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Informe del Consejo Superior y la Dirección de la Universidad de Ibagué al Consejo de Fundadores- marzo de 2016

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Informe del Consejo Superior

y la Dirección de la Universidad de Ibagué

al Consejo de Fundadores

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CONTENIDO

Presentación 7

1. Génesis 8

2. Breve caracterización de la Universidad deseada 10

2.1 Una Universidad reconocida por su calidad 11

2.2. Presencia regional: el campus de la Universidad es el Departamento 11 2.3. Una universidad que facilita el desarrollo integral de sus miembros 12

2.4. Una universidad con legitimidad local 12

2.5. Un ambiente internacional 13

2.6. Una universidad centrada en la formación que hace investigación de

calidad y pertinente para el desarrollo regional 13 2.7. Una universidad a la vanguardia en el uso de las TIC y con una estructura

organizacional efectiva 14

2.8. El campus: un nuevo espacio para relacionarse 14

3. Avances en el PDI (2014 – 2018) 15

3.1. Reforma del sub-sistema de internacionalización de la Universidad 16 3.2. Rediseño del sub-sistema de bienestar universitario 16 3.3. Fortalecimiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje 18 3.4. Consolidación de las relaciones con el entorno socio-económico y cultural 21 3.5. Sistema de regionalización de educación terciaria 23 3.6. Ajuste de Plan estratégico de tecnologías de la información 24 3.7. Fortalecimiento del sub-sistema de investigaciones 25

3.8. Reforma estructural 27

3.9. Acreditación institucional de la Universidad 28 3.10. Plan de desarrollo físico de la Universidad 29

4. Un sistema de indicadores de gestión para la Universidad 30

4.1 Formación 30

4.2 Investigación 37

4.3 Responsabilidad social 45

4.4 Internacionalización 52

4.5 Gestión financiera 54

(6)

6

5. Priorización del PDI para el 2016 60

6. Informe financiero 61

Informe del Revisor Fiscal 63

Balance General 65

Estado de Resultados 67

Estado de Flujos de Efectivo 68

Estado de Cambios en la Situación Financiera 69

Estado de Cambios en el Patrimonio 70

Certificación de cumplimiento de las normas sobre propiedad

intelectual y derechos de autor 71

Certificación de Estados Financieros 76

(7)

7

AVANCES EN LA EJECUCIÓN DEL

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (2014-2018)

Presentación

El presente informe al Consejo de Fundadores se desarrolla en tres partes: un avance del PDI (2014-2018), un sistema de indicadores de gestión de la Universidad, y una síntesis de los estados financieros del 2015.

El Plan de Desarrollo Institucional fue aprobado por el Consejo Superior y el de Fundadores en noviembre de 2013 y empezó a ejecutarse en el 2014. El Plan fue el resultado de un proceso participativo de ocho meses en el que se partió de describir la situación actual de la Universidad y de hacer una caracterización, en seis dimensiones, de la Universidad deseada en el año 2028, para luego identificar aquellos obstáculos que dificultarían moverse en la dirección del sueño idealizado. El PDI (2014-2018) es un conjunto de diez mega-proyectos cuyo propósito es impulsar la Universidad en esa dirección. Han pasado los dos primeros años del PDI y es importante hacer un balance de los resultados alcanzados y de los proyectos que restan por desarrollar.

Toda institución requiere de un permanente ejercicio de observación que le permita darse cuenta si está moviéndose en la dirección correcta y a la velocidad apropiada. La Universidad utilizaba un conjunto de indicadores para llevar a cabo este proceso, sin embargo, era necesario actualizar esta batería de indicadores y organizarlos de manera sistémica para que pudiesen medir el avance en la ejecución del PDI.

El sistema de indicadores que se construyó retoma el modelo de calidad sugerido por el Consejo Nacional de Acreditación y lo complementa con aquellos aspectos que son particulares al ethos de la Universidad de Ibagué. El resultado son seis perspectivas que agrupan varios aspectos a ser observados mediante indicadores (algunos cualitativos, la mayoría cuantitativos) que se calculan periódicamente. Para efectos de este informe se seleccionaron dos momentos de observación el 2013 y el 2015, lo que permite hacer un análisis correlacionando las diferencias es estos años con el desarrollo del PDI.

Finalmente, el informe incluye una sección en la que se presentan los estados financieros a diciembre de 2015. Esta información se complementa con el presupuesto ajustado del 2016 y un flujo de caja proyectado a cinco años (2016-2020).

Ángel Hernández Alfonso Reyes A.

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1. Génesis

El origen del plan desarrollo institucional para el quinquenio 2014 – 2018 (en adelante, PDI), fue el resultado de un proceso de construcción colectiva que inició a comienzos de 2013. El sustento metodológico fue tomado del libro “Disolver problemas” de Eduardo Aldana y Alfonso Reyes1. Una descripción de esta metodología puede apreciarse en la Gráfica No. 1.

El punto de partida fue describir con precisión la situación en la que se encontraba la Universidad al momento de iniciar el ejercicio prospectivo. Como referentes de esta etapa se tuvieron en cuenta: a) una evaluación del PDI (2010 – 2013), b) el Plan de Desarrollo Departamental del momento, y c) un análisis de temas de coyuntura en materia de educación superior. Entre estos temas de coyuntura vale la pena destacar los siguientes: el rol que le corresponde desempeñar a la Universidad en los próximos tres lustros, el impacto de las TIC en el aula de clase, las tendencias en el desarrollo de la investigación en ciencia y tecnología, las alternativas para una regionalización de la educación terciaria, la Visión de desarrollo del Tolima al 2025 y las mega-tendencias mundiales en aspectos relevantes a la educación superior. Ese análisis se realizó mediante seminarios a los que se invitaron expertos cuyas presentaciones sirvieron de insumo para guiar posteriores discusiones.

El segundo paso consistió en hacer un ejercicio colectivo para imaginar la universidad deseada en el año 2028. Para guiar la construcción de este futurible (futuro posible), se entrevistaron 21 personas entre directivos y miembros del Consejo Superior y de Fundadores de la Universidad2. Las respuestas obtenidas se organizaron en cinco aspectos: enseñanza/aprendizaje, investigación, responsabilidad social, internacionalización y bienestar. A partir de allí, siguieron varias sesiones con un grupo interno de la Universidad para articular este diseño idealizado3 en una descripción operacional, es decir, una descripción de cómo funcionaría la Universidad en el 2028 en estos cinco aspectos. Con el apoyo de Andrés Felipe Giraldo, para entonces director del programa de Ciencia Política, se escribió un texto en el que un antiguo profesor, que regresa a la Universidad en el 2028 cuenta, en primera persona, lo que observa en un recorrido de un día por el campus4.

En su versión digital, esta narración de distribuyó entre una comunidad más amplia (aparte de los profesores, estudiantes y funcionarios administrativos), para incluir a un grupo de empleadores, exalumnos, pares académicos y a un miembro del Consejo de Fundadores que vivía en el exterior. A través de diferentes medios electrónicos se recibieron comentarios, sugerencias y propuestas para complementar esta Visión de la Universidad de Ibagué al 2028.

1

Aldana, E. y Reyes, A. (2004). ““Disolver Problemas: Criterio para formular proyectos sociales”, Bogotá: Editorial Uniandes.

2 Las personas entrevistadas, en orden alfabético de su apellido, fueron: Eduardo Aldana, Bernard Baeyens, Gloria Piedad

Barreto, Bibiana Barreto, Helga Patricia Bermeo, Luz Ángela Castaño, Nidia Chaparro, Cecilia Correa, Carmen Inés Cruz, Jaime Fajardo, Héctor Godoy, Victoria Kairuz, Guillermo Londoño, Gladys Meñaca, Francisco Miranda, Nydia Molano, Luis Enrique Orozco, Francisco Parra, Gustavo Pedraza, Jaime Eduardo Reyes y Alfonso Reyes.

3 Ackoff, R. et al. (2006). “Idealized Design: How to Dissolve Tomorrow's Crisis...Today”, New Jersey: Prentice Hall.

4

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9

¿En dónde

estamos? deseadaLa Univ.

Obstáculos/Barreras

Plan de desarrollo institucional (2014-2018) Tensión creativa NarracionesEnseñanza/AprendizajeInternacionalizaciónBienestar

Responsabilidad social

Investigación D ime n si o n e s En tr e vis tas Reforma curricular Investiga-ciones Cobertura y deserción Bienestar RSI (CEP – Idiomas) PlanesTic (Avaco) Ejes prioritarios del Plan de Desarrollo

Institucional PDI KUALAMANÁ Discusiones Discusiones ProyectosEconómicosCulturalesOrganizacionalesNormativos Nuevos programas académicos

El Rol de la U del futuro Las TIC en el aula de clase La Investigación en C y T Regionalización de la ES Visión Tolima 2025 Megatendencias mundiales

CONTEXTO

El siguiente paso consistió en organizar una serie de talleres para identificar los principales obstáculos que podrían dificultar la realización de este sueño de universidad. Participaron en esta etapa del proceso un grupo amplio de funcionarios, directivos, representantes de los estudiantes y los profesores, así como algunos miembros del Consejo Superior5. Para ordenar la discusión, los obstáculos se clasificaron en cuatro categorías: económicos, culturales, organizacionales y normativos. Teniendo como referencia su nivel de incidencia y su gobernabilidad, el grupo priorizó los obstáculos6 y luego identificó un conjunto de acciones que en el corto, mediano y largo plazo deberían desarrollarse para eliminarlos o mitigarlos. Estas reuniones fueron parte de la reunión de Kualamaná que anualmente desarrolla la Universidad.

El último paso del ejercicio prospectivo estuvo a cargo del equipo de trabajo de la oficina de planeación de la Universidad. Allí se agruparon las actividades identificadas al final del paso anterior para asegurar sinergias y se definieron los diez macro-proyectos que conformarían el PDI de la Universidad para los próximo cinco años (2014 a 2018).

Gráfica No. 1. Proceso de construcción colectiva del PDI (2014 -2018)

5

Ackoff, R. (1999). “Re-Creating the Corporation: a design of organizations for the 21st century”, New York: Oxford Univ. Press.

6

(10)

10

2. Breve caracterización de la Universidad deseada

La descripción de la Universidad de Ibagué en el 2028 se organizó en ocho dimensiones que se ilustran en la Gráfica No. 2: enseñanza y aprendizaje, presencia regional, responsabilidad social integral, internacionalización, organización y uso de las TIC, investigación, bienestar y desarrollo físico.

El eje articulador de estas dimensiones es el desarrollo regional que debería estar presente en cada una de ellas. De esta manera es posible asegurar que el lema de la Universidad: “comprometidos con el desarrollo regional” se mantenga vigente y visible en todas sus actividades misionales.

A continuación se presenta una breve caracterización de esta universidad deseada, en cada una de estas dimensiones.7

Gráfica No. 2. Dimensiones para describir la Universidad de Ibagué en el 2028

7

En el Informe del Consejo Superior al Consejo de Fundadores de marzo de 2014 se presentó una descripción más detallada.

Enseñanza Aprendizaje

Presencia regional

Resp. Social integral

Internaciona-lización Organización

y TIC Investigación

Bienestar Desarrollo

físico

Características en el 2028

El desarrollo regional como concepto

(11)

11

2.1. Una Universidad reconocida por su calidad

• 90% de sus programas acreditados

• Acreditada institucionalmente por 6 años

• Estructura curricular flexible por ciclos comunes (el primer año común a toda la Universidad)

• El desarrollo regional articulará la docencia, la investigación y la extensión

• Tendrá un planta de docentes cualificada (30% PhD, 80% MSc) y con experiencia en el sector público o privado

• Tendrá un Centro de Estudios y Formación Docente

• Su modelo pedagógico incluirá el desarrollo de competencias (genéricas y específicas por Facultad y Programa)

• La Universidad será certificadora de MOOC y ofrecerá algunos propios

2.2. Presencia regional: el campus de la Universidad es el Departamento

• La Universidad coordinará una Red de 20

Innovares en el Tolima

• Se ofrecerán programas profesionales en modalidad de transferencias

• Se ofrecerán programas tecnológicos en modalidad dual

• Se impulsará el desarrollo / fortalecimiento de procesos productivos locales

• Se fomentará el desarrollo de negocios competitivos e inclusivos

• Se impulsará el liderazgo para fortalecer la capacidad comunitaria local

(12)

12

2.3. Una universidad que facilita el desarrollo integral de sus miembros

• Tendrá una Escuela de Formación en Valores a

través del deporte

• Administrará un Fondo de apoyo a estudiantes de bajos recursos económicos

• Articulará una red de residencias para estudiantes en casas de familia en la comuna 6

• Coordinará una red de restaurantes cercanos al campus para ofrecer almuerzos subsidiados a estudiantes de bajos recursos económicos

• Tendrá un Athelier para apoyar la formación de los hijos(as), de 5 a 12 años, de profesores, administrativos y estudiantes

• Tendrá una emisora digital y un canal virtual de televisión operados por estudiantes

• Habrá una Escuela de Liderazgo-en-acción dirigida a los representantes estudiantiles

Coordinará una red de Grupos de Interés de estudiantes

2.4. Una universidad con legitimidad local

• La Universidad hará parte de las juntas directivas de los principales actores del desarrollo regional

• Será líder en el desarrollo de proyectos de emprendimiento social

• Coordinará una Red de voluntarios a través de redes sociales

• Se articulará con el sector empresarial a través de un Centro de Formación y Desarrollo Empresarial (capacitación a la medida; espacios para reuniones; servicio de conciliación y arbitraje; prácticas estudiantiles; articulación de emprendimientos; proyectos de consultoría)

• Habrá consolidado la Universidad para el Deleite

• Habrá fortalecido el CEP con una oferta de postgrados (especializaciones y maestrías profesionales) en convenio con universidades acreditadas

(13)

13

2.5. Un ambiente internacional

• La Universidad tendrá una acreditación internacional

• Todos los profesores de TC tendrán B2 en una segunda lengua

• 5% de profesores de TC serán visitantes

• 5% de estudiantes serán extranjeros

• 2 miembros del CS serán de universidades del exterior

• 10% de los estudiantes habrá cursado un semestre en el exterior

5% de la oferta académica incluirá la posibilidad de una doble titulación internacional

2.6. Una universidad centrada en la formación que hace investigación de calidad y

pertinente para el desarrollo regional

• Los grupos de investigación estarán bien cualificados

• Las publicaciones serán de alta calidad

• Cada grupo de investigación en categoría alta de Colciencias tendrá una maestría propia

• La Universidad tendrá un mecanismo de convocatorias internas para financiar proyectos de investigación

• La Universidad tendrá un Instituto de Desarrollo Regional

• La Universidad tendrá un Observatorio de Desarrollo Regional articulado con el semestre de Paz y Región

• La Universidad ofrecerá dos programas doctorales propios: uno en Automática y otro en Desarrollo Regional

(14)

14

2.7. Una universidad a la vanguardia en el uso de las TIC y con una estructura

organizacional efectiva

• Habrá desarrollado plenamente el "internet de las cosas"

• Tendrá una granja privada de servidores virtuales en la nube

• Tendrá acceso a laboratorios virtuales remotos con universidades nacionales y del exterior

• Utilizará técnicas de realidad virtual aumentada en sus ambientes de aprendizaje

• Empleará mundos virtuales para coordinar el trabajo de los estudiantes

• La Universidad tendrá una estructura por procesos

• La estructura de gestión financiera estará organizada por centros de costo y se basará en el No. de estudiantes atendidos

2.8. El campus: un nuevo espacio para relacionarse

• Aulas de clase como espacios de aprendizaje activo

• Biblioteca como espacio de aprendizaje colaborativo

• Auditorio multi-propósito para el servicio de la Universidad y la comunidad

• Una plazoleta de comidas

• Un edificio de parqueaderos

• Centro deportivo Santa Ana

• Laboratorios integrados a los grupos de investigación

(15)

15

3. Avances en el PDI (2014 – 2018)

El PDI surgió como un conjunto de macro-proyectos, articulados, que facilitarían la transición de la Universidad, desde su posición actual, a la universidad deseada del 2018. La Gráfica 3 ilustra esta relación.

Gráfica No. 3. Relación del PDI con la situación de la universidad actual y la deseada en el 2028

Los diez macro-proyectos, más su monitoreo, que constituyen el PDI se muestran en la Gráfica 4 a continuación.

Gráfica No. 4. Los macro-proyectos del PDI (2014-2018)

Las siguientes secciones del informe relacionan, brevemente, lo logrado en cada uno de estos macro-proyectos en los primeros dos años de ejecución del Plan.

La Universidad de Ibagué

en el 2028

Plan de desarrollo institucional (2014-2018) Desarrollo físico Acreditación Institucional de Alta Calidad Fortalecimiento de los procesos de enseñanza y

aprendizaje

Implantación del Plan Estratégico de Tecnología de

Información

Regionalización de la educación

terciaria Rediseño del sub-sistema de Bienestar Fortalecimiento del sub-sistema de investigación Consolidación de las relaciones

con el entorno

Reforma del sub-sistema de

internaciona-lización

Reforma estructural de la

Universidad

(16)

16

3.1. Reforma del sub-sistema de internacionalización de la Universidad

El propósito de este macro-proyecto es:

Los avances de este macro-proyecto son:

Está pendiente integrar el micro-sitio de la oficina de relaciones internacionales con el sistema de información académico/administrativo de la Universidad.

3.2. Rediseño del sub-sistema de bienestar universitario

El propósito de este macro-proyecto es:

Fortalecer el sub-sistema de bienestar universitario a través de identificar las necesidades de los miembros de la comunidad universitaria (estudiantes, profesores, administrativos, pensionados y exalumnos) y actuar como catalizador para fortalecer sus capacidades y desarrollarlas, con el propósito de que mejoren

su calidad de vida, en aquellas dimensiones propias de su rol social como miembros de esta comunidad

Se redefinió la política de internacionalización

Se consolidó e institucionalizó la EIV en la Vice-rectoría (55

cursos; 1400 estudiantes)

Se fortaleció la gestión de IAESTE (123 salen, 136 llegan)

Se desarrolló el programa de inmersión en inglés en TC3

(67 profesores, 19 advos, 6 estudiantes)

Se sistematizó el "portafolio" de ofertas de estudio en el

exterior (57 convenios activos)

Fortalecer el sub-sistema de internacionalización a través del diseño y puesta en marcha de estrategias y mecanismos que propicien los encuentros interculturales, la movilidad internacional de estudiantes, docentes y conocimiento, y la consolidación de la Escuela Internacional de Verano, con el propósito de

(17)

17 Los avances de este macro-proyecto son:

Se redefinió la política de Bienestar Universitario

Se creó el Fondo de apoyo estudiantil (110 beneficiados)

Se creó una red de 6 restaurantes de apoyo a estudiantes

Se creó la red de residencias universitarias (9 casas listas

mas 5 en proceso)(60 habitaciones y 20 aparta-estudios)

Se creó la red de grupos de interés (170 estudiantes en 18

grupos de interés)

Se construyó el 95% del Centro Deportivo de Santa Ana

Se puso a funcionar el Athelier (32 hijos de funcionarios

administrativos, profesores y estudiantes)

Se construyó el gimnasio femenino y se re-construyó el

masculino

Se implementó el programa de "liderazgo en la acción"

para los representantes estudiantiles

(18)

18 Está pendiente lo siguiente:

 Articular la oferta servicios de Bienestar Universitario con las actividades de las Facultades y otras dependencias de la Universidad.

 Construir el muro de escalar en Santa Ana

 Construir el parque para práctica del “skate board”

 Habilitar la sala de juegos de salón en la sede Ambalá

 Poner en funcionamiento la Escuela de Formación en valores a través de deporte

 Construir el nuevo Athelier

 Adecuar el espacio para la nueva Tienda universitaria

 Crear un canal de televisión virtual operado por estudiantes

3.3. Fortalecimiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje

El propósito de este macro-proyecto es:

Fortalecer los procesos de enseñanza y aprendizaje a través del ajuste a la reforma curricular, el desarrollo de metodologías activas de aprendizaje, el diseño y puesta en marcha de la Unidad de Educación, la redefinición de estrategias para aumentar la retención de estudiantes, la gestión de la planta docente, la

cualificación de profesores y el fortalecimiento de áreas estratégicas y laboratorios, con el propósito de contar con profesores idóneos, calificados y con vocación académica e investigativa, y con estudiantes que

tengan un espíritu reflexivo orientado al logro de la autonomía personal, y ambos, comprometidos con el desarrollo de la Universidad y de la Región.

Se constituyó el coro institucional (35 integrantes)

Se puso en marcha la Escuela de Verano para jóvenes

que se articula con los programas de pregrado (150

asistentes de colegios de Ibagué y el Tolima)

(19)

19 Los avances de este macro-proyecto son:

Se puso en marcha la reforma curricular de todos los

programas

Se creó el Área de Educación (15 profesores han asistido

al diplomado en pedagogía y didácticas)

Se puso en marcha el programa de docentes en

formación (36 profesores)

Se desarrolló el programa de formación en pedagogías

activas con el CIFE (2 años, 95 profesores ; 1 libro)

Se diseñó una maestría en educación que se ofrecerá por

extensión con el CIFE (a prof. de colegio y de universidades)

Diplomado para prof. de 10o y 11o en fortalecimiento de

competencias transversales (3 exp. con 2 colegios)

Se diseñaron y pusieron en marcha los cursos-e

(20)

20 Está pendiente lo siguiente:

 Diseñar e implementar estrategias para la articulación de los contenidos curriculares con los problemas regionales

 Articular en un modelo de PEI, para un colegio tipo, los proyectos de Pequeños Científicos, Ondas y Scratch

 Diseñar los cursos en valores (cursos η)

 Acordar una política de formación humanista (cursos λ)

 Diseñar los cursos en estética (cursos ε)

Se rediseñó e implementó un sistema de reconocimientos

e incentivos para profesores

Se creó el observatorio de la deserción (6 boletines)

Se estableció un mecanismo de diseño, desarrollo y

medición de impacto de iniciativas para reducir deserción

Se consolidó el Fondo para apoyar el desarrollo profesoral

(estudios de maestría y doctorado)($1.000 millones)

Se fortalecieron las áreas de física, química, biología y

filosofía (8 profesores con doctorado, 1 con maestría, 3

nuevos laboratorios)

(21)

21

 Articular la dimensión espiritual

 Articular la ética del cuidado

 Diseñar y poner en marcha un sistema de evaluación integral de profesores

 Fortalecer el área de ciencias sociales

 Actualizar los laboratorios de ingeniería industrial, mecánica, civil, sistemas y electrónica

 Modernizar el laboratorio de psicología

 Establecer y desarrollar alianzas con otras universidades para formar profesores en el uso de laboratorios

3.4. Consolidación de las relaciones con el entorno socio-económico y cultural

El propósito de este macro-proyecto es:

Consolidar la legitimidad local a través del diseño y puesta en marcha del Centro de Desarrollo Empresarial, la implementación de estrategias y mecanismos para hacer de la Universidad un espacio

inclusivo y saludable, el desarrollo de proyectos para fortalecer la capacidad comunitaria local en los municipios del Departamento, la creación de la Unidad de Apoyo a la Gestión Municipal y el diseño y puesta en marcha de la Unidad de Gestión y Gerencia de Proyectos, con el propósito de ser un actor

institucional relevante para el desarrollo regional

Los avances de este macro-proyecto son:

Se creó el Centro de Desarrollo Empresarial [62 empresas,

8 proyectos, 95 prácticas, 11 cursos a la medida]

Se consolidó y extendió Paz y Región (43 municipios,

181 proyectos, 190 estudiantes, apoyo a 23

universidades con PNUD y Ministerio del Post-conflicto)

(22)

22 Está pendiente lo siguiente:

 Diseñar e implementar un portal Web para el Centro de Formación y Desarrollo Empresarial, integrado al sistema de gestión administrativo y académico de la Universidad

 Poner en marcha el Centro de Conciliación y arbitraje empresarial

 Desarrollar proyectos de investigación Promoción de Salud en la Universidad como parte del Programa “Universidad Saludable”

 Desarrollar espacios saludables en la Universidad

 Definir políticas, lineamientos y criterios de educación inclusiva en la Universidad

 Definir procesos académicos inclusivos

 Desarrollar estrategias para la cualificación de “docentes inclusivos”

 Crear espacios de investigación, innovación y creación artística

 Articular las estrategias y acciones de la educación inclusiva con las estructura administrativa y financiera de la Universidad

 Diseñar e implementar estrategias que promuevan el emprendimiento social en los estudiantes

 Consolidar organizaciones efectivas para el desarrollo local

 Desarrollar mecanismos para crear y consolidar la red de voluntariado social

 Evaluar e implementar un sistema de información para la gestión y gerencia de proyectos, integrado al sistema de gestión de la Universidad

 Estructurar la Unidad de Apoyo a la Gestión Municipal

 Articular la Unidad con el semestre de Paz y Región

 Definir un plan de acción para apoyar a las administraciones municipales

Se creó y puso en marcha la Unidad de Gestión y Gerencia

de Proyectos [convenios por $4.531 millones, excedentes de

$1.161 millones]

Se fortaleció el CEP (4 nuevas especializaciones y una

maestría por convenio) [108 graduados en dos años]

La Universidad se vinculó a la Red de Universidades

Saludables

(23)

23

3.5. Sistema de regionalización de educación terciaria

El propósito de este macro-proyecto es:

Implementar un sistema de regionalización de la educación terciaria a partir de la creación y puesta en marcha de una red de innovares y el fortalecimiento de la estrategia de transferencias hacia otras universidades, con el propósito de ofrecer una educación transformadora, incluyente y articulada con el

desarrollo local.

Los avances de este macro-proyecto son:

Está pendiente lo siguiente:

 Diseñar e implementar estrategias para consolidar y ampliar la oferta de programas profesionales presenciales en la modalidad de transferencia desde los municipios

 Diseñar e implementar estrategias para consolidar y ampliar la oferta de programas técnicos de acuerdo con el desarrollo productivo local

 Diseñar e implementar estrategias para estimular a grupos de pequeños productores a organizarse en empresas asociativas eficaces

 Desarrollar estrategias para la vinculación de estudiantes de los Innovares al sector productivo de los municipios (formación dual)

 Diseñar e implementar estrategias para fortalecer la capacidad comunitaria local en los municipios que hacen parte de la red de Innovares

(24)

24

3.6. Ajuste de Plan estratégico de tecnologías de la información

El propósito de este macro-proyecto es:

Incorporar las TIC a los procesos académicos mediante la implementación de los sistemas integrados de gestión académica y administrativa, el fortalecimiento de la infraestructura de procesamiento y conectividad, y el desarrollo de la virtualidad en apoyo a la docencia y la investigación, con el propósito de

mejorar la efectividad de los procesos académicos, investigativos y administrativos, así como las relaciones con el entorno de la Universidad

(25)

25 Está pendiente lo siguiente:

 Definir e implementar el nuevo sistema de gestión académica e integrarlo con los actuales sistemas de información institucionales

 Diseñar e integrar a los sistemas de información un modelo de inteligencia de negocios

 Integrar los componentes del sistema de Gestión Humana en la Intranet de la Universidad

 Definir e implementar el sistema de Gestión documental.

 Desarrollar proyectos de interconexión de dispositivos (Internet de las cosas) que permitan transmitir contenidos a la comunidad académica.

 Interconectar en fibra óptica los centros de cableado en todo el campus universitario

 Interconectar en fibra óptica los centros de cableado en todo el campus universitario

 Crear alianzas con redes académicas (RENATA, RED MUTIS) para la oferta de cursos virtuales específicos entre universidades.

 Buscar y consolidar alianzas con redes académicas, instituciones de educación nacionales e internacionales para el uso de dispositivos para el procesamiento avanzado de datos y laboratorios virtuales remotos

3.7. Fortalecimiento del sub-sistema de investigaciones

El propósito de este macro-proyecto es:

Fortalecer el sub-sistema de investigación y definir mecanismos y estrategias para su articulación con la docencia y el desarrollo regional, con el propósito de ser un centro permanente de reflexión sobre el desarrollo del medio y aplicar el conocimiento y destrezas adquiridas en la solución de problemas de la

comunidad.

(26)

26 Está pendiente lo siguiente:

 Diseñar y ejecutar el plan de formación para la investigación

 Establecer convenios de cooperación para el uso compartido de laboratorios

 Diseñar y ejecutar el plan de actualización/ampliación de laboratorios

 Revisar y aprobar el nuevo reglamento de ética para la investigación (CCI)

(27)

27

 Establecer alianzas estratégicas con actores externos

 Establecer convenios con aliados internacionales para pasantías de investigación

 Consolidar los laboratorios especializados

 Diseñar el Doctorado en Desarrollo Regional

 Articular las monografías de Paz y Región con los PRIT y los grupos de investigación

3.8. Reforma estructural

El propósito de este macro-proyecto es:

Realizar una reforma organizacional que garantice una estructura efectiva, por medio de la implementación de la gestión por procesos, la implementación de mecanismos de proyección, coordinación y cohesión organizacional, y el rediseño del sistema de gestión financiero y presupuestal, con

el propósito de asegurar la viabilidad de la Universidad.

(28)

28 Está pendiente lo siguiente:

 Identificar y priorizar los procesos a implementar en BPM

 Desarrollar el plan de implementación de nuevos procesos (un proceso/mes) en BPM y mejorar los existentes

 Realizar los talleres de formación en cada proceso implementado

 Realizar una campaña de comunicación sobre la gestión por procesos

 Diseñar un plan de vigilancia tecnológica

 Modificar el estatuto orgánico

 Articular la estructura organizacional con los sistemas de información

 Redefinir la estructura financiera y presupuestal de la Universidad

 Implementar el sistema de gestión financiera y presupuestal

 Desarrollar un plan de inversión a mediano plazo

3.9. Acreditación institucional de la Universidad

El propósito de este macro-proyecto es:

Obtener la acreditación institucional de alta calidad, con el propósito de lograr la excelencia académica para el progreso y desarrollo de la comunidad universitaria.

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29

El Consejo Nacional de Acreditación (CNA) emitirá su concepto sobre la acreditación institucional de la Universidad a mediados de abril de 2016.

3.10. Plan de desarrollo físico de la Universidad

El propósito de este macro-proyecto es:

Implementar el plan de desarrollo físico con sus principales intervenciones en parqueaderos, nuevas aulas en los bloques 1 al 6, el Centro Deportivo Santa Ana, la plazoleta de comidas, el edificio de laboratorios,

posgrados e investigación, la nueva biblioteca, el edificio administrativo, el Aulario y el Centro de Desarrollo Empresarial, con el propósito de asegurar unas instalaciones ecosostenibles y adecuadas para

las actividades de la Universidad Implementar el plan de desarrollo físico con sus principales intervenciones en parqueaderos, nuevas aulas en los bloques 1 al 6, el Centro Deportivo Santa Ana, la plazoleta de comidas, el edificio de laboratorios, posgrados e investigación, la nueva biblioteca, el edificio

administrativo, el Aulario y el Centro de Desarrollo Empresarial, con el propósito de asegurar unas instalaciones ecosostenibles y adecuadas para las actividades de la Universidad.

Los avances de este macro-proyecto son:

(30)

30

4. Un sistema de indicadores de gestión para la Universidad

Para monitorear regularmente el impacto del PDI se diseñó un conjunto de indicadores agrupados en seis perspectivas8: formación, investigación, responsabilidad social integral, internacionalización, gestión financiera y gestión de tecnología (Gráfica 5).

En cada una de estas perspectivas se diseñaron indicadores específicos. En algunos casos son cuantitativos y en otros cualitativos. Para observar los indicadores a un mayor nivel de desagregación, se diseñaron algunos cuadros.9

A continuación se muestran estos indicadores para los años 2013 (justo antes de iniciar la ejecución del PDI) y 2015.

Gráfica No. 5. Perspectivas del sistema de indicadores de gestión de la Universidad

4.1 Formación

Con respecto a la perspectiva de la formación los aspectos a observar son los siguientes: estudiantes de pregrado, programas acreditados, profesores, No. de estudiantes por profesor y graduados. El detalle de los indicadores correspondientes se puede observar en la Gráfica 6.

8 Kaplan & Norton (1996). “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, Boston: Harvard Business School

Press.

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Gráfica No. 6. Aspectos e indicadores a observar en la perspectiva de Formación

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jóvenes, 5 se han graduado y 106 decidieron retirarse del programa y permanecer en la Universidad de Ibagué.

Cuadro No. 1. Indicadores relacionados con estudiantes de pregrado (2013-2015)

Los programas que ofrece la Universidad por extensión a otras universidades se han ido reduciendo porque el proceso de transferencia de conocimiento se realizó exitosamente. Como resultado, esas universidades han ido solicitando su propio registro calificado. Esto explica la disminución del número de estudiantes en extensión en otras universidades.

El No. de estudiantes nuevos en Ibagué ha crecido constantemente desde el 2009, que se refleja en el incremento entre el 2013 y el 2015. Esto es un resultado directo del aprendizaje en las estrategias de promoción, que ha llevado a una focalización de los recursos en visitas directas a colegios y en eventos dirigidos a jóvenes de colegio en la Universidad.

También vale la pena resaltar el incremento en el índice de retención por cohorte y la disminución de la deserción en los tres primeros semestre. Esto explica el incremento en el número de estudiantes antiguos en la Universidad.

Cuadro No. 2. Indicadores relacionados con programas acreditados (2013-2015)

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Tener 11 programas acreditados de 13 posibles de acreditar refleja esta cultura. Así mismo, el hecho de incrementar el número de años en que estos programas se han reacreditado (ver Cuadro 2).

Cuadro No. 3. Indicadores relacionados con profesores (2013-2015)

El incremento en el número de profesores de planta de la Universidad ha sido significativo (de 156 a 180) y sobretodo de los docentes en formación (1 a 31). De esta manera la Universidad se ha ido preparando para un cambio generacional de su planta de profesores, luego de 35 años de su fundación (Cuadro 3).

En cuanto a su formación, es importante destacar el incremento en el porcentaje de profesores con doctorado (de 11% a 13%) entre el 2013 y el 2015. La meta propuesta era llegar a un 330% de profesores de TC con doctorado en el 2020, pero gracias a la inversión que ha venido realizando la Universidad en este punto, la meta se cumplirá en el 2018. El Cuadro 4 muestra la distribución de los profesores de planta por facultad y nivel de formación en el primer semestre del 2016.

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Uno de los indicadores que más importante en gestión académica es el número de estudiantes por profesor (Cuadro 5). El estándar nacional está alrededor de los 35; con las políticas de contratación de docentes que ha venido desarrollando la Universidad, este indicador está por debajo.

Cuadro No. 5. Nivel de formación de los profesores de planta por facultad (2016-A)

En el Cuadro 6 se puede observar este indicador para cada una de las facultades durante el primer semestre de 2016.

Cuadro No. 6. Distribución de estudiantes y profesores por facultad (2016-A)

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Cuadro No. 7. Indicadores relacionados con graduados (2013-2015)

En los cuadros siguientes se observa el desempeño de los graduados de la Universidad en las pruebas Saber Pro, por áreas afines, en el 2014.10

Cuadro No. 8. Resultados de las pruebas Saber Pro en Administración y afines (2014-3)

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Cuadro No. 9. Resultados de las pruebas Saber Pro en Ingeniería (2014-3)

Cuadro No. 10. Resultados de las pruebas Saber Pro en Ciencias Sociales y afines (2014-3)

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4.2 Investigación

La nueva política de investigación de la Universidad permitió consolidar una estructura que articula los grupos de investigación con los temas prioritarios de estudio (Gráfica 7). Estos temas están, a su vez, relacionados con los retos del Tolima para su desarrollo. La articulación se establece a través de unas “agendas de investigación” que se denominan PRIT (Programas de Investigación y Transferencia).

Gráfica No. 7. Articulación de los grupos de investigación con los temas prioritarios de estudio

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Gráfica N. 8. Aspectos e indicadores a observar en la perspectiva de Investigación

En los cuadros siguientes se observan los indicadores correspondientes para los años de comparación: 2013 y 2015.

Cuadro No. 11. Indicadores relacionados con capacidad de investigación (2013-2015)

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La gráfica siguiente (Gráfica 9) muestra la categorización en Colciencias de los grupos, así como la meta para ascender en algunos de ellos (letras entre cuadrados).

Gráfica No. 9. Clasificación de los grupos de investigación en Colciencias

Es importante resaltar el efecto positivo que ha tenido el Fondo que se constituyó para financiar, mediante convocatorias internas, proyectos de investigación seminales de los grupos (35 en 2013 y 49 en 2015). Sin embargo, es importante desarrollar mayor capacidad para gestionar proyectos de investigación con financiación externa (tan solo 5 en 2015). También vale la pena destacar que aun cuando la Universidad tiene como prioridad focalizarse en problemas asociados con el desarrollo regional (28 de 38 en 2013 y 24 de 54 en 2015), no deja de lado la investigación disciplinar (6 proyectos en 2013 a 21 en 2015). La última categoría es nueva, y se refiere a problemas que son importantes para el desarrollo endógeno de la Universidad que pueden ser apoyados por trabajos de sus grupos de investigación (ver Cuadro 12).

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En el siguiente cuadro se puede apreciar la capacidad de los grupos de investigación en términos de la cualificación de los profesores que integran cada grupo. Se incluye el número de semilleros, los jóvenes investigadores y los estudiantes que hacen parte de estos semilleros.

Cuadro No. 13. Nivel de formación de los investigadores, por Grupo (2016)

La producción académica refleja el resultado concreto de los proyectos de investigación. En el Cuadro 14 se aprecia esta producción en los dos años de análisis.

Cuadro No. 14. Indicadores relacionados con producción académica (2013-2015)

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de ponencias en congresos tanto internacionales como nacionales. Aun cuando la productividad promedio por investigador se incrementó (de 1,28 a 1,8) esta sigue siendo muy baja.

En la Gráfica 10 se muestran los otros aspectos relacionados con la observación de la perspectiva de Investigación.

Gráfica N. 10. Otros aspectos e indicadores a observar en la perspectiva de Formación

Cada vez es más importante ser parte de redes de investigación, por esa razón la Universidad ha ido fortaleciendo los vínculos con otras universidades y centros de investigación (Cuadro 15).

Cuadro No. 15. Indicadores relacionados con redes de investigación (2013-2015)

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Gráfica No. 11. Principales aliados nacionales en proyectos de investigación

La Gráfica 12 ilustra los principales aliados internacionales para desarrollar proyectos de investigación.

Gráfica No. 12. Principales aliados internacionales en proyectos de investigación

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Cuadro No. 16. Indicadores relacionados con recursos destinados a investigación (2013-2015)

La Gráfica 13 muestra la evolución de estos recursos desde el 2010 hasta el 2015. El acumulado ha sido de un poco más de tres mil quinientos millones de pesos.

Gráfica No. 13. Inversión en formación profesoral y profesional

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Gráfica No. 14. Recursos propios destinados para financiar proyectos de investigación

El Cuadro 17 da cuenta de la distribución de los recursos para investigación provenientes de otras fuentes como regalías y co-financiación de otras entidades.

La investigación se articula con la formación a través de resultados que se utilizan como materiales de referencia (artículos y otras publicaciones), a través de la vinculación de los estudiantes a proyectos de investigación (vía los semilleros), por medio de programas de postgrado respaldados por grupos de investigación (3 maestrías en este momento y un programa doctoral en Automática que está en construcción) y a través de los cursos de pregrado que enseñan los investigadores.

Cuadro No. 17. Indicadores relacionados con la articulación de la investigación y la formación (2013-2015)

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Cuadro No. 18. Responsabilidad docente de los investigadores (2015-A)

4.3 Responsabilidad social

La Universidad creó una dirección de Responsabilidad Social Integral que distingue entre_ responsabilidad social empresarial, responsabilidad social ciudadana y buen gobierno; por lo tanto, estos conforman aspectos a ser observados en su gestión. Igualmente, los indicadores incluyen otros aspectos como: articulación de la responsabilidad social con la formación universitaria, proyectos para mejorar la calidad de la educación básica y media, redes de apoyo a estudiantes y funcionarios, recursos gestionados en proyectos de consultoría y publicaciones no académicas que dan cuenta del quehacer institucional.

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Gráfica N. 15. Aspectos e indicadores a observar en la perspectiva de Responsabilidad Social Integral

El Cuadro 19 muestra el incremento en el número de empresas que se han vinculado con la Universidad para desarrollar proyectos de responsabilidad social (68 en el 2015). En 26 de estas empresas se diseñaron y dictaron cursos a la medida. Estas actividades van fortaleciendo poco a poco las relaciones de confianza entre la Universidad y el sector empresarial. Para facilitar esta comunicación, se creó una unidad administrativa encargada de gestionar estas relaciones.

Cuadro No. 19. Indicadores relacionados con la Responsabilidad social empresarial (2013-2015)

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número de casos atendidos por el consultorio jurídico se redujo en el 2015 porque en el 2013 hubo un incremento adicional debido al proyecto sobre restitución de tierras en el que participó la Universidad, con la participación de estudiantes del consultorio jurídico.

Cuadro No. 20. Indicadores relacionados con la Responsabilidad social ciudadana (2013-2015)

Con respecto al componente de Buen Gobierno, la Universidad ha liderado tres proyectos: Ibagué, ¿Cómo Vamos?; un modelo de formación para la cárcel de Picaleña, y un modelo integrado de atención al ciudadano para la Fiscalía Regional (Cuadro 21). En cuanto al primero, el programa se ha consolidado en la ciudad como un ejercicio continuo de veeduría institucional en el que participan la Cámara de Comercio de Ibagué, el periódico El Nuevo Día y la Universidad de Ibagué.

En cuanto al segundo, el piloto se desarrolló en el 2013 y se probó en el 2015, se encuentra en evaluación. Por otra parte, el modelo integrado de atención a usuarios para la fiscalía se puso en operación en el 2105 y fue seleccionado por la Dirección Nacional de Fiscalías como el mejor diseño en el país y recomendado como referente para adaptarlo a otras regionales.

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Con la creación del Centro de Formación y Desarrollo Empresarial se logró coordinar mucho mejor la realización de las prácticas estudiantiles en empresas (Cuadro 22). Anteriormente cada programa lo hacía de manera independiente. Ahora, con un solo canal de comunicación con las empresas, los 95 estudiantes que hicieron su práctica respondieron a necesidades específicas y previamente acordadas. De esta manera el beneficio es mutuo, tanto para el estudiante como para la empresa.

En el semestre de Paz y Región la cobertura llegó en el 2015 a un 85% del total de municipios del Tolima. La asistencia aún es opcional y se ha mantenido en cerca de 100 estudiantes por año. A partir del primer semestre de 2018 empezará a ser obligatoria para los estudiantes de la facultad de ingeniería y en los siguientes semestres lo será para el resto de programa de la Universidad.

Cuadro No. 22. Indicadores relacionados con el Buen Gobierno (2013-2015)

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Gráfica N. 16. Otros aspectos e indicadores a observar en la perspectiva de Responsabilidad Social Integral

La Universidad asume como parte de su responsabilidad social integral incidir en el mejoramiento de la calidad de la educación básica y media. Para ello ha venido desarrollando, de tiempo atrás, una serie de proyectos con colegios y estudiantes de estos grados.

El Cuadro 23 muestra algunas cifras relacionadas con dos de estos proyectos: Pequeños Científicos (PC) y Ondas. Es evidente el impacto en cuanto al número de profesores formados y el número de niños que se han vinculado. El impacto positivo de Ondas ha sido evaluado por Colciencias, quien originó el programa al final de la primera década de este siglo, y el de PC lo ha estimado la alianza liderada por la Universidad de los Andes, quien ha coordinado el proyecto en Colombia desde hace cerca de una década.

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Cuadro No. 23. Indicadores relacionados con proyectos para mejorar la calidad de la educación básica y media (2013-2015)

En desarrollo de la nueva política de bienestar universitario, la Universidad ha ido promoviendo la creación de redes para atender, a través de terceros, las necesidades y expectativas de los estudiantes, profesores y funcionarios administrativos (Cuadro 24). Ejemplos de estas redes son los 6 restaurantes, situados alrededor de la Universidad, que ofrecen almuerzos a estudiantes de bajos recursos económicos, y la red de casas de familia que ofrecen habitaciones para jóvenes que provienen de otros municipios del Tolima. En el 2013 solo se beneficiaba un joven que era apoyado por el dueño de la cafetería de la Universidad con su almuerzo. En el 2015 las nuevas redes promovidas por la Universidad brindaban apoyo a 116 jóvenes de bajos recursos económicos.

Así mismo, la Universidad conformó el Athelier como un servicio de apoyo a los hijos de estudiantes, profesores y funcionarios administrativos de la Universidad, entre los 3 y los 10 años. Allí se les brinda asesoría especializada para la realización de sus tareas y reciben un refuerzo en competencias básicas.

Cuadro No. 24. Indicadores relacionados con redes de apoyo a estudiantes y funcionarios (2013–2015)

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Cuadro No. 25. Indicadores relacionados con proyectos de consultoría (2013–2015)

Aparte de las publicaciones propias de los proyectos de investigación, la Universidad llega al público con otro tipo de publicaciones de índole artística, cultural o de difusión general (Cuadro 26). Cincuenta y cinco de estas publicaciones salieron a la luz pública en el 2015.

Cuadro No. 26. Indicadores relacionados con publicaciones no académicas (2013–2015)

Por otra parte, y en consonancia con su compromiso con el desarrollo regional, la Universidad ha venido participando en proyectos cuyo resultado tiene incidencias en la formulación o modificación de políticas públicas tanto en la ciudad como en el Departamento. El Cuadro 27 cuantifica, por áreas de incidencia en la Visión Tolima 2025, el número de este tipo de proyectos liderados por la Universidad en los últimos cinco años. Se aprecia el monto de la inversión en cada proyecto, cuyo valor total se acerca a los veintitrés mil millones de pesos. Las fuentes de financiación provienen de recursos de la gobernación y de varios municipios del Departamento.

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4.4 Internacionalización

La política de internacionalización de la Universidad se modificó sustancialmente en el 2014 y empezó a desarrollarse con parte de los recursos del PDI. Los aspectos a observar en los indicadores de gestión de esta perspectiva son los siguientes (Gráfica 17): convenios con otras universidades, Escuela Internacional de Verano, despliegue de una segunda lengua y la coordinación nacional de IAESTE.

Gráfica N. 17. Aspectos e indicadores a observar en la perspectiva de Internacionalización

El cambio en las estrategias de difusión y promoción de los convenios con otras universidades ha incrementado en interés de los jóvenes por hacer pasantías en el exterior (se pasó de 3 en el 2013 a 34 en el 2015). A pesar del incremento, sigue siendo una cifra muy baja (Cuadro 28).

Igualmente se ha incrementado el número de estudiantes del exterior que vienen a la Universidad a tomar cursos durante un semestre (se triplicó la cifra en dos años), y es probable que el número aumente en la medida en que el proceso de paz con los grupos insurgentes se concrete.

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Cuadro No. 28. Indicadores relacionados con convenios activos con otras universidades (2013–2015)

La Escuela Internacional de Verano llegó a su punto de equilibrio: alrededor de 30 cursos y profesores provenientes de prestigiosas universidades del exterior, y cerca de 750 estudiantes (Cuadro 29). El siguiente paso será extender la Escuela a otras ciudades a través de convenios con varias universidades de la Red Mutis.

Cuadro No. 29. Indicadores relacionados con la Escuela Internacional de Verano (2013–2015)

La internacionalización de la Universidad requiere que un mayor número de su población (profesores, estudiantes y funcionarios administrativos) puedan comunicarse en una segunda lengua, en particular el inglés. Alrededor de 400 jóvenes toman anualmente cursos de su carrera en inglés (ver Cuadro 30) y cerca del 70% de los profesores están en un nivel B1 del mismo idioma. Se inició un proceso para fortalecer esta competencia en los funcionarios con cargos de dirección administrativa (actualmente solo un 31% tiene un nivel B1 en inglés).

Cuadro No. 30. Indicadores relacionados con el despliegue de una segunda lengua (2013–2015)

La Universidad coordina a nivel nacional el programa de intercambio de estudiantes internacionales denominado IAESTE11. Las nuevas estrategias de promoción han permitido incrementar el número de

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universidades nacionales involucradas (de 13 en 2013 a 23 en el 2015) y el número de estudiantes que se movilizan en las dos direcciones (Cuadro 31). La meta es llegar a un 25% de universidades vinculadas (cerca de 70).

Cuadro No. 31. Indicadores relacionados con la coordinación de IAESTE (2013–2015)

4.5 Gestión financiera

La gestión financiera de cualquier institución es fundamental para su viabilidad. Los aspectos que constituyen el dominio de observación de esta perspectiva son los siguientes: ingresos operacionales, gastos, apoyo financiero a estudiantes y liquidez.

A continuación (Gráfica 18) se muestran los indicadores específicos para el seguimiento de cada uno de estos aspectos, así como los valores correspondientes a los años 2013 y 2015.

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Los ingresos operacionales de la Universidad crecen continuamente, en el 2015 se acercaron a los cuarenta y ocho mil quinientos millones de pesos (Cuadro 32). Es importante resaltar que, aun cuando la dependencia de estos ingresos de las matrículas del pregrado disminuyó un poco (del 77% en el 2103 al 72% en el 2015), seguramente como resultado de las nuevas fuentes de ingresos de la Universidad (la nueva Unidad de Gestión de Proyectos de Consultoría, los nuevos postgrados y el Centro de Educación Permanente), sigue siendo una dependencia muy importante. La meta es llegar a un 60% en el 2028.

Cuadro No. 32. Indicadores relacionados con los ingresos operacionales (2013–2015)

Los gastos de la Universidad han estado por encima de los ingresos operacionales debido, principalmente, al fortalecimiento de la nómina de profesores y al ajuste salarial de los funcionarios administrativos como resultado de un estudio de nivelación que se llevó a cabo en el 2010 (Cuadro 33). El segundo ajuste se realizó en el 2014. En cuento a la nómina de profesores, ésta se ha incrementado sustancialmente para cumplir con los estándares nacionales del número de estudiantes por profesor (indicador que se mostró atrás) y para sostener la calidad de los programas. Por otra parte, cada vez es mayor el número de profesores de TC con maestría y doctorado, lo que incide considerablemente en valor de los salarios.

Por otra parte, el porcentaje de gastos asociados con la nómina de cargos administrativos disminuyó en el mismo período (de 30,1% en el 2013 al 28,1% en el 2015). El costo de operación por estudiante se ha incrementado en el mismo período, lo que debe llevar a un análisis cuidadoso de estos costos para racionalizarlos sin afectar la calidad del servicio educativo.

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Cuadro No. 33. Indicadores relacionados con los ingresos operacionales (2013–2015)

Los estudiantes de la Universidad se sitúan, en un 80%, en los estratos 1, 2 y 3. De los cerca de 4.700 estudiantes regulares que se matricularon en el 2015, el 37% recibió créditos directos de la Universidad para pagar su matrícula, lo que representó un valor cercano a los diez mil millones de pesos (Cuadro 34). Ese mismo año, se otorgaron becas por un valor aproximado de dos mil trescientos millones de pesos. Estas cifras respaldan el compromiso de la Universidad de facilitar el acceso a una educación superior de calidad para jóvenes provenientes de estratos bajos.

Cuadro No. 34. Indicadores relacionados con el apoyo a estudiantes (2013–2015)

Los indicadores relacionados con la liquidez de la Universidad se muestran en el siguiente cuadro: la razón corriente está por encima de 1, la rotación de cartera se redujo a 113 días en el 2105 (de 122 en el 2013).

Cuadro No. 35. Indicadores relacionados con el apoyo a estudiantes (2013–2015)

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Cuadro No. 36. Flujo de caja proyectado a cinco años (2016–2020)

4.6 Gestión de tecnología

La Universidad elaboró un plan de desarrollo de tecnología en el 2010 con el apoyo de la Universidad de la Sabana y el acompañamiento de la Universidad de los Andes. PlanesTic, como se denominó este plan, ha venido desarrollándose desde el 2011 y es uno de los componentes del PDI.

Los aspectos a observar en la perspectiva de gestión tecnológica son los siguientes (Gráfica 19): apoyo de TIC, cultura de TIC y sistemas de información. La relación de los indicadores específicos se puede apreciar a continuación, así como los valores correspondientes a los años 2013 y 2015.

Gráfica N. 19. Aspectos e indicadores a observar en la perspectiva de Gestión Tecnológica

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aprendizaje. En el 2015 se contaba con 17 aulas interactivas dotadas de tecnología de punta para el apoyo a estos procesos, la meta en el 2020 es tener el 50% de salones con esta tecnología (Cuadro 37).

Cuadro No. 37. Indicadores relacionados con el apoyo de las TIC (2013–2015)

Por supuesto que además de invertir en tecnología, es necesario desarrollar una “cultura” para su uso efectivo. Hace un lustro de se creó AVACO como unidad administrativa de la Universidad encargada de desarrollar una estrategia que motivara y apoyara a los profesores a usar las TIC en el aula de clase.

El Cuadro 38 muestra el creciente número de profesores que ha incorporado estas prácticas a su docencia habitual utilizando las aulas interactivas (se pasó del 69% de profesores en el 2013 al 76% en el 2015; de 44 cursos rediseñados a 52). Cerca de 2.642 (aproximadamente el 50% de los estudiantes de la sede Ambalá) toman sus cursos haciendo uso de esta tecnología.

La preparación de los profesores en nuevas pedagogías activas también ha sido un proceso continuo desde hace cinco años. Se inició un proyecto piloto en la Facultad de Ingeniería con el apoyo de la Universidad Autónoma de Occidente y, en los últimos dos años, se estableció un diplomado con el CIFE de la Universidad de los Andes en el que se han formado 95 profesores, incluyendo a 12 que serán formadores de formadores y permitirán continuar replicando la experiencia. En el 2015 se publicó un libro que da cuenta de las innovaciones que han incorporado los profesores a sus prácticas docentes; el proyecto con el CIFE12 concluirá a finales de 2016.

Cuadro No. 38. Indicadores relacionados con la cultura de TIC y los sistemas de información TIC (2013–2015)

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En el mismo cuadro se observar el crecimiento de los sistemas de información que apoyan las labores académicas (del 69% al 74%) y los procesos administrativos (del 58% al 61%). La meta en el 2020 es llegar a un 90% de procesos académicos automatizados (que incluye un desarrollo completo de un nuevo Sistema de Información Académico/Administrativo propio) y a un 80% de procesos administrativos.

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5. Priorización del PDI para el 2016

Una vez presentado el análisis anterior, en el que se observa el avance del PDI en sus dos primeros años de ejecución, incluyendo el impacto en los indicadores de gestión de la Universidad, y teniendo como referencia el proyecto de universidad deseada al 2028, es posible establecer una priorización para la ejecución del Plan durante el 2016.

El Cuadro 39 indica la distribución de recursos propuesta para el presente año entre los diez macro-proyectos. El monto total asciende a $2.746.233, de los cuales se propone destinar $1.628.319 a inversión y $1.117.914 a un fondo para cubrir otros gastos de los proyectos.

Los tres proyectos con mayor peso en la propuesta son: fortalecimiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje (27,92%), fortalecimiento del sub-sistema de investigación (22,76%), y el plan de desarrollo físico (21,85%); este último especialmente lo que tiene que ver con capacidad para parqueaderos y para salones de clase.

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Informe del Revisor Fiscal

Ibagué, Marzo 1 de 2016

Señores

UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ Ciudad

He auditado el balance general de la UNIVERSIDAD DE IBAGUE, con corte a 31 de diciembre de 2015 y 2014 y los correspondientes estados de resultados, cambios en el patrimonio, los cambios en la situación financiera y flujos de efectivo, por los años que terminaron en esas fechas. Estos estados financieros son responsabilidad de la administración de la entidad. Una de mis funciones consiste en examinarlos y expresar una opinión sobre ellos. Obtuve las informaciones necesarias para cumplir con mis funciones y llevé a cabo el trabajo de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas en Colombia. Tales normas requieren que planifique y ejecute una adecuada revisión para verificar satisfactoriamente la razonabilidad de los estados financieros. La labor como revisor fiscal comprende, entre otras cosas, el examen con base en pruebas selectivas de las evidencias que soportan la veracidad, los montos y las correspondientes revelaciones en los estados financieros; además, incluye el análisis de las normas contables utilizadas y de las estimaciones hechas por la administración de la Universidad, así como la evaluación de los estados financieros en conjunto. Considero que las conclusiones de las pruebas que realicé proporcionan una base confiable para fundamentar el dictamen que expreso más adelante.

En mi concepto, la contabilidad se lleva de acuerdo con las normas legales y la técnica contable y las operaciones registradas se ajustan a los estatutos y a las decisiones del Consejo de Fundadores de la Universidad y del Consejo Superior. En mi opinión, los estados financieros mencionados, tomados fielmente de los libros y adjuntos a este dictamen presentan razonablemente la situación financiera de la UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ, al 31 de diciembre de 2015 y 2014, de conformidad con las normas de contabilidad generalmente aceptadas para Colombia, establecidas en el decreto 2649 de 1993 y normas complementarias.

En cumplimiento a la exigencia del artículo 1 1 del decreto reglamentario 1406 de 1999, hago constar que la Universidad efectuó en forma correcta y oportuna sus aportes al sistema de seguridad social, durante los años 2015 y 2014. La Ley 1314 de 2009 regula los principios y normas de contabilidad e información financiera y de aseguramiento de la información. El Decreto 3022 del 27 de diciembre de 2013, reglamentó la Ley 1314 de 2009, estableció el ámbito de aplicación, el marco técnico normativo y el cronograma de aplicación de dicho marco técnico a los preparadores de información financiera que conforman el grupo II.

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mismo procedimiento; estas disposiciones implicarán para la Universidad evaluación y cambios en sus procesos, controles, sistemas de información sobre su información financiera.

Dictamen suscrito el 1 de Marzo de 2016

CONSTANTINO ESPINOSA GOMEZ Revisor Fiscal Principal

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