación existente en la cooperativa, por lo que resulta

necesario trabajar en función de alinearlo a los objetivos establecidos y enfocar

(44)

3. ¿Cree usted que la Capacitación es útil tanto para la cooperativa como para

su crecimiento personal?

Cuadro 4. Se considera útil la capacitación para la cooperativa y su crecimiento

personal.

Frecuencia Porcentaje

Si 65 90%

No 7 10%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 4. Se considera útil la capacitación para la cooperativa y su crecimiento

personal.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

En la figura 4 se muestra que la mayoría de los directivos encuestados

considera que la capacitación si es útil para la cooperativa y para la formación de

las personas, una minoría restante considera que no es necesario. Con esta

pregunta se corrobora la importancia que le dan la mayoría de los directivos a

(45)

4. ¿En los dos últimos años, ha participado en procesos de detección de

necesidades de capacitación?

Cuadro 5. Participación de los directivos en el proceso de detección de las

necesidades de capacitación en los últimos dos años.

Frecuencia Porcentaje

Si y tuvieron en consideración mi opinión 53 74%

Si, pero no tuvieron en consideración mi opinión 14 19%

No participé 5 7%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 5. Participación de los directivos en el proceso de detección de las

necesidades de capacitación en los últimos dos años.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

La figura 5 muestra que la mayoría de los encuestados participaron en el

proceso de detección de necesidades y tuvieron en cuenta su opinión, la minoría

no fue tenida en consideración su opinión o no participaron.

53; 74% 14; 19%

5; 7%

Sí y tuvieron en consideración mi opinión

Sí, pero no tuvieron en consideración mi opinión

(46)

5. ¿Considera adecuado la planificación de la capacitación en la Cooperativa?

Cuadro 6. Es adecuada la planificación de la capacitación en la cooperativa.

Frecuencia Porcentaje

Totalmente adecuado 7 10%

Parcialmente adecuado 18 25%

No es adecuado 47 65%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 6. Es adecuada la planificación de la capacitación en la cooperativa.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

La pregunta número 5 muestra que muy pocos encuestados son los que

consideran adecuado el plan de capacitación, y la gran mayoría lo consideran

parcialmente adecuado o no lo consideran adecuado. Los resultados evidencian

la necesidad de una evaluación de todo el proceso de capacitación de la

cooperativa y su mejora.

(47)

capacitación?

Cuadro 7. Relación entre los objetivos organizacionales y la capacitación.

Frecuencia Porcentaje

Si tienen una relación directa 21 29%

Parcialmente directa 9 13%

No tienen nada que ver 42 58%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 7. Resultados de la pregunta 6 de la encuesta.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Los resultados de la pregunta 6 demuestran que falta alineamiento entre el

sistema de capacitación y los objetivos de la cooperativa, por tanto conlleva a un

análisis del sistema en busca de perfeccionar estos resultados. La mayoría de

los encuestados considera que no tiene nada que ver en lo que se capacita con

(48)

7. ¿Recibió capacitación en el momento de ingresar a la Cooperativa?

Cuadro 8. Recepción de la capacitación para ingresar a la cooperativa.

Frecuencia Porcentaje

Si y fue efectiva 53 74%

Si, pero no fue efectiva 11 15%

No 8 11%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 8. Resultados de la pregunta 7 de la encuesta.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

La figura 8 muestra, contrario a todos los análisis anteriores realizados, que

la mayoría de los encuestados considera efectiva la capacitación que recibió al

momento de ingresar la cooperativa, solo unos pocos no recibieron capacitación.

(49)

Cuadro 9. Participación en acciones de capacitación.

Frecuencia Porcentaje

Frecuentemente 41 57%

A veces 23 32%

Esporádicamente 6 8%

Nunca 2 3%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 9. Participación en acciones de capacitación.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Los resultados de la pregunta 8 de la encuesta muestran que la mayoría de

los encuestados consideran que son llamados a participar en acciones de

capacitación frecuentemente, casi ninguno considera que son convocados

esporádicamente o nunca.

9. ¿Considera importante el seguimiento en el desempeño luego de la

(50)

Cuadro 10. Seguimiento en el desempeño luego de la capacitación.

Frecuencia Porcentaje

Siempre 65 90%

En algunos casos 4 6%

No es necesario 3 4%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 10. Seguimiento en el desempeño luego de la capacitación.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

En la figura 10 se muestra que la mayoría de los directivos considera

importante darle seguimiento al desempeño luego de la capacitación. Elemento

considerado importante para lograr el éxito en la cooperativa y que los

resultados sean los esperados.

10. El impacto que tienen los eventos de capacitación dentro de la Cooperativa

(51)

Cuadro 11. Impacto esperado de los eventos de capacitación.

Frecuencia Porcentaje

Siempre 35 49%

A veces 23 32%

Esporádicamente 11 15%

Nunca 3 4%

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Figura 11. Impacto esperado de los eventos de capacitación.

Fuente: Encuestas aplicadas al personal

Autor: Carrión Escobar, Juan Carlos

Por último, en la figura 11, se muestra que la mayoría de los encuestados

consideran que las acciones de capacitación son efectivas dentro de la

cooperativa siempre y a veces. Solo una minoría considera que nunca tienen

impacto.

3.2. Presentación y análisis de resultados

De la investigación realizada con la encuesta aplicada a los 72 directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional” con respecto al proceso

(52)

de capacitación, la objetividad de los temas no se corresponde a las

necesidades reales del desarrollo de competencias y habilidades laborales de

los colaboradores; sin embargo, el plan de capacitación actual se centra en dos

objetivos que son desarrollo de técnicas específicas del cargo y un plan de

mejora continua. Consecuencia de esto hay temas de capacitación que se han

vuelto repetitivos, los mismos que generan trabas organizacionales.

En virtud de lo analizado, el manual de capacitación, nos permitirá, definir

necesidades reales y el diseño de un plan de capacitación que garantice el

desarrollo sostenible de la organización.

Como muestra los resultados obtenidos de la encuestas, a pesar de existir

en la cooperativa un trabajo sostenido con la capacitación, todavía existen

deficiencias en el trabajo realizado, por lo que resulta necesario partir de la base,

la realización del manual de capacitación que norme todo el trabajo a realizar en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”.

El organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”, de

la cual proponemos el Manual de Capacitación, es el que sigue:

A partir del estudio realizado se propone la realización del manual de capacitación de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”. El

manual regirá el proceso de capacitación en la cooperativa y establecerá los

procesos a realizar en el desempeño de este proceso.

A continuación se describe el organigrama y la ubicación de la cooperativa

(53)

Figura 12. Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Policía Nacional”.

Fuente: elaboración propia de Carrión Escobar, Juan Carlos.

Figura 13. Ubicación de la Casa Matriz de la Cooperativa

Fuente: maps.google.com

Que el manual realizado sirva de guía para la mejora integral del proceso y

Figure

Actualización...

Referencias

  1. el trabajo
Outline : Propuesta