Los cursos de emprendimiento en los programas M B A : Un Estudio de caso sobre evaluación de impacto
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(2) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. La presente investigación recoge la ex periencia. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. The study presents encouraging data but also. de los últimos 7 añ os del programa M BA del. shows clear weak nesses: 32% of the proj ects of. INALDE – Universidad de La Sabana con su. the. curso. 1. NAVE S .. alentadores. El. pero. estudio. también. presenta dej a. ver. datos claras. NAVE S c o u r s e. have. begun. wo r k a s. c o m p a n i e s l e g a l l y c o n st i t u t e d a n d 46%. of. g ra d u a t e s h a s c o n d u c t e d a st a rt u p . Th e se. falencias: El 32% de los proyectos del curso. percentages show that the goal of developing. NAVES han iniciado labores como empresas. entrepreneurship has been achieved.. legalmente constituidas y el 4 6 % de los egresados ha llevado a cabo un emprendimiento; estos porcentaj es. dej an. ver. qu e. el. obj etivo. de. desarrollar el espíritu emprendedor se ha venido logrando.. Palabras Claves: Emprendimiento, creación de. Keywords: Entrepreneurship, business creation,. empresas, espíritu empresarial, M BA, capacidad. entrepreneurship spirit, M BA, entrepreneurship. empresarial, capacidad emprendedora. capacity.. ABSTRACT. 1. EL MBA. Y EL. ESPÍRITU EMPRENDEDOR. de investigaciones sobre la relación directa entre educación y emprendimiento, logros y desafíos.. Desde el inicio de los trabaj os de Vesper en los años 70, las universidades le han dedicado especial atención a la estructuración de programas y. cursos. de. emprendimiento,. así. como. al. desarrollo de una gran variedad de prácticas y metodologías de enseñ anza. El primer curso sobre este tema fue ofrecido a los estudiantes M BA de Harvard en 1.94 7 (Katz, 2003). Hoy ex iste una infraestructura completa de cursos, programas, metodologías de enseñ anza, publicaciones y centros de emprendimiento en instituciones de e n se ña n z a su p e ri o r d e l o s Est a d o s U n i d o s (Kuratlo, 2003; Béchard & Grégoire, 2005 ). La evidencia indica q ue la misma tendencia está teniendo lugar fuera de los Estados Unidos (Ve s p e r. &. Ga r t n e r,. preocupación. por. 1999),. medir. el. y. qu e. se. impacto. tiene de. la. enseñanza y de los cursos y programas de emprendimiento (Block& Stumph, 1992).. En él se dej a ver la necesidad de distinguir los contex tos en los cuales la educación para el emprendimiento tiene lugar (Gorman et al., 1997 ), y q ue la investigación en esta área está centrada en el contex to de la educación formal, pero a nivel intermedio. Estudios q ue se han realizado sobre los egresados de los programas M BA de las escuelas de dirección de empresas, revelan q ue un porcentaj e no. irrelevante. de. los. mismos. se. definen 2. trabaj ando por cuenta propia. Este porcentaj e. alcanza el 29% para los M BA de Harvard q ue llevaban 15 añ os o más de carrera profesional (Stevenson, 1985 ); el 25 % para los M BA de Babson College, institución q ue siempre ha concedido una atención prioritaria a la iniciativa empresarial; el 30% para los graduados M BA del IESE con 10 añ os de carrera (Nueno, 2002). Los resultados de los estudios del Profesor Nueno. En el estudio realizado por J eanPierre Béchard y. sobre el M BA del IESE Business School ilustran. Denis Grégoire: “ Entrepreneurship Education. el desarrollo del Espíritu Emprendedor de sus. R e s e a rc h. graduados y su impacto en la creación de. Revisited:. The. case. of. Higher. Education:” , se muestra una interesante revisión. 1. 3. empresas :. Nuevas Aventuras Empresariales.. 2. Incluye tanto a quienes tienen su propia empresa como quienes simplemente no tienen un empleo permanente o no dependen de un jefe.. 3. Resultados expuestos por el Profesor Nueno en las sesiones de NAVES del IESE Busienss School.. • 62 •.
(3) CUADERNOS. •. •. •. •. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. El 30% de los egresados participan del capital. El nuevo entorno nacional e internacional, el. en la empresa donde trabaj an. De éstos el 6 5 %. aumento de la rivalidad competitiva en los. han sido fundadores, el 21% lo han heredado,. sectores económicos y, los cambios estructurales. el resto la ha comprado.. en las formas de “ hacer negocios” , entre otros. Casi todos los emprendedores aseguran q ue. factores, req uieren de directivos entrenados en. su paso por el M BA les infundió la energía. el oficio de la resolución de problemas y en la. necesaria para iniciar su propio proyecto.. innovación de productos, procesos y modelos de. Gran parte de los M BA q ue se arriesgan y. negocios, q ue permitan a Colombia insertarse. apuestan por su propia empresa, lo hacen tras. adecuadamente en la globalización mediante la. haber trabaj ado 4o 5añ os por cuenta aj ena.. generación de ventaj as competitivas tanto para. En promedio, más de la mitad de las empresas. las organizaciones como para el país.. q ue se constituyen mueren antes de los tres añ os, el 80% se liq uidan antes de 5 añ os y. •. Teniendo en cuenta la complej idad de este. sólo un 10% alcanza a sobrevivir con éx ito a. entorno, los programas del INALDE y la M aestría. largo plazo.. en Dirección de Empresas, han optado por un son. diseñ o generalista donde predominan los criterios. significativamente más longevas. Los resultados. Las. empresas. de. los. M BA. del pensamiento sistémico y estratégico (Senge,. muestran q ue el 6 8% de los emprendedores. 1990). El programa desarrolla un líder realmente. parece no haber tenido dificultades serias en el. transformador q ue mueve a sus seguidores a. S tartup y en la etapa posterior.. obtener resultados y a trascender sus propios. •. Sólo el 18% de los M BA inician en solitario.. intereses personales en beneficio de su grupo, de. •. Las aventuras empresariales de los M BA han. la organización y de la sociedad (Bass, 1985 ).. probado tener más acceso a los recursos financieros ex istentes. •. •. •. El enfoq ue práctico de la metodología orienta al. Los principales problemas de las nuevas. cuerpo académico y a la institución hacia la. empresas de los M BA tienen q ue ver con: M al. indagación de la vida real dentro de las empresas. entendimiento entre los socios, discrepancias. y su vertimiento en casos para la enseñ anza de. sobre la estrategia, percepción que “ mi. los directivos que están en contacto con la. aportación es mayor q ue la del otro” .. realidad.. Una de las más graves dificultades de los. investigación. nuevos proyectos es conformar un eq uipo. materialización en casos de enseñ anza, notas. Po r. este. motivo. aplicada,. se. para. habla. de. denotar. su. humano con cohesión, leal, brillante y con. técnicas y guías para el profesor buscando una. mucha capacidad de trabaj o.. adecuada enseñ anza profesionalizante de los. Una vez superado el S tartup, la gran fórmula para. triunfar. es. “ mantener. el. directivos.. espíritu. innovador de la organización” .. El método del caso con sus dos obj etivos básicos, el desarrollo de la capacidad directiva y la. 2. MAESTRÍA MBA. DEL. EN. D IRECCIÓ N. DE. EMPRESAS,. transmisión de conocimientos, se convierte, entonces, en la mej or herramienta para una. I N ALD E. maestría profesionalizante en Dirección de En 1985 , la Universidad de La Sabana fundó su Escuela de Dirección y Negocios, INALDE, con el obj etivo de contribuir en la construcción del progreso económico y social del país, mediante el. mej oramiento. de. las. habilidades. y. competencias de los altos directivos colombianos.. Empresas. Congruentes con la idea de q ue se trata de un método de enseñanza enfocado en el aprendizaj e dirigido, su eficacia radica en su relevancia para la práctica. Es una herramienta útil en el sentido pragmático al identificar, formular y resolver problemas de la “ escuela de la vida real”a la cual se enfrenta el directivo en. La Alta Dirección de Empresas no es una tarea. su q uehacer. Es un ej ercicio de observación y de. de acumulación de técnicas y conocimientos, es. j uicio q ue convierte la ex periencia en un factor. el arte de saberlos utilizar y, para entrenar a los. educativo. El escenario de entrar en contacto con. directivos en este sentido, el uso del método del. los puntos de vista de los demás, en su contraste. caso, con énfasis en la atención personalizada,. con los propios, permite una “ gimnasia” q ue. seguimiento personal y formación integral, se. capitaliza la ex periencia directiva y amplía las. hace imprescindible.. propias capacidades de acción.. • 63 •.
(4) CUADERNOS. 3. C OMPETENCIAS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. B ÁSICAS O TRANSVERSALES. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. 4 .. Control de recursos contractuales. 5 .. Estructura Gerencial.. La Dirección de Empresas, como se presenta en la práctica, es de aq uellos oficios donde las cosas. Conforme a los postulados de S tevenson (1985 ),. varían y pueden ser de otro modo. Baj o esta. el estereotipo tradicional q ue denota diferencias. premisa, el conocimiento técnico es importante,. entre el empresario pragmático y el gerente. pero lo esencial es su uso en cada situación. profesional. particular:. ( Di r e c c i ó n ) ,. condiciones del entorno y la dinámica empresarial. ex plicitado en la dimensión del hacer (habilidades. r e qu i e r e n qu e l a s p e r s o n a s qu e a s u m e n e l. saber. prudencial. esta. revaluado.. Las. nuevas. gobierno de las organizaciones tengan unos. prácticas) (Llano, 1991).. conocimientos y unas actitudes q ue les permita Por tanto, el obj etivo que se busca en esta. “ actuar en contex to” , es decir, q ue conforme a las. maestría,. ex igencias propias de cada situación o problema,. entre otros,. es el desarrollo del. conocimiento prudencial, es decir, la capacidad. lo pueda abordar desde la perspectiva del. para estructurar problemas no estructurados a. empresario empírico o del gerente profesional y. través de fases y operaciones, dentro de la. esta capacidad no es otra cosa q ue el espíritu. complej idad.. empresarial de las personas.. Consiste en desarrollar la capacidad de solucionar. El siguiente cuadro resume el análisis realizado. problemas “ operativos” , pero lo más importante. por Stevenson, en el que articula las cinco. es identificar y solucionar los “ no operativos” .. dimensiones empresariales claves con las dos. Es entrenar la mente para enfrentar situaciones y. formas básicas de actuación gerencial: la del. cuestiones suj etas al riesgo y a la incertidumbre,. empresario. realizando complej os procesos de análisis y. profesional.. pragmático. y. la. del. gerente. síntesis q ue se transforman en un hábito o en una gran. La orientación estratégica muestra claramente q ue. profundidad. El método busca aumentar la. los emprendedores son usualmente personas. capacidad de acción del participante (capacidad. dedicadas a la búsq ueda de oportunidades, más. forma. de. pensamiento. analítico. de. activa). No se trata de saber más sino de ser más. allá de los recursos de q ue disponen. El directivo. capaz. Al final, se trata de una gimnasia mental,. de corporación por el contrario, centra su. de un entrenamiento en lo q ue debe ser bueno un. actividad en cuidar y multiplicar los recursos de. directivo: “ el saber hacer en contex to” .. su empresa; es decir, teniendo en cuenta los recursos propios, busca las oportunidades, q ue. Desde la perspectiva gerencial, S tevenson (1985 ). de. ex plica en detalle q ue se entiende por “ saber hacer. apropiadas para el futuro de su organización. en contex to” , y sus postulados cobran cada día. (S tevenson, 1985 ; Novoa, 2002).. mayor. vigencia,. especialmente. baj o. acuerdo. con. su. criterio,. sean. las. más. las. cambiantes condiciones del entorno económico. Ahora bien, cuando se trata de aprovechar una. y. oportunidad, el emprendedor actúa en forma. social,. qu e. s u rg e n. de. la. economía. del. conocimiento y de la globalización de los. revolucionaria y creativa para satisfacer esa. mercados.. necesidad. A la. inversa,. el. gerente. actúa. evolutivamente, con base en y motivado por los En primera instancia es fundamental reconocer. recursos q ue controla. Su propia forma de actuar. q ue la dinámica de las organizaciones esta cada. presiona al emprendedor a tener una orientación. día más en función de la capacidad de sus. bastante enfocada en el corto plazo, mientras q ue. directivos para actuar adecuadamente con. en las escuelas de negocios se enseñ a sobre la. respecto. gran importancia q ue tiene el análisis del largo. a. las. siguientes. dimensiones. empresariales:. 1.. plazo en las decisiones de los gerentes.. Orientación estratégica: La identificación de oportunidades.. 2.. El compromiso con las oportunidades: La decisión de actuar.. 3.. Compromiso de recursos.. El emprendedor es amante de la informalidad, de las estructuras planas y flex ibles. El gerente debe ser formal y guardar las j erarq uías. La gran ventaj a del emprendedor se concentra en estructurar una idea creativa y tener una capacidad superior de. • 64 •.
(5) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. CUDARO No. 1. ElS ab er Actuar En Contex to De La Gerencia. Emprendedor. Gerente Profesional. O rientac ió n Estraté g ic a. Impulsado por la Percepción de la Oportunidad. Rá pido C ompromiso. Impulsado por Recursos. C ompromiso c on la O portu nidad. E v olutiv o con L arg a D uración. E tapas M ú ltiples con E x posición M ínima en cada etapa. Proc eso de C ompromiso. U na sola etapa con T otal C ompromiso en el M omento de la D ecisión. U so o A lq uiler E pisódico de Recursos Req ueridos. C ontrol de R ec u rsos. Propiedad o E mpleo de Recursos Req ueridos. Plano con M ú ltiples Redes Informales. Estru c tu ra de Gestió n. J erarq uía F ormaliz ada. S istema de R emu nerac ió n y R ec ompensas. B asado en Recursos y. B asado en V alores & en E q uipo. la Promoción. FUENTE: Stevenson, 1985. ponerla en marcha. Por el contrario el buen gerente. profesional o directivo: su Espíritu Emprendedor.. se conoce por su análisis prudente, su capacidad. Esto es, su capacidad de hacer cosas nuevas, de. de planificación y el tesón q ue pone a la puesta. convertir las nuevas ideas en proyectos y. en marcha de sus decisiones. Grandes diferencias. negocios. Esa magia de lograr más de lo q ue la. para trabaj os distintos.. ciencia administrativa nos dice q ue es posible.. La anterior concepción de Stevenson sobre el. Las. “ saber actuar en contex to” , es lo q ue Novoa (2002). competencias genéricas, así como las habilidades. principales. capacidades. activas. o. los. q ue se desarrollan durante el programa son:. empresarios, académicos y gerentes, con una de. conocimiento prudencial, analogía (capacidad q ue. las. se desarrolla con el estudio individual, el trabaj o. denomina. como. el. características. reencuentro. más. deseables. de. en. un. • 65 •.
(6) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. en eq uipo y sesiones generales de discusión de. Su más ex celsa cualidad está en aprender a. casos), obj etividad (implica el desarrollo de la. descubrir posibilidades de negocios, allí donde. capacidad activa de entender, discernir, saber. los demás sólo ven confusión y señales de. “ cómo están” las cosas), sagacidad, capacidad. alarma. Así pues, pueden ex istir emprendedores. de consej o y de comprensión de las personas,. independientes, esto es, aq uellos q ue fundan. trabaj o e n e qu i p o , l i d e r a z g o e i n f l u e n c i a ,. nuevas empresas, o emprendedores que ya. capacidades de negociación, capacidad de. trabaj an dentro de una compañ ía, q ue crean. análisis y síntesis, solución de problemas y toma. nuevos negocios para su organización. A estos. de decisiones, orientación a la acción y al cliente,. segundos, se les llama “ intraemprendedores”. pensamiento estratégico y visión generalista,. (Nueno, 2002; Pinchot III, 1985 ).. persuasión y argumentación. El curso NAVESse imparte en el cuarto semestre Además de la transmisión de conocimientos. del programa M BA y parte fundamental de su. específicos en cada una de las áreas, el programa. currículo. tiene la bondad de desarrollar competencias. presentación de un Plan de Negocios por parte. consiste. en. la. elaboración. y. activas en los directivos para desarrollar la. de cada uno de los participantes. Es importante. eficacia de sus acciones (dimensión del hacer. señalar que todas las áreas académicas que. dentro. o. hacen parte del currículo del M BA tratan de. transversales): Acumular ex periencia, desarrollo. de. las. competencias. básicas. motivar y fomentar el espíritu emprendedor,. del sentido común y la inteligencia, obj etividad,. pero. sagacidad, circunspección (ver la particularidad. energías y se concreta la idea, la oportunidad o. es. en. NAVE S d o n d e. convergen. las. de cada suceso e ir a los detalles), precaución. el sueñ o con la elaboración de los proyectos. (anticipa los peligros q ue se pueden presentar),. de nuevos negocios.. previsión (los medios req ueridos y alternativas de acción) y consej o o consideración de las demás. Estos Planes de Negocios o Business Pl an,. opiniones (pedirlo ante el reconocimiento de la. exigen el desarrollo de una idea de nuevo. insuficiencia de la propia mente).. negocio, bien sea independiente o dentro de. 4. N AVES,. cual se pueda generar nueva riq ueza y empleo. una empresa en funcionamiento, por medio del UNA REALIDAD PALPAB LE. en el país. Los participantes se esfuerzan por En los últimos siete añ os, el INALDE ha venido. concretar. trabaj ando intensamente en temas relacionados. proyectos que más tarde se someterán a la. con. el. “ espíritu. emprendedor” de. los. participantes en sus programas de formación y. s u e ño s. y. realidades. en. nuevos. evaluación de sus profesores, sus tutores y de sus propios compañ eros de clase.. perfeccionamiento, y específicamente en su programa M BA. La Escuela considera q ue la. A la fecha se tienen en archivo físico 27 6planes de. creación de riq ueza en una empresa o en un. negocio q ue se han recolectado en 7 añ os (seis. país, está estrechamente relacionada con el. cohortes) ininterrumpidos de arduo trabaj o. De los. espíritu emprendedor de sus directivos y de. proyectos q ue se han presentado en el curso. s u s h a b i t a n t e s y, e n c o n s e c u e n c i a , c r e ó e l. NAVES el 32% arrancó labores como empresas. Curso “ Nuevas Aventuras Empresariales –. legalmente constituidas, de las cuales, 9 cerraron y. NAVES” , en donde por medio de casos (4 3% ) -. 5ya se vendieron; cifras muy satisfactorias teniendo. en su mayoría colombianos, coloq uios (14 %). en cuenta el corto tiempo q ue ha transcurrido desde. y. trabaj os. prácticos. desarrolla. a. nivel. ( 43 % ) , personal. se. y. cuando los alumnos del curso NAVESpresentaron. espíritu. su Business Pl an, considerando q ue para las. inculca. el. escuelas de negocios a nivel mundial el estándar de. emprendedor.. tiempo q ue transcurre entre el momento en q ue un El emprendedor que busca formar el curso. estudiante presenta un plan de negocios y el. NAVES, no es necesariamente un creador de. momento en q ue toma la decisión real de hacer. c o m p a ñí a s ,. de. empresa, es de entre 5y 10 añ os, según estudios de. transformar cada desafío en una oportunidad.. Pedro Nueno, Profesor del IESE Business School .. 4. sino. una. persona. capaz. Información divulgada por Pedro Nueno en el curso NAVES del IESE Business School.. • 66 •. 4.
(7) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. ingresos y les es más difícil “ baj ar el escalón”e A lo anterior cabe agregar q ue la situación de los. iniciar una nueva y riesgosa aventura.. participantes del M BA de INALDE es un poco más complej aq ue, por ej emplo, la de un M BA ful l. Por cohorte, a continuación, un resumen de los. time, pues los participantes del M BA desempeñ an,. resultados alcanzados hasta hoy en el curso. al. NAVES :. mismo. tiempo,. responsabilidad,. cargos. tienen. de. buenos. y. mucha seguros. CUADRO No. 2. Pl anes de negocio real iz ados en elcurso NAVES. RESULTADOS No. de proyectos presentados. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 42. 39. 39. 52. 47. 57. 31% 10% 14% 26% 5% 14%. 44% 8% 11% 13% 5% 8% 11%. 31% 5% 10% 26% 5% 8% 15%. 26% 9% 13% 9% 8% 6% 29%. 26% 13% 6% 4% 6% 4% 9%. 35% 7% 9% 18% 11% 9% 9%. C la s ific a c ió n p o r s e c to r e s Servicio Manufacturero Tecnología/ telecomunicaciones Comercio Agroindustria Salud Logística y distribución Otros FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. CUADRO No. 3. Proy ectos q ue se constituy eron en nuevas empresas Cohorte 2 0 0 0 2 0 0 2. -. “T rastiendas” “L a C alle” - Rev ista de B og otá S erv icios de compresión de g as natural B odeg a v irtual C omercializ adora de cepillos para el cab ello “C omercializ adora W ak ed Int.” C onstructora de v iv ienda unifamiliar en Pasto A lmacenes deportiv os dentro de los g imnasios en C olomb ia E mpresa de contratación de proy ectos de construcción y mantenimiento de instalaciones petroleras “Piz z a M ix ”. FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a. CUADRO No. 4. Proy ectos q ue se constituy eron en nuevas empresas Cohorte 2 0 0 1 2 0 0 3. -. “S pring F low ers” “A sociación V iv amos” “C urv es for W omen” “A v anz ada S .A .” “E -B usiness D istrib ution C olomb ia”. FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. • 67 •.
(8) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. CUADRO No. 5. Proy ectos q ue se constituy eron en nuevas empresas Cohorte 2 0 0 2 2 0 0 4. -. “N ab ú B ar” “E nacar” - E mpresa N acional del C arb ón “X ima” - A g encia comercial “X C ontrol L tda.” “C emdig a” - C omercializ adora de empaq uetaduras diesel y g asolina. FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. CUADRO No. 6. Proy ectos q ue se constituy eron en nuevas empresas Cohorte 2 0 0 3 2 0 0 5. -. “C arib ean B unk ers” A dministradora de riesg os profesionales en el sector de h idrocarb uros S erv icio de telefonía de larg a distancia nacional e internacional “E x plora C olomb ia” “C reaciones M imosos” “J inch eng – M otoC aldas” “C .I. C aranday L tda.”. FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. CUADRO No. 7. Proy ectos q ue se constituy eron en nuevas empresas Cohorte 2 0 0 4 2 0 0 6. -. C ob ro de cartera en empresas de serv icios pú b licos “Rosas” - C adena de tiendas “M ov idas” “B & M M é dica” “M edical M edia L tda.” “E n su Punto” E stación de serv icio, líq uidos y g as. FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. CUADRO No. 8. Proy ectos q ue se constituy eron en nuevas empresas Cohorte 2 0 0 5 2 0 0 7. -. “Pataconia” “E q uiC ontrol L tda.” “C arN et” C eb a semi-intensiv a “U rb aniz ación C allejas del E ste” - C ú cuta “C ontab ilidad al D ía” “Ob leita F elíz ” Producción y comercializ ación de b iodisel a partir de seb o v acuno C omercializ adora de marcas E x plotación de g anando lech ero “Ideas en C oncreto” “C ontenedores D ecorativ os”. FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. • 68 •.
(9) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. Llama la atención el q ue en estos 7 añ os de. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. última encuesta de seguimiento a los proyectos,. contribución al desarrollo de la economía del. q ue se realizó el pasado mes de Septiembre del. país, de los proyectos presentados en el curso. presente añ o, con un porcentaj e de respuesta. NAVESsólo el 1% hayan sido emprendimientos. del 20% arroj ó los siguientes resultados:. sociales y el 5 .8% intraemprendimientos. La. CUADRO No. 9. Estado De Los Proy ecto Presentados en elCurso Naves. % 17 5 39 13 9 5 9 1. Proy ecto funcionando: F uncionando pero y a se v endió: N unca arrancó: N o h a arrancado pero tiene el firme propósito de ponerlo a funcionar: F uncionó durante alg ú n tiempo pero cerró: Intra-emprendimiento inactiv o por decisión empresarial: N o arrancó el presentado en N A V E S , pero sí uno diferente: Intra-emprendimiento funcionando: FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. Consideramos que el fortalecimiento de la. emprendedor de éx ito, un hecho fundamental. capacidad empresarial en los participantes. es q ue coinciden en q ue ex iste poca correlación. M BA del INALDE es un aspecto clave de. entre. diferenciación en el sector educativo, y los. características personales como: edad, género,. el. espíritu. emprendedor. y. ciertas. lo. disponibilidad de dinero. Tampoco son muy. estos. claros los nex os entre espíritu emprendedor y. cursos de emprendimiento han contribuido en. profesión, raza y aún procedencia geográfica.. resultados. s e ña l a d o s. demuestran.. en. NAVE S a s í. Complementariamente,. alguna medida, a despolarizar la enseñanza y. A partir del seguimiento q ue se realiza a los. ej ecutivos para empresas grandes y medianas. egresados de cada promoción del M BA de. centrada. y. en. ampliarla. formación. la. formación. con. del. la. de. directores. introducción. Espíritu. de. Emprendedor. la. qu e. cada quien lleva consigo mismo. Sin duda,. INALDE, se elabora para este estudio un perfil promedio. del. emprendedor. creador. de. empresas.. es una forma segura que tienen las escuelas de negocio para agregar aún más valor al. To d o s. conocimiento y los valores que se llevan sus. trabaj ado sobre las características personales. ellos. ocasiones,. NAVE S y. han. son. diferentes. a. las. de. la. personalidad de un buen gerente corporativo.. N AVES. RESULTADOS DE. cursado. q ue poseen los emprendedores q ue en muchas. graduandos (Novoa, 2002).. 5. LOS. han. Aunque se han elaborado diversos escritos. El siguiente cuadro resume la participación de. tratando de construir el perfil típico de un. los egresados en este estudio:. CUADRO No. 1 0. Tasa de participació n de l os egresados de NAVESen elestudio. P r o m o c ió n M B A 2000-2002 2001-2003 2002-2004 2003-2005 2004-2006 2005-2007. N o . d e p a r tic ip a n te s 63 51 55 73 64 73. N o . d e e n c u e s ta s c o n te s ta d a s 47 41 51 64 44 49. FUENTE: El a b or a c i ó n p r op i a .. • 69 •. % d e r e s p u e s ta 74% 80% 92% 87% 68% 67%.
(10) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. El perfil general de los egresados del M BA, independientemente de si se es o no empresario,. Una rápida revisión de los programas académicos. es el q ue sigue:. de. las. escuelas. de. negocios. concluye. que. evidentemente están mucho más concentrados en •. •. •. •. El 7 9% de los participantes en el M BA son. la tarea del directivo y q ue son pocos los espacios. hombres.. dedicados a tratar de alentar entre los estudiantes. El 36 % está en el rango de edad de los 2933. su capacidad de creatividad, de imaginación, de. añ os y otro 28% está entre los 35 38 añ os. Son. innovación para q ue sepan detectar oportunidades. ej ecutivos j óvenes, en su gran mayoría. y convertirlas en empresas. Es una tarea pendiente. bogotanos.. q ue tenemos en las escuelas de negocios. Sin duda. El 6 3% está casado y de ellos, el 4 9% no tiene. alguna, una vez más se demuestra q ue hemos. hij os.. trabaj ado más la ciencia de la gerencia y menos el. El 5 0% de los participantes son ingenieros. arte del emprendimiento (Novoa, 2002).. industriales y administradores de empresas. El 50 %. •. restante. lo. comparten. diferentes. Además, un emprendimiento no termina con. disciplinas (otras ingenierías, psicólogos,. encontrar. médicos,. desarrollarla y ej ercitarla. El desarrollo de la. abogados,. contadores,. la. oportunidad.. Es. necesario. comunicadores, entre otras).. oportunidad req uiere de un ingrediente básico:. El 30% de los participantes antes de iniciar el. la pasión. Las ideas hay q ue llevarlas a la práctica.. M BA tiene ex periencia de entre 4 7 añ os en. Los. cargos de responsabilidad y otro 30% de entre. conducir impecablemente sus propias empresas,. emprendedores. deben. ser. capaces. de. o en el caso de los intraemprendedores, sus. 811 añ os.. propias divisiones. Un emprendedor sin talento La ex periencia con los M BA del INALDE y los. para dirigir una empresa no es más que un. resultados de NAVES dej an ver q ue se está. promotor (Stevenson, 1985 ).. desarrollando y motivando el Espíritu Emprendedor entre los participantes pero, falta todavía. El estudio. El trabaj o real del emprendedor se enfoca en crear,. muestra los siguientes datos interesantes:. desarrollar y crecer su empresa. Es precisamente. •. El 32% de los planes de negocio realizados en. emprendedores en potencia encuentran sus mayores. en el desarrollo y en el crecimiento en donde los. •. NAVES han inició labores como empresas. problemas, bueno…. legalmente constituidas.. oportunidades. Pedro Nueno, del IESE, considera. Cuando menos, el 6 4 % de los participantes. q ue en el mundo del emprendedor abunda la. ha tenido la intención de crear su propio. mediocridad; la gran mayoría de los nuevos. negocio. De este porcentaj e, el 35 % lo ha. emprendimientos terminan en empresas poco. intentado una vez y un 25 % dos veces. De. rentables y poco satisfactorias desde el punto de. este mismo 6 4 %, el 4 5 % ha tenido alguna vez,. vista económico y algunas veces, emocional para. efectivamente, un negocio propio, del cuál el. sus propietarios.. 47%. ha sido su fundador, el 35%. lo ha. heredado y el 18% lo ha comprado. •. •. y también las más fabulosas. En este escenario, sólo q ueda preguntar cuáles son. Sólo un 26 % se ha arriesgado a montar su. las armas con las q ue cuenta el emprendedor para. empresa en solitario; el resto ha preferido. enfrentar todas estas dificultades y problemas. El. hacerlo con socios. El 5 0% lo ha hecho con. profesor Amar Bhildé (2002), de la Harvard. socios q ue aportan capital y gestión.. Business School, elaboró un interesante análisis. De las personas q ue ya han tenido un negocio. del q ue se desprende q ue las grandes herramientas. propio, cuando se les preguntó “ q ué había. q ue tiene el emprendedor, q ue pueden llegar a. facilitado tener el negocio” , el 31% respondió. inclinar la balanza a su favor, son la creatividad y. q ue las ganas, un 27 % q ue los contactos,. una capacidad superior de ej ecución.. otro18% q ue la ex periencia y conocimientos y un 15 % más, q ue la familia y amigos. El resto,. •. No s. preguntamos. entonces:. ¿Estarán. los. otros aspectos como disponibilidad de tiempo. egresados M BA del INALDE preparados para. y dinero.. embarcarse en nuevos emprendimientos o. Los principales motivos por los q ue inician. mej or preferirán “ la dulce vida” de ser. un negocio son la necesidad de ingresos ex tras. ej ecutivo en una empresa multinacional? El. y la motivación por ser independientes.. dilema no es sencillo: ser directivo de una. • 70 •.
(11) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. multinacional y dej ar como herencia a su. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. Los participantes q ue han iniciado su empresa. familia una pensión, o dueñ o de una propia. y la han cerrado, dicen q ue sus motivos. empresa y dej ar como legado, un negocio. No. fundamentales fueron: M al manej o de los. es fácil resolverlo. Para ayudar a su solución,. recursos (31% ), competitividad (23% ),. en NAVES al emprendedor en potencia se le. problemas con socios (20% ), falta de capital. pide. (17 %), falta de tiempo (9%).. resolver. el. siguiente. conj unto. de. preguntas: • •. Al preguntar a todos los participantes “ en 10. ¿Se está listo para tomar la decisión de fundar. añ os cómo se proyecta” , los resultados son:. una empresa? Es decir, ¿Se está dispuesto a. 5 4 % se ve trabaj ando independientemente en. trabaj ar. muchas. horas,. asumir. su propio negocio, 20% como ej ecutivo de. responsabilidades y riesgos, sacrificar una. una. buena remuneración y dedicar la mayor parte. empresa familiar, 5 % manej ando una división. del tiempo a la nueva empresa?. de una empresa grande, 5 % como directivo. multinacional, 11%. manej ando una. de una empresa mediana. •. ¿Se sentirá cómodo en una empresa peq ueñ a después. de. haber. conocido. el. mundo. •. corporativo?. El 99% de los participantes en el estudio considera q ue el curso NAVES creó nuevas inq uietudes en su Espíritu Emprendedor,. •. ¿Se está dispuesto a asumir el riesgo de q ue. debido a q ue les: Dej ó ver oportunidades q ue. nada funcione?. antes no veían, motivó para tomar la decisión de emprender y permitió validar ideas.. •. ¿Se gusta del negocio y la empresa como para convertirlos en la obsesión de su vida?. •. El 97 % de los encuestados considera q ue el M BA infundió nuevas energías para llevar a. Una respuesta sincera a estos interrogantes. cabo. seguramente ayuda a saber q ué tan grande es el. consideran q ue les brindó una formación. Espíritu Emprendedor q ue ex iste en cada q uien.. sus. emprendimientos,. ya. qu e. integral q ue les ayudó a vencer el miedo, y las ex periencias de sus compañ eros y las. El estudio de los resultados encontrados en. enseñ anzas de los casos les da una gran. los participantes del curso NAVES en estos. motivación. Además, q ue los contactos y las. siete añ os dej a ver ciertos comportamientos y,. relaciones q ue hacen durante el M BA son. por supuesto, sugiere la necesidad de ex plorar. de largo plazo.. algunas ex plicaciones, tanto en el campo teórico como práctico. Se encontró q ue:. Con respecto a las competencias laborales y apetencias por el ambiente y entorno de. •. De los participantes q ue nunca han tenido la. trabaj o , s e e n c u e n t r a qu e n o h a y d i f e r e n c i a s. intención de tener su propio negocio (36 % ),. estadísticamente. los principales motivos q ue ellos resaltan son:. egresados del M BA creadores de empresa y. M iedo a perder la posición laboral (30%), falta. los. de tiempo (21% ), falta de experiencia y. observar a continuación:. conocimientos (11%).. • 71 •. no. significativas. creadores,. conforme. entre. se. los. puede.
(12) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. CUADRO No. 1 1. Competencias l ab oral es de empresarios yno empresarios. ¿ C ómo profesional, con q ué tipo de amb ientes le g usta trab ajar?. S I E M PRE S A RIOS. N O E M PRE S A RIOS. %. %. L os entornos estab les L os entornos camb iantes. 31 69. 30 70. T rab ajar en eq uipo T rab ajar en solitario. 92 8. 75 25. T omar decisiones en consenso T omar decisiones sólo y despué s "v enderlas". 62 38. 56 44. T rab ajar con g ente capacitada y disciplinada T rab ajar con g ente entusiasta y creativ a. 39 61. 22 78. L a improv isación L a planificación. 16 84. 6 72. L o informal L o formal. 23 77. 27 73. L a amb ig ü edad y la flex ib ilidad L as cosas claras y las metodolog ías. 31 62. 25 75. E n mis decisiones ante todo teng o en cuenta el corto plaz o. 8. 7. E n mis decisiones ante todo teng o en cuenta el larg o plaz o. 92. 93. FUENTE: El a bor a c i ón pr opi a .. Lo anterior está en línea con la tesis q ue sostiene. de su Espí ri t u Em pre nde dor y que no ha y. q ue las competencias laborales, los perfiles. diferencias. psicológicos y los conocimientos no marcan. profesionalmente como intraempresarios y. diferencias significativas entre los creadores de. q uienes lo ej ercen en su propia empresa. La. empresas y el resto de la población (Pereira, 2002;. diferencia entre unos y otros radica más en el. entre. qu i e n e s. lo. ej ercen. Bourgelas et al., 1996 ). Por consiguiente, no es. gusto y forma de vida y la pasión q ue conlleva el. suficiente pensar en un currículo ex clusivo para. ej ercicio del emprendimiento.. los creadores de empresa y otro diferente para los ej ecutivos; realmente lo q ue se req uiere es un. No está demás recordar, finalmente, algunas de. currículo único q ue conlleve formar profesionales. las. con capacidad para asumir el comportamiento de. emprendedores ex itosos. Del análisis de varios. empresario o de ej ecutivo conforme a las. estudios hechos sobre el particular (Novoa, 2002),. características. más. comunes. de. los. circunstancias propias del momento y del. donde se trata de ex plicar las características. problema a resolver (Stevenson, 1985 ).. deseadas más comunes las cuales se observan en los egresados del M BA de INALDE-y a un. Se observa, finalmente, q ue todos los egresados. programa de M BA se le facilita desarrollar y. del curso NAVEShan logrado un mej or desarrollo. perfeccionar, encontramos:. • 72 •.
(13) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. CUADRO No. 1 2. Caracterí sticas delemprendedor. ?. ? ?. ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?. T olerancia a la amb ig ü edad. E n los nuev os emprendimientos pocas cosas son claras, casi ning una está decidida. T odo puede ser o no ser. Implica seg uir adelante con poca información, poco capital e incluso sin ideas nov edosas. C apacidad de percepción. E l emprendedor considera al entorno como camb iante, lo sab e percib ir y sab e cómo h acer q ue é ste jueg ue a su fav or. C reativ idad e Innov ación. L as cosas se pueden h acer de otras formas, o con las mismas maneras se pueden h ace r otras cosas; o con las mismas cosas y maneras se pueden desarrollar otros mercados. M anejo del riesg o. C apacidad de asumirlo y log rar q ue otros lo asuman. C ontrol sob re sí mismo. S ab er conciliar lo q ue se desea con lo q ue se está dispuesto a arriesg ar. S ab er v ender. C apacidad y v elocidad de adaptación. A tención al detalle. N o descuidar nunca los detalles. C uando la mente de todos está cansada o distraída, el emprendedor sab e estar dob lemente alerta. Resistencia. C onfianz a en sí mismo. C reer en uno mismo. L o q ue no se puede permitir es el autoeng añ o. H umildad. Para reconocer las eq uiv ocaciones. A simila el fracaso y aprende de é l. E x celencia. C ierta perspectiv a de larg o plaz o. S u mundo es el del ing enio, espontaneidad y dinamismo. Y ... suele tener suerte.. FUENTE: Novoa , 2 0 0 2 .. • 73 •.
(14) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008. REFERENCIAS BIB LIOGRÁFICA. Angelelli, P . & Llisterri, J . (2003). EL BI D yl a promoció n de l a empresarial idad: L ecciones aprendidas y recomendaciones para nuevos programas. Washintong, D.C.: Nomos. Béchard, J .P . & Grégoire, D. (2005 ). Entrepreneurship Education Research Revisited: The case of Higher Education. Academyof Management L earning & Education. 4(1), 22 –4 3. Bhildé, A. (2000) . The Origin and Evol ution of NewBusinesses. NewYork : Ox ford University P ress. Block , Z. & S tumph. S . (1992). Entrepreneurship education research: Ex perience and challenge. En: D.L S ex ton & J . Kasarda (Eds.). The state of the art of entrepreneurship. Boston: P WS Kent. P ublishing. Bygrave, B. (1998). Entrepreneurs del norte. Revista Gestió n. 1 (7 ), 12 21 Bourgelas, S .J iménez J . & Lalande J . (1996 ,j unio). P erfil del Empresario Ex itoso. En M . T amayo (Ed.), Memorias del VI I I Congreso L atinoamericano S ob re Espí ritu Empresarial ( pp. 2 4 9 2 5 8 ) . S antiago de Cali: ICES I. Gorman, G. Hanlon, D. & King, W. (1997 ). S ome research perspectives on entrepreneurship education, enterprise education, and education for small business management: Aten year literature review. I nternational S mal l Business, 15 (3). 5 6 7 8. April/ J une. 1997 Katz, J . (2003). The chronology and intellectual traj ectory of American entrepreneurship education 187 6–1999. J ournal of Business V enturing. 18 (2). 283 –300 Kuratk o, D. (2003). Entrepreneurship Education: Emerging Trends And Chal l enges For The 2 1 st Century . Boca Raton: Coleman Foundation W hite P aper S eries for the U.S . Association of S mall Business & Entrepreneurship. Llano, C. (1991). El empresario ysu mundo: tó picos de l a empresa.Bogotá: Editorial M cGrawHill. Novoa, F. (2002). El MBAyel Espí ritu Emprendedor. Nota Técnica de uso ex clusivo de los participantes del M BA de INALDE. Bogotá: Inalde. Nueno, P . (2002). Emprendiendo. El arte de crear empresas ysus artistas. M adrid: Ediciones Deusto. P ereira, F. (2002,Abril) P ropuesta de una Aprox imación S istémica y Humanista al Campo del Espíritu Emprendedor: S uperando los límites de una Concepción Economicista. En A. Giraldo (Ed.) Memorias del I Encuentro de I nvestigació n y Docencia en Administració n. Cali : Ascolfa. P inchot III, G. (1985 ). I ntrapreneurig ( el empresario dentro de l a empresa) .Bogotá: Norma. S enge, P . (1993). L aq uinta discipl ina: có mo impul sar el aprendiz aj e en l a organiz ació n intel igente. Barcelona: Ediciones J uan Granica. S tevenson, H. (1985 ). A new paradigm for entrepreneurial management. En: G. Kao & H. S tevenson (Eds). Entrepreneurship: What it is and How to teach it. Cambridge. Harvard Business S chool. Vesper, K. (197 4 ). Entrepreneurship education. M ilwauk ee: S ociety for Entrepreneurship Research and Application. Vesper, K. & Gartner, W. (1999). Universityentrepreneurship programs. Los Angeles: Lloyd Greif Center for Entrepreneurial S tudies.. • 74 •.
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