FACULTAD DE TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA
ESCUELA DE HOTELERÍA
TEMA:
“ESTUDIO SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIO
AL CLIENTE EN EL RESTAURANTE EL JARRÓN DE SEGUNDA
CATEGORÍA DE LA CIUDAD DE QUITO Y PROPUESTA DE
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO”
TITULO A OBTENER:
INGENIERA EN GESTIÓN HOTELERA
AUTORA:
MARÍA JOSÉ PÁEZ ESTRELLA
DIRECTORA DE TESIS:
MSC. SONIA GUERRERO
DECLARACIÓN
Yo, MARIA JOSE PAEZ ESTRELLA, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ María José Páez Estrella
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Estudio sobre la calidad de los productos y servicio al cliente en el Restaurante El Jarrón de segunda categoría de la ciudad de Quito y propuesta de estrategias de mejoramiento” que, para aspirar al título de Ingeniera en Gestión Hotelera fue desarrollado por María José Páez Estrella, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Turismo, Hotelería y Gastronomía; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por guiar cada paso de mi vida y por haberme permitido culminar la presente tesis sin ninguna dificultad.
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a la Sra. Susana Guerrero, dueña del Restaurante “El Jarrón”, por expresarme su buena voluntad y por brindarme siempre amablemente toda la ayuda necesaria para que el presente estudio pudiera ser llevado a cabo.
A la Srta. Ximena Urbano, administradora del establecimiento, por toda la ayuda que me brindo a lo largo de la ejecución del estudio.
Al personal de servicio y cocina del Restaurante “El Jarrón”, por su amabilidad y apertura para ser evaluadas sin ningún inconveniente.
A mi directora de tesis, Ingeniera Sonia Guerrero, por su orientación, ayuda y afecto a lo largo de mi estadía en la universidad y en la elaboración del presente trabajo.
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada a mi familia; a mi mami Dori, la mejor mamá del mundo, quien siempre me ha brindado todo el amor, comprensión, dedicación y palabras de aliento durante todo el transcurso de mi vida;
A mi padre Guillermo por su ayuda y amor incondicional, y a mi hermano José, su apoyo y su amor fueron la motivación para culminar el presente trabajo.
A mis abuelitos, en especial a mi abuelito Jorge, quien siempre fue mi gran mentor durante toda mi infancia y quien me enseño valiosas lecciones para seguir adelante y no darme por vencida nunca.
A todas mis amigas, quienes se han convertido en mis hermanas y que le dan mucha alegría a mi vida.
A Rena, mi compañera, amiga y hermana, quien durante todo el transcurso de la universidad supo apoyarme y acompañarme en los buenos y malos momentos.
A Caro, mi amiga y hermana que me ha acompañado desde la infancia, su apoyo y su cariño siempre me han estado presentes toda mi vida.
A Rosita, quien siempre me ha demostrado su amistad incondicional.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ... i
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... i
2. ANTECEDENTES ... i
3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ... ii
4. DELIMITACIÓN DEL TEMA ... ii
5. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ... iii
5.1 OBJETIVO GENERAL: ... iii
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ... iii
6. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS ... iii
6.1 LAS VARIABLES ... iv
6.1.1 VARIABLES INDEPENDIENTES ... iv
6.1.2 VARIABLES CUANTITATIVAS ... iv
7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION ... iv
7.1 MÉTODOS ... iv
7.1.1 MÉTODO DEDUCTIVO ... iv
7.1.2 MÉTODO INDUCTIVO ... iv
7.1.3 MÉTODO ANALÍTICO ... v
8. TÉCNICAS ... v
8.1 OBSERVACIÓN ... v
8.2 ENCUESTAS ... v
8.3 ENTREVISTAS ... v
CAPÍTULO I ... 1
1. LA CALIDAD DEL SERVICIO ... 1
1.1CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD ... 1
1.1.1 Fases de Evolución dentro de un Programa de Calidad ... 3
1.2EL SERVICIO ... 5
1.2.1 El servicio de los servicios ... 5
1.2.2 La prestación del servicio ... 6
1.2.3 La experiencia vivida ... 6
1.2.5 La importancia de los símbolos y de la información en la calidad del servicio .... 8
1.3GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000 ... 9
1.4METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO CICLO PHVA Y EL TRABAJO EN EQUIPO ... 12
1.5EL TRABAJO EN EQUIPO ... 14
1.6 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE MEJORA ... 17
CAPÍTULO II ... 22
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO ... 22
2.1 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS SITUACIONAL ... 22
2.2 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE ... 23
2.2.1 Factor Legal ... 23
2.2.2 Factor Político-Económico ... 24
2.2.3 Factor Tecnológico ... 25
2.3 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE ... 25
2.3.1 Clientes ... 25
2.3.2 Competencia ... 27
2.3.3 Proveedores ... 28
2.4 ANÁLISIS INTERNO ... 29
2.4.1 Clausula ISO 9001:2000.- Provisión de Recursos ... 30
2.4.2 Clausula ISO 9001:2000.- Recursos Humanos ... 32
2.4.3 Clausula ISO 9001:2000.- Infraestructura ... 42
2.4.4 Clausula ISO 9001:2000.- Ambiente de Trabajo... 45
2.4.5 Clausula ISO 9001:2000.- Planeación del Producto ... 47
2.4.6 Clausula ISO 9001:2000.- Procesos Relacionados con el Cliente: ... 48
2.4.7 Clausula ISO 9001:2000.- Compras ... 73
2.4.8 Clausula ISO 9001:2000.- Producción y Prestación de Servicio... 73
2.4.9 Clausula ISO 9001:2000.- Control de los dispositivos de seguimiento y medición ... 74
2.5 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ... 74
CAPÍTULO III ... 75
3.1 MISIÓN ... 75
3.2 VISIÓN ... 75
3.3 VALORES ... 75
3.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA ... 76
3.4.1 Hoja de Trabajo FODA ... 77
3.4.2 Matrices de Impacto FODA ... 82
3.4.3 Matrices de Iniciativa, Respuesta, Mejoramiento y Síntesis Estratégica ... 84
3.5 MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL ... 90
CAPÍTULO IV ... 91
AUDITORÍA INTERNA DEL SISTEMA DE CALIDAD ... 91
4.1.1 Auditoría de los Procesos Relacionados con la Provisión de Recursos ... 92
4.1.2 Auditoría de los Procesos Relacionados con Recursos Humanos ... 94
4.1.3 Auditoría de los Procesos Relacionados con la Infraestructura ... 97
4.1.4 Auditoría de los Procesos Relacionados con el Ambiente de Trabajo .... 99
4.1.5 Auditoría de los Procesos Relacionados con la Planificación del Producto ………...100
4.1.6 Auditoría de los Procesos Relacionados al Cliente ... 101
4.1.7 Auditoría de los Procesos Relacionados a la Producción y Prestación del Producto y Servicio ... 102
4.2PROPUESTA DE ACCIONES DE MEJORA PARA EL RESTAURANTE “EL JARRÓN” ... 104
CAPÍTULO V ... 115
5.1IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN ... 115
5.2METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN ... 115
5.3PROYECCIÓN DE VENTAS ... 116
5.3.1 Ventas sin la aplicación del estudio ... 116
5.3.2 Ventas con la aplicación del estudio ... 117
5.2ELABORACIÓN DE FLUJOS DE CAJA Y ESTADO DE RESULTADOS .... 122
5.3.3 Estados de Resultados sin la propuesta ... 122
Estados de Resultados con la propuesta ... 124
5.3.4 Flujo de Caja sin la propuesta ... 126
5.4ANÁLISIS DE RESULTADOS... 129
CAPÍTULO VI ... 133
6.1CONCLUSIONES ... 133
6.2RECOMENDACIONES ... 133
BIBLIOGRAFÍA: ... 135
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: CICLO PHVA ... 14
Gráfico 2: Trabajo en Equipo ... 16
Grafico 3: Elementos indispensables en una cultura de calidad y productividad ... 19
Gráfico 4: Comedor Restaurante “El Jarrón” ... 30
Gráfico 5: Área de Producción Restaurante “El Jarrón” ... 31
Gráfico 6: Bodega Restaurante “El Jarrón” ... 32
Gráfico 7: Organigrama del establecimiento ... 33
Gráfico 8: Personal Restaurante “El Jarrón” ... 34
Gráfico 9: Decoración Restaurante “El Jarrón” ... 44
Gráfico 10: Bodega de Abarrotes y Limpieza... 44
Gráfico 11: Encuesta ... 54
Gráfico 12: Encuesta ... 55
Gráfico 13: Encuesta ... 56
Gráfico 14: Encuesta ... 57
Gráfico 15: Encuesta ... 58
Gráfico 16: Encuesta ... 59
Gráfico 17: Encuesta ... 60
Gráfico 18: Encuesta ... 61
Gráfico 19: Encuesta ... 62
Gráfico 20: Encuesta ... 63
Gráfico 21: Encuesta ... 64
Gráfico 22: Encuesta ... 65
Gráfico 23: Encuesta ... 66
Gráfico 24: Encuesta ... 67
Gráfico 25: Encuesta ... 68
Gráfico 26: Encuesta ... 69
Gráfico 27: Encuesta ... 70
Gráfico 28: Encuesta ... 71
Gráfico 29: Encuesta ... 72
Gráfico 30: Análisis de la propuesta ... 130
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Proyecciones de ventas sin el Estudio ... 116
Tabla 2: Capacitación al personal ... 117
Tabla 3: Adquisición de nuevos uniformes ... 117
Tabla 4: Implementos para la prevención de accidentes ... 118
Tabla 5: Materiales para mejorar la realización del producto y servicio ... 118
Tabla 6: Distintos implementos para las áreas del Restaurante ... 119
Tabla 7: Implementos de Cocina... 120
Tabla 8: Resumen de la propuesta ... 121
Tabla 9: Proyecciones de ventas con el estudio ... 122
Tabla 10: Estado de Resultados sin la propuesta ... 123
Tabla 11: Estado de Resultados con la propuesta ... 125
Tabla 12: Flujo de Caja sin la propuesta ... 127
Tabla 13: Flujo de Caja con la propuesta ... 128
Tabla 14: Utilidades de los Estados de Resultados ... 129
i
INTRODUCCIÓN
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los últimos años la industria de alimentos y bebidas ha experimentado varios cambios importantes en Ecuador, estas transformaciones han influenciado tanto en negocios grandes como pequeños, adquiriendo de esta manera una nueva visión y concepto acerca del verdadero sentido de la restauración.
Hoy en día los restaurantes son establecimientos que están comprometidos y dedicados a brindar una gran experiencia culinaria al comensal; sin embargo, la auténtica satisfacción del cliente se logra únicamente con un estricto control de los procesos operativos que se llevan a cabo en el local.
La gestión de la calidad y el servicio al cliente son los factores más importantes que influyen dentro de la industria de alimentos y bebidas. Varios restaurantes de segunda categoría han logrado atraer a la clientela por medio de distintas estrategias, estos establecimientos presentan un buen margen de rentabilidad y aceptación, pero podrían darle más fuerza y aceptación a los productos y servicios que ofrecen si someten a todas sus actividades a una auditoria exigente de normas y protocolos que sin lugar a dudas llevará a su establecimiento al éxito, desarrollando así la responsabilidad social de la empresa.
2. ANTECEDENTES
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO), es un programa que se ejecuta a nivel mundial en la mayoría de los continentes enfocándose en la gestión de la calidad de pequeñas y medianas empresas. Este modelo de mejoramiento y certificación es supervisado por empresas auditoras, las mismas que están en la capacidad de verificar técnicamente los procedimientos de un producto o servicio apegándose a los estándares que exige este organismo universal.
ii consecuentemente lograr una certificación de calidad. Esta certificación será únicamente valida cuando el establecimiento, haya cumplido con todos los requisitos que componen las normas de las familias ISO.
En el caso de las empresas de alimentos y bebidas, el camino a seguir se basará fundamentalmente en el enfoque al cliente, midiendo el grado de satisfacción mediante el análisis y la mejora del servicio. El Restaurante “El Jarrón”, deberá someterse a las exigencias que demande el manual de calidad al que se desea aplicar; una vez que todos los espacios físicos, el personal y la infraestructura hayan pasado la evaluación se procederá a la debida certificación avalada por la Organización Internacional de Normalización.
3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
El estudio sobre la calidad de los productos y servicios permitirá un mejoramiento continuo muy importante en el desarrollo y crecimiento de una empresa, y tener como respaldo una garantía de calidad traerá grandes beneficios a la organización, que busque someterse a este proceso de validación, debido a que el nivel de confiabilidad de los clientes aumentará, y por ende la motivación tanto del personal administrativo y operativo por buscar siempre la excelencia en cada procedimiento realizado dentro del Restaurante “El Jarrón”.
En general, cualquier empresa que implemente estándares altos de calidad, recibirá el reconocimiento de su organización como una empresa solida y seria. De igual manera, el beneficio más grande será para la sociedad y sus usuarios y por ende el Restaurante “El Jarrón”, será el ejemplo a seguir para otros establecimientos que aspiren a cumplir metas elevadas a nivel organizacional, logístico y humano.
Los restaurantes de segunda categoría son los candidatos ideales para la aplicación de las normas ISO, debido a que los mismos llevan a cabo actividades que pueden ser calificadas como riesgosas, sino existe una inspección apropiada de los procesos que se realizan en el establecimiento a diario tanto administrativos como operacionales.
4. DELIMITACIÓN DEL TEMA
iii Quito, en la Parroquia de Iñaquito, en las calles Whymper y Alpallana, por un tiempo de ocho meses, a partir de la designación del Director de tesis.
5. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL:
Evaluar la capacidad técnica y administrativa del Restaurante El Jarrón, para implementar en sus actividades un mejorado sistema de gestión de calidad basado en la satisfacción del cliente y los productos que ofrece a sus comensales.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Evaluar todas las áreas que presentan problemas para el establecimiento.
• Examinar las sugerencias y reclamos de los clientes con respecto a la calidad del producto y servicio.
• Auditar cada una de las actividades operativas que se llevan a cabo en el restaurante de acuerdo a las normas de gestión de la calidad ISO 9001:2000.
• Proponer alternativas de mejoramiento considerando el espacio físico, la infraestructura, y el servicio al cliente.
• Realizar el estudio financiero para evaluar los futuros beneficios que tendría la
empresa con la ejecución de la propuesta de mejora.
6. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
iv 6.1 LAS VARIABLES
6.1.1 VARIABLES INDEPENDIENTES
Son las llamadas causales o cualitativas, se refieren a la cualidad, calidad y clase, dependen directamente del problema de investigación, y aparecen en el planteamiento del problema. Ejemplo: Genero, Estado Civil, e Intereses Económicos.
6.1.2 VARIABLES CUANTITATIVAS
Son las llamadas cuantitativas o de efecto, se pueden cuantificar, medir y numerar, son el efecto complementario consecuente de las variables independientes.
Ejemplo: Edad y Grado de instrucción académica.
7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION 7.1 MÉTODOS
7.1.1 MÉTODO DEDUCTIVO
Este método será utilizado con el fin de explicar las particularidades y exigencias de la norma ISO 9001:2000, es decir que la norma será la base para la explicación de ciertos parámetros que tendrán que ser aplicados en el Restaurante “El Jarrón”, con la finalidad de mejorar su Sistema de Gestión de Calidad.
7.1.2 MÉTODO INDUCTIVO
v 7.1.3 MÉTODO ANALÍTICO
Con la aplicación del método analítico, se estudiara cada una de las plantillas de la norma ISO 9001:2000 y la verificación de su aplicación a la empresa objeto de estudio, es decir que cada componente de la norma y principios de gestión de calidad (provisión de recursos, procesos relacionados con el cliente, diseño y desarrollo del producto, compras, producción del servicio y/o producto, control y monitoreo de los equipos, talento humano, infraestructura, ambiente de trabajo, entre otros) será evaluado de forma individual con el fin de corregir los procesos por área.
8. TÉCNICAS
8.1 OBSERVACIÓN
Mediante la técnica de la observación se espera analizar todos los procesos operativos que se llevan a cabo dentro del restaurante desde la administración los recursos con los que se cuenta para la realización del producto hasta el control y monitoreo de la satisfacción del cliente como lo exige la norma ISO 9001:2000
8.2 ENCUESTAS
El uso de encuestas en este estudio es una herramienta básica para medir la satisfacción del cliente, el fin de la elaboración de la encuesta es recibir toda la retroalimentación necesaria del cliente para poder analizar los datos procesados para que de esta forma se pueda aplicar el plan de acción tanto preventivo como correctivo.
8.3 ENTREVISTAS
1
CAPÍTULO I
1. LA CALIDAD DEL SERVICIO
1.1 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Se entiende a la calidad en términos generales como un proceso de mejora continua, como “lo mejor” en un sentido absoluto. Desde esta perspectiva, la consecución de calidad implica que la organización debe realizar la inversión del máximo esfuerzo posible para producir el mejor de los resultados, donde se halla el compromiso de los empleados porque saben que producen u ofrecen lo mejor, y el orgullo de sus clientes por poder comprar los mejores bienes o contratar los mejores servicios. (Grecia Buardes, 2000, pág. 15)
Con respecto a la percepción de la calidad, la misma varia de un cliente a otro; sin embargo, bajo el criterio de ciertos autores, ha sido conceptualizada de la siguiente manera:
• Aplicada al producto, se refiere a una serie de atributos deseables
• Aplicada a la producción, a que los parámetros del proceso tomen determinados valores
• Aplicada al valor del producto, a que el comprador quede satisfecho con lo que obtiene por el precio que paga, es decir, la relación calidad-precio.
• En un contexto ideológico, se refiere a la excelencia empresarial.
En el marco de la gestión de calidad, se la entiende como la satisfacción de las expectativas del cliente; es decir, el cliente en el sentido amplio, incluyendo a los empleados, los operarios, los directivos, los proveedores, los accionistas, los propietarios, etc. (Campos, 2005, pág. 8)
2 El primer factor se basa en la calidad basada en el cliente, es decir que se identifica al segmento de mercado especifico de cada empresa para poder crear mejores atributos de producto y llevar a cabo un estudio acerca de la demanda para definir el comportamiento de los consumidores y todo lo que ellos consideren como excelente dentro de una organización.
El segundo factor importante relacionado con la calidad tiene que ver con el producto. El conjunto de las características de un producto o servicio tiene que ver con diferentes factores, como por ejemplo la durabilidad del mismo, en un negocio de alimentos o bebidas, la característica más importante para un cliente puede ir desde la porción del plato hasta el sabor del mismo.
La calidad no tiene una definición precisa, no obstante, varios expertos en resumen la califican como llegar al estándar más alto y en un sentido más práctico es conceptualizada como algo que no puede definirse debido a su complejidad pero que uno sabe lo que es. (Dueñas, 2008, pág. 79)
La implementación de un Sistema de Calidad total en una empresa de bienes o servicios implica la interdependencia entre la calidad y la productividad, siendo estas dos los elementos fundamentales para lograr la competitividad de la empresa en el mercado. Una vez entendida la concepción de calidad en forma global y particular, la empresa debe analizar y medir todos sus procesos para determinar su productividad y tomar las acciones de mejora de ser estas necesarias.
La productividad cuenta con varias definiciones, como por ejemplo:
• La productividad es el resultado de la relación entre los insumos invertidos y los productos obtenidos.
• La productividad es hacer más con menos.
• Productividad es una medida de la eficiencia económica que resulta de la capacidad para utilizar inteligentemente los recursos disponibles. (Rodriguez, La Cultura de Calidad y Productividad en Empresas, 2008, pág. 63)
3 económico tanto de las organizaciones como de las naciones. La productividad mide la eficiencia económica entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios elaborados; la misma puede representarse así:
Bajo este criterio, la productividad ha sido relacionada con la eficiencia, ya que junto con ella se logra la capacidad de utilizar y combinar inteligentemente los recursos disponibles, tomando en cuenta el consumo, la producción y la satisfacción del consumidor.
1.1.1 Fases de Evolución dentro de un Programa de Calidad
La relación entre la calidad total y la productividad empresarial está representada en distintas fases de evolución de un programa de calidad integro que deben ser puestas en práctica paulatinamente, basándose en el enfoque a la reorientación de la cultura organizacional.
Fase 1: Convencimiento y formación de la alta dirección
En esta fase se persigue que los miembros de una organización comprendan y apliquen personalmente los conceptos de la calidad y la productividad desarrollando un plan estratégico para responder a la visión que incluya los objetivos de calidad y productividad. De igual manera, el propósito primordial de esta fase es la realización de ajustes en la infraestructura de la empresa incluyendo a la organización o a la administración del personal.
Fase 2: Introducción en toda la organización
4 Fase 3: Implantación de un proceso de mejora continua
La tercera fase consiste en determinar los procesos críticos en la operación de la empresa que diseñara un sistema para la búsqueda de la mejora continua iniciando procesos operativos de mejora interdepartamentales, los mismos que deben estar integrados dentro de los esfuerzos de mejora de la empresa.
Fase 4: Institucionalización hasta transformar la cultura
Esta etapa vela por el aseguramiento del sistema de mejora continua para documentar la evidencia de resultados positivos en los procesos críticos de la empresa. De igual manera se busca la incrementación del tiempo que las personas dedican a su entrenamiento en un sistema institucionalizado.
Fase 5: Obtención de resultados de categoría mundial
El proceso de mejora se debe mantener por lo menos tres años, esto se hace verificando el desempeño de la empresa a través del análisis de competitividad o benchmarking, desarrollando una nueva visión acerca del futuro de la empresa. (Rodriguez, La Cultura de Calidad y Productividad en Empresas, 2008, pág. 81)
Una vez descritas las fases necesarias para la evolución de un programa de calidad basado en la calidad y la productividad, es necesario conocer los replanteamientos de los parámetros de productividad. Siendo estos:
1. La productividad se relaciona con el logro de la misión o razón de ser de la empresa.
2. Si una parte de la misión consiste en ganar dinero hoy y mañana, o implica obtener recursos financieros, eso orienta la productividad.
3. La productividad de toda la empresa depende de la capacidad de sus restricciones. 4. La misión de una empresa contiene valores humanos y responsabilidad social, y eso
5 La fijación de estándares dentro de una empresa es la interacción de la calidad total, junto con la productividad y la competitividad empresarial, las cuales tienen como objetivo principal formar parte del proceso productivo de un bien o servicio.
La competitividad es aquella que posee la habilidad sostenida de ganar y mantener de forma rentable la participación de mercado, mediante tres elementos importantes y medibles:
• Ganancias
• Participación de mercado • Aspecto temporal
La competitividad debe ser vista desde un punto de vista dinámico en vez de estático. Es importante destacar que cada empresa dependiendo de su tamaño, tendrá una serie de características en función de su tamaño, los cuales influencian su competitividad.
1.2 EL SERVICIO
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen, y la reputación del mismo. Para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad y gentileza, aunque estas condiciones son imprescindibles en la atención al cliente.
Servicio no significa servilismo aunque, a veces, se tiendan a confundir ambos términos. Esto explica en parte la actitud de ciertos vendedores que se limitan a atender bien a los clientes sin tener en cuenta sus necesidades. No se debe olvidar que sin clientes no hay empresa, y sin servicio no hay clientes.
1.2.1 El servicio de los servicios
6 1.2.2 La prestación del servicio
Todo lo que rodea al servicio tiene una importancia primordial. Por ejemplo, el propietario de un restaurante que busca una fuerte rotación de mesas, no puede satisfacer a un cliente que busca solo un rato de tranquilidad.
El servicio de los servicios no solo es importante para reforzar los beneficios que el comprador busca en la prestación, sino que se ha convertido también en un arma competitiva básica e indispensable en todos los sectores en los que el servicio no es algo insignificante.
1.2.3 La experiencia vivida
El servicio de los servicios puede provocar un impacto fundamental en la experiencia del consumidor y determinar así su grado de satisfacción. La sensación experimentada durante la prestación del servicio será positiva o negativa según:
• La posibilidad de opción • La disponibilidad
• El ambiente
• La actitud del personal (amabilidad, cortesía, ayuda, iniciativa en la venta y durante la prestación del servicio)
• El riesgo percibido al escoger el servicio, que va unido a la imagen y la reputación de la empresa
• El entorno • Los otros clientes
• La rapidez y precisión de las respuestas a sus preguntas
• La reacción más o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones • La personalización del servicio (Vértice, 2005, pág. 11)
7 Con respecto a que le da categoría a un establecimiento se puede mencionar:
• La calidad de la acogida se manifiesta mediante la amabilidad del personal, los puntos de información, una adecuada señalización, la facilidad de obtener orientación, los consejos de los vendedores.
• La comodidad resultante de la facilidad de acceso, la facilidad de circulación, la rapidez de las cajas, la posibilidad de descansar un rato, una iluminación y ventilación adecuadas, un buen ambiente.
• Las opciones ofrecidas, es decir la disponibilidad y la diversidad de productos.
1.2.4 Clientes Exigentes
¿Cómo evolucionan las necesidades y las aspiraciones del cliente en cuanto a la calidad del servicio? Todos los estudios recientes demuestran que, en este campo, el cliente es cada vez más exigente. Sin embargo, dicha constatación es insuficiente en sí. La percepción de la calidad varía de un cliente a otro, y no es la misma para el comprador que para el proveedor. Por otra parte, la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente según si este es nuevo o si ha sido muy difundido, si lo ha descubierto el cliente o si ya es usuario del mismo. (Vértice, 2005, pág. 17)
De modo general, la calidad del servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra. Para ello hay varias razones. En todos los sectores, desde el turismo a la informática, la competencia es cada vez mayor y atrae al cliente mediante una diversidad de servicios que añaden valor al producto que se ofrece. En el supuesto de que dos productos tengan el mismo precio, ¿por qué debería el comprador decidirse por el producto que ofrece menos servicio?
No es de extrañar, que en tales condiciones, la empresa con más éxito sea aquella que ofrezca el mejor servicio.
8 1.2.5 La importancia de los símbolos y de la información en la calidad del
servicio
En la percepción de la calidad influyen también los símbolos que rodean al producto. Así, por ejemplo: la forma de exhibir un producto o el uniforme del personal, refleja la calidad de su creatividad y de la importancia que le conceden al cliente.
Todos los signos verbales o no, que acompañan al servicio tienen un papel fundamental en ese sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una sonrisa el placer que nos produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras de las ventajas para ofrecer un servicio de calidad que tenga por objeto la conquista del cliente.
La información puede modificar considerablemente la percepción de la calidad. Por ejemplo, una empresa puede verse abocada a proporcionar un servicio intrínsecamente mediocre, pero en cambio, puede influir positivamente en la percepción del usuario informándole de las razones de esa mala calidad. En el supuesto de que los clientes tengan que hacer cola, lo más razonable es explicarles por que deben esperar tanto tiempo, entonces la espera resulta más corta y las críticas serán menos intensas.
Con excesiva frecuencia, las empresas intentan juzgar la motivación del cliente sin basarse en estudios de investigación. Muchas suelen caer en el error de pensar que su servicio es el mejor, sin preocuparse por las motivaciones reales de compra; solo se centran en los aspectos técnicos de los productos y en su rendimiento, estableciendo así políticas inadecuadas para su servicio. (Vértice, 2005, pág. 21)
Una de las principales características de los servicios se basa en su carácter inmaterial. De ahí, que solo se podrán mostrar sustitutos del servicio generalmente, a aquellos elementos que se consideren necesarios para la obtención del servicio; como pueden ser las personas que lo prestan, el soporte físico en que se realiza pero nunca el propio servicio.
9 • La apariencia física del lugar y de las personas
• El precio: la exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio
• El riesgo percibido: el cliente recibe inicialmente poca información y poca ayuda o, que tiene que comprar sin garantías, encontrara que el servicio es de menor calidad e incluso aunque ello sea objetivamente falso.
Cuanto más se valore un producto por sus características físicas, mas se apreciaran los factores indirectos como la experiencia ajena, la amabilidad de la acogida, la claridad de la información o la credibilidad de la empresa. (Vértice, 2005, pág. 44)
1.3GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000
El Sistema es el “conjunto de elementos mutuamente relacionados, o que interactúan entre sí”. Normalmente estos elementos se refieren a los procesos, la estructura organizacional, los procedimientos y los recursos asignados, que se integran con un propósito definido.
La Gestión, es el “conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”. Estas actividades se desarrollan en una secuencia lógica que comprende la planificación, la ejecución según lo planificado, la retroalimentación y las acciones de ajuste o mejora requeridas para el cumplimiento de los objetivos previstos.
Uniendo los dos conceptos anteriores, el Sistema de Gestión de Calidad es entonces la integración armónica de los elementos requeridos para desarrollar una gestión enfocada en cumplir los acuerdos establecidos con los clientes, al igual que los requisitos y la legislación aplicable, prevenir la generación de fallas y riesgos y tener un enfoque proactivo que apunte hacia las causas de la falla, y mejorar continuamente el desempeño. (ICONTEC, 2003, pág. 13)
Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen las cosas y registrando los resultados para demostrar que se hicieron.
10 • La norma ISO 9000 que establece los conceptos, principios, fundamentos y
vocabulario de sistema de gestión de la calidad;
• La norma ISO 9001 que establece los requisitos por cumplir;
• La norma ISO 9004 que proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de gestión de la calidad.
A pesar de que las tres normas arriba mencionadas se han actualizado substancialmente en comparación con las versiones de 1994, y aunque existen nuevos requisitos en la versión 2000 de la norma ISO 9001, aun así no imponen algo del todo nuevo.
Algunos clientes tanto en los sectores privados como publico buscan la confianza que les puede proveer una empresa que cuente con un sistema de gestión de la calidad. Si bien la satisfacción de estas expectativas es una razón para tener un sistema de gestión de calidad, pueden haber otras, entre las cuales se incluirían:
• Mejora del desempeño, coordinación y productividad.
• Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las expectativas de sus clientes.
• Logro y mantenimiento de la calidad de su producto y/o servicio a fin de satisfacer las necesidades explicitas e implícitas de sus clientes.
• Logro de la satisfacción del cliente.
• Confianza por parte de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidad deseada.
• Evidencia de las capacidades de su organización frente a clientes fijos y potenciales. • Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la participación
en el mercado.
• Certificación / Registro
• Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más grandes (por ejemplo, la capacidad de presentar o someter a consideración cotizaciones).
11 conducirá a una mejora inmediata de los procesos de trabajo o la calidad de su producto y/o servicio. No resolverá todos los problemas empresariales. Es un medio para que la empresa asuma una orientación más sistemática frente a la empresa.
En la norma ISO 9001:2000 existe un requisito nuevo importante de mejora de la calidad que se recomienda emplear con miras a optimizar la manera de cómo opera su empresa.
Los sistemas de gestión de la calidad no son solo para grandes empresas. Puesto que los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con el modo como se dirige la empresa, estos se pueden aplicar a empresas de todos los tamaños y a todos los aspectos de la dirección, tales como el mercadeo, ventas y finanzas, lo mismo que a los negocios básicos. La versión 2000 hace énfasis en la aplicabilidad de la norma a empresas y organizaciones de todos los tamaños y tipos. (ICONTEC, 2003, pág. 24)
No se deberían confundir las normas del sistema de gestión de la calidad con las normas de producto. La mayoría de organizaciones que son nuevas en el manejo de los conceptos de los sistemas de gestión de la calidad y en particular de la serie de normas ISO 9000 confunden la calidad del producto y/o servicio con el concepto de gestión de la calidad.
El empleo de normas de producto, normas de sistemas de gestión de calidad y enfoques de mejora de la calidad, son, todos, medios para mejorar la satisfacción de su cliente y la competitividad de su empresa; y no se excluyen entre sí.
Los sistemas de gestión de calidad no deberían originar burocracia o papeleo excesivo o falta de flexibilidad. Hay que recordar que todas las empresas ya cuentan con una estructura de gestión y esta debería ser la base sobre la cual se construya el sistema de gestión de la calidad. Se pueden estar ya cumpliendo en una empresa muchos de los requisitos incluidos en la norma, pero generalmente no se los registra como se los está cumpliendo. (ICONTEC, 2003, pág. 32)
12 Se recomienda mirar que se está haciendo ya y que documentación existe. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para que una práctica de rutina alcance un nivel que satisfaga los requisitos de la norma actualizada. Es importante preguntar a los clientes de la empresa si tienen requisitos particulares que se deberían considerar para incluirlos en el sistema de gestión de calidad. (ICONTEC, 2003, pág. 35)
Una de las principales características de la versión 2000 es el incremento en el uso de la retroalimentación como una poderosa herramienta de gestión; herramienta que dará soporte a la empresa si aun no está utilizando esta técnica en su sistema de gestión. La retroalimentación emplea alguna forma de seguimiento o medición para detectar aspectos que requieren atención. Se emplea con el propósito de alertar al operador o a la dirección a fin de que haga algo para volver las cosas a la normalidad. De hecho, sin tales mecanismos, el desperdicio será mayor y el buen espíritu será menor, factores que afectaran el resultado final.
Finalmente, el sistema de gestión de la calidad tiene como eje central la mejora continua. La mejora continua se considera importante porque si no se están haciendo mejoras, se estará perdiendo terreno frente a la competencia. La norma adopta un método holístico que comienza con discusiones iniciales con el cliente potencial, avanza con la entrega total del producto y/o servicio y luego continua con el seguimiento de la satisfacción del cliente.
1.4METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO CICLO PHVA Y EL TRABAJO EN EQUIPO
13 Una manera sencilla de resumir y presentar en forma organizada lo que debe hacerse en este sentido se resume en el ciclo PHVA, que corresponde a Planear, Hacer, Verificar y Actuar, de la siguiente manera:
Planificar:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, asegurando que se viva la política de calidad, que se definan y se cumplan los objetivos de calidad y que se asigne para este efecto los recursos, dentro de un horizonte estratégico que dé prioridad a la viabilidad y futuro del negocio.
Hacer:
Implementar procesos, hacer las actividades previstas para nuestros procesos según lo planificado, a partir de la toma de conciencia sobre la importancia de estar enfocados hacia el cliente y cumplir con los requisitos, la asignación de responsabilidades y niveles de autoridad, la formación y el entrenamiento, la administración de la documentación y los registros.
Verificar:
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar:
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15 3. Dar una oportunidad de analizar y mejorar procesos a los miembros del equipo.
Todos los miembros que han sido seleccionados deberían ser dueños del proceso. Lo esencial es que todos ellos conozcan el proceso, para que puedan participar activamente en las discusiones del equipo. Los miembros del equipo frecuentemente pertenecen a diferentes niveles de la organización. Todos ellos comparten la responsabilidad de conseguir la eficacia en las reuniones del equipo, y se espera que participen totalmente en todos los aspectos del trabajo.
Es importante conocer claramente de que se trata un proceso, el mismo puede ser definido como una sucesión de tareas que conducen a un fin particular. Está constituido por personas, métodos, materia y equipo. El promotor es el responsable identificar el proceso, para que los miembros del equipo puedan trabajar en el.
En las organizaciones, cada vez es más frecuente la especialización, es decir, la persona responsable de un puesto de trabajo es aquella que demuestra un mayor conocimiento acerca del mismo.
Cualquier organización moderna y con deseos de permanencia y superación en el mercado integra, en el diseño de su actividad, el trabajo en equipo. Si se proporcionan al equipo los medios adecuados y un canal de comunicación abierto, sus integrantes dispondrán de la capacidad necesaria, así como de grandes deseos de intervenir, responsabilizarse e implicarse en el proyecto. (Winter, 2008, pág. 12)
Por tanto, conforman las bases para el concreto desarrollo del trabajo en equipo: un proyecto ilusionante; comunicación e implicación por parte de sus integrantes; planificación, organización y estructura; realización y evaluación del resultado y del proceso.
16 Hay que tener presente que la apuesta por el trabajo en equipo en una organización, donde este hecho supone una novedad, conlleva un cambio de mentalidad y modificaciones en la manera de trabajar de buena parte de sus integrantes.
Gráfico 2: Trabajo en Equipo
Responsabilidad individual Responsabilidad conjunta.
Directivos responsables vs
Trabajadores
Cada uno piensa, trabaja y
hace.
La excelencia deriva de la
realización eficaz de las
tareas de cada integrante
Las personas disponen de
múltiples roles, lo que
desemboca en la mejora
continua.
El control descansa en la
dirección
Las personas disponen de un
propósito significativo.
Un buen jornal para una
buena jornada
Crecimiento personal y
capacidad para cada uno.
Elaborado por: María José Páez E.
Un trabajo en equipo ayuda a las organizaciones a avanzar en dos aspectos, como son la homogenización y coordinación.
17 En una organización existe coordinación cuando sus componentes conocen sus funciones y, naturalmente, trabajan de acuerdo con este conocimiento.
Ambos aspectos son claves para un funcionamiento armónico de las compañías, exentas de tensiones personales internas y externas; por lo que se debería dedicar grandes esfuerzos y recursos para conseguir su implantación. (Álvarez Gallegos, 2006, pág. 95)
1.6 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE MEJORA
Existen elementos indispensables para que la implementación de un programa de mejora a través del sistema de la calidad total se lleve a cabo con éxito. Para que esto sea posible, el primer paso es superar ciertas barreras empresariales que comprometen tanto a los directivos de una empresa como a sus empleados:
• Falta de convencimiento verdadero de la dirección así como la ausencia de decisiones firmes, las mismas que ocasionan resistencia al cambio.
• Temor de los dirigentes a actuar como verdaderos líderes y a liberar el enorme potencial que tienen las personas en los distintos niveles de la empresa.
• Predominio de políticas y procedimientos que no son amigables con los clientes lo cual genera distancia, sordera, e incluso indiferencia ante sus requerimientos y expectativas.
• Inconsistencia en la mejora de productos y servicios por falta de modificaciones en la empresa.
• Falta de capacitación y desarrollo integral para los miembros de la organización, lo que ocasiona desconocimiento de conceptos básicos de la calidad y la limitación de las habilidades y actitudes requeridas.
• Impaciencia por lograr cambios a corto plazo debido a una perspectiva equivocada.
18 1. La visión clara de la necesidad del cambio, lo que aumenta la convicción acerca de la importancia de la calidad por parte de los miembros de la organización y reduce la resistencia a las transformaciones.
2. Una planeación estratégica en la cual se defina el rumbo y características de la organización e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua de la calidad y la productividad.
3. El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus más cercanos colaboradores, quienes modelan el comportamiento del resto de las personas a través del ejemplo.
4. El fomento al trabajo en equipo, especialmente entre áreas distintas de la empresa que deben actuar de manera interdependiente y la desestimulación de las labores, logros y reconocimientos de carácter individual.
5. Una filosofía orientada a la satisfacción de los clientes y usuarios, es decir una manera de pensar que influya en las prácticas empresariales y que sea guiada por un conocimiento cercano de las necesidades y expectativas de los beneficiarios de los productos y servicios.
6. El establecimiento formal y duradero de modificaciones en la organización y en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de transformación de la empresa.
7. La formación del personal de la empresa en los conceptos, estrategias y técnicas que se requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente de calidad y productividad.
19 Gráfico 3: Elementos indispensables en una cultura de calidad y productividad
Elaborado por: María José Páez E.
Tanto las barreras como los factores claves de éxito para las condiciones de éxito para un programa de mejora empresarial han sido descritos y numerados, sin embargo, también debemos tomar en cuenta que sucedería si alguno de estos elementos no es aplicado en la empresa. La transformación empresarial debe tomar en cuenta que:
• Si no hay visión del cambio se acentúa la resistencia al mismo, por considerarlo innecesario.
• Cuando no se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica que incluya los objetivos de calidad lo que ocurre son falsos comienzos.
• Por otra parte, si lo que falla es el liderazgo hacia la calidad por parte de la alta dirección, entonces el personal sentirá frustración, y se vacunara contra nuevos esfuerzos.
• En cambio, si entre las distintas áreas de la empresa no hay un autentico trabajo en equipo a lo mas que se podrá llegar es a esfuerzos parciales en la mejora de la calidad.
• Cuando no existe una filosofía clara acerca de la calidad y la productividad entonces se incorporan ideas confusas al proceso de cambio.
Vision del cambio Planeacion Estrategica
Liderazgo Trabajo en Equipo
Filosofia de la Calidad Organización y Sistemas
20 • Si no se llevan a cabo transformaciones en la organización y en los sistemas lo que
ocurre es una dispersión de los esfuerzos y se dan de manera inconsciente.
• En tanto no se atienda debidamente la formación de los miembros de la organización en la materia, se introducirá ansiedad en el proceso de transición, ya que las personas tendrán conciencia de la necesidad de cambiar pero no sabrán cómo hacerlo.
• Cuando falta la evaluación de la cultura de calidad y productividad, la empresa se desubica ante la carencia de retroalimentación acerca de los resultados obtenidos.
Los factores claves de éxito para la implantación de un Sistema de Calidad, se vuelven más específicos de acuerdo a la norma ISO que se desee implantar, en el caso de los negocios de alimentos y bebidas, la norma a aplicar es la norma ISO 9001:2000, la misma que recomienda los siguientes lineamientos:
1. Asegurarse que exista claridad en cuanto a los objetivos, la metodología y los conceptos básicos relacionados con la implantación del Sistema de Gestión de Calidad, al igual que un total convencimiento de todo el personal directivo de la organización con respecto al proyecto.
2. Mantener el sentido del humor.
3. Considerar la posibilidad de desarrollar el proyecto por bloques. Primero un negocio, una planta, una línea, y luego generalizar.
4. Asignar un líder y responsable por cada proceso, o línea y formalizar con ellos el equipo de trabajo para el proyecto.
5. Establecer indicadores formales que permitan medir y evaluar continuamente los resultados del proyecto (reclamos, no conformidades, quejas, devoluciones, nivel de participación del personal en las actividades del proyecto)
6. Utilizar un consultor para establecer y mantener el programa de implantación, transferir el lenguaje técnico, resolver las dudas y promover actitudes positivas retroalimentando periódicamente a la dirección sobre el avance y los resultados del proyecto proponiendo alternativas.
21 8. Medir y difundir el avance del proyecto y mantener actualizado al programa.
9. Establecer sesiones específicas y eficaces del trabajo intensivo para formalizar la definición de los procesos o elaborar los procedimientos.
10.Ser prácticos, presentar los documentos de manera muy sencilla y clara, ilustrar con ejemplos, fotografías o con gráficos.
11.Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, en función de la programación prevista.
12.Asignar de manera formal la responsabilidad y autoridad para revisión y aprobación de documentos.
13.Definir claramente los criterios que se deben aplicar para la revisión y aprobación de los documentos.
14.Planificar rigurosamente las actividades de revisión y entrenamiento en los procedimientos elaborados.
22
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO
2.1 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS SITUACIONAL
Un análisis situacional es un estudio a profundidad de la organización en el que se logran identificar elementos internos como las Fuerzas y Debilidades y elementos externos como las Amenazas y Oportunidades.
El análisis situacional es un elemento fundamental del proceso de Planeación Estratégica (planeación a largo plazo) de la compañía, que junto con la misión, los objetivos, las estrategias y las tácticas permiten que la alta dirección, además del apoyo de consultores expertos en la materia que generalmente son externos a la organización lleven a cabo un estudio detallado sobre la empresa y sus necesidades.
Un análisis situacional, permite identificar de forma sencilla, rápida y clara, que posición ocupa la empresa y como es el contexto en el que se ha venido desarrollando.
El análisis deberá contener información de la organización, del producto y sus atributos, y del medio ambiente que rodea a la compañía. (Pedroza, 2008, págs. 71,72)
Una vez realizado este análisis la empresa deberá trabajar para minimizar o de preferencia eliminar, las debilidades y los riesgos e incrementar las fortalezas y oportunidades del negocio.
23 2.2 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE
2.2.1 Factor Legal
Dentro de la nueva legislación de nuestro país, encontraremos a la nueva Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad, impulsada a través del Ministerio de Industrias y Productividad para implementar en todas las empresas públicas y privadas de nuestro país un mejorado sistema de gestión de calidad; así se lo puede constatar en el siguiente artículo:
Art. 50.- El Estado Ecuatoriano propiciara el desarrollo y promoción de calidad, de la productividad y el mejoramiento continuo en todas las organizaciones públicas y privadas, creando una conciencia y cultura de los principios y valores de la calidad a través de la educación y la capacitación.
Por otro lado, el Ecuador ha adoptado un marco jurídico para la política de protección de los consumidores, dentro de los cuales se encuentran la Ley Orgánica de Defensa al Consumidor; la Ley de Regulación y Control del Poder de Mercado; y, la Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad. Estas iniciativas legislativas buscan proteger los intereses, la salud y la seguridad de los consumidores en el mercado interno, y de manera complementaria en los diferentes ámbitos que cada uno de estos cuerpos legales regula, garantizando que en todas las políticas de acción de gobierno se protejan los derechos de los consumidores.
La emisión de regulación está a cargo de los ministerios y organismos competentes para protección de la ciudadanía en temas específicos y que forman parte del Comité Interministerial de la Calidad, ellos se encargaran de emitir reglamentos técnicos de cumplimiento obligatorio y hacer vigilancia de mercado en las materias de acuerdo a su ámbito de acción. (Ministerio de Producción, 2012)
24 2.2.2 Factor Político-Económico
La Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), ha puesto en marcha el Plan Nacional del Buen Vivir 2009-2013, un proyecto ejecutado a nivel nacional, con el fin de promover y aplicar los derechos humanos, y de esta manera dar al Estado un rol planificador donde la finalidad del Plan es la asignación de recursos mediante la planificación de la inversión pública. Sus objetivos principales son:
Objetivo 1. Auspiciar la igualdad, cohesión e integración social y territorial, en la diversidad.
Objetivo 2. Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.
Objetivo 3. Mejorar la calidad de vida de la población.
Objetivo 4. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un medio ambiente sano y sustentable
Objetivo 5. Garantizar la soberanía y la paz, impulsar la inserción estratégica en el mundo y la integración latinoamericana.
Objetivo 6. Garantizar el trabajo estable, justo y digno en su diversidad de formas
Objetivo 7. Construir y fortalecer espacios públicos interculturales y de encuentro común.
Objetivo 8. Afirmar y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad.
Objetivo 9. Garantizar la vigencia de los derechos y la justicia.
Objetivo 10. Garantizar el acceso a la participación pública y política.
Objetivo 11. Establecer un sistema económico social, solidario y sostenible.
25 Las pequeñas y medianas empresas también forman parte del Plan Nacional del Buen Vivir, su aporte a este proyecto es el de mejorar integralmente sus bienes y servicios para garantizar los derechos de los consumidores. (Periodico El Mercurio, 2012)
2.2.3 Factor Tecnológico
El factor tecnológico dentro del negocio de alimentos y bebidas también juega un papel muy importante y trascendental; varios restaurantes alrededor del mundo buscan brindar siempre a sus clientes las últimas comodidades tecnológicas. Por ejemplo, se ha optado por contar con redes wifi en los establecimientos de forma gratuita; este beneficio para los clientes es un fenómeno que se ha extendido en la mayoría del continente europeo y actualmente en Sudamérica.
Por otra parte, otro avance tecnológico que ha influido en el campo de la restauración es la existencia del vending (maquinas expendedoras de alimentos) que se encuentran en oficinas y centros de trabajo de países como España. Su objetivo es ofrecer al consumidor una variada gama de productos congelados como ensaladas, asados, bocadillos, sanduches, sopas, cremas y pizzas. Si bien este avance tecnológico puede representar un beneficio para el cliente también puede considerarse como una amenaza para los restaurantes que expenden alimentos de manera tradicional. (Gestión de Restaurantes, 2012)
2.3 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE 2.3.1 Clientes
26 Las organizaciones a las cuales el Restaurante “El Jarrón” se dirige son:
• Banco General Rumiñahui: Son clientes que acuden al establecimiento debido a que hay un contrato de almuerzos de por medio, el control de servicio de almuerzos se lo hace mediante una hoja de registro en la cual el comensal debe firmar su consumo diario en el restaurante.
• Unibanco
• Verificadora SBS • Petrocomercial
• Price Waterhouse Coopers • BanRed
• Oficinistas del Edificio Oklar • IECE
• Visitantes de otras empresas
El valor del almuerzo que se cobra a los clientes es de $ 2,75, si el cliente lo desea puede pedir solamente el plato fuerte por un valor de $2,00.
El almuerzo incluye: sopa, plato fuerte a escoger entre dos opciones, y postre.
Las aguas aromáticas no tienen ningún valor adicional al igual que la porción de arroz. Por otro lado, el postre si tiene un valor adicional.
Los clientes frecuentes reciben un vaso de jugo adicional sin costo alguno.
Los días en los que acuden más clientes al establecimiento son los días lunes, martes y miércoles, sin embargo, los días jueves y viernes hay menor rotación de clientes; especialmente el día viernes, día en el cual manifiesta la administradora del restaurante, los clientes celebran ocasiones especiales en otros establecimientos.
Los valores agregados que ofrece el restaurante al cliente son varios, los más importantes que se pueden señalar son los siguientes:
27 • Se pueden hacer reservaciones por teléfono del menú de preferencia del cliente. • El cliente nunca se encuentra desatendido, si su almuerzo no está listo al momento
de llegar, se le ofrece una variedad de frutas o jugos sin costo adicional.
• Para aquellos clientes que no se encuentran dentro del contrato por almuerzo corporativo, la forma de pago puede ser en efectivo o también se puede adquirir una tarjeta de 20 almuerzos, la misma que puede ser encargada dentro del establecimiento.
• Los clientes frecuentes reciben cortesías por parte del restaurante como un café o jugo adicional.
Los gustos y preferencias de los clientes son variados, pero según la administradora del local la comida nacional está entre los platos favoritos de los clientes junto con el pollo al horno, que es considerado el plato estrella del restaurante.
Los hábitos de consumo de los clientes en el establecimiento varían de acuerdo a las fechas por feriados, marchas políticas, temporadas vacacionales entre otros.
2.3.2 Competencia
Con respecto a la competencia, en la zona en la cual se encuentra el restaurante existen varios establecimientos que ofrecen el servicio de almuerzos ejecutivos, la competencia directa del restaurante son dos locales, el restaurante G-Ksalrida, el mismo que ofrece almuerzos por el precio de $ 4,00, y el restaurante del Hotel Whalter, el mismo que ofrece sus almuerzos por el precio de $ 4,50.
Con respecto a la competencia indirecta, existen de igual manera dos establecimientos que no ofrecen almuerzos pero si sustitutos del mismo, estos son:
28 2.3.3 Proveedores
En el Restaurante “El Jarrón” no se sigue un procedimiento estandarizado para la selección de proveedores; sin embargo el proveedor escogido dentro del establecimiento debe presentar productos de alta calidad y buen precio.
Los proveedores principales del establecimiento son:
Pronaca:
Provee al restaurante de:
• Pollos • Chuletas
• Carne de Chancho (UP) • Tilapia
• Pescado de Rio • Conservas • Salsa de Tomate • Salsa BBQ • Pasta de Tomate
Los productos son entregados al restaurante los días Martes y Viernes.
Santa María:
Las compras para ciertos productos también se los realiza en los Supermercados Santa María, principalmente:
• Carne Molida Especial • Huevos
29 • Leche
• Crema de leche • Detergentes • Cloro • Agua
Las compras a Supermercados Santa María se hacen semanalmente.
Subdistribuidor de Productos Familia
Este proveedor entrega al restaurante los siguientes productos:
• Papel Higiénico • Servilletas • Papel para cocina
Este proveedor visita el establecimiento una vez a la semana.
Plásticos JC
Se encargan de proveer al restaurante los siguientes ítems:
• Contenedores • Cucharas • Recipientes
2.4 ANÁLISIS INTERNO
30 2.4.1 Clausula ISO 9001:2000.- Provisión de Recursos
La provisión de recursos del restaurante tiene que ver con los requisitos generales de la norma, la misma que evalúa los recursos físicos de la empresa, desde sus instalaciones hasta el aprendizaje dirigido del personal.
El restaurante “El Jarrón” se divide en las siguientes áreas:
Área de Comedor:
El comedor cuenta con una capacidad máxima para atender a 80 clientes.
31 Área de Producción:
Esta área está equipada con una cocina, hornos, un lavabo, bodega de abarrotes, bodega para utensilios de limpieza, estantes para guardar la cristalería y vajilla, una refrigeradora y una pequeña área de montaje.
Gráfico 5: Área de Producción Restaurante “El Jarrón”
Sanitarios:
32 Área de Bodega:
Esta área cuenta esta divida en dos secciones: la de almacenamiento de frutas y la de almacenamiento de verduras. También existe un pequeño espacio para guardar la mantelería y los uniformes del personal. El congelador también se encuentra en esta área.
Gráfico 6: Bodega Restaurante “El Jarrón”
Mecanismos para la mejora continua:
Actualmente la empresa no cuenta con capacitaciones constantes al personal. No se ha aplicado el aprendizaje dirigido al personal, requisito que es exigido por la clausula de provisión de recursos.
Gestión de la tecnología:
Todos los procesos que se llevan a cabo en el establecimiento son hechos en forma manual, no se cuenta con un software o un programa de apoyo estandarizado para cada una de las áreas del restaurante.
2.4.2 Clausula ISO 9001:2000.- Recursos Humanos
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34 Gráfico 8: Personal Restaurante “El Jarrón”
2.4.2.1 Entrevistas al Personal del Restaurante “El Jarrón”
Con el fin de evaluar de manera más profunda al personal, se procedió a aplicar entrevistas a la administradora del establecimiento, y al personal de servicio y cocina. La entrevista contiene preguntas claves para la evaluación de sus conocimientos, experiencia y formación, tal como lo exige la Norma ISO 9001:2000
2.4.2.1.1 Entrevista a la Administradora del Restaurante “El Jarrón”
Buenos días, su nombre por favor Ximena Urbano
¿Podría contarme acerca de sus estudios?
Yo estudio gastronomía en la UTE, estoy en octavo semestre y aparte estoy siguiendo un curso de inglés igual en la UTE.
35 ¿Ha tenido experiencia previa en el cargo que desempeña actualmente?
No, es mi primer trabajo
¿Cuáles son las funciones que desempeña en el restaurante?
Contabilizo las firmas de las empresas, entrego facturas, recibo los cheques, hago los depósitos de lo que se recauda al día en el restaurante, a parte pago a los proveedores. Hay veces que falta personal y me toca cumplir las funciones del personal; si es de mesera de mesera, si es de posillera, posillera, si es que hay alguna cosa que falte hacer ayudo.
¿Ha recibido usted antes entrenamiento y capacitación dentro de la empresa?
Capacitación dentro de la empresa no, pero siempre todos los viernes conversamos los problemas que hay y se los analiza para pedir cambios
¿Ha recibido usted atención médica preventiva por parte de la empresa? No, porque recién voy dos meses en la empresa
¿Alguna vez ha sido víctima de violencia física o psicológica por parte de algún miembro de la empresa?
No, el ambiente de trabajo es amigable, es grupal en todas las cosas nos apoyamos.
Es decir que si existe el trabajo en equipo y que existe un líder dentro de la empresa Sí.
Con respecto a la planeación del menú, ¿cómo se lleva a cabo?
El menú se planea un viernes, cada viernes se planea para la semana pero el menú no se repite en cuatro semanas, se repite pasando un mes.
¿Cuenta el restaurante con algún sistema para recibir las quejas de los clientes o sugerencias?
36 Con respecto al proceso de compras, ¿cómo se llevan a cabo las compras en el establecimiento?
Las compras las hacemos a diario para que no se dañen los productos, especialmente en el caso de las carnes y las verduras que se dañan pronto, pero las que duran un poco más nos las trae un proveedor del mercado mayorista, nos trae los pedidos los días viernes cada quince días.
Y lo que tiene que ver con el mantenimiento y monitoreo de los equipos, ¿cómo se controla esto?
Aquí se lleva a cabo el control por medio de los señores del medio ambiente, ellos controlan la higiene de los equipos cada viernes de cada fin de mes.
Es decir que las visitas son periódicas
Así es, vienen periódicamente para que el permiso de funcionamiento permanezca, ellos evalúan los equipos, y también que tengamos en orden la clasificación de las carnes, de los mariscos y otros.
Gracias, ahora con respecto a la mejora continua con los empleados, ¿alguna vez la empresa ha planeado llevar a cabo capacitaciones para el personal, algún tipo de aprendizaje dirigido?
Yo la verdad he pensado en decírselo a la dueña del restaurante, pero estamos afectados a nivel económico porque el anterior mes no hubo mucha ganancia, pero si les capacitamos en atención al cliente, les incentivamos a que se lleven bien a que tengan paciencia, es decir tienen que dejar los problemas afuera y atender al cliente con buen ánimo porque del cliente se vive.
¿Cómo se lleva a cabo la selección del personal?
