Diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos de la Clínica Laser Center Visión 20/20

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y

RECURSOS HUMANOS

TEMA:

DISEÑO DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA, BASADO EN LA GESTIÓN POR PROCESOS DE LA CLÍNICA LASER CENTER VISIÓN 20/20

AUTORA:

CRISTINA MARÍA VELASCO BECERRA

DIRECTOR:

ING. CÉSAR AUGUSTO LARA ASCÚNTAR. MBA. MSC.

QUITO – ECUADOR

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CERTIFICADO DEL DIRECTOR

Certifico que el trabajo de titulación cuyo tema es: Diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos de la Clínica Laser Center Visión 20/20, fue desarrollado por la estudiante, Cristina María Velasco Becerra, trabajo de investigación que lo realizó bajo mi dirección.

Ing. César Augusto Lara Ascúntar

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Como autora del presente trabajo de titulación me responsabilizo por los contenidos, ideas y sugerencias desarrolladas en el trabajo de titulación.

Cristina María Velasco Becerra

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DEDICATORIA

Dedico mi trabajo de titulación con mucho cariño y amor a Dios, por bendecir mi vida día a día.

A mis padres, esposo e hijos por su amor incondicional, por su comprensión y por ser siempre mi apoyo, para que hoy pueda culminar con éxito mi carrera profesional, porque pude darme cuenta que lo que uno se propone lo alcanza, que nada es imposible con sacrificio, esfuerzo, disciplina, paciencia y dedicación. Porque hoy puedo culminar con éxito una meta más en mi vida; con la obtención de mi título Profesional como Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos, para aportar con mis conocimientos en el área donde me desenvuelva con honestidad y profesionalismo.

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AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por bendecir mi vida día a día.

A mis Padres, por haberme traído al mundo, por el apoyo que siempre me dan, por bendecir mis pasos, por su infinito amor, por guiarme siempre por el camino del bien y por enseñarme a ser una persona humana y de bien.

A mis hijos y esposo, por su apoyo incondicional, por ser el motor que mueve mi vida, por ser mi fuente de inspiración, mi motivación y por darme la fortaleza, para luchar juntos en los momentos difíciles, que se me han presentado, puesto que siempre me han impulsado a seguir adelante y culminar con éxito esta etapa de mi vida, sin su apoyo, ayuda, comprensión, paciencia, y amor, no lo hubiera podido lograr.

A mis hermanos, abuelitos, tíos y primos por sus motivantes palabras para seguir adelante.

A mis amigos y compañeros, quienes me han acompañado en esta etapa de mi vida estudiantil, quienes me han brindado su amistad incondicional, muchas gracias a todos.

A mi Director de Tesis Msc. César Lara, quien con su sabia dirección, conocimientos y exigencia, me dio el empujón para cristalizar mi trabajo de titulación; gracias, muchísimas gracias por toda su paciencia y don de gentes.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial y a mis maestros por transmitirme sus conocimientos para mi desarrollo profesional y competitivo en esta carrera.

A la Clínica Láser Center Visión 20/20, por haberme proporcionado todas las facilidades y la información completa, para darme las herramientas indispensables, para la elaboración de este trabajo de titulación, mi agradecimiento infinito y especial a la Familia amiga Sancho Pontón.

Muchas Gracias a todos por ayudarme hacer este sueño realidad.

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v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Contenidos Página

Declaración de autenticidad ii

Dedicatoria iii

Agradecimiento iv

Índice de contenidos v

Índice de tablas vi

Índice de figuras vii

Índice de anexos vii

Resumen ix

Abstract x

CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN ₁

1.1. El problema de investigación ₁

1.1.1. Problema a investigar ₁

1.1.2. Objeto de estudio teórico ₁

1.1.3. Objeto de estudio práctico ₁

1.1.4. Planteamiento del problema ₁

1.1.5. Formulación del Problema ₂

1.1.6. Sistematización del Problema ₃

1.1.7. Objetivo General ₃

1.1.8. Objetivos Específicos ₃

1.1.9. Justificaciones ₃

1.2. Marco referencial ₄

1.2.1. Marco Teórico ₄

1.2.2 Marco Conceptual ₁₁

CAPÍTULO 2 - MÉTODO 13

2.1 Metodología general ₁₃

2.1.1. Nivel de estudio ₁₃

2.1.2. Modalidad de investigación ₁₃

2.1.3. Método ₁₄

2.1.3.1 Método inductivo ₁₄

2.1.3.2. Método deductivo ₁₄

2.1.3.3. Método analítico - sintético ₁₄

2.1.4. Población y muestra 14

2.1.5. Selección de técnicas e instrumentos ₁₄

2.1.6. Procesamiento de datos ₁₅

2.2. Metodología específica ₁₆

2.2.1. Metodología de diagnóstico y gestión ₁₆

CAPÍTULO 3 - RESULTADOS 17

3.1 Recolección y tratamiento de datos 17

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vi

3.3 Propuesta - Diseño del servicio de consulta externa de la Clínica Laser Center Visión 39

CAPÍTULO 4 - DISCUSIÓN 69

4.1 Conclusiones 69

4.2 Recomendaciones 72

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vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tablas Página

Tabla 3.1 Mapa de proceso 18

Tabla 3.2 Definición de los procesos 19

Tabla 3.3 Conocimiento de los diagramas de flujo 20

Tabla 3.4 Procesos estratégicos 21

Tabla 3.5 Procesos operativos 22

Tabla 3.6 Proceso de apoyo 23

Tabla 3.7 Cadena de valor de la clínica 24

Tabla 3.8 Coordinación administrativa 25

Tabla 3.9 Interrelaciones 26

Tabla 3.10 Estructura organizacional 27

Tabla 3.11 Actitud del personal 28

Tabla 3.12 Control 29

Tabla 3.13 Solución de problemas 30

Tabla 3.14 Consulta externa 31

Tabla 3.15 Evaluación 32

Tabla 3.16 Comunicación 33

Tabla 3.17 Políticas 34

Tabla 3.18 De los empleados 35

Tabla 3.19 Cambio administrativo 36

Tabla 3.20 Gestión por procesos y mejora de resultados 37

Tabla 3.21 Matriz consolidada de resultados 38

Tabla 3.22 Matriz de Evaluación de los Factores Externos 40 Tabla 3.23 Matriz de Evaluación de los Factores Internos 41

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figuras Página

Figura 1.1 Elementos del proceso 5

Figura 1.2 Niveles de los procesos 6

Figura 1.3 Mapa de procesos 10

Figura 3.1 Mapa de proceso 18

Figura 3.2 Definición de los procesos 19

Figura 3.3 Conocimiento de los diagramas de flujo 20

Figura 3.4 Procesos estratégicos 21

Figura 3.5 Procesos operativos 22

Figura 3.6 Proceso de apoyo 23

Figura 3.7 Cadena de valor de la clínica 24

Figura 3.8 Coordinación administrativa 25

Figura 3.9 Interrelaciones 26

Figura 3.10 Estructura organizacional 27

Figura 3.11 Actitud del personal 28

Figura 3.12 Control 29

Figura 3.13 Solución de problemas 30

Figura 3.14 Consulta externa 31

Figura 3.15 Evaluación 32

Figura 3.16 Comunicación 33

Figura 3.17 Políticas 34

Figura 3.18 De los empleados 35

Figura 3.19 Cambio administrativo 36

Figura 3.20 Gestión por procesos y mejora de resultados 37

Figura 3.21 Organización funcional 43

Figura 3.22 Organización por procesos 43

Figura 3.23 El proceso de la clínica 46

Figura 3.24 Elementos del proceso 47

Figura 3.25 Cadena de valor 49

Figura 3.26 Ficha de proceso 51

Figura 3.27 Mapa de procesos 52

Figura 3.28 Mapa de procesos de la clínica 53

4

Figura 3.29 Visión de procesos 54

Figura 3.30 Jerarquía de los procesos 55

Figura 3.31 Simbología 56

Figura 3.32 Diagrama de flujo del proceso 66

Figura 3.33 Diagrama de flujo paso por paso 66

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ix

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexos Página

Anexo A - Cuestionario para la encuesta para empleados 75

Anexo B – Resumen de la presentación y análisis de resultados 77

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x

RESUMEN

La empresa ecuatoriana empieza a modificar sus formas de administrar sus recursos. Ha sido el denominador común disponer de una estructura organizacional por funciones y/o del tipo jerárquica vertical; y, la Clínica Laser Center Visión 20/20, no es una excepción.

El tema central de la administración ha llegado a ser el usuario, y el valor para el cliente se ha convertido en el propósito unificador.

Los procesos tal como se los enfoca en este trabajo de investigación deben ser sencillos.

Pensando en que la consulta externa es el reflejo inicial de la organización, se plantea el diseño de la gestión por procesos para la citada área de la clínica. Con la gestión por procesos, se pretende mejorar la coordinación y ganar en eficacia, como medio para obtener mejores resultados. La verificación y el control son actividades que no agregan valor a los procesos, por ello, no se les considera en este estudio.

El presenta trabajo de investigación está formado por los contenidos siguientes:

En el capítulo uno, se describe: el problema de investigación, el objeto de estudio teórico, el objeto de estudio práctico, los objetivos y las justificaciones.

El capítulo segundo, se describe la metodología que se empleó en el proceso de investigación.

En el capítulo tercero, se presentan los resultados de la investigación de campo; además, en este capítulo se incluye la propuesta; es decir el diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos.

El capítulo cuarto, contiene las conclusiones y las recomendaciones que se deriva del análisis e interpretación de los resultados de la encuesta.

Entre los hallazgos que se pueden mencionar son las fortalezas de la organización, entre la que se pueden citar: la tecnología de punta, el apoyo estratégico institucional, los profesionales comparten la cultura organizacional, la experiencia como equipo estructurado, el apoyo logístico sostenido, la actualización de conocimientos del personal de la clínica, la necesidad de cambio organizacional y la infraestructura suficiente y adecuada para la prestación de los servicios.

Palabras clave: procesos, gestión por procesos, mapa de proceso, diagrama de flujo.

ABSTRACT

The Ecuadorian company begins to change the way they manage their resources. It has been the common denominator to have an organizational structure functions and / or the vertical hierarchical type; and Laser Center Clinic Vision 20/20 is no exception.

The focus of management has become the user, and customer value has become the unifying purpose. Processes as the focus in this work should be simple.

Thinking that the outpatient clinic is the initial reflection of the organization, management design is posed by the aforementioned processes for the clinical area. The process management is to improve coordination and efficiency gains, as a means for better results. Verification and control are activities that do not add value to processes therefore are not considered in this study.

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xi In chapter one, it is described: the research problem, the object of theoretical study, the object of practical study, objectives and justifications.

The second chapter, the methodology used in the research process is described.

In the third chapter, the results of field research are presented; Moreover, in this chapter the proposal is included; the design of outpatient service, based on process management.

The fourth chapter contains the conclusions and recommendations derived from the analysis and interpretation of survey results.

Among the findings which may be mentioned are the strengths of the organization, among which may be mentioned: the technology, the institutional strategic support, professionals share the organizational culture, experience as a structured team, sustained logistical support, updating knowledge of clinic staff, the need for organizational change and sufficient and appropriate to provide infrastructure services.

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. El problema de investigación

1.1.1. Problema a investigar

La Clínica Oftalmológica Laser Center Visión 20/20, mantiene una estructura organizacional del tipo vertical y/o funcional basada en la costumbre organizacional, donde los colaboradores de la organización se enfocan al cumplimiento de sus tareas y funciones, sin un enfoque dedicado específicamente en generar valor agregado para el cliente; en donde el jefe es responsable de toda la gestión , las actividades de la clínica se orientan en las necesidades de la empresa y no en las necesidades del usuarios de los servicios; las actividades son estáticas, presentando problemas de interrelación entre las áreas de la organización, manifestándose el trabajo individual y no el trabajo en equipo. Todo esto, confluye en la calidad del servicio y en la satisfacción de los usuarios.

1.1.2. Objeto de estudio teórico

El objeto de estudio teórico es el diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos.

1.1.3. Objeto de estudio práctico

El diseño de los procesos para el área de consulta externa será aplicado en la Clínica Láser Center Visión 20/20, con lo cual se busca mejorar la eficacia organizacional.

1.1.4. Planteamiento del problema

La Clínica Láser Center Visión 20/20, abrió sus puertas hace ya más de 30 años, con una estructura básica, con una visión de crecimiento basada en la demanda de sus servicios, y con resultados económicos positivos.

Esta expectativa fue superada, con la implementación de la infraestructura, con equipos de tecnología de punta, servicios médicos y quirófanos con profesionales especializados. El aspecto tecnológico ha sido mejorado sustancialmente, no así el área de consulta externa.

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para los pacientes. La clínica funciona bajo los esquemas tradicionales con actividades que ocasionan gastos innecesarios y demoras. Por la estructura vertical vigente existen limitaciones en la toma de decisiones.

Por ello resulta indispensable diseñar el proceso de consulta externa de manera técnica y ajustada a las necesidades y requerimientos de los usuarios de los servicios oftalmológicos; gestionando los procesos para generar valor para los pacientes, y así poder satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes de la clínica.

Los problemas de coordinación, son consecuencia de los problemas de comunicación entre las personas, lo cual dificulta la interrelación entre las mismas; la falta de delegación para la toma de decisiones retrasa los procesos administrativos porque se deben consultar y pedir autorización al inmediato superior para poder decidir.

Se deben diseñar los procesos y procedimientos necesarios a fin de que el personal de la organización tenga claridad en sus actividades, las ejerza con eficiencia y eficacia, al prestar los servicios de salud a los pacientes de forma oportuna, con calidad en la atención a fin de satisfacer sus necesidades.

La situación actual del área de consulta externa es estática y rutinaria, si se mantiene de esta forma, existe la probabilidad de que la organización se estanque, y no haya crecimiento sostenido en sus operaciones. Para evitar esto, se hace indispensable el levantamiento de procesos de manera detallada; se deben elaborar los diagramas de flujo, que faciliten la comprensión de los procesos internos. La propuesta propende a que la clínica, se enfoque en las necesidades de los pacientes, que los colaboradores de la empresa generen valor para los usuarios.

Con el diseño del proceso de consulta externa y sus procedimientos la Clínica Láser Center Visión 20/20 podrá cumplir con los objetivos empresariales, mejorará la gestión administrativa, operativa, y satisfacer a los clientes internos y externos.

1.1.5. Formulación del Problema

¿El diseño del área de consulta externa, basado en la gestión por procesos para la Clínica Láser Center Visión 20/20, ayudará a mejorar los resultados de la organización?

1.1.6. Sistematización del Problema

 ¿Cuál es la situación actual del área de consulta externa de la Clínica Láser Center

Visión 20/20?

 ¿Con el cambio del tipo de administración funcional a una administración por procesos,

la Clínica Láser Center Visión 20/20 podrá mejorar la calidad del servicio?

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 ¿La implementación del diseño del área de consulta externa, basado en la gestión por

procesos para la Clínica Láser Center Visión 20/20, ayudará a mejorar los resultados de la organización?

1.1.7. Objetivo General

Diseñar el servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos para la Clínica Láser Center Visión 20/20, ayudará a mejorar los resultados de la organización.

1.1.8. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual del área de consulta externa de la Clínica Láser Center

Visión 20/20

 Definir los procedimientos para el área de consulta externa para la Clínica Láser Center

Visión 20/20, para mejorar la calidad del servicio.

 Normalizar las actividades administrativas mediante la gestión por procesos.

 Diseñar los procesos del área de consulta externa, basado en la gestión por procesos

para la Clínica Láser Center Visión 20/20, como medio para mejorar los resultados de la organización.

1.1.9. Justificaciones

El trabajo de titulación se efectúa para aplicar las metodologías modernas de administración de empresas; para erradicar la administración autocrática y poder tomar decisiones por consenso, por quienes realmente gestionan los procesos. Se propone el cambio para mejorar los resultados de le organización.

El diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos de la Clínica Laser Center Visión 20/20, es importante para describir de forma clara y útil, las actividades administrativas y operativas a considerar para la satisfacción del usuario del servicio.

La implementación de la gestión por procesos, permitirá que el área de servicio de consulta externa de la clínica, sea eficiente y eficaz en sus actividades, el desarrollo organizacional ordenado a medida de su necesidad, así como ejercer el autocontrol de todas las actividades, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, cumplir la misión y alcanzar la visión trazada.

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1.2.MARCO REFERENCIAL

Laser Center Visión 20/20, cuenta con más de 30 años encaminando sus esfuerzos a brindar servicios oftalmológicos de calidad y con la mejor tecnología, lo cual tiene como objetivo promover una salud visual óptima en la población.

De la mano del Dr. Byron Sancho, Laser Center Visión 20/20 ha logrado posicionarse como el centro oftalmológico pionero en el Ecuador y Latinoamérica, con varios reconocimientos nacionales e internacionales, como el otorgado al Dr. Byron Sancho en el 2009 en reconocimiento al mejor Trabajo de Investigación promoviendo la calidad de vida, como también a Laser Center Visión 20/20 como la mejor empresa preocupada por la calidad de vida en Latinoamérica en 2009 por parte de la Organización Internacional para la Capacitación e Investigación Médica. Ha recibido reconocimientos por parte de la Cámara de Comercio de Quito como mérito a su espíritu emprendedor y de enfoque social.

1.2.1. Marco Teórico

El propósito del marco teórico, es dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema planteado. Se trata de integrar al problema dentro de un ámbito donde éste cobre sentido, incorporando los conocimientos previos relativos al mismo y ordenándolos de manera lógica y secuencial para garantizar la comprensión de la propuesta de investigación.

Organización

La clínica oftalmológica es una organización. La organización es una cadena de procesos. Los procesos son el eje central de la organización; ellos describen como la organización crea, gestiona y entrega valor a los clientes o usuarios del servicio. (Perugachi. 2004, p.23).

¿Qué es un proceso?

Proceso es una secuencia lógica que encadena un trabajo al que se le aplican determinados recursos, procedimientos, métodos para asegurarse que ser llegue al fin previsto. (Boetas Lalaguna. 2006, p.73).

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Es la secuencia ordenada de actividades cuyo producto o servicio tiene valor intrínseco para el usuario o cliente; entendiendo el valor como todo aquello que aprecia o estima el usuario. Es la secuencia de actividades que producen el servicio con valor. (Pérez Fernández de Velasco. 2010, p.51).

Elementos del proceso

Un proceso es un mecanismo para transformar las entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar y combinar los recursos para obtener un resultado. (Pérez Fernández de Velasco. 2010, p.57).

Figura 1.1 Elementos del proceso

Elaborado por: Cristina Velasco

Estructura de los procesos

Los procesos deben estructurarse de manera coherente, sistémica, y alineados con los lineamientos estratégicos de la organización. Dicha estructura debe reflejar la realidad de la gestión empresarial, lo cual se puede observar en la cadena de valor.

INPUT O ENTRADA

Secuencia de actividades que generan valor para el

usuario

OUTPUT O SALIDA

Necesidades

Recursos Materiales Información

Insumos

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La estructura de procesos debe visualizar la generación de valor para los usuarios. (De Laurentis. 2010, p.44). En la cadena de valor se detallan los elementos o procesos de la organización, su interacción y la generación de valor.

Procesos: niveles

En la organización todos los niveles están conectados e interrelacionados: proveedores, clientes, estructura organizacional, tecnología, filosofía organizacional y su cultura. Los procesos organizacionales e presentan en tres niveles:

Nivel organizacional. El cual especifica la estructura básica y las funciones que la integran, así como el ambiente en el que actúa la organización.

Figura 1.2 Niveles de los procesos

Diagrama de flujo

Es una herramienta de organización en que se esquematiza las actividades de cada proceso. Por su importancia se considera una herramienta imprescindible en la gestión por procesos.

El diagrama de flujo es una herramienta que emplea símbolos y flechas para describir el orden y la secuencia en las que se deben realizar las operaciones del proceso. (Mora Martínez. 2003, p. 188).

Los beneficios de la aplicación de los diagramas de flujo son los siguientes:

 Permite la comprensión de las fases y las actividades del proceso estudiado.

 Clarifica en forma documentada la forma cómo se realizan los procesos.

 Posibilita la estandarización de los procesos. Nivel

Organizacional

Nivel Proceso Nivel puesto de

trabajo

Planes, objetivos, estrategias,

estructura

Nexo entre planes y la ejecución

Actividades, tareas que se ejecutan para

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 Es una guía de consulta para todos los integrantes de la organización.

 Para el personal que se incorpora a la organización sirve de orientación, lo cual evita la

variabilidad y el cometimiento de errores.

 Permite identificar problemas y defectos de las operaciones para convertirlas en

oportunidades de mejora.

 Sirve para detectar actividades que no añaden valor para el usuario del servicio.

¿Qué es gestionar?

Según Blejmar (2009, p.15, “gestionar es hacer que las cosas sucedan”. La gestión se

despliega no sólo en la creación de condiciones, en la creación de escenarios adecuados, en la provisión de capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo.

“Gestionar es estimular, lanzar pensamientos, contener, desafiar, capacitar, conseguir, abrir, limitar, articular, conectar, coordinar. Quien gestiona es un facilitador de procesos.”

(Blejmar. 2009, p.15).

“La gestión es el proceso de intervención para que las cosas sucedan.” (Blejmar. 2009,

p.23).

La gestión es sinónimo de medición, buenos oficios, ayuda, pero también intromisión e injerencia. Es cumplimiento del rol, de responsabilidad, y cumplimiento de objetivos. Para que las cosas sucedan se requiere que las ideas se transformen en actos eficaces para obtener resultados. (Blejmar. 2009, p.23).

Gestión por procesos

La gestión por procesos es un sistema de trabajo que persigue la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización, mediante la identificación y selección de procesos, la descripción y la documentación y mejora de los mismos, que parte del despliegue de los planes de la organización (De Laurentis. 21010, p.9). En la gestión por procesos la atención se concentra en los resultados de los procesos, no en las tareas y actividades. La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un dueño del proceso, que es el responsable de su proceso, y que está dotado de autoridad para tomar decisiones.

Según Hernández (2010) “La gestión por procesos es la vía para lograr la satisfacción

(20)

Fases de la gestión por procesos

La gestión por procesos se cumple a través de cuatro etapas:

1. Análisis del proceso: analizar los procesos actuales para definir las tareas, cómo ejecutarlas, conocer quiénes las realizan y dónde las realizan, qué datos utiliza, qué reglas, normas o políticas deben cumplirse.

2. Diseñar los procesos: el diseño entendido como un método de trabajo para la solución de problemas y la ejecución de actividades y tareas.

3. Ejecutar los procesos: integrar los elementos del proceso para obtener los resultados esperados.

4. Monitoreo: consiste en el seguimiento, medición y control del desempeño de cada proceso. (Muñoz Negrón. 2009, p.337).

Pasos para la implementación de la gestión por procesos

Según F. J. López (2008), una vez propuesta la integración de la gestión por procesos e innovación, se procede a describir los pasos que deben seguir las organizaciones que pretenden implementar ideas innovadoras en todas sus áreas.

Primer paso: hacer la planeación estratégica del negocio. Para analizar la gestión por procesos es indiscutible establecer y verificar la estrategia de la organización, donde se especifique cómo se van alcanzar los objetivos e involucrar dentro sus estrategias la gestión de innovación tecnológica.

Segundo paso: identificación y clasificación de procesos. Si la empresa establece trabajar la gestión por procesos debe identificar las actividades que agregan o no valor y, a la vez, identificar y clasificar dichas actividades según la importancia de la organización, su interrelación y sus objetivos estratégicos.

Tercer paso: priorización de procesos. Según Miranda y Medina (2008), en este paso se debe analizar y determinar cuáles son los procesos y actividades que impiden el cumplimiento de los objetivos estratégicos para enfocarlos hacia la gestión de aquellas tareas o actividades que ayudan alcanzar los objetivos requeridos. Resulta importante ubicar las componentes fundamentales de la idea de innovación y establecer los procesos correspondientes, explicando para cada proceso las entradas o insumos, los operadores de cambio o actividades sustanciales del proyecto.

(21)

Quinto paso: planeación de los procesos. En esta etapa se toma la decisión de mejorar el proceso o en algunos casos rediseñarlo, buscando que se adapten tanto a las necesidades de la empresa como a los recursos disponibles.

En esta actividad también se analiza si se debe hacer un cambio de los procesos o se debe hacer un mejoramiento continuo que ayude al cumplimiento de las metas propuestas por la organización.

Sexto paso: implantación de los procesos. Después de hacer un estudio detallado de la planeación del proceso se procede a implementar las tareas y actividades planeadas, teniendo en cuenta factores tales como paradigmas, clima organizacional, gestión del cambio y el diseño de la estructura que permita una implementación exitosa.

Séptimo paso: medición de los procesos y análisis de capacidad. Una vez puesta en marcha la implementación del proceso se analiza su comportamiento y se verifica si está alcanzando los objetivos propuestos, a través de la medición, y cómo se está desarrollando su capacidad con respecto a otros procesos”.

Enfoque basado en procesos

Según (Norma ISO 9001:2008, traducción oficial, p.vi)

“…Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y

gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción…”.

Mapa de procesos

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Figura 1.3 Mapa de procesos

Levantamiento de procesos

El levantamiento de procesos es la fase en la que se describen cada una de las actividades operativas de los procesos que ejecuta la organización. La descripción debe ser clara, concreta y concisa para evitar ambigüedades. (Pais Curto. 2013, p. 261). En el levantamiento de procesos se hace un inventario de los procesos actuales, con el objeto de priorizar e identificar en cuáles procesos se debe centrar la atención para trabajar en su mejora y/o consolidación. (Pais Curto. 2013, p. 263). Los procesos se consideran los activos fundamentales para crear valor para los clientes o usuarios. (Pais Curto. 2013, p. 13).

Organización y/o jerarquía de los procesos

Los procesos tienen una jerarquía, la misma que se describe a continuación:

Macro proceso. Conjunto de procesos interrelacionados, que al ser ejecutados facilita el logro

de la misión organizacional.

Proceso. Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman las entradas en salidas con

valor agregado para los usuarios.

Actividades. Conjunto de tareas interrelacionadas que garantiza el resultado esperado del proceso.

Tareas. Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad. E

N T R A D A S

S

A L I D A S PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

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1.2.2 Marco Conceptual

El marco conceptual contiene las bases que sustentan la investigación; son suposiciones, conceptos, valores, y definiciones que se utilizan con alguna frecuencia y que se adoptan para el desarrollo del trabajo de investigación.

Actividades. Son acciones que tiene lugar dentro de los procesos y son necesarias para genera un resultado. (Perugachi. 2004, p. 18).

Eficacia. Expresa el grado en que se alcanzan los objetivos del servicio. (Medina Giopp. 2005, p. 83). Maximización de lo logrado como consecuencia de la realización de una determinada actuación con respecto a lo que se tenía planificado. Tiene que ver con la consecución de resultados según objetivos. (González Felleras. 2005, p.71).

Entropía. “Es la tendencia natural de los sistemas a consumirse, desorganizarse y morir.

Para evitar su desgaste, los sistemas deben ser permanentemente controlados debido a la tendencia natural a incrementar su entropía y el grado de desorden cuando son dejados al azar. (Pais Curto. 2013, p. 35).

Estabilidad. Un sistema es estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través de un flujo continuo de entradas y salidas del sistema. (Pais Curto. 2013, p. 3p).

Formatos. Son todas aquellas formas o documentos que se utilizan periódicamente para registra información y evidencia relacionada con el sistema de trabajo. (Álvarez Torres. 2006, p.45).

Integración. Un sistema es integrado cuando un cambio en cualquiera de sus partes produce cambios en los demás partes del sistema. (Pais Curto. 2013, p. 39).

Política. Una política es una decisión unitaria que se aplica a todas las situaciones similares. Es un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias. Es una orientación clara hacia dónde deben dirigirse todas las actividades de un mismo tipo. (Álvarez Torres. 2006, p.28).

Procedimiento. Es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como se realiza un trabajo. (Álvarez Torres. 2006, p.35).

Retroalimentación. Es una característica indispensable para la supervivencia de los sistemas abiertos y para éstos puedan desarrollarse en su entorno modificando su comportamiento en función de las exigencias de su entorno. La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema vuelven a ser entradas del sistema, partiendo de la toma de medidas correctivas en base a la información retroalimentada. (Pais Curto. 2013, p. 33).

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Valor agregado. Es ese componente extra que se da a un producto o servicio, y que el cliente o usuario lo percibe como adicional a lo que él esperaba. Valor agregado real, son aquellas actividades que incrementan el valor agregado del producto o servicio.

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CAPÍTULO 2

MÉTODO

2.1 Metodología general

2.1.1 Nivel de estudio

El tema de investigación, Diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos, no ha sido estudiado en la Clínica Láser Center Visión 20/20, por esta razón se utilizará la investigación exploratoria. Ella, nos servirá para familiarizarnos con los hechos o fenómenos relativamente desconocidos.

El nivel de estudio será descriptivo, porque nos permite conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas de la Clínica Láser Center Visión 20/20.

Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables para luego analizar minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.

2.1.2 Modalidad de investigación

La modalidad de investigación a aplicarse para este trabajo será la investigación de campo. Este tipo de investigación es también conocida como investigación in situ ya que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el conocimiento más a fondo del investigador, puede manejar los datos con más seguridad, creando una situación de control en la recolección de los datos primarios.

También se empleará la investigación documental, la misma que consiste en el análisis de la información escrita sobre un determinado tema, con el propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto al objeto de estudio. (Bernal Torres. 2006, p.110).

(26)

2.1.3 Método

Para el desarrollo del estudio sobre la forma administrativa que utiliza la Clínica Láser Center Visión 20/20, se emplearán los siguientes métodos de investigación:

2.1.3.1 Método Inductivo

El método inductivo se aplica en el procesamiento de los datos de la encuesta, en él se emplea el razonamiento, para el análisis e interpretación de los resultados y la generación de conclusiones. El método inductivo se inicia con el estudio individual de los hechos, en este caso los resultados de cada una de las preguntas, se analizan para luego hacer generalizaciones, partiendo de que se investiga a toda la población objeto de estudio.

2.1.3.2 Método Deductivo

Con el método deductivo se trata de dar una explicación a cada uno de los hechos particulares, para luego plantear el diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos de la Clínica Láser Center Visión 20/20, para lo cual se consideran los resultados obtenidos en la investigación de campo, datos reales o evidencias que señalan la existencia de un problema que se debe resolver.

2.1.3.3 Método Analítico – Sintético

Para Bernal Torres. (2006, p.57). El método analítico - sintético estudia los hechos, partiendo de la descomposición en cada uno de las partes para estudiarlas convenientemente el objeto de estudio teórico, en forma individual (análisis) y luego integrar dichas partes para estudiarlas de manera holística e integral (síntesis). El método se utilizará para el diseño del servicio de consulta externa, basado en la gestión por procesos de la Clínica Laser Center Visión 20/20.

2.1.4 Población y muestra

La población está estructurada por 34 empleados contratados por la Clínica Láser Center Visión 20/20.

Como la población es inferior a cien personas, no se requiere hacer cálculo alguno; se encuestará a todos los colaboradores de la organización.

2.1.5 Selección de las técnicas e instrumentos de investigación

(27)

El instrumento para la recolección de datos es el cuestionario, el mismo que consta de 20 preguntas cerradas y selección, lo cual facilita el procesamiento de los datos. El cuestionario puede ser auto administrado, donde el encuestador entrega al cuestionario al encuestado y él, se encarga de llenarlo.

Para el levantamiento de procesos se usará la observación directa, y, mediante la aplicación de la ficha de proceso se podrá recolectar información para diseñar el mapa de proceso, el diagrama de proceso, y la cadena de valor. En el caso de ser necesario el encuestador podrá leer las preguntas para que el encuestado responda, de inmediato el encuestador registra la respuesta en el cuestionario.

2.1.6 Procesamiento de datos

Los cuestionarios llenos con los datos emitidos por los encuestados, se codifican, para luego ser tabulados, esto es, los datos se agrupan y/o se ordenan en tablas estadísticas, las mismas que posibiliten interpretar la información generada.

Para el trabajo de titulación se recurre al análisis descriptivo que tiene por objeto recoger, clasificar, resumir y analizar las características de la muestra o población, deduciendo con conclusiones sobre su estructura y composición. (Icart, Fuentelsaz y Pulpon. 2006, p.72)

Los datos presentados en las tablas son analizados. El análisis comienza con la recolección de datos. El análisis es un proceso dinámico y creativo. Con el análisis se busca desarrollar una comprensión profunda de lo que está estudiando. En el proceso de análisis se trata de buscar explicaciones que permitan abordar y comprender el objeto de estudio. (Zapata. 2005, p.212)

La interpretación de resultados es el paso siguiente al análisis estadístico. Consiste en transformar los datos y observaciones en información utilizable.

Para Selltiz (1970), citado por Alva Santos (2010), la interpretación, más que una operación distinta, es un aspecto especial del análisis su objetivo es buscar un significado más amplio a las respuestas mediante su trabazón con otros conocimientos disponibles que permitan la definición y clarificación de los conceptos y las relaciones entre éstos y los hechos materia de la investigación.

(28)

2.2 Metodología específica

2.2.1 Metodología de diagnóstico situacional y gestión por procesos

Para el diagnóstico situacional se empleará el análisis FODA, con lo cual se puede elaborar la Matriz de Fuerzas, Oportunidades, Demandas y Amenazas y las matrices de diagnóstico como son las matrices de Evaluación de los Factores Internos y la matriz de Evaluación de los Factores Externos.

Para el desarrollo del trabajo de titulación se empleará la gestión por procesos, la cual es un cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas que permite que la empresa mejore la eficacia de sus procesos a través del trabajo en equipo y la participación activa de los empleados para que se cumplan los objetivos empresariales.

El enfoque por procesos en la gestión de las empresas constituye un elemento para elevar su competitividad. La identificación, análisis y mejoramiento de los procesos debe asegurar la solución de los problemas de eficiencia, eficacia y efectividad.

(29)

CAPÍTULO 3

RESULTADOS

3.1 Recolección y tratamiento de datos

El procesamiento de datos parte de la recolección de los datos primarios de entrada, que son tabulados y ordenados, para obtener información útil, que luego serán analizados, para sugerir alternativas de solución a los problemas y así poder tomar las decisiones más convenientes.

Elegir y aplicar bien las técnicas de recolección y análisis de datos es fundamental. La recolección se lo hace, a través del cuestionario, elaborado con preguntas cerradas y aplicado a los participantes en la encuesta de la misma manera, con lo cual se pretende eliminar las fuentes de error y así, garantizar la confiabilidad de los resultados.

Se emplea el muestreo probabilístico, en el que todas las unidades tienen la misma probabilidad de ser considerada como parte de la muestra, lo que aumenta la probabilidad de que la información recabada sobre la muestra sea representativa de toda la población, ya que se cumplen las condiciones sobre el tamaño de la muestra. El objetivo del muestreo es que los datos de la muestra puedan extrapolarse adecuadamente, desde un punto de vista estadístico o analítico.

Presentar los resultados obtenidos en la investigación implica dar forma y sentido a toda la información procesada. La calidad de los datos obtenidos garantiza la calidad del análisis de los datos. La información recabada a partir de la muestra se utilizará para realizar el diseño de los procesos para el área de consulta externa será aplicado en la Clínica Láser Center Visión 20/20.

El análisis de los datos es el proceso a través del cual se ordenan, clasifican y presentan los datos; se emplean tablas de frecuencias en las que se colocan valores de datos recopilados en los cuestionarios, en ellas se muestran las frecuencias, y se grafican los datos con el propósito de hacerlos comprensibles. La visualización de datos es una poderosa herramienta para el análisis y la comunicación.

(30)

3.2 Presentación y análisis de resultados Pregunta 1. ¿Conoce usted el mapa de procesos? Tabla 3.1 Mapa de proceso

Opciones Frecuencia Porcentajes Porcentaje Acumulado

SI 1 2,94 2,94

NO 33 97,06 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.1 Mapa de proceso

Análisis

El 97.06% de las personas encuestadas indican que no conocen el mapa de procesos de la Clínica Láser Center Visión 20/20, y el 2,94 % lo conocen.

Interpretación

La mayoría de los encuestados no conoce el mapa de procesos, el mismo que es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de la organización. Ello implica que no pueden relacionar el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan. Desconocen los elementos del proceso que la organización emplea para generar valor para el cliente o usuario.

SI; 2,94

NO; 97,06

(31)

Pregunta 2. ¿En la clínica están bien definidos los procesos? Tabla 3.2 Definición de los procesos

SI 3 8,82 8,82

NO 31 91,18 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.2 Definición de los procesos

Elaborado por: Cristina Velasco Análisis

El 91.18% de los empleados que participan en la encuesta responde que la clínica no tiene bien definidos los procesos.

Interpretación

La mayor parte de los empleados indican que la clínica no ha definido bien sus procesos internos. Los procesos administrativos son el conjunto de las fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración de la organización, cómo se interrelacionan y forman un proceso integral. El no tener bien claro la estructura es una debilidad que debe ser corregida de inmediato.

SI; 8,82

NO; 91,18

(32)

Pregunta 3. ¿Conoce usted los diagramas de flujo de la empresa? Tabla 3.3 Conocimiento de los diagramas de flujo

SI 2 5,88 5,88

NO 32 94,12 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.3 Conocimiento de los diagramas de flujo

Análisis

El 94.12% de los colaboradores de la empresa no conocen los diagramas de fuljo de le clínica.

Interpretación

La gran mayoría de empleados no conocen la representación gráfica de los procesos internos de la clínica. Esto significa que desconocen la relación secuencial entre las actividades, no comprenden que cada actividad es importante para el logro de los objetivos institucionales y, que son parte de un todo integral y con sinergia.

SI; 5,88

NO; 94,12

(33)

Pregunta 4. ¿Conoce usted los procesos estratégicos?

Tabla 3.4 Procesos estratégicos

SI 1 2,94 2,94

NO 33 97,06 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.4 Procesos estratégicos

Análisis

El 97% de los empleados que participan en la encuesta no conocen los procesos estratégicos.

Interpretación

La mayoría no conoce la misión, la visión, los valores, los objetivos y las estrategias de la organización. Esto es una debilidad importante. ¿Cómo podemos comprometer un empleado que no conoce la filosofía y la cultura organizacional? Esto mengua el entusiasmo de los

SI; 2,94

NO; 97,06

(34)

colaboradores. No saben hacia dónde se dirige la organización y cuál es su rol personal dentro de ella. Podría ser una causa para no conseguir los resultados esperados.

Pregunta 5. ¿Conoce usted los procesos operativos?

Tabla 3.5 Procesos operativos

SI 2 5,88 5,88

NO 32 94,12 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.5 Procesos operativos

El 94.12% de los empleados responde que no conoce los procesos operativos de la clínica.

Interpretación

La gran mayoría desconoce los procesos implicados directamente con la prestación del servicio, lo cual es una debilidad importante. Los procesos operativos, son la razón de ser de la organización, sin los cuales ésta no tendría sentido. Son los medios por lo que la empresa logra sus objetivos.

SI; 5,88

NO; 94,12

(35)

Pregunta 6. ¿Conoce usted los procesos de apoyo? Tabla 3.6 Proceso de apoyo

Opciones Frecuencia Porcentajes _Porcentaje Acumulado

SI 1 2,94 2,94

NO 33 97,06 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.6 Proceso de apoyo

Análisis

El 97.06% de los participantes en la encuesta indican que no conocen los procesos de

apoyo que tiene la organización.

Interpretación

La mayoría de encuestados desconoce los procesos de apoyo. Esto, se considera una

debilidad importante. Los procesos de apoyo gestionan los recursos institucionales (tangibles e

intangibles) y soportan el desarrollo de la institución. Incluyen todos aquellos procesos para la

provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y

operativos. Son el soporte que garantiza el funcionamiento de las instalaciones, equipos,

maquinaria, sistema de información.

SI; 2,94

NO; 97,06

(36)

Pregunta 7. ¿Conoce usted la cadena de valor de la clínica?

Tabla 3.7 Cadena de valor de la clínica

Opciones Frecuencia Porcentajes _Porcentaje Acumulado

SI 2 5,88 5,88

NO 32 94,12 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.7 Cadena de valor de la clínica

Análisis

El 94.12% de los empleados no conoce la cadena de valor de la clínica.

Interpretación

La mayoría de los empleados desconoce la cadena de valor. Este aspecto se considera

una debilidad. La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de

las actividades de una organización empresarial generando valor para el usuario. Mediante la

cadena de valor se puede desagregar ordenadamente el conjunto de actividades que la clínica

utiliza para generar valor para el usuario.

SI; 5,88

NO; 94,12

(37)

Pregunta 8. ¿Existen problemas de coordinación administrativa?

Tabla 3.8 Coordinación administrativa

Opciones Frecuencia Porcentajes _Porcentaje Acumulado

SI 29 85,29 85,29

NO 5 14,71 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.8 Coordinación administrativa

Análisis

El 85.29% de las personas responde que si existen problemas de coordinación en los procesos de la clínica.

Interpretación

Un alto porcentaje de empleados reconoce que hay problemas de coordinación. Dentro de este tema, se puede establecer que existen problemas de gestión y comunicación, lo cual reduce la eficacia operacional y dificulta el cumplimiento de los objetivos de la clínica. Posiblemente sea la consecuencia de la estructura funcional y/o vertical vigente en la organización; en este tipo de estructura, cada persona y/o en cada puesto de trabajo se cumplen solamente lo especificado en la descripción del puesto.

SI; 85,29 NO; 14,71

(38)

Pregunta 9. ¿El área de consulta externa tiene interrelación con las demás áreas de la clínica? Tabla 3.9 Interrelaciones

Opciones Frecuencia Porcentajes _Porcentaje Acumulado

SI 18 52,94 52,94

NO 16 47,06 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.9 Interrelaciones

Análisis

El 52.94% de los encuestados responde que el área de consulta externa si tiene interrelaciones con las demás áreas de la clínica. El 47.02% responde que no tiene interrelaciones.

Interpretación

El tema estudiado genera preocupación porque no se puede pensar que un área o departamento de una organización sea un sistema cerrado, que no reciba le retroalimentación del entorno. Es difícil pensar que no reciba el soporte de otras áreas de la organización. De esto se desprende que el área de consulta externa es una isla aislada.

SI; 52,94 NO; 47,06

(39)

Pregunta 10. Indique el tipo de estructura organizacional de la Clínica: Tabla 3.10 Estructura organizacional

Vertical 28 82,35 82,35

Horizontal 6 17,65 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.10 Estructura organizacional

Análisis

El 82.35% de los empleados señala que la estructura organizacional de la clínica es del tipo vertical, es decir que opera por funciones. El 17.65% indica que funciona por procesos.

Interpretación

Los datos observados evidencian que el tipo de administración, es autocrática y funcional. Es típico de este tipo de estructura el trabajo orientado a la tarea, al individualismo, al excesivo control de inmediato superior y a realizar las cosas pensando en satisfacer las necesidades de la organización. No permite el aporte, el conocimiento, las ideas de los colaboradores para la mejora de los procesos internos.

Vertical; 82,35 Horizontal;

17,65

(40)

Pregunta 11. ¿Cuál es la actitud del personal de la clínica?

Tabla 3.11 Actitud del personal

Cumplir tareas 27 79,41 79,41

Generar valor 7 20,59 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.11 Actitud del personal

Análisis

El 79.41% responde que los empleados de la clínica se dedican a cumplir con sus tareas. El 20.59% se preocupa por genera valor para el cliente.

Interpretación

El valor para el cliente simplemente es el conjunto de beneficios que la clínica da a los usuarios. Los usuarios eligen la clínica porque esta les ofrece un valor agregado y también satisface sus necesidades y expectativas. De los resultados obtenidos se desprende que un minoritario grupo de empleados se dedica a satisfacer las necesidades de los usuarios. Esto se considera una debilidad.

Cumplir tareas; 79,41 Generar valor;

20,59

(41)

Pregunta 12. ¿Señale la respuesta que usted crea la más adecuada en relación al control?

Tabla 3.12 Control

Jefe controla 29 90,63 90,63

Autocontrol 3 9,38 100,00

TOTAL 32 100,00

Figura 3.12 Control

Análisis

El 90.63% de los empleados menciona que el jefe inmediato superior controla todo. El 9.38% indica que se auto controla.

Interpretación

La mayoría del personal señala que tiene excesivo control, lo cual puede generar desmotivación. El exceso de control es típico del líder autocrático y de la administración del tipo vertical. El empleado es un ser humano pensante, con valores, que demuestra que sabe tomar decisiones y si se le da la oportunidad, él puede mejorar su rendimiento. La organización debe pensar en preparar a la gente para delegarle funciones, que tome decisiones inherentes a sus responsabilidades, lo cual produce agilidad y mejora la capacidad de respuesta de la clínica.

Jefe controla; 90,63 Autocontrol ;

9,38

(42)

Pregunta 13. Cuándo se presenta un problema administrativo complicado. ¿Cómo se soluciona?

Tabla 3.13 Solución de problemas

Cambio empleado 26 81,25 81,25

Mejora procesos 6 18,75 100,00

TOTAL 32 100,00

Figura 3.13 Solución de problemas

Análisis

El 81.25% de los colaboradores responde que cuando se presenta un problema administrativo complicado, la clínica opta por cambiar al empleado. El 18.75% manifiesta que el problema se resuelve mejorando los procesos.

Interpretación

Un alto porcentaje señala que la clínica resuelve el problema con el despido de la persona. Dependiendo de la magnitud del problema, lo ideal sería que la organización revise los procesos, sus políticas, y de ser necesario reformule su filosofía y cultura organizacionales. El despido de la gente produce inseguridad y desmotivación en el personal.

Cambio empleado; 81,25 Mejora

procesos; 18,75

(43)

Pregunta 14. ¿En el área de consulta externa los empleados se concentran en?

Tabla 3.14 Consulta externa

Cumplir tarea 30 93,75 93,75

Satisfacer 2 6,25 100,00

TOTAL 32 100,00

Figura 3.14 Consulta externa

El 93.75% de los encuestados responde que los empleados de consulta externa se dedican a cumplir con la tarea. El 6.25% señala que se dedican a satisfacer al usuario.

Interpretación

De acuerdo a los resultados obtenidos se puede establecer que para los empleados de consulta externa de la clínica es más importante cumplir con las tareas, dejan a un lado la oportunidad de hacer marketing de relaciones, crear confianza, para satisfacer sus necesidades y expectativas. La satisfacción del usuario es una herramienta y/o una estrategia para conseguir su fidelidad.

Cumplir tarea; 93,75 Satisfacer; 6,25

(44)

Pregunta 15. ¿A quién se evalúa en la clínica?

Tabla 3.15 Evaluación

A la persona 31 91,18 91,18

Al proceso 3 8,82 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.15 Evaluación

El 91.18% responde que la clínica evalúa a las personas. El 8.82% menciona que la clínica evalúa los procesos.

Interpretación

Lo normal será que se evalúen los procesos para optimizar la eficiencia y la eficacia de cada uno de ellos, y en función de alguno de los criterios de calidad requeridos por los usuarios del servicio. Se podría medir la eficacia y/o el cumplimiento de los objetivos y metas del área de consulta externa, el grado de satisfacción de los usuarios; analizar las quejas y/o los reclamos; estudiar la fidelización de los clientes, con ello se tendría una idea clara del desempeño del área.

A la persona; 91,18 Al proceso; 8,82

(45)

Pregunta 16. ¿Cómo es la comunicación en la clínica?

Tabla 3.16 Comunicación

Jefes 30 88,24 88,24

Se comparte 4 11,76 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.16 Comunicación

El 88.24% responde que la comunicación fluye entre los jefes y/o los directivos. El 11.76% menciona que la comunicación es compartida con todos los miembros de la clínica.

Interpretación

Un alto porcentaje considera que la comunicación se da entre los directivos de la clínica. La comunicación es un instrumento social tan importante, sin esta herramienta, se puede afirmar, jamás podríamos influir en las ideas, en los sentimientos o en las acciones de otras personas. La organización utiliza la comunicación para divulgar y/o socializar su cultura, sus planes y decisiones. Si existen barreras para comunicarse, difícilmente se podrán mejorar los resultados de la clínica.

Jefes; 88,24 Se comparte;

11,76

(46)

Pregunta 17. ¿Indique cuál es la política de la clínica?

Tabla 3.17 Políticas

Opciones Frecuencia Porcentajes Porcentaje Acumulado

Organización 32 94,12 94,12 Usuarios 2 5,88 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.17 Políticas

Análisis

La política de la clínica está centrada en las necesidades de la organización, esa es la opinión del 94.12% de los empleados.

Interpretación

Un mínimo porcentaje (5.88%) señala que las políticas de la clínica están centradas en las necesidades del usuario. La clínica debería considerar la humanización en la prestación de los servicios a los usuarios, garantizado la calidad con un equipo humano, sentido de pertenencia, capacitado y en permanente formación científico – técnico y evaluado periódicamente. Debe definir políticas para proteger el medio ambiente y la calidad de vida de los empleados.

Organización; 94,12 Usuarios; 5,88

(47)

Pregunta18. Para realizar el trabajo ¿Qué deben comprender los empleados?

Tabla 3.18 De los empleados

Opciones Frecuencia Porcentajes Porcentaje Acumulado Trabajo y

funciones 31 91,18 91,18

Procesos 3 8,82 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.18 De los empleados

El 91.18% de contesta que para realizar bien el trabajo, los empleados deben comprender bien el trabajo y sus funciones. Un mínimo porcentaje (8.82%) responde que los empleados para realizar bien su trabajo deben comprender los procesos y sus elementos.

Interpretación

Los procesos se diseñan para obtener resultados. Las actividades agrupadas entre sí constituyen los procesos, esto permite a una organización centrar su atención en las salidas del proceso esto es sobre “áreas de resultados” que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

Trabajo y funciones; 91,18 Procesos; 8,82

(48)

Pregunta 19. ¿Considera usted que es necesario la implementación de un cambio en la manera de administrar la clínica?

Tabla 3.19 Cambio administrativo

SI 32 94,12 94,12

NO 2 5,88 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.19 Cambio administrativo

El 94.12% responde que si es necesario la implementación de un cambio en la manera de administrar la clínica. El 5.88% no lo considera pertinente

Interpretación

El Servicio al cliente debe ser manejado por un equipo multifuncional de personas como un solo proceso integrado, con objetivos comunes; cada integrante del equipo de trabajo debe ser capaz de ayudar a un paciente en mucho menos tiempo en comparación con la forma antigua de hacer las cosas. Lo expresado se puede lograr implementando un cambio en la manera de hacer las cosas, la sugerencia es ir la gestión por procesos.

SI; 94,12 NO; 5,88

(49)

Pregunta 20. ¿Cree usted que la gestión por procesos ayudará a mejorar los resultados empresariales?

Tabla 3.20 Gestión por procesos y mejora de resultados Opciones Frecuencia Porcentajes Porcentaje

Acumulado

SI 20 58,82 58,82

NO 14 41,18 100,00

TOTAL 34 100,00

Figura 3.20 Gestión por procesos y mejora de resultados

Análisis

El 58.82% de los empleados considera que la gestión por procesos ayudará a mejorar los resultados empresariales. El 41.18% cree que al cambio a gestionar por procesos no ayudará a mejorar los resultados.

Interpretación

El enfoque basado en procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en el conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas: usuarios, personal, accionistas, proveedores, y la sociedad en general.

SI; 58,82 NO; 41,18

(50)

Matriz consolidad de resultados

Tabla 3.21 Matriz consolidada de resultados

Preguntas SI NO %SI %NO

1. ¿Conoce usted el mapa de procesos? 1 33 2,94 97,06

2. ¿En la clínica están bien definidos los procesos? 3 31 8,82 91,18 3. ¿Conoce usted los diagramas de flujo de la empresa? 3 32 8,57 91,43 4. ¿Conoce usted los procesos estratégicos? 1 33 2,94 97,06 5. ¿Conoce usted los procesos operativos? 2 32 5,88 94,12

6. ¿Conoce usted los procesos de apoyo? 1 33 2,94 97,06

7. ¿Conoce usted la cadena de valor de la clínica? 2 32 5,88 94,12 8. ¿Existen problemas de coordinación administrativa? 29 5 85,29 14,71 9. ¿El área de consulta externa tiene interrelación con las demás

áreas de la clínica? 18 16 52,94 47,06

10. Indique el tipo de estructura organizacional de la Clínica ₂₈ ₆ _{82,35 17,65}

11. ¿Cuál es la actitud del personal de la clínica? ₂₇ ₇ _{79,41 20,59}

12. ¿Señale la respuesta que usted crea la más adecuada en

relación al control? 29 3 90,63 9,38

13. Cuándo se presenta un problema administrativo complicado.

¿Cómo se soluciona? 26 6 81,25 18,75

14. ¿En el área de consulta externa los empleados se concentran

en? 30 2 93,75 6,25

15. ¿A quién se evalúa en la clínica? ₃₁ ₃ _91,18 _8,82

16. ¿Cómo fluye la información en la clínica? ₃₀ ₄ _{88,24 11,76}

17. ¿Indique cuál es la política de la clínica? ₃₂ ₂ _94,12 _5,88

18. Para realizar el trabajo ¿Qué deben comprender los

empleados? 31 3 91,18 8,82

19. ¿Considera usted que es necesario la implementación de un

cambio en la manera de administrar la clínica? 32 2 94,12 5,88 20. ¿Cree usted que la gestión por procesos ayudará a mejorar los