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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
Tema: “Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para Banco
Bolivariano, Regional Quito”
AUTORA: CARINA ELIZABETH GALLO QUEVEDO DIRECTORA: ING. NAIMIN GUERRERO
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CERTIFICACIÓN:
“Como Directora de la Tesis, pongo en su conocimiento el informe de aprobación de la misma, certificando que la tesis cumple con los requisitos exigidos por el Reglamento para los trabajos de titulación vigente en la Universidad”.
Ing. Naimin Guerrero Vera Directora
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DECLARATORIA
“De la autoría de este trabajo y los resultados obtenidos, se responsabiliza la Sra. Carina Elizabeth Gallo Quedo con cedula de identidad No. 1715415806”
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DEDICATORIA
A mi esposo Carlos quien con su paciencia y amor me ha alentado siempre para cumplir cada una de mis metas, me ha dado su mano en momentos de alegría y tristeza, de salud y
enfermedad, de riqueza y de pobreza, su noble corazón me ha demostrado que siempre podré contar con él y el conmigo.
A mis padres, Alicia y Ramiro quienes me dieron la vida, quienes han hecho grandes sacrificios para que pueda cumplir mis sueños y ser la persona que hoy soy, ellos son fuente de inspiración, valentía y coraje; me han enseñado que el ser perseverante y tener
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AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios por darme la oportunidad de llegar hasta esta instancia, ha sido quien me ha dado fortaleza y fuerza de voluntad en todo momento, el camino para llegar aquí ha sido largo y duro, la fe en él ha sido quien ha movido montañas; cuando emprendí
este trabajo tal vez no sabía cómo comenzar, pero Dios fue quien puso en mi camino a grandes personas que supieron encaminarme y orientarme, sin ninguna clase de interés a
cambió, más que la satisfacción de verme llegar a este punto.
A Diana Zabala quien más que mi Jefe de área ha sido un ángel que me dio su mano para iniciar este trabajo, ha depositado la confianza en mí, y gracias a ello he alcanzado este
sueño que se ha hecho realidad.
Agradezco de manera infinita a Naimin Guerrero y a Eve Cerón, quienes más que docentes de la Universidad también han sido ángeles en mi vida, que han sabido orientarme no solo en el ámbito académico sino en lo personal, me han demostrado que nada es imposible, que si una persona lucha por sus sueños, estos se hacen realidad; he logrado culminar este valioso trabajo, sinónimo de perseverancia, esfuerzo y amor a lo
que hago
Todo este trabajo ha sido posible gracias a todas y cada una de las personas que estuvieron cuando emprendí este trabajo.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPITULO I... 3
1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 3
1.1 Planteamiento del Problema ...3
1.2 Formulación del Problema ...3
1.3 Sistematización del Problema...4
1.4 Justificación ...4
1.5 Objetivos ...5
1.5.1 Objetivo General...5
1.1.1 Objetivos Específicos...5
1.6 Limitaciones ...5
1.1.2 Limitación Temporal ...5
1.1.3 Limitación Espacial ...6
1.7 Idea a defender...6
1.8 Variables de la Investigación ...6
1.8.1 Variable Independiente ...6
1.8.2 Variable Dependiente...6
CAPITULO II ... 7
2 MARCO REFERENCIAL ... 7
2.1 Marco Teórico ...7
2.1.1 Reclutamiento ...7
2.1.2 Medios de Reclutamiento ...7
2.1.3 Clases de Reclutamiento ...8
2.1.4 Fuentes de Reclutamiento ...9
2.1.5 Selección ... 12
2.1.6 Técnicas de Selección ... 14
2.1.7 Assessment Center ... 19
2.1.8 Definiciones de Assessment Center ... 20
2.1.9 Orígenes del Assessment Center ... 20
2.1.10 Tipos de Assessment Center ... 22
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2.1.12 Ventajas ... 24
2.1.13 Desventajas... 25
2.1.14 Utilidad del Assessment Center... 26
2.1.15 Ejercicios del Assessment Center ... 26
2.1.16 Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center ... 29
2.1.17 Las Competencias ... 30
2.1.18 Utilidad de las Competencias ... 33
2.2 Marco Conceptual ... 33
2.3 Marco Institucional ... 36
2.3.1 Introducción... 36
2.3.2 Trayectoria ... 37
2.3.3 Misión ... 38
2.3.4 Visión ... 38
2.3.5 Valores Corporativos ... 38
2.4 Gobierno Corporativo ... 39
2.4.1 Directorio del Banco Bolivariano ... 40
2.4.2 Comités del Directorio ... 40
2.4.3 Estructura Organizacional Banco Bolivariano ... 41
2.4.4 Organigrama Posicional – Banca Pyme Regional Quito ... 42
2.4.5 Banca de Personas ... 43
2.4.6 Banca de Empresas ... 43
2.4.7 Entes de Control ... 45
2.4.8 Gestión y Desarrollo Administrativo ... 45
2.4.9 Prácticas Destacadas ... 46
2.4.10 Conformación de la Regional Quito ... 47
2.4.11 Desarrollo Profesional ... 48
2.4.12 Calificaciones de Riesgo ... 49
2.4.13 Reconocimientos ... 49
CAPITULO III... 50
3 METODOLOGÍA ... 50
3.1 Diseño ... 50
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3.2.1 Investigación Exploratoria ... 50
3.3 Métodos de Investigación... 50
3.3.1 Método Deductivo ... 50
3.3.2 Método de Análisis-Síntesis ... 51
3.4 Población ... 52
3.5 Instrumentos para la Recolección de Datos ... 52
3.6 Formato de las Encuestas ... 53
3.6.1 Encuesta para Observadores (Anexo A) ... 53
3.6.2 Encuesta Para Asesores Comerciales (Anexo B) ... 53
CAPITULO IV ... 54
4 RESULTADOS ... 54
4.1 Situación Actual ... 54
4.2 Tabulación Encuestas ... 54
4.2.1 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores comerciales realizadas a los observadores ... 55
4.2.2 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores comerciales realizadas a los asesores comerciales... 63
4.3 Situación Actual del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Tiempo 69 I. Reclutamiento (Tiempo 4 días) ... 69
II. Selección (Tiempo 7 días) ... 69
III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) ... 70
III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) ... 71
III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) ... 72
IV. Aprobación Contratación (Tiempo 10 Días) ... 72
V. Contratación y Vinculación (Tiempo 3 Días) ... 73
CAPITULO V ... 74
5 PROPUESTA ... 74
5.1 Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, Regional Quito ... 74
5.2 Datos Informativos ... 74
5.3 Antecedentes de la Propuesta ... 74
5.4 Justificación ... 75
ix
5.6 Modelo Operativo de la Propuesta ... 75
5.7 Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito ... 76
5.7.1 Estrategia 1: Diccionario de Competencias del Banco Bolivariano ... 76
5.7.2 Estrategia 2: Diseño del Perfil de Competencias del Asesor Comercial ... 77
5.7.3 Estrategia 3: Diseño del Perfil del Observador del Assessment Center ... 85
5.7.4 Estrategia 4: Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center, del Banco Bolivariano, Regional Quito ... 87
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 115
Conclusiones ... 115
Recomendaciones ... 116
BIBLIOGRAFIA ... 117
ANEXOS ... 120
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección... 14
Figura 2: Utilidad de Assessment A.C.M. ... 26
Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center ... 28
Figura 4: Modelo de Iceberg de Competencias ... 32
Figura 5: Resultados del mejoramiento de la Técnica de Assessment Center ... 55
Figura 6: Resultados del tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial por Assessment Center ... 56
Figura 7: Resultados del cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center ... 57
Figura 8: Resultados del panel de observadores que participa en el Assessment Center .... 58
Figura 9:Resultados de los ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center . 59 Figura 10: Resultados de los factores del perfil duro de Asesor Comercial ... 60
Figura 11: Resultados de los ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center ... 61
Figura 12: Resultados de los factores del perfil blando de un Asesor Comercial ... 62
Figura 13: Resultados percepción de los candidatos acerca del Assessment Center... 63
Figura 14: Resultados del tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco ... 64
Figura 15: Resultados de la comprensión de instrucciones referentes al proceso de selección y ejercicios ... 65
Figura 16: Resultados de la información proporcionada durante el Assessment Center ... 66
Figura 17: Resultados de la organización del Assessment Center ... 67
Figura 18: Resultados de la entrega de materiales para el Assessment Center ... 68
Figura 19: Diseño del Perfil de Asesor Comercial ... 78
Figura 20: Ponderación de los atributos del perfil de Asesor Comercial durante la Entrevista de Selección ... 81
Figura 21: Ponderación de las Herramientas de Selección ... 82
Figura 22: Elementos del rediseño del perfil de Asesor Comercial ... 83
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de
selección ... 19
Tabla 2: Puede Mejorarse la Técnica de Assessment Center ... 55
Tabla 3: Tiempo utilizado para la selección de Asesores Comerciales por Assessment Center ... 56
Tabla 4: Cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center ... 57
Tabla 5: Debe ser aleatorio el panel de observadores del Assessment Center ... 58
Tabla 6: Ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center ... 59
Tabla 7: Factores del perfil duro del puesto de Asesor Comercial ... 60
Tabla 8: Ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center ... 61
Tabla 9: Factores del perfil blando del puesto de Asesor Comercial ... 62
Tabla 10: Percepción de los candidatos acerca del Assessment Center ... 63
Tabla 11: Tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco ... 64
Tabla 12: Comprensión de las instrucciones del proceso de selección y ejercicios ... 65
Tabla 13: Información proporcionada durante el Assessment Center ... 66
Tabla 14: Organización del Assessment Center ... 67
Tabla 15: Entrega de materiales para el Assessment Center ... 68
Tabla 16: Puntuación de la Formación Académica ... 92
Tabla 17: Puntuación de la Capacitación ... 93
Tabla 18: Puntuación de la Experiencia Laboral ... 93
Tabla 19: Puntuación de los Aspectos personales ... 93
Tabla 20: Cuadro comparativo de técnicas utilizadas para la medición de competencias .. 96
Tabla 21: Cuadro de Ejercicio de Assessment Center ... 97
Tabla 22: Agenda del Assessment Center ... 98
Tabla 23: Escala de Ponderación de Competencias... 100
Tabla 24: Matriz de Ponderación de las Herramientas de Selección ... 108
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ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Encuesta para Observadores ... 122
Anexo B: Encuesta para Asesores Comerciales ... 125
Anexo C: Diccionario de Competencias ... 129
Anexo D: Formato de Entrevista para la Actualización del Perfil de Asesor Comercial .. 145
Anexo E: Formato de Requerimiento de Personal ... 148
Anexo F: Convocatoria ... 150
Anexo G: Formato de la Solicitud de Empleo... 152
Anexo H: Formato de la Entrevista Preliminar realizada por Desarrollo Humano ... 155
Anexo I: Formato del Formulario de Referencias Laborales ... 159
Anexo J: Formato de Entrevista Técnica ... 161
Anexo K: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center ... 163
Anexo L: Formato de Registro de Competencias ... 165
Anexo M: Formato del Informe del Assessment Center ... 167
Anexo N: Matriz de Resultados del Proceso de Selección ... 169
Anexo O: Formato para realizar Visita Domiciliaria ... 171
Anexo P: Formato Del Formulario De Entrenamiento Por Ingreso ... 178
Anexo Q: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial ... 180
Anexo R: Formato de la Evaluación de Desempeño ... 182
Anexo S: Ejercicios de Presentación ... 185
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ÍNDICE DE INSTRUCTIVOS
Instructivo 1: Formato de Entrevista para Actualización del Perfil de Asesor Comercial 213
Instructivo 2: Formato de Requerimiento de Personal... 216
Instructivo 3: Formato de la Convocatoria ... 220
Instructivo 4: Solicitud de Empleo ... 222
Instructivo 5: Formato de la Entrevista Preliminar ... 229
Instructivo 6: Formato del Formulario de Referencias Laborales ... 234
Instructivo 7: Formato de la Entrevista Técnica ... 236
Instructivo 8: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center ... 238
Instructivo 9: Formato de Registro de Competencias ... 240
Instructivo 10: Formato del Informe del Assessment Center ... 242
Instructivo 11: Matriz de Resultados del Proceso de Selección ... 244
Instructivo 12: Formato de la Visita Domiciliaria ... 246
Instructivo 13: Formulario de Entrenamiento por Ingreso ... 251
Instructivo 14: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial ... 253
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RESUMEN
La presente investigación se desarrolló en base al actual Proceso de Selección de Asesores Comerciales que realiza el área de Desarrollo Humano de la Región Quito del Banco Bolivariano, mediante la aplicación de la Metodología de Assessment Center, la cual permite predecir cuál será el rendimiento de una persona en un puesto determinado; a través de la observación directa de comportamientos se evalúo el nivel de presencia de competencias, habilidades y destrezas.
Esta investigación se llevó a cabo con la aplicación de encuestas a la población total, conformada por Asesores Comerciales de la Región Quito y por el panel de observadores que participan en un Assessment Center, es decir observadores de diferentes áreas (Gerente de Banca Pyme, Gerente de Banca Institucional, Sub Gerente de Banca Pyme y Jefe de Asesores Comerciales).
La utilidad de esta investigación radica en que se logró determinar cuáles son las falencias del proceso actual de Selección de Asesores Comerciales por Assessment Center; uno de los hallazgos más importantes es que se evidenció que actualmente durante el desarrollo del Assessment Center se utiliza un mismo ejercicio que es aplicado primero de forma grupal y luego de forma individual; otro de los hallazgos relevantes estableció que el tiempo de permanencia de la mayoría de Asesores Comerciales no supera el año de servicios.
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INTRODUCCIÓN
El objetivo en este trabajo es Diseñar Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito con la finalidad de mejorar el proceso de selección actual.
Assessment Center o Centros de Evaluación se refieren a una metodología eficaz, que se centra en la identificación y evaluación de las competencias a través del diseño y realización de ejercicios situacionales.
La variedad de ejercicios situaciones que se pueden utilizar durante la evaluación, permite identificar las competencias y conductas de los candidatos.
En estos ejercicios o simulaciones los participantes son observados por un panel de observadores, compuesto por expertos de diferentes áreas del Banco que conocen a profundidad las actividades que habrán de realizar la o las personas seleccionadas cuando se incorporen a la institución.
Las predicciones que se pretenden mediante el Assessment no solo se centran en la posibilidad de éxito o fracaso de la persona en el puesto de trabajo, se refieren también a las destrezas, sus rasgos de personalidad, sus motivaciones y valores.
El uso de los Assessment Center puede darse en todos los niveles de la organización, no importa si son mandos medios, líderes, jefes o personas que se desempeñen en la parte operativa o administrativa.
En el primer capítulo se delimita el problema de la investigación, así mismo se establece la justificación de dicha investigación, el objetivo general y los objetivos específicos, limitación temporal y espacial, idea a defender, variable independiente y dependiente.
2 tipos y fuentes de reclutamiento, selección, tipos de selección, técnicas de selección, definición y origen del Assessment Center, ventajas y desventajas del Assessment Center, ejercicios de Assessment Center, competencias, clasificación y utilidad de las competencias; mientras que el Marco Conceptual hace referencia a una serie de conceptos específicos relacionados con la investigación. En cuanto al Marco Institucional especifica la empresa donde se llevará a cabo la investigación, contiene sus rasgos característicos como misión, visión, estructura organizacional, valores corporativos, trayectoria y reconocimientos.
En el tercer capítulo se expone la metodología, define el tipo y diseño de la investigación que se utilizó, así como la población, métodos e instrumentos empelados para la recolección de datos.
En el cuarto capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, a través de datos estadísticos se establece el diagnostico actual de la situación, el cual perimirá dar una repuesta a la problemática de la investigación.
En el quinto capítulo se plantea la Propuesta, diseño de estrategias de mejora para el proceso de selección de asesores comerciales mediante la metodología de Assessment Center, de la Regional Quito, con el objetivo obtener mejores resultados al momento de elegir a un candidato, se pretende que este sea la persona idónea que ocupe el puesto.
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CAPITULO I
1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
El Banco Bolivariano realiza el proceso de selección para el cargo de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center; debido a la alta rotación que ha existido durante el último semestre en este puesto, la institución se ha visto en la necesidad de realizar un análisis sobre el proceso de selección y la metodología que actualmente se está utilizando.
El proceso de Assessment Center que actualmente se emplea se ha convertido en procedimiento rutinario, en donde los participantes ya conocen la modalidad y los ejercicios que se aplican, esto origina que los resultados del proceso de selección sean insatisfactorios, debido a que no se elige al candidato idóneo; como consecuencia se refleja rotación a corto plazo, debido a que las personas que ingresan al Banco se desvinculan con facilidad en un corto tiempo que no supera el año de servicios.
Si la institución no realiza un diagnóstico sobre la situación del Proceso de Selección de Asesores Comerciales mediante el Assessment Center, no podrá determinar cuáles son sus puntos críticos, para realizar una de selección eficaz.
1.2 Formulación del Problema
4 1.3 Sistematización del Problema
¿Cómo conocer la situación actual del proceso de selección de Asesores Comerciales de la Regional Quito?
¿Cómo identificar los puntos críticos del proceso de selección de Asesores Comerciales?
¿Qué podemos hacer con los ejercicios de Assessment Center, si siempre se utilizan los mismos al momento de evaluar la presencia de las competencias en los candidatos?
¿De qué manera puede sustentarse el desarrollo de un Assessment Center?
1.4 Justificación
La investigación pretende analizar el proceso de selección de asesores comerciales mediante la metodología de Assessment Center, encontrar cuáles son sus deficiencias a fin de convertirlas en fortalezas, el Assessment Center es una técnica que refleja alto grado de efectividad debido a que utiliza la observación directa para evaluar las competencias de un grupo determinado de participantes, permite pronosticar el desempeño de una persona de acuerdo al cargo requerido.
5 1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Diseñar estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito, con la finalidad de reducir la rotación y vincular a la institución personas que cumplan con el perfil requerido.
1.1.1 Objetivos Específicos
Establecer el diagnóstico de la situación actual los Asesores Comerciales de la Regional Quito del Banco Bolivariano.
Tabular y analizar la información del diagnóstico, para identificar los puntos críticos del proceso de selección.
Actualizar los ejercicios de Assessment Center para el proceso de selección, para evaluar con efectividad las competencias de los postulantes.
Diseñar los Instrumentos técnicos de selección.
1.6 Limitaciones
1.1.2 Limitación Temporal
La investigación se llevará a cabo durante el año en curso 2014, dentro del plazo aproximado de cuatro meses.
6 1.1.3 Limitación Espacial
La investigación se realizará en el BANCO BOLIVARIANO C.A. Regional Quito conformada por doce oficinas en la ciudad de Quito, dos oficinas en la ciudad de Ambato y una oficina en la ciudad de Ibarra.
1.7 Idea a defender
Diseño de estrategias de mejora permitirán fortalecer el proceso de selección de Asesores Comerciales del Banco Bolivariano, Regional Quito mediante la Metodología de Assessment Center, que facilitará la selección del candidato idóneo para vincular a la institución a personas que cumplan con el perfil requerido.
1.8 Variables de la Investigación
1.8.1 Variable Independiente
Proceso de selección de Asesores Comerciales mediante metodología de Assessment Center.
1.8.2 Variable Dependiente
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CAPITULO II
2 MARCO REFERENCIAL
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Reclutamiento
Reclutamiento “es un proceso el cual se lo realiza con el fin de atraer a un buen número de personas idóneas para que compitan por un puesto específico en una determinada organización que necesita cubrir puestos claves y vacantes” (Bretones & Rodríguez, 2008, pp. 101-134).
Es un proceso para identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
2.1.2 Medios de Reclutamiento
El mercado de Recursos Humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
8 Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están buscando cambiar de empleo).
2.1.3 Clases de Reclutamiento
2.1.3.1Interno
El reclutamiento interno se da cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.
Sus ventajas son varias, entre las que se pueden citar su economía, tanto en tiempo como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima (Díaz y Rodríguez, 2003).
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos fuera de la organización. Entre otras razones el reclutamiento interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación.
9 2.1.3.2Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir una vacante la organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. Reclutamiento. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento#Interno
2.1.3.3Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos. Reclutamiento. Recuperado de: http://prezi.com/-pltrqec6mq3/fuentes-de-reclutamiento/
2.1.4 Fuentes de Reclutamiento
Por fuentes de reclutamiento entendemos los canales a través de los cuales una empresa, puede abastecerse de candidatos para cubrir un puesto de trabajo específico.
Estas fuentes se dividen en tres grandes bloques:
Fuentes de Reclutamiento Interno
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Fuentes de Reclutamiento Mixto 2.1.4.1Fuentes de Reclutamiento Interno
Se denomina fuentes de reclutamiento internas a aquellas que utilizan los propios empleados de la empresa para reclutar al candidato idóneo para un determinado puesto.
La elección de este tipo de reclutamiento, entre otros factores positivos disminuirá el período de entrenamiento dentro del puesto de trabajo, y lo más importante, contribuirá a mantener y/o mejorar la motivación del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de cambiar de puesto dentro de la empresa. (Ed. Vértice, pp. 9-10. 2010).
Entre los diferentes tipos de reclutamiento interno están:
Rotación-Traslado
“Consiste en promover en sentido horizontal a una persona dentro de la organización, trasladándola a otro puesto en la empresa, bien dentro del propio centro o en las delegaciones o sucursales” Selección de personal, Editorial Vértice, 2007 (p.10).
Promoción:
“Consiste en promover, en sentido vertical a una persona perteneciente a la organización”. Selección de personal, Editorial Vértice, 2007 (p.10).
2.1.4.2Fuentes de Reclutamiento Externo
11 a) Candidatos espontáneos: Las empresas reciben en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse por el simple hecho de presentarse a las instalaciones de la compañía.
b) La práctica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades o simplemente lo hacen a través de las páginas web.
c) Referencias de otros empleados: Los medios gráficos como periódicos, revistas que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas personas al departamento de Recursos Humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.
d) Anuncios de periódicos o prensa: Los medios gráficos como periódicos, prensa y en algunos de los casos revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos.
e) Colegios Profesionales y Asociaciones: Estas organizaciones generalmente cuentan con bolsa de trabajo para los miembros de la organización, gente joven con nivel académico superior y con cierta experiencia que busca trabajo de la profesión que representa el colegio o asociación.
f) Oficinas Privadas de colocación: con la aparición de las empresas de trabajo temporal se han abierto las fuentes de reclutamiento.
g) Prácticas en la empresa: Abundantes empresas ofrecen la realización de prácticas, mediante universidades, colegios mayores, o escuelas de formación profesional.
12 Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados.
2.1.4.3Fuentes de Reclutamiento Mixto:
Se trata de buscar tanto fuera como dentro de la organización a aquella persona cuyo perfil se adapta al puesto vacante.
Existen tres tipos de reclutamiento mixto:
Igualdad de condiciones: la empresa trata de reclutar al candidato que mejor se adapte al perfil del puesto vacante independientemente de que este se encuentre dentro o fuera de la empresa. No prioriza ni el reclutamiento interno ni el externo, solo busca al mejor candidato.
Primero reclutamiento externo y si no obtiene resultados, recurre al interno: se suele dar esta situación cuando es necesario cubrir un puesto urgentemente y no se dispone de tiempo para formar y/o reciclara a los trabajadores.
Primero reclutamiento interno y si no obtiene resultados, recurre al externo: se trata de empresas que le dan gran importancia a sus recursos y, por lo tanto, tratan de darles prioridad y aprovecharlos antes de acudir al exterior. (Montes & González, 2006, p.75).
2.1.5 Selección
13 En palabras de Chiavenato (1999) puede definirse la selección de recursos humanos como: “la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, como miras a mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño laboral”. La selección de personal trata de obtener por lo tanto dos resultados:
Personas adecuadas para el puesto.
Personas que además de adecuadas, sean eficientes en el puesto.
Y estos resultados se esperan obtener comparando dos variables:
Los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos.
Los requisitos del puesto son establecidos mediante las técnicas de análisis y descripción de puestos, mientras que el perfil de los candidatos se determina mediante las técnicas de selección.
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Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección
Fuente: Dirección Estratégica de RR.HH. Gestión por Competencias, 2006. Autor: Alles, Martha.
2.1.6 Técnicas de Selección
Werther (2008) sostiene que la selección de Recursos Humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información siguientes.
Aplicación de la técnica por incidentes críticos
Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo.
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Análisis de la solicitud del empleado
Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo de jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer.
Análisis del cargo en el mercado
Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa.
Pruebas de idoneidad
“Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto” (Mathis & Jackson, 2003, p.23).
Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel Gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
16 Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
Robert & Jackson (2003) aseguran que las pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores comprobables. En el caso de un cajero, una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección
17 Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. . Entrevista de Selección. Recuperado de:
http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-seleccin.html
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante. Entrevista de Selección. Recuperado de: http://adpcomercial6.blogspot.com/2007/11/paso-3-entrevista-de-seleccin.html
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común.
18
Entrevistas estructuradas
En las entrevistas estructuradas se establecen un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevista de provocación de tensión:
19
Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de selección
Fuente: (Smith, 1988; Boyle 1988)
2.1.7 Assessment Center
En el 2000 Díaz expresa que el Assessment Center “es una técnica desarrollada con la intencionalidad de detectar, en forma precisa y objetiva las diversas competencias con las que cuentan las personas que a través de ella se evalúan, así como el nivel de desarrollo que las mismas han alcanzado“(Díaz, p. 21).
Esta es una técnica de evaluación del comportamiento que se fundamenta en la aplicación a los evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o individuales diseñadas al efecto, según el caso; cada puesto para el que aplican; por razones de contratación, promoción o reubicación, plan de carrera y desarrollo profesional/empresarial, etc. en los que los participantes ponen de manifiesto sus capacidades y áreas de oportunidad, siendo observados, registrados y clasificados por personal capacitado específicamente para ello, de acuerdo a dimensiones o descripciones del comportamiento esperado para un buen rendimiento en el puesto para el que se evalúan.
20 2.1.8 Definiciones de Assessment Center
“Pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos con situaciones conflictivas verosímiles del entorno del puesto de trabajo, para su resolución” (Alles, Martha. 2006).
“Procedimiento sistemático y estandarizado por medio del cual los candidatos son evaluados, en grupo o individualmente durante la ejecución de diferentes ejercicios (simulaciones, test de lápiz y papel, etc.) la evaluación de candidatos es realizada por jueces entrenados en observar varias dimensiones o características de comportamientos fijados anteriormente. Después de que los aspirantes acaben todos los ejercicios que duran entre uno y dos días, los jueces se reúnen y discuten para obtener una idea global del candidato.” (Byham, 1993).
“Debe entenderse como una serie de pruebas y simulaciones de ejecución individual o grupal a la que se somete un grupo de individuos para ser observados” (Grados, 2003).
“Es un método que ofrece una considerable y flexible herramienta para evaluar y desarrollar candidatos y empleados en un ambiente de trabajo moderno”, “… utilizado por la Gerencia de Recursos Humanos para evaluar y desarrollar personal en términos de cualidades o habilidades que son relevantes para la efectividad organizacional”. (Thorton y Rupp, 2006).
“Una serie estandarizada de actividades orientadas a un grupo que proporcionan una base para los juicios o predicciones del comportamiento humano que se cree o se sabe que son relevantes para el trabajo desempeñado en un escenario organizacional” (Muchinsky, 2007).
2.1.9 Orígenes del Assessment Center
21 usar una serie de ejercicios prácticos con el objeto de evaluar y contratar a sus oficiales. Los candidatos eran sometidos a una serie de actividades, desde entrevistas hasta ejercicios físicos, estas actividades duraban entre 2 y 3 días.
Tras esta observación práctica, el British War Office Selection Board, inicia en 1942 procesos de selección donde se evalúan de forma clara la vocación para el liderazgo de los oficiales británicos, al finalizar la segunda guerra mundial, estas técnicas inician su carrera en el ámbito extra bélico.
Las bases del Assessment Center se desarrollan en gran medida por los estudios de Henry Murray sobre la teoría de la personalidad (Howard Psychological Clinic Study, 1938), quien decide evaluar a 50 individuos mediante observación de los comportamientos en grupo y la observación de diferentes tareas en diferentes condiciones, usando varios observadores. De ahí que el objetivo del Assessment Center es observar y predecir el comportamiento de las personas mediante la observación de varias tareas y condiciones.
AT&T fue la primera empresa que desarrollo un programa en este ámbito, el mismo tenía por objetivo evaluar a 274 universitarios mediante: entrevistas, ejercicios in basket, juego de rol, discusiones sin líder, test de personalidad, test cognitivo y análisis del currículum. Este programa muy completo y muy cercano al Assessment Center tal como hoy lo conocemos, asentó el método de Assessment que en los años 70 tomaría más fuerza. (Grados, J. 2000)
Tras AT&T llega el turno de Michigan Bell, que en 1958 lleva a cabo su programa de Assessment , en los posterior IBM, Sears, Standar Oil, General Electric y JC Penney .
22 2.1.10 Tipos de Assessment Center
En 1997, Lievens y Cols señalan que existen dos tipos de Assessment:
Assessment Center Crítico: Consiste en evaluar de forma crítica a los diferentes componentes del Assessment con la finalidad de medir los comportamientos del evaluado de forma más válida, es decir este enfoque centra su atención en las dimensiones.
Assessment Center Situacional: En este caso se da menos importancia a las dimensiones, se evalúa el rendimiento global de los candidatos en cada ejercicio, este enfoque consiste en una serie de ejercicios que plantean situaciones críticas en el contexto del trabajo, se presume que la conducta del candidato, en cada ejercicio da una imagen de las reacciones del desempeño.
2.1.11 Principales Competencias a Evaluar:
Entre los aspectos a ser evaluados pueden incluirse según el caso los siguientes: Nivel Intelectual, Habilidades Administrativas, Características de Personalidad y Habilidades Sociales. Estos aspectos se describen en términos de competencias presentes o ausentes en el evaluado, como pueden ser: Capacidad de Análisis, Capacidad de Síntesis, Habilidad Práctica, Planeación, Organización, Delegación, Control y Seguimiento, Manejo del Tiempo, Resistencia a la Presión, Estabilidad Emocional, Autoestima, Vitalidad, Responsabilidad, Impacto, Liderazgo, Originalidad, Practicidad, Decisión, Orden, Metas, Sociabilidad, Comprensión, Empatía, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio al Cliente y Manejo de Conflictos, entre otras.
23 1. Habilidad para la comunicación oral.
2. Habilidad para la presentación oral. 3. Habilidad para la comunicación escrita.
4. Habilidad para escuchar y extraer información. 5. Iniciativa.
6. Tolerancia a la presión. 7. Sensibilidad.
8. Persuasión.
9. Planeación y organización. 10.Uso de la delegación. 11.Control administrativo. 12.Análisis de problemas 13.Juicio.
14.Toma de decisiones. 15.Creatividad.
16.Liderazgo.
17.Trabajo en equipo. 18.Manejo de conflictos. 19.Apego a normas y otras.
Muchas organizaciones grandes y pequeñas, utilizan actualmente el método del Assessment Center. Para Mariela Díaz (2000) sostiene que la técnica ha sido demostrada en estudios llevados a cabo por diversas empresas. Se ha encontrado que es de dos a tres veces más probable que los candidatos seleccionados mediante este método, tengan éxito en los niveles directivos superiores, comparado con el caso de aquellos ascendidos con base en el juicio de los supervisores.
24 La aceptación por la Gerencia es elevada, debido a que el centro de evaluación muestra validez y tiene sentido para la dirección, la cual queda impresionada por la simulación de los desafíos con que se enfrentará un empleado a medida que asciende en los niveles directivos y por el hecho de que los gerentes de línea forman habitualmente juicios sobre las necesidades de desarrollo de la capacidad potencial y directiva.
En el 2004 Alles, Martha hace referencia que con la aplicación del método del Assessment Center, se obtiene una serie de ventajas las cuales brindan beneficios como la disminución de tiempo, objetividad”.
2.1.12 Ventajas:
Mayor rapidez, objetividad y oportunidad de los resultados.
Reducción del tiempo al minimizar las horas laborales (perdidas) al entrevistar a un candidato sin futuro.
Determinación en forma clara y cuantitativa del nivel que alcanza cada entrevistado.
Comparación objetiva del entrevistado, tomando como marco de referencia el perfil general contra el que vamos a contrastarlo.
Permite evaluar a partir de ejercicios prácticos de simulación, la conducta actual de la persona y su comportamiento esperado.
Posibilita el análisis e identificación de las diferentes habilidades individuales.
Considera criterios de evaluación que permiten ubicar de manera objetiva las calificaciones y niveles de desarrollo de los candidatos.
Este tipo de evaluaciones pueden ser utilizadas fundamentalmente en tres casos específicos:
En procesos de promoción interna para identificar el aspirante que más se ajusta al nuevo cargo.
25
Evaluar el momento de los ejecutivos frente a un perfil de competencias y poder establecer un plan de carrera dentro de la organización.
2.1.13 Desventajas:
La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso éstas son técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.
No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.
Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.
26 2.1.14 Utilidad del Assessment Center
Figura 2: Utilidad del Assessment A.C.M
Fuente: Selección por Competencias Autor: Alles, Martha. 2006.
2.1.15 Ejercicios del Assessment Center
Existen varios ejercicios que pueden aplicarse con esta metodología, a continuación se detallan algunos:
Ejercicios de Bandeja de Entrada: El candidato revisa una gran cantidad de correspondencia y tiene que despacharla respondiendo cartas, emitiendo instrucciones o a su vez organizando reuniones. (Petkevicius, 2004).
27
Juego de Empresas: Se simulan condiciones complejas de una empresa, como una negociación a gran escala, una operación de fabricación inmediata, etc.; para que los candidatos lo resuelvan. (Petkevicius, 2004).
Estudio de Casos: Se entrega al candidato un caso organizacional para su estudio, a fin de que proporcione una solución concreta. (Chiavenato I. 2009)
Discusiones de Grupo: Se asigna una discusión para que el grupo analice y tome decisiones, adicionalmente se lo puede enriquecer asignando un líder, quien conduzca el trabajo de grupo. (Petkevicius, 2004).
Presentaciones: el candidato expone una idea o vende el producto.
Juegos y dinámicas adaptadas: Se trata de juegos o dinámicas que han sido estructurados a fin de medir competencias predeterminadas, generalmente tienen una característica de competencia entre equipos y personas. Grados Jaime, 2000).
28
Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center
TIPO DE EJERCICIO COMPETENCIAS A EVALUARSE
In, basket-papelera de entrada Toma de decisiones, Planificación y organización
Comunicación escrita
Delegación, Manejo del tiempo
Pensamiento estratégico, Capacidad de gestión
Role Playing Comunicación, Manejo de conflictos Relaciones interpersonales, Escucha activa
Empatía, Manejo emocional
Desarrollo de otros
Estudio de casos Comunicación escrita, organización de ideas
Visión empresarial
Orientación estratégica Capacidad analítica, Síntesis
Orientación al aprendizaje
Juego de empresas Orientación a resultados
Pensamiento sistémico
Identificación de consecuencias
Trabajo en equipo
Liderazgo
Competencias técnicas
Visión estratégica
Discusiones de grupo Pensamiento analítico y crítico
Trabajo en equipo
Capacidad de gestión
Comunicación
Orientación al servicio
Liderazgo
Manejo de estrés
Toma de decisiones
Persuasión
Presentaciones Comunicación verbal
Persuasión
Organización
Lenguaje no verbal
Manejo emocional
Manejo de tiempo
Juegos y Dinámicas Trabajo en equipo
Motivación
Cooperación
Comunicación
Orientación a resultados
Observación de normas
Manejo de estrés
29 2.1.16 Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center
Smith & Robertson concluyeron: “Para realizar un Assessment Center exitoso se deben seguir de una manera cronológica las siguientes etapas” (p.78).
Preparación:
1. Determinación de objetivos y grupo “target”.
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador. 3. Definición del perfil demandado.
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar.
5. Información a los participantes.
Desarrollo:
1. Entrenamiento de los observadores.
2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad.
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes.
4. Observación y evaluación de las conductas.
Cierre y devolución:
1. Discusión de las evaluaciones.
2. Información de resultados a participantes.
Evaluación Final:
30 Terna Finalista:
Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada dentro del proceso de Selección previamente realizado.
Contratación de Personal:
Después de realizar la evaluación de la terna finalista se procede con la selección del candidato que cubrirá el puesto vacante, dicha persona deberá ser informada que ha sido seleccionada por la empresa y deberá presentarse con la documentación que sea necesaria en el Área de Recursos Humanos.
Inducción:
Orientar al candidato seleccionado hacia su lugar de trabajo para realizar una breve presentación con su Superior y compañeros de trabajo e iniciar con la explicación previa de las funciones que va a desempeñar.
2.1.17 Las Competencias
2.1.17.1 Definición
El concepto de “Competencia” ha sido definido por varios autores, a continuación se detallan algunas de ellas:
Spencer & Spencer 1993 considera que es: “una característica subyacente de un individuo, que esta causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” (p. 9). Rodríguez y Feliú 1996 las definen como: “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”.
31 bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”. (p. 66).
Woodruffe 1993 las plantea como dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten rendir a una persona eficientemente.
Según Group Hay “competencias es una característica personal que contribuye a lograr un desempeño excelente en un cargo/rol determinado dentro de un contexto organizacional especifico”. (p. 4).
Hooghiemstra 1996 define: “Las Competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, motivos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta; cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se puede demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que tienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces o ineficientes”.
2.1.17.2 Clasificación de las Competencias
Según Alles, 2012, citado por Spencer & Spencer (1993) escribió:
Motivación: “Aquellas cosas que una persona considera o desea de forma consistente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas actitudes u objetivos” y lo alejan de otros. (p.212).
32
Concepto de uno mismo: Los valores de un individuo permiten predecir cómo se desempeñará en su puesto a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. (p. 213)
Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral (futuro) porque usualmente no es posible medir el conocimiento y las habilidades considerando con precisión la manera de cómo se utilizaran en el puesto de trabajo. El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará. (p.p. 213-214).
Habilidad: Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas tareas físicas o mentales.
Figura 4: Modelo Iceberg de Competencias
33 2.1.18 Utilidad de las Competencias
Porret (2012) considera que la utilidad consiste en movilizar los conocimientos técnicos de los empleados y sus rasgos emocionales o sociales para hacer frente a las incidencias o imprevistos, cotidianos, resolviendo problemas y lograr metas o fines, implica que sea un proceso a cuidar y a optimizar por parte de la dirección de la empresa.
En esencia, el aplicar la filosofía de las competencias, nos conduce a:
Establecer un criterio de gestión de los recursos humanos (Selección, formación, y desarrollo, retribución, promoción, etc.).
obtener un modelo de actuación que permita alinear la actividad de las personas de la empresa con la estrategia corporativa (todo y todos enfocados dacia la misma meta).
Conseguir incrementos de efectividad y mejorar el servicio.
Con la aplicación del método de competencias se clarifica que es lo que se espera de cada empelado.
Ayuda al trabajo en equipo y disminuye la necesidad de control sobre cada una de las personas.
2.2 Marco Conceptual
34 En 1993 Spencer & Spencer sostiene que las Competencias, son una característica subyacente de un individuo, que indican formas de comportarse o de pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonable largo, están causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o superiora una situación o trabajo, definidos en términos de un criterio.
Administrador: persona a quién recae la mayor responsabilidad de la ejecución y desarrollo del Assessment Center.
Observadores: personas capacitadas y entrenadas para identificar las competencias durante el desarrollo de un Assessment Center.
Participantes: Candidatos a ser evaluados o promovidos a través de un Assessment Center.
Simulaciones: Las técnicas de evaluación deben contener un número suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo, que nos permitan registrar el comportamiento de los participantes de acuerdo a la competencia evaluada.
Perfil profesional: Conjunto de competencias definidas en relación con una actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los conocimientos, las técnicas, aptitudes y actitudes sociales.
Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, contactos e ideas que tienen los trabajadores de una empresa, o por extensión, de un país. Se considera el factor trabajo como una aportación más de capital a las empresas, debido a la existencia de unos conocimientos y habilidades que las personas trasladan a través de su actividad a las organizaciones.
35 Competencia técnica: Dominio que el experto tiene de las tareas, contenidos, conocimientos y destrezas exigidas por su trabajo.
Análisis de Puestos: Definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
Descripción del puesto de trabajo: Documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.
Vacante: Puesto de trabajo libre, que no está cubierto.
Reclutamiento: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.
Selección: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada uno de los candidatos al puesto de trabajo; elección de un candidato en base a un perfil del puesto; el segundo paso del proceso de contratación. Proceso de recogida de información con el fin de evaluar y decidir a quién deberá contratarse, de acuerdo con la legislación, para satisfacer los intereses a corto y a largo plazo del individuo y de la organización.
36 2.3 Marco Institucional
2.3.1 Introducción
Desde 1980, año en que se creó el Banco Bolivariano, su principal orientación ha sido la de brindar servicios financieros a la comunidad y al mismo tiempo contribuir al incremento y desarrollo de la nación, manteniendo el equilibrio entre la responsabilidad social y el crecimiento económico necesarios para el bienestar general.
Distinguido continuamente por su atento manejo del componente humano, ha recibido premios como el del Primer lugar en calidad de servicio 2010, otorgado por la Corporación Ekos. También, ha sido considerada una de las mejores empresas para trabajar en América Latina, según el instituto Great Place To Work.
El Banco Bolivariano ha llegado a constituirse en un puntal de la comunidad apoyando proyectos que contribuyen al desarrollo y bienestar, tales como los relacionados con la cultura, la protección del planeta y el trabajo de reconocidas instituciones como Unicef, Hogar de Cristo y la Cruz Roja del Guayas. Así mismo, ha respondido solidariamente a favor de los damnificados por calamidades que han ocurrido dentro o fuera del país.
37 2.3.2 Trayectoria
1979-1980
En 1980 nace el Banco Bolivariano con sólidos cimientos: 150 millones de sucres de capital pagado, el capital pagado inicial más grande de la historia del país y con el apoyo de importantes sectores de la industria, las finanzas, el agro y el comercio. Banco Bolivariano se constituyó en la ciudad de Guayaquil el 19 de abril de 1979 e inició sus operaciones el 13 de marzo de 1980. Los principios por los cuales nació son los mismos que actualmente forman sus valores y ejes de trabajo; esta constante es lograda por la visión de sus accionistas, directores y presidentes que han cuidado de nuestra organización, su imagen y de nuestros clientes permanentemente.
1991
En octubre de 1991 se realiza la fusión entre Banco Bolivariano C.A. y la Financiera Guayaquil S.A. operación que duplica la capacidad operativa y triplica el patrimonio de la Institución.
2001
Posteriormente, en el año 2001, se conforma el Grupo Financiero Bolivariano, con el Banco Bolivariano como cabeza del Grupo. De esta manera, los servicios financieros se extienden para proveer alternativas innovadoras a sus clientes permitiéndoles acceder a productos y servicios locales e internacionales.
2011
38 2.3.3 Misión
“Somos una organización privada ecuatoriana de alcance nacional dedicada a la prestación de servicios financieros que responden a las necesidades de nuestros clientes personales y corporativos con calidad y eficiencia”
2.3.4 Visión
“Mantener al Banco Bolivariano como una de las instituciones financieras más importantes del Ecuador, conservando una óptima situación financiera y la excelencia en el servicio de nuestro personal, con rapidez de respuesta y creando nuevos productos a la medida de las necesidades de cada segmento de clientes”
2.3.5 Valores Corporativos
Los valores son los cimientos de una cultura corporativa que es compartida por todos los profesionales que laboran en esta institución.
Integridad
Somos un grupo humano que promueve permanentemente el cumplimiento de los principios éticos, los valores y las normas institucionales.
Nuestras acciones preceden como ejemplo de nuestras palabras y no realizamos ni permitimos que se ejecuten actos que vayan en contra de la moral, las políticas de la Institución y de las disposiciones de las leyes que nos regulan.
Profesionalismo
39
Orientación al servicio
Estamos dedicados a atender a nuestros clientes internos y externos anticipándonos a satisfacer sus necesidades, a través de una permanente actitud amable y de la gestión eficiente, agregando valor a los productos y servicios que ofrecemos para generar fidelidad sentido de pertenencia.
Productividad
Nuestras acciones van dirigidas a mantener los altos índices de rentabilidad que nos ubican en una posición destacada dentro del Sistema Financiero Nacional optimizando el uso de los recursos y alcanzando las metas deseadas.
Trabajo en Equipo
Contamos con un grupo humano abierto a la cooperación, entusiasta y con espíritu de equipo, siempre comprometido con el logro de los objetivos de la organización y la satisfacción de nuestros clientes. Nuestra riqueza está depositada en la calidad humana de nuestros colaboradores, quienes tienen entre sus principales cualidades el espíritu de asistencia y colaboración entre grupos, flexibilidad y polivalencia.
Proactividad
Atendemos al mercado con agilidad, eficiencia, prudencia y visión de desarrollo, brindando soluciones que favorecen y aseguran, en el tiempo, el crecimiento sustentable del cliente y de nuestra Institución. Es así, que nos apoyamos en la innovación y en sistemas tecnológicos de punta que optimizan nuestros procesos para alcanzar la excelencia
2.4 Gobierno Corporativo
40 2.4.1 Directorio del Banco Bolivariano
Es vital para la Institución contar con un Directorio de notable capacidad y rectitud debido a que este grupo humano es uno de los pilares en los que se fundamenta el desarrollo del negocio financiero. El Directorio del Banco Bolivariano determina y dirige la política financiera, crediticia y económica y vigila su cumplimiento, pero además formula y modifica el reglamento interno de la Institución.
El Directorio se encuentra integrado por el Presidente, no menos de cinco ni más de nueve Vocales Principales, y los correspondientes Vocales Suplentes.
2.4.2 Comités del Directorio
a. Administración Integral de Riesgos. b. Auditoría.
41 2.4.3 Estructura Organizacional Banco Bolivariano
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Desarrollo Humano Desarrollo Administrativo Presidencia y Gerencia Nacional de Desarrollo
