Caracterización del talento de alto potencial y estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones

(1)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

¨CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO DE ALTO POTENCIAL Y

ESTRATEGIAS PARA SU DESARROLLO DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES¨.

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al grado de

Magister en Gestión de Talento Humano

Autora:

Adriana Cristina Jaya Pavón

Director

Jaime Manuel Saavedra Alberca

(2)

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Adriana Cristina Jaya Pavón, con cédula de identidad N. 1708086895 declaro que el presente trabajo de investigación titulado "Caracterización del Talento de Alto Potencial y Estrategias para su Desarrollo dentro de las Organizaciones" es de mi autoría y que los resultados de esta investigación son auténticos y originales. Como autor asumo la responsabilidad legal y académica de los contenidos de este trabajo de grado.

Quito, Agosto de 2016

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DEDICATORIA

A mi esposo, mis hijos, a mis dos madres, a mi hermana y demás familiares y amigos que con su amor incondicional apoyaron a cada instante mi crecimiento personal y profesional.

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AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme la fortaleza necesaria para la realización de este trabajo y estar a mi lado en cada momento de mi vida.

Mi madre, Amalia Pavón por darme la vida, ser mi fuente de inspiración y mi tutora de vida, pues siempre apoya mis decisiones y cree en mí.

A mi esposo por su amor y apoyo incondicional; a mis hijos Nicolás, Iván e Isabella, que son el motivo para mi superación, pretendiendo sembrar en ellos el ejemplo de que cuando se quiere algo en la vida solo hace falta proponérselo pues no hay tiempo ni obstáculo que no podamos vencer.

Mi abuelita Rosita Pacheco, que está en mi corazón y me acompaña siempre, a mi tía Bella y mi hermana Karla Salazar quienes a pesar de la distancia fomentaron en mí el deseo de culminar con éxito esta tarea.

A todos mis familiares y amigos que con su compañía y aliento colaboraron directa e indirectamente en la realización de esta tesis.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial por darme la oportunidad de estudiar y ser una profesional. A mi director de tesis, Ing. Jaime Saavedra MSC., por su visión crítica y oportuna, por su rectitud profesional, paciencia y motivación quien logró dirigir esta tesis tan diligentemente.

A mis profesores que durante la etapa de posgrado aportaron no solo sus conocimientos, sino también sus valores personales y profesionales que perdurarán en mí a lo largo de mi vida.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo y compañía, algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazón.

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vi CARACTERIZACIÓN DEL POTENCIAL Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 170808689-5

APELLIDO Y NOMBRES: Jaya Pavón Adriana Cristina

DIRECCIÓN: Ave. Mariscal Sucre 75-29 y Diego de Vásquez

EMAIL: adriana_jaya@yahoo.es

TELÉFONO FIJO: 3500-415

TELÉFONO MÓVIL: 098-249-5761

DATOS DE LA OBRA

TITULO: “Caracterización del talento de alto potencial y

estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones”.

AUTOR O AUTORES: Adriana Cristina Jaya Pavón

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO

DE TITULACIÓN:

DIRECTOR DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN:

Jaime Manuel Saavedra Alberca MGT

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Magister en Gestión del Talento Humano

RESUMEN: Mínimo 250 palabras Con esta investigación pretendo identificar las

características de las personas con alto potencial y las estrategias que podrán adoptar las empresas para el desarrollo de éstas personas con el fin de contar con el mejor personal posible, quienes en el futuro podrán ser los líderes de las mismas.

La encuesta fue el instrumento fundamental para la recolección de datos, la cual arrojó información importante sobre las dos variables del estudio. En el capítulo I se describe el problema, se definen los objetivos y la justificación, incluyendo conceptos relacionados

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vii CARACTERIZACIÓN DEL POTENCIAL Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

con las variables, la caracterización de las personas con alto potencial y las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones. En el capítulo II se realiza la investigación bibliográfica y estudios vinculados con las variables antes descritas. En el capítulo III se detallan los instrumentos y técnicas, la metodología aplicada a la investigación así como también la confiabilidad y validez de los instrumentos a través del alfa de Cronbach y los criterios de Moriyama; se identifican las variables dependiente e independiente. En el capítulo IV se realiza el análisis, interpretación y discusión de los resultados de la encuesta para cada variable (análisis univariado), y las correlaciones pertinentes (análisis bivariado), Se demuestra la hipótesis. En el capítulo V conclusiones y recomendaciones.

PALABRAS CLAVES: Caracterización del alto potencial, talento

humano y estrategias para el desarrollo del alto potencial

ABSTRACT: This research intend indentify the

characteristics of people with high potential and strategies that may take companies to develop these people in order to have the best staff, who in the future will be the leaders of the same companies.

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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, JAYA PAVÓN ADRIANA CRISTINA, Cl 170808689-5 autora del proyecto

titulado: TITULO (Caracterización del talento de alto potencial y estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones) previo a la obtención del título de Magister en

Gestión del Talento Humano en la Universidad Tecnológica Equinoccial.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública

respetando los derechos de autor.

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CARACTERIZACIÓN DEL POTENCIAL Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

ÍNDICE GENERAL

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... II

INFORME DEL COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO ... III

DEDICATORIA ... IV

AGRADECIMIENTOS ... V

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO ... VI

PROYECTO DE TITULACIÓN... VI

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN ... IX

CARTA DE AUTORIZACIÓN ... X

CARTA DE AUTORIZACIÓN ... XI

CARTA DE AUTORIZACIÓN ... XII

ÍNDICE GENERAL ... XIII

ÍNDICE DE FIGURAS... XVII

ÍNDICE DE TABLAS... XVIII

LISTA DE ABREVIACIONES ... XIX

ÍNDICE DE ANEXOS ... XX

RESUMEN... 1

ABSTRACT ... 2

CAPÍTULO I ... 3

CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 3

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 4

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 7

1.2.1 Sistematización del problema ... 7

(14)

1.3.1 Objetivo General ... 7

1.3.2 Objetivos Específicos ... 7

1.4 SISTEMA DE HIPÓTESIS ... 8

1.4.1 Hipótesis general ... 8

1.5 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ... 8

1.5.1 La variable independiente es la caracterización del talento de alto potencial. ... 8

1.5.2 La variable dependiente son las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones. ... 8

1.6 JUSTIFICACIÓN ... 8

CAPÍTULO II ... 10

MARCO DE REFERENCIA Y TEÓRICO ... 10

2.1 MARCO DE REFERENCIA ... 10

2.1.1 Talento Humano ... 10

2.1.2 Gestión Estratégica ... 11

2.1.3 Alto Potencial ... 12

2.2 MARCO TEÓRICO ... 17

2.2.1 Gestión de talento humano ... 17

2.2.2 Recursos Humanos ... 17

2.2.3 Talento ... 17

2.2.4 Potencial ... 18

2.2.5 ¿Quiénes son los Altos Potenciales? ... 19

2.2.6 Detección y Gestión del Potencial ... 19

2.2.7 Evaluación del Desempeño del alto potencial ... 20

2.2.8 Alto potencial ¿Cuáles son sus características? ... 20

(15)

2.2.10Diferenciación ... 28

CAPÍTULO III ... 29

METODOLOGÍA ... 29

3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 29

3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ... 30

3.2.1 Investigación Exploratoria ... 30

3.2.2 Investigación de Campo ... 31

3.2.3 Investigación Correlacional ... 31

3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ... 31

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA ... 32

3.4.1 Población ... 32

3.4.2 Muestra... 32

3.4.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ... 33

3.4.4 Análisis y Procesamiento de Datos ... 34

3.4.5 Confiabilidad y Validez de los Instrumentos ... 34

3.4.6 Recolección de datos ... 37

3.4.7 Sistema de Variables ... 37

3.4.8 Variable dependiente “Caracterización del talento de alto potencial”. ... 38

3.4.9 Variable independiente “Estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones”. ... 38

3.5 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ... 38

CAPÍTULO IV ... 41

ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ... 41

(16)

4.1.1 Variable Independiente ... 47

4.1.2 Variable dependiente ... 54

4.2 ANÁLISIS BIVARIADO ... 70

4.3 COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ... 78

CAPÍTULO V... 79

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 79

5.1 CONCLUSIONES ... 79

5.2 RECOMENDACIONES ... 80

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 82

(17)

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Edad del entrevistado ... 42

Figura 2. Género ... 43

Figura 3. Área de trabajo ... 44

Figura 4. Cargo que ocupa dentro de la empresa - Género ... 45

Figura 5. Tiempo de trabajo en la empresa ... 46

Figura 6. Nivel de Instrucción máximo logrado ... 47

Figura 7. Trabajo en equipo ... 48

Figura 8. Ambición y competitividad ... 49

Figura 9. Porcentaje general de aptitudes ... 51

Figura 10. Porcentaje de casos - aptitudes ... 52

Figura 11. Evaluación del desempeño ... 54

Figura 12. Plan de sucesión ... 56

Figura 13. Identificación formal ... 57

Figura 14. Apoyo de la empresa para cursos individualizados ... 59

Figura 15. Apoyo de los líderes ... 61

Figura 16. Acceso a los líderes ... 62

Figura 17. Asignación de nuevos proyectos ... 64

Figura 18. Rotación laboral interna ... 66

Figura 19. Asignación y formación especial... 68

Figura 20. Mayor responsabilidad en el trabajo ... 69

Figura 21. Correlación de Pearson preguntas 1 y 3 ... 72

(18)

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Rendimiento – Agilidad para el aprendizaje... 16

Tabla 2.Alfa de Cronbach ... 36

Tabla 3. Edad el entrevistado ... 42

Tabla 4. Genero ... 43

Tabla 5. Área de trabajo ... 43

Tabla 6. Cargo que ocupa dentro de la empresa - Género ... 44

Tabla 7. Tiempo de trabajo en la empresa ... 45

Tabla 8. Nivel de instrucción máximo logrado ... 46

Tabla 9. Caracterización ... 48

Tabla 13. Estrategias ... 54

Tabla 23. Correlación de Pearson ... 71

Tabla 24. Correlación de Pearson preguntas 1 y 3 ... 72

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LISTA DE ABREVIACIONES

TÉRMINO EN INGLÉS TÉRMINO EN ESPAÑOL ABREVIACIÓN

British Petroleum Petróleo Británico BP

Center for Creative Leadership Centro para el liderazgo creativo CCL

Chief Executive Officer Director Ejecutivo CEO

General Eléctric Energía General GE

High potential talent Talento de alto potencial HIPO’s

Procter & Gamble Procter y Gamble P & G

ABREVIACIÓN DE LAS EMPRESAS QUE FORMARON PARTE DE ESTA INVESTIGACIÓN

DIRECCIÓN GENERAL DE AVIACIÓN CIVIL DGAC

CONSERVACIÓN INTERNACIONAL CI

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ÍNDICE DE ANEXOS

(21)

RESUMEN

Con esta investigación pretendo identificar las características de las personas con alto potencial y las estrategias que podrán adoptar las empresas para el desarrollo de éstas personas con el fin de contar con el mejor personal posible, quienes en el futuro podrán ser los líderes de las mismas.

La encuesta fue el instrumento fundamental para la recolección de datos, la cual arrojó información importante sobre las dos variables del estudio. En el capítulo I se describe el problema, se definen los objetivos y la justificación, incluyendo conceptos relacionados con las variables, la caracterización de las personas con alto potencial y las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones. En el capítulo II se realiza la investigación bibliográfica y estudios vinculados con las variables antes descritas. En el capítulo III se detallan los instrumentos y técnicas, la metodología aplicada a la investigación así como también la confiabilidad y validez de los instrumentos a través del alfa de Cronbach y los criterios de Moriyama; se identifican las variables dependiente e independiente. En el capítulo IV se realiza el análisis, interpretación y discusión de los resultados de la encuesta para cada variable (análisis univariado), y las correlaciones pertinentes (análisis bivariado), Se demuestra la hipótesis. En el capítulo V conclusiones y recomendaciones.

(22)

ABSTRACT

This research intend indentify the characteristics of people with high potential and strategies that may take companies to develop these people in order to have the best staff, who in the future will be the leaders of the same companies.

The survey was critical for data collection instrument, which yielded important information about the two variables of the study. In chapter one describes the problem, objectives and justification are defined, including concepts related variables, the characterization of people with high potential and strategies for development within organizations. In chapter two, the bibliographic research and studies related to the variables described above is performed. In chapter three, instruments and techniques applied to the research methodology as well as the reliability and validity of the instruments through Cronbach's alpha and criteria of Moriyama; the independent and dependent variables are identified. In chapter four the analysis, interpretation and discussion of the survey results for each variable (univariate analysis), and relevant correlations (bivariate analysis) is performed, the hypothesis is demonstrated. In chapter five the conclusions and recommendations based on the results are determined.

(23)

CAPÍTULO I

CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA

1

A nivel mundial las empresas más exitosas saben que pueden salvaguardar su permanencia y continuidad a largo plazo si cuentan con los líderes correctos para el desarrollo e implementación de sus estrategias.

La globalización y la realidad que vivimos en la actualidad, presenta un desafío muy grande para las organizaciones, aún cuando éstas cuenten con tecnología de punta, una marca establecida y conocida, costos bien manejados, el único elemento que puede dar sostenibilidad a las empresas y capitalizar estas posesiones es el talento de su capital humano.

El talento en una persona es un bien difícil de encontrar para las organizaciones, sobretodo, si éstas no tienen claro qué tipo de talento necesitan desarrollar en su empresa, esto puede explicar el desempleo en diferentes sectores laborales, mientras que al mismo tiempo los gerentes de recursos humanos batallan por cubrir cargos estratégicos.

Este es un reto que implica, reclutar, retener y mantener motivado al personal de alto potencial, pues éstos colaboradores deben ser atraídos de tal manera que sus objetivos sean parecidos a los objetivos y metas de la organización, éste, es un tema muy importante para la alta dirección.

Los CEO de las organizaciones que por muchos años han estado a la cabeza en el mundo empresarial como BP, GE, P&G, conocen la necesidad de ser competitivos a largo plazo, para la cual una de sus estrategias ha sido la inversión en el talento humano, al detectar futuros líderes, utilizando procesos de reclutamiento, head hunter y técnicas de evaluación reclutando a los mejores graduados e incluso al inicio de sus carreras, prever quienes son aquellos con gran potencial a largo plazo para contratarlos formalmente, lo que el ejército británico llama: “encontrar el sable del General en la mochila de los nuevos reclutas” (HayGroup, 2013, pág. 4).

(24)

más difícil para ellos contar con el talento necesario para enfrentar a los retos empresariales del día a día.

Muchas empresas, han dado prioridad al fortalecimiento de su talento humano y su lealtad con el fin de mejorar las condiciones para enfrentar la incertidumbre, estos procesos toman mucho tiempo, en muchos casos varios años; por lo que la gestión estratégica del talento humano no es responsabilidad exclusiva de los responsables del departamento de recursos humanos sino también de los directivos y la alta gerencia.

A partir de los resultados de nuestra encuesta global de este año, las empresas consideran urgentes cuatro asuntos: liderazgo, retención y compromiso; el entrenamiento del personal de RR. HH. y la adquisición y acceso al talento… (Deloitte University Press, 2015, pág. 7).

1.1 Planteamiento del problema

Toda empresa cuenta con personal que sobresale por su rapidez y desenvolvimiento superior frente a sus compañeros de trabajo, muchas veces éstos colaboradores no se pueden desarrollar, pues los ambientes laborales en los que se encuentran subestiman o ignoran la posibilidad del desarrollo de este innato potencial en su colaboradores, pues no es una prioridad en su estrategia empresarial, por lo que no generan planes en sus procesos de atraer, identificar, capacitar y desarrollar en ellos la motivación, lealtad, para poder conservarlos en la empresa. Toda aquella empresa que invierta en desarrollo de sus talentos de alto potencial, será protagonista en la nueva era organizacional.

Desde este enfoque, y en el contexto de la estrategia corporativa, el aporte del colaborador con alto potencial se convierte en una herramienta vital.

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Definir a un alto potencial aún no es muy claro, sin embargo podemos decir que es aquella persona que de manera repetida y constante despliega un desenvolvimiento superior en sus funciones, cuando en iguales circunstancias, lo comparamos con colaboradores que ocupan similares roles dentro de la organización

La organización que logre motivar y comprometer a un colaborador de alto potencial identificado con la cultura y los valores de la compañía, desarrollará en él, cualidades y competencias como líder que contribuya al desarrollo de sus compañeros, pues su iniciativa propia, motivación por aprender y fascinación por hacer lo que le gusta dará un valor agregado a su compañía, por lo que su desarrollo y progreso será más evidente que el de sus compañeros lo que le permitirá acceder a nuevas oportunidades de formación y tomar responsabilidades en proyectos futuros.

Existen empresas en las que se reconocen de manera formal a las personas con éste talento excepcional, ya que en su cultura organizacional colocan estas aptitudes innatas al servicio de la estrategia organizacional, pues los talentos de alto potencial fácilmente se verán identificados con los valores y objetivos de la misma y lo desarrollarán en sus proyectos.

Se podría decir que un talento de alto potencial se caracteriza por poseer ambiciones, trabaja por lo que se ha propuesto pues sabe lo que quiere y lo logra, esto le permite liderar equipos de alto rendimiento, que al igual que él son talentosos y competitivos, capaces de aprender con plena responsabilidad por los resultados futuros, esto les permite tomar retos complejos que incluyan la toma de decisiones de importancia para la empresa.

Hoy una organización que trabaja para tener cuadros de sucesión o pensando en una estrategia de crecimiento de mediano y largo plazo cuenta con herramientas de identificación del talento (Hatum, 2011).

En base a los logros que haya alcanzado un empleado, se puede construir una hipótesis acerca de su desempeño laboral futuro y de su potencial (Goldsman, 2011).

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quizás también está buscando trabajo afuera. Es un grupo al que hay que prestarles especial atención y darle cariño: dinero, carrera, coaching." (Goldsman, 2011).

“Las grandes empresas en el mundo están trabajando con más atención en el desarrollo, conocimiento y apoyo del talento interno de la organización y mucho más, cuando se trata de poner en marcha una estrategia corporativa sustentada en la diferenciación dada por el valor del empleado y en función de su gestión, evaluar con más detenimiento su potencial y desempeño en la compañía (Ruyle, 2012).

“Así como la estrategia de negocio diferencia a las organizaciones en un terreno competitivo, una estrategia efectiva en el recurso humano le ayudará a diferenciar el talento con alto potencial y retenerlo en su empresa, para impulsar las metas del negocio” (Ruyle, 2012).

“Las organizaciones tienen que desarrollar ciertas capacidades para ser exitosas y estas capacidades están formadas por las competencias de las personas. En el momento que una persona dedica tiempo y esfuerzo para desarrollar competencias que están ligadas a las capacidades de la organización, está contribuyendo con la estrategia. Los de más alto potencial son los más sensibles a asimilar la estrategia de la empresa”. De ahí la importancia de que las compañías desarrollen mejores prácticas en la retención de talentos, que los promuevan y los comprometan. “El alto potencial del talento humano puede ser la palanca de diferenciación más importante que puede tener una empresa para desarrollar su estrategia” (Kim & Ruyle, 2012).

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1.2 Formulación del problema

¿Qué características posee el personal con un alto potencial y cuáles deben ser las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones?

1.2.1 Sistematización del problema

1. ¿Qué características posee el personal con un alto potencial dentro de las organizaciones?

2. ¿Cuáles son las estrategias que se deberán tomar dentro de las organizaciones para desarrollar al personal con alto potencial?

3. ¿Cómo se relacionan las características que posee el personal con un alto potencial y las estrategias que las organizaciones puedan adoptar para su desarrollo?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

 Identificar las características que posee el personal con un alto potencial y las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Identificar las características del personal con alto potencial dentro de las organizaciones.

 Identificar las estrategias que se deberán tomar dentro de las organizaciones para desarrollar al personal con alto potencial.

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1.4 Sistema de Hipótesis

La hipótesis es una propuesta al problema planteado, (Bernal, 2010, pág. 139) en su libro Metodología de la investigación nos dice que la “hipótesis es una suposición entre características, atributos, propiedades o cualidades que definen el problema objeto de la investigación”.

1.4.1 Hipótesis general

La caracterización del talento de alto potencial incide en las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones.

1.5 Variables de la investigación

1.5.1 La variable independiente es la caracterización del talento de alto potencial.

1.5.2 La variable dependiente son las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones.

1.6 Justificación

(29)

(30)

CAPÍTULO II

MARCO DE REFERENCIA Y TEÓRICO

2

Hasta el momento, se han realizado variadas e importantes investigaciones en el área del talento con alto potencial, los estudios presentados y sus conclusiones han sido utilizados en esta investigación como marco de referencia para profundizar en el estudio de las personas y las organizaciones.

2.1 Marco de referencia

2.1.1 Talento Humano

Una estrategia organizacional es identificar las habilidades y competencias que tienen los colaboradores con el fin de alinearlas a los valores y aprovecharlas para la consecución de los objetivos de la empresa, en muchas casos se piensa que es mejor reclutar nuevo personal que tratar de motivar y retener al antiguo.

“El desarrollo del personal como estrategia de retención del talento es fundamental, de esta manera se desarrollan habilidades, conocimientos o competencias por medio de las cuales se satisfacen las necesidades individuales y grupales actuales y se prevén también necesidades futuras que puedan presentarse, lo que refuerza su función es estratégica” (Franco, 2011).

“El mundo dinámico y cambiante exige a las organizaciones el desarrollo del capital humano, como base de las respuestas innovadoras y creativas que el mundo empresarial demanda”. (Management, Right, 2013).

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fronteras. Esto puede significar desarrollar talento donde están las plazas de trabajo, reubicar el talento en los trabajos, o mover los trabajos donde reside el talento.”

2.1.2 Gestión Estratégica

Según (Gruman & Saks, 2011). En su estudio, el compromiso de los empleados debe ser impulsado por el área de recursos humanos, a través de la implementación de procesos que permitan gestionar el rendimiento, seleccionando y contratando nuevos colaboradores que serán claves para la organización, esto permitirá a la empresa alcanzar altos niveles de rendimiento y desempeño, siento una ventaja estratégica para la organización y para el colaborador; por otro lado el mismo estudio afirma que existe poca teoría empírica y conceptual que fundamente que a través de la nuevas contrataciones se mejore el rendimiento, indicando que “las organizaciones que aspiran a lograr una economía de ventaja competitiva a través de la contratación de empleados será más exitosa mediante la incorporación y participación de los empleados incluidos en el proceso de gestión del rendimiento”

(Witek Crabb, 2014) Realizó una investigación a 150 organizaciones de diferentes tamaños, su objetivo era determinar los vínculos entre el desarrollo de las organizaciones y el crecimiento de la empresa, está investigación en sus resultados determinó que a medida que las empresas van creciendo las gestión estratégica también cambia.

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“hoy estamos viviendo en un mundo, donde todos coinciden y así lo demuestran los enfoques o teorías analizadas, que el factor estratégico o generador de ventajas competitivas es el talento humano”.(Ganga, Francisco, Vera Garnica, & Araya Moreno, 2009, pág. 70), pues consideran que los constantes cambios tecnológicos, la nueva era del conocimiento, la economía globalizada, los cambios permanentes, etc., todo esto tiene un impacto en la forma de hacer las cosas en las empresas y por lo tanto también afecta la administración del personal.

(Vásquez, Mejía, Rodríguez, & Ponce, 2015). En su investigación “Retención del talento humano en pequeñas y medianas empresas”: evidencias de México, en la cual el objetivo fue determinar las estrategias que las empresas deben implementar para retener a sus colaboradores, ya que en el mercado laboral existe una demanda por contratar al mejor talento, siendo una de las estrategias el “desarrollo de las capacidades y competencias de los empleados talentosos que requieren de constantes retos para progresar. Por ello, la educación a través de la capacitaciones y actualización del conocimiento en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente”

“Un enfoque moderno de la teoría de la gestión estratégica no se puede lograr sin su adaptación a las tendencias actuales: la integración del concepto estrategia sostenible, la revisión de los conceptos claves, de acuerdo con la dinámica de los mercados, el énfasis de la necesidad de una perspectiva global de a largo plazo que garantice la clarividencia necesaria para la consecución de los fines propuestos. Este enfoque debe ser en primer lugar, visto como una gestión fundada en nuevos principios de pensamiento estratégico y en las nuevas coordenadas de la subestimación de lo que está sucediendo en la economía mundial.” (Pricop, 2012).

2.1.3 Alto Potencial

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eficacia. Según su experiencia, la exposición y la experiencia son los mejores, mediante un enfoque de aprendizaje de acción.

La investigación demostró que:

50% Experiencia: En torno al 50% del desarrollo viene a través de la experiencia en el puesto de trabajo, incluyendo: Tareas en el puesto de Trabajo, Proyectos, oportunidades retadoras, rotación de puestos de trabajo y transferencias.

En torno al 25% del desarrollo viene a través de las relaciones con los demás, incluyendo: Feedback, Modelos de roles, Oportunidades de visibilidad, haciendo Mentoring, coaching & sponsoring a otros.

En torno al 25% del desarrollo viene a través de la educación, incluyendo: Formación en liderazgo, Programas e-learning, lecturas seleccionadas, auto aprendizaje.

Programa Impacto: Medir e informar sobre el impacto individual y organizacional:

 Establecer indicadores de medición previos al desarrollo para obtener el punto de partida para evaluaciones posteriores.

 Determinar la eficacia de la formación y adecuación a los objetivos del puesto.

 Hacer una medición con posterioridad al desarrollo sobre las conductas en el puesto de trabajo para evaluar el impacto en el puesto.

 Hacer una medición con posterioridad al desarrollo para determinar el impacto organizativo.

¿Habilidad con la que se nace o se puede aprender?

(34)

“En todo lo que hacemos, hay un 50 por ciento de habilidad personal y otro 50 por ciento es la capacidad que tenemos de aprender a hacerlo; es una combinación de los dos.

Pero, claramente, la agilidad da aprendizaje es una capacidad especial: la de saber qué hacer cuando no sé qué hacer”, comenta Kim Ruyle, experto en el tema de talento humano.

Todos los cargos requieren cierto nivel de aprendizaje, pero más aún si se es un gerente general, que lidera una organización.

Los trabajos que requieren más agilidad de aprendizaje son aquellos que conllevan mayor complejidad, más altos niveles de presión sobre los resultados y presentan una mayor ambigüedad, entendida como la falta de familiaridad con lo que puede llegar a suceder, tener poca información para enfrentar lo que viene.

Cuando se tienen profesionales con estas características, la idea es formarlos haciéndolos rotar por diferentes áreas, en cargos por dos años o dos años y medio, “para que tengan tiempo de medir el resultado de las decisiones que tomaron”, comenta Ruyle.

También se aconseja asignarles proyectos especiales para desarrollar.

Cuando hablamos de talento de alto potencial hay algunas características que son comunes con otras personas de alto desempeño, como el hecho de ser más inteligentes que el promedio; que tienen inteligencia emocional, en el sentido que saben relacionarse bien con otros; pueden tener la motivación y ambición para hacer carrera, pero el elemento que realmente los diferencia es la agilidad de aprendizaje, que se refiere a la capacidad de aprender lecciones de la experiencia y poder aplicarlas en situaciones a las que se enfrentan por primera vez”, comenta Kim E. Ruyle, vicepresidente de desarrollo de productos de la consultora de liderazgo y talento humano Korn Ferry International.

Según el especialista, la agilidad de aprendizaje se ha convertido en el predictor número uno de éxito en temas de liderazgo.

(35)

Por mucho tiempo, tanto las organizaciones como el entorno académico y el mundo en general se han preocupado por identificar qué es lo que hace a una persona un buen líder y han encontrado elementos comunes en personajes como Simón Bolívar y George Washington, pero también hay diferencias sustanciales que son difíciles de generalizar o simplificar.

Con esta inquietud, se comenzó a estudiar el tema con rigor en los años 70, pero en los 80 se llegó a algo más profundo, cuando el Center for Creative Leadership (CCL) hizo un estudio a gran escala para identificar y entender qué era lo que diferenciaba a los líderes y ahí identificó la agilidad de aprendizaje, tema que siguieron desarrollando Michael Lombardo y Robert Eichinger en Lominger, una empresa que constituyeron al salirse del CCL hasta consolidar esas características

“Cuanto más se avanza en la vida, más importante es adaptarse creativamente a un mundo en cambio” nos dice (Sternberg & Lubart, 1997).

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Tabla 1. Rendimiento – Agilidad para el aprendizaje

Fuente: (Campbell, M.; Smith, R., 2008)

La organización quería comprobar si una evaluación por otro medio alteraría la colocación de candidatos en las celdas. En consecuencia, se administró el sistema CHOICES, los resultados de uno y otro sistema fueron consistentes en los dos métodos, mostrando que cerca del 80% de los trabajadores analizados (58 managers senior) tenían una agilidad en el aprendizaje alta. La variación entre continentes fue baja.

Analizando los datos, se vio que la media del rendimiento de los trabajadores situados en las celdas 9,8 y 6 es superior la media de los situados en la 7, 5, 3, o 1, 2,4. Esto nos indica el impacto que tiene la agilidad en el aprendizaje en el desempeño global; adicionalmente se realizó un seguimiento de tres años de los niveles de rendimiento de cada candidato mediante una revisión anual. Se mostró la eficacia predictiva del método.

De acuerdo a lo revisado relacionado con la caracterización del personal con alto potencial, algunos autores coinciden que el compromiso y la lealtad son entes sociales, que nacen de estrategias y acuerdos al interior de la organización, de tal forma que la organización sepa su realidad y ésta sea socializada en un lenguaje amistoso y abierto dentro de la organización.

P e rfo rm a n ce L o w

High

Hi g h

4

7

9

2

5

8

1

3

6 Low

(37)

2.2 Marco teórico

2.2.1 Gestión de talento humano

(Campbell, M.; Smith, R., 2008), en su artículo un análisis desde la perspectiva del liderazgo que la gestión del talento humano representa los esfuerzos de una organización para atraer, formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es contar con trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso necesarios para el éxito presente y futuro de la organización. Las reservas de talento de una organización, en particular su talento directivo, se conocen a menudo como “Línea de Liderazgo”.

La línea de liderazgo se gestiona a través de varios sistemas y procesos con el fin de ayudar a la organización a proveer empleados, recompensarles, evaluarles, desarrollar sus capacidades y fomentar su movilidad entre funciones y puestos diferentes. La línea se curva, se tuerce y en ocasiones se rompe a medida que las organizaciones identifican a aquellos que “ya están preparados” y a los que “aún se encuentran en camino” para desempeñar funciones de liderazgo más amplias. Desde este punto de vista, la gestión del talento se lleva a cabo para y por los empleados de alto potencial de la organización y en beneficio de las necesidades de esta.

2.2.2 Recursos Humanos

“Los recursos humanos es el término que hasta ahora se utiliza para identificar al personal que labora en las organizaciones” (Gómez, Balkin, & Cardy, 2008)

2.2.3 Talento

El talento es un patrón repetitivo de conducta exitosa. Puede encontrarse en estado actual o potencial y le permite a la persona alcanzar un grado de desempeño que la mayoría no podría alcanzar. Puede reflejarse en varias áreas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa. Suplemento IECO (Busso, M., 2008).

(38)

generar una contribución aún mayor. La identificación de estas diferencias y el entendimiento de cómo gestionar estos recursos humanos resulta central para la construcción de capacidades competitivas (Lepak, D. P; Snell, S. A., 1999)

Según (Stuart & Dearlove, 1999) su artículo “la guerra por el talento” afirman que la escasez de talento ejecutivo, se extenderá durante décadas, mutilará a las empresas. Sin embargo pocos prestan atención al problema.

Según (Michaels., 2003, pág. 209), el informe McKinsey, titulado “La guerra por el talento”, el 75% de los encuestados mencionaron que sus empresas “carecían en oportunidades de talento suficiente” o que “el talento faltaba en forma crónica”. Otro factor de gran importancia en escasez de talento son habilidades directivas más complejas que se requieren en la actualidad, Por ejemplo: Liderazgo, enfoque internacional, interculturalidad, conocimientos tecnológicos, adaptabilidad a los cambios. De las universidades año a año se gradúan los futuros gerentes de negocios, la pregunta que queda en el aire es si estas universidades producen líderes.

Además concluyen:

“Que los masivos recortes de personal y una población de líderes maduros, más un mercado globalizado que se impone con nuevas habilidades y competencias ocasionan una escasez de talento directivo”.

“Desciende el requerimiento de los administradores tradicionales. Entre las nuevas habilidades demandadas se cuentan la creatividad, el liderazgo y la capacidad de motivar”

2.2.4 Potencial

El potencial se define por “la capacidad actual o proyectada de un individuo para operar exitosamente en el futuro en puestos de mayor jerarquía o complejidad”, Sznirer, Dina

(39)

convocante en relación con un proyecto, objetivos y metas. Y las competencias emocionales: tolerancia a la frustración, manejo de estrés, autorregulación y autoconfianza.

(Arboleda, 2012) en su tesis “Análisis comparativo de la Evaluación de Potencial con otros sistemas de evaluación del desempeño” nos dice que “Potencial no es Desempeño, el Potencial mide las posibilidades de un individuo de progresar dentro de una organización, es decir se refiere a las características de un individuo en el marco de sus posibilidades de ascender. No siempre un empleado con alto desempeño tendrá un alto potencial”

“Cuando hablamos de talento de alto potencial hay algunas características que son comunes con otras personas de alto desempeño, como el hecho de ser más inteligentes que el promedio; que tienen inteligencia emocional, en el sentido que saben relacionarse bien con otros; pueden tener la motivación y ambición para hacer carrera, pero el elemento que realmente los diferencia es la agilidad de aprendizaje, que se refiere a la capacidad de aprender lecciones de la experiencia y poder aplicarlas en situaciones a las que se enfrentan por primera vez” (Kim & Ruyle, 2012).

2.2.5 ¿Quiénes son los Altos Potenciales?

“Los líderes de alto potencial o HIPOs, como son llamados algunas veces, son colaboradores individuales o managers que podrían desempeñarse exitosamente en roles de liderazgo que están uno o dos niveles por encima de sus roles actuales, idealmente a lo largo de los próximos 2 a 5 años. Los análisis de los procesos de evaluación de desempeño sugieren que el 30% de los directivos con alto rendimiento actualmente son también líderes con alto potencial, pero la cifra real está más cerca del 20% o memos” (Management, Right, 2013).

2.2.6 Detección y Gestión del Potencial

(40)

Para desarrollar la Gestión del Potencial debe estar implicada la alta dirección, ya que se determinará: personas competentes para ocupar cargos de impacto, en un tiempo determinado y concreto (Hay Group, 2000).

2.2.7 Evaluación del Desempeño del alto potencial

Podemos decir que es un proceso con estructura sistemática que nos sirve como

herramienta de medición y evaluación, influye sobre los atributos, comportamientos y el

producto resultante del trabajo con el fin de determinar la productividad del colaborador; y,

si en el futuro podría mejorar su rendimiento. Según (Alles, 2011) es un instrumento para

dirigir y supervisar el personal. Evaluar el desempeño se debe de ver como una oportunidad

de expresarse y mejorar

2.2.8 Alto potencial ¿Cuáles son sus características?

La Real Academia define caracterizar como "determinar los atributos peculiares de alguien o de algo, de modo que claramente se distinga de los demás". Puede referirse a personajes, tipografías, páginas web, empresas, productos, entre otros.

En términos generales, las personas de alto potencial forman la cantera de futuros líderes de la organización.

En el marco de éste estudio, se ha definido “talento de alto potencial” al colaborador que se atribuye, después de una evaluación, adaptabilidad a los cambios, capacidad, liderazgo, compromiso organizacional y automotivación, habilidades que pueden trascender para llegar a los altos mandos y desempeñarse satisfactoriamente. Cada empresa debería contar con su definición de talento de alto potencial, pero su naturaleza es la misma. Entender cómo un talento experimenta el hecho de ser un “alto potencial” en su organización reviste más importancia que la definición exacta de talento de alto potencial.

(41)

Habilidades cognitivas: La capacidad cognitiva hace referencia a la concepción tradicional de inteligencia. Constituye la facultad de solucionar nuevos problemas a través del razonamiento y de descansar en la experiencia y conocimientos previos para la solución de problemas. Hay evidencia sobre la relevancia de la capacidad cognitiva como uno de los predictores del éxito ejecutivo. Este atributo es condición necesaria pero no suficiente, por lo que es conveniente considerar otros factores, como la complejidad cognitiva y la agilidad para aprender. El primero de estos conceptos fue difundido por Elliot Jacques en la “Organización Requerida”, (2000). Se relaciona con la manera en la que las personas construyen sentido u organizan información, diferenciando entre información relevante y no relevante. Por ejemplo, permite utilizar conceptos múltiples para desarrollar ideas, generar cambios comportamentales y estimular el conocimiento de nuevas relaciones de causa-efecto (Jacques, 2000).

La aptitud para aprender es la idoneidad para incorporar nuevas competencias de manera de desempeñarse mejor en condiciones diferentes, difíciles o a ser enfrentadas por primera vez. Refleja la flexibilidad mental que posee una persona para comprender y absorber rápidamente nueva información y modificar comportamientos en consecuencia. Así, las personas de alto potencial se podrían caracterizar como personas abiertas al aprendizaje.

Estos individuos tienen gran entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar, todos atributos consecuencia de su capacidad de aprender. Íntimamente relacionada con el aprendizaje se encuentra la capacidad de una persona para adaptarse a diferentes situaciones y demandas laborales. La adaptabilidad y flexibilidad es considerada como un factor predictivo esencial del desempeño en el rol. Otros autores la definen como “aprender a estar abierto al cambio”. Sugieren que aquellos con apetito por el aprendizaje continuo y capacidad de luchar con la ambigüedad y con los desafíos de asignaciones laborales cambiantes, son quienes podrían identificarse como personas de alto potencial. Estos colaboradores pueden adaptarse rápidamente en situaciones de incertidumbre.

Personalidad: Otro de los componentes frecuentemente mencionado en diferentes concepciones de potencial es la personalidad. Uno de los modelos más difundidos de personalidad, es el de los cinco factores o “big five”: la estabilidad emocional, la

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pocas veces ansiedad, inseguridad u hostilidad y a detentar alta tolerancia al stress. La extroversión representa la sociabilidad y calidez de las personas, y comprende la tendencia a ser asertivo y activo/a. La apertura a la experiencia tiene que ver con la propensión a ser imaginativo/a, no conformista, no convencional y autónomo/a; buscar y apreciar las experiencias e ideas nuevas; ser curioso e independiente. La afabilidad comprende: amabilidad interpersonal, cordialidad, modestia, preferencia a confiar, respetar las normas, ser cuidadoso/a y gentil con los demás. Y por último la Diligencia refiere al sentido del deber, a la orientación o voluntad de logro, a la responsabilidad y autodisciplina, al trabajo duro y perseverante, que convierten a la persona en alguien confiable.

Habilidades de liderazgo: Las habilidades de liderazgo (gestionar y dar empowerment a las personas, desarrollar a los demás, influenciar, comunicar, desafiar el statu quo, etc.) constituyen un componente del potencial para aquellas personas interesadas en carreras gerenciales. Sin embargo, estas habilidades pueden ser menos relevantes para personas en carriles de carrera no gerenciales; como por ejemplo, investigadores en compañías farmacéuticas o ingenieros de software en compañías de desarrollo de videojuegos.

Variables motivacionales: Además de poseer una particular motivación hacia el logro y la excelencia en el ejercicio de su función actual (lo que caracteriza también a los empleados de alto desempeño), las personas con potencial están fuertemente interesados en crecer y progresar. Esta aspiración, motor de su comportamiento, es importante ya que impulsa a los altos potenciales a dedicar esfuerzos en la búsqueda de posiciones de liderazgo y responsabilidad progresiva. Ello implica, también, que los altos potenciales cuentan con mayor iniciativa para aceptar oportunidades de carrera y desafíos de desarrollo significativos.

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El compromiso con la organización, su misión y valores, como fruto del ajuste cultural. Cuando se nominan altos potenciales, la gerencia senior desea contar con alguna certeza de que el candidato apoyará los valores existentes y se comportará como modelo de rol de los mismos. Cuando se trata de identificar candidatos de alto potencial, deben tenerse en cuenta los valores de la compañía. La razón de incorporar esta dimensión en el análisis de potencial es que la inversión en desarrollo es importante y, por lo tanto, las empresas tienen que estar seguras de identificar personas que compartan sus valores, ya que, de lo contrario, pueden abandonar la compañía y convertir la inversión en pérdida. Investigaciones previas han demostrado que los altos potenciales cuentan con mayor compromiso con la organización y, asimismo, poseen recorridos de carreras más tradicionales que otros empleados debido a que las compañías prefieren a los candidatos internos para desempeñarse en funciones ejecutivas. Y esta preferencia hace que inviertan más en aquellos colaboradores identificados como altos potenciales que en otros empleados.

Otros componentes: La literatura identifica también como variables que contribuyen a la identificación de potencial el conocimiento del negocio, las habilidades técnicas/funcionales, la creatividad y los conocimientos.

El potencial es una variable compleja de definir y observar por los múltiples componentes que lo caracterizan y porque, básicamente, es un pronóstico, una predicción, que puede o no verificarse con el tiempo. Además, su existencia se materializa a partir de la mirada del otro (observación de los niveles senior de la organización, participación de consultores externos y Recursos Humanos en la implementación de herramientas, entre otros), lo que resalta los aspectos subjetivos, pero inevitables. Por último, el potencial es una cualidad dinámica por lo que requiere de una revaluación continua que tiene lugar en sistemas fluidos. Si bien algunos de los componentes permanecen estables a través del tiempo (dimensiones como la inteligencia), otros componentes no lo son (dimensiones como la motivación o el compromiso), y ambos deben entenderse dentro de un contexto de tiempo y espacio determinados.

(44)

2.2.9 Estrategia

(Porter M. , 2006), “La estrategia descansa sobre actividades únicas” Porter nos dice que la estrategia consiste en ser diferente “significa la selección deliberada de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor”. Según (Mintzberg & Brian, 1995) definen a la estrategia como “patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” en la que pone énfasis en la acción como una estrategia incluso si la empresa no tuviera objetivos definidos, lo único que se necesita es una secuencia de actos de la organización.

La estrategia como proceso organizacional, desde la década de los noventa, ha pasado por momentos complejos, la globalización y la competitividad ha provocado que la alta dirección de las organizaciones den prioridad a las decisiones vinculadas a los procesos de reingeniería, empowerment, disminución de personal, autoridad entre otros, con el único objetivo de mantenerse competitivos y vigentes, dejando de lado la estrategia, concentrándose en la ejecución y la integración.

Según (Hamel & Prahalad, 1984) la alta dirección ha centrado su atención en la integración de herramientas, dejando de lado la estrategia pues carece de un paradigma coherente y útil. (Mintzberg H. , 1994) en sus publicaciones de las escuelas de pensamiento y la estrategia cuestiona el desarrollo de estrategias y los procesos de planificación poniendo en duda la utilidad de los diversos enfoques del análisis estratégicos, que han sido cimiento de la investigación en las últimas tres décadas.

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1. Escuela de diseño

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico (Selznick, 1957),(Andrews K. R., 1965)

2. Escuela de planificación

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódico e incremental (Ansoff H. , 1965).

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980

y 1985):

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el analista y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el líder y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

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consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick

1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones, por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuente y gradual.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

(47)

externo, por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

10.Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y

Miller 1979, Miles y Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

Estrategia Organizacional: De acuerdo a lo que manifiesta (Porter M. , 2006, pág. 321), la estrategia organizacional “se centra en la composición de su portafolio de unidades de negocio”, por su parte (Jhonson, Scholes, & Whittington, 2006)), consideran que se deben potencializar las estrategias empresariales generales y la vez las estrategias de cada área ya que en el nuevo siglo la ansiedad de las organizaciones es saber cómo mejorar y aprovechar la capacidad de procesar la información, beneficiarse de nuevas tecnologías, mejor utilización de sus recursos financieros y la aplicación de nuevas estrategias para aprovechar su recurso personal.

(48)

persona adecuada combinando de manera correcta los conocimientos y habilidades que son sus aptitudes y actitudes, así lo expresa (Gallardo H., 2012), además sostiene que “solo a través de los recursos humanos, que los recursos financieros y materiales se pueden utilizar con eficiencia”, entonces la estrategia de recursos humanos está orientada a obtener ventaja competitiva mediante:

 Estrategias de Reclutamiento y selección, las cuales se pueden aplicar de manera interna o externa;

 Estrategias Retributivas, que tienen que ver con los sueldos, beneficios e incentivos;  Estrategias de Capacitación, que conduce al desarrollo de los integrantes de la

organización mediante especializaciones;

 Estrategias de evaluación que pueden ser de acuerdo al tipo de comportamiento del colaborador o por la medición de sus resultados;

 Estrategias de culturización que tienen relación con la integración de los colaboradores, su motivación, y el clima laboral (Gallardo H., 2012, págs. 230-231).

2.2.10 Diferenciación

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CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3

3.1 Diseño de la investigación

La razón principal por la que se elige un enfoque cualitativo para esta investigación es porque se busca comprender en profundidad cuales son las características de las personas con alto potencial dentro de las organizaciones y las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones (Yin, 1994). El estudio del personal con alto potencial en la gestión de recursos humanos en organizaciones reviste especial interés en el contexto actual. Este tipo de organizaciones, al depender cada vez más de sus trabajadores (por sus conocimientos, habilidades y redes de contactos), necesitan gestionar sus recursos humanos de manera de resaltar el aporte individual y diferencial de cada trabajador, incrementando así su capacidad para atraer, desarrollar y retener a sus recursos más valiosos (Cappelli, P., 2000), (Pfeffer, 1994)

El enfoque cualitativo es particularmente adecuado para fenómenos emergentes sobre los cuales el investigador posee poco control sobre los acontecimientos bajo estudio, que además se caracterizan por su ocurrencia concurrente con la investigación (Strauss & Corbin, 1990), (Yin, 1994). Esta metodología se sustenta en una constante comparación entre las evidencias que surgen del estudio de campo con relación a la teoría existente en el marco de un proceso iterativo, enfatizando la codificación de acontecimientos, la emergencia de categorías dominantes y clasificaciones teóricas a partir de la evidencia empírica y con un enfoque incremental para la selección de casos y la recolección de datos (Miles & Huberman, 1994). Este enfoque metodológico, tradicional en disciplinas como la antropología, la sociología y las ciencias políticas, ha comenzado a utilizarse más frecuentemente en los estudios organizacionales para abordar fenómenos tales como los procesos de innovación (Hargadon & Sutton, 1997), el cambio institucional (Zilber, 2002) y la evolución de comunidades ocupacionales (Evans, Kunda, & Barley, 2004), entre otros.

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¿Qué características posee el personal con un alto potencial y cuáles deben ser las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones? Sin embargo, al ser este un estudio cualitativo esperamos que nuevos interrogantes emerjan durante y después del proceso de recolección y análisis de datos.

Esta investigación tendrá un alcance explicativo. Para comprender cómo las organizaciones caracterizan al personal con un alto potencial y cuáles deben ser las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones, se examinará la dinámica de las decisiones consideradas claves para el proceso estratégico de gestión de recursos humanos. Así, se podrán identificar los criterios que utilizados por distintos directores, gerentes, generales, gerentes de recursos humanos etc., para identificar al personal con alto potencial dentro de sus organizaciones.

3.2 Tipos de Investigación

Como lo mencioné anteriormente, para caracterizar al talento de alto potencial y las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones, realicé una investigación cualitativa, en la cual el soporte fue la investigación de campo con la aplicación de una encuesta que contiene 13 preguntas orientadas hacia la variable dependiente e independiente, y poder analizar toda la información recompilada, el alcance del estudió será correlacional respecto a la variable independiente; por lo que se va aplicar la Investigación la investigación correlacional y exploratoria.

3.2.1 Investigación Exploratoria

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3.2.2 Investigación de Campo

El estudio de las variables planteadas se lo llevó a cabo en un grupo de 3 empresas del sector público, y privado por lo que una parte de esta investigación recolectó datos que permitan establecer de qué manera la caracterización del personal con alto potencial incide en las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones. Esta investigación de campo fue realizada en el tiempo y lugar por lo tanto esta “investigación de campo se efectuó en el lugar y tiempo donde suceden los fenómenos de estudio (Muñoz, M, & Vargas, 2011)”.

3.2.3 Investigación Correlacional

La medición del nivel de correlación entre la variable caracterización del talento de alto potencial y las estrategias para su desarrollo dentro de las organizaciones se dio una vez conseguida la información resultado del estudio de campo, cabe mencionar que “la correlación examina asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor influye directamente en un cambio en otro” (Bernal, 2010).

3.3 Métodos de Investigación

Los métodos empleados para esta investigación, fueron:, inductivo-deductivo, deductivo e inductivo y empírico

El método Inductivo-Deductivo, “este es un método de inferencia basado en la lógica y relacionado con el estudio de hechos particulares aunque es deductivo en un sentido, parte de lo general a lo particular, es inductivo en sentido contrario parte de lo particular a lo general. (Muñoz, M, & Vargas, 2011)”

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La información reunida de las variables planteadas en el tema de investigación se analizó aplicando el método deductivo.

Luego del análisis de los hechos observados se determinaron las correspondientes conclusiones aplicando el método deductivo.

3.4 Población y Muestra

La población de esta investigación corresponde a 60 personas, la cual está dirigida a tres empresas del sector público y privado de la ciudad de Quito.

Según (Galindo, E, 2006, págs. 180,181) una población (o universo) es una colección completa de personas, animales, plantas o cosas, de las cuales se desea recolectar datos, es el grupo entero al que queremos describir o del que deseamos sacar conclusiones.

3.4.1 Población

Se ha precisado que la población para esta investigación está enfocada en tres empresas del sector público y privado, ubicadas en la ciudad de Quito en donde se va a proceder a realizar encuestas a los ejecutivos de mandos directivos, estratégico gerencial y gerencial de recursos humanos que corresponden a las áreas: Gestión de talento humano; Dirección de áreas técnicas y Dirección administrativa.

3.4.2 Muestra

Para (Galindo, E, 2006), Es un grupo de unidades seleccionadas de un grupo mayor (la población). Por el estudio de la muestra se espera obtener conclusiones sobre la población.

Para el tamaño de la muestra, se procedió a levantar la información sobre el número total de ejecutivos encuestados (60) que forman parte del staff estratégico de las tres empresas de los sectores público y privado.