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FACULTAD DE INGENIERIA Carrera de Ingeniería Industrial
MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA DE
PANIFICACIÓN UTILIZANDO LEAN MANUFACTURING
Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
DAVID ALEXANDER CARRIÓN VALDIVIA (0000-0001-5366-4829)
Asesora:
Mag. Luz Cano Zapata (0000-0002-5780-8217)
Lima – Perú
2021
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
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Presidente
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Jurado 1
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Jurado 2
Entregado el: 03 / 11 / 2021 Aprobado por:
……… ……….
David Carrión Valdivia
Graduando Asesor de Tesis
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, David Alexander Carrión Valdivia, identificado con DNI N°74155503, Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
“MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA DE PANIFICACIÓN UTILIZANDO LEAN MANUFACTURING”
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, Abril de 2021.
………..
David Alexander Carrión Valdivia DNI N°74155503
EPÍGRAFE
Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre hemos llegado.
(Albert Einstein)
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE FIGURAS ...1
ÍNDICE DE TABLAS ...3
ÍNDICE DE ANEXOS ...5
DEDICATORIA ...6
AGRADECIMIENTOS ...7
Resumen ...8
Abstract ...9
Problema de Investigación ... 10
Identificación del problema ... 10
Formulación del Problema ... 13
Problema general. ... 13
Problemas específicos. ... 13
Marco referencial... 14
Antecedentes ... 14
Antecedentes Internacionales. ... 14
Antecedentes Nacionales. ... 16
Estado del Arte ... 20
Herramientas Lean y su influencia en la productividad de una organización. ... 20
Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta. ... 22
Modelo para la mejora de procesos en contribución a la integración de sistemas LAN. . 23
Procedimiento para la gestión por procesos: Métodos y herramientas de apoyo. ... 24
Handbook of Lean Manufacturing in the Food Industry. ... 24
Marco Teórico ... 25
Administración de Procesos. ... 25
Productividad. ... 29
Manufactura Esbelta. ... 34
Objetivos de la investigación ... 48
Objetivo General ... 48
Objetivos Específicos ... 48
Justificación de la Investigación ... 49
Teórica ... 49
Práctica ... 49
Social ... 50
Hipótesis de la Investigación ... 51
Hipótesis General ... 51
Hipótesis Específicas ... 51
Alcances ... 52
Limitaciones ... 52
Matriz de consistencia ... 53
Marco metodológico ... 54
Metodología ... 54
Paradigma ... 54
Enfoque ... 54
Método ... 54
Variables ... 55
Variable Independiente ... 55
Mejora de Procesos. ... 55
Variable Dependiente ... 55
Productividad de una empresa de panificación. ... 55
Población ... 57
Muestra ... 57
Unidad de análisis ... 57
Instrumentos y técnicas ... 58
Instrumentos ... 58
Técnicas ... 58
Procedimiento ... 60
Método de análisis ... 60
Resultados ... 69
Reunión con personal operativo para analizar problemas de capacidad productiva ... 69
Elaboración de Diagrama de Ishikawa a través de una lluvia de ideas ... 70
Encuesta y Valoración para diagrama de Pareto ... 72
Entrenamiento al personal para implementación de filosofía Lean Manufacturing ... 76
Elaboración de Diagrama de Gantt sobre proceso de implementación ... 77
Auditoría Inicial ... 79
Análisis 5 Porqué ... 79
Análisis 5W+2H ... 81
Recolección y análisis de datos de indicadores en situación actual ... 93
Presupuestar el proyecto de mejora ... 96
Simular el resultado y valorizar el beneficio ... 96
Análisis de Beneficio / Costo ... 102
Verificación de Indicadores mejorados ... 102
Auditoría Final y Encuesta ... 108
Discusiones ... 109
Conclusiones ... 110
Recomendaciones ... 111
Referencias ... 112
1 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Componentes de la productividad... 10
Figura 2. Herramientas de manufactura esbelta que inciden en la productividad. ... 20
Figura 3. Indicadores de la productividad: Factores internos. ... 22
Figura 4. Cronología de la Manufactura Esbelta. ... 37
Figura 5. House of Lean Production. ... 40
Figura 6. Modelo Estratégico Lean. ... 41
Figura 7. Flujo de desarrollo de proceso de mejora. ... 60
Figura 8. Diagrama de Ishikawa. ... 61
Figura 9. Formato LP-F-76. ... 62
Figura 10. Formato LP-F-78. ... 64
Figura 11.Formato LP-F-77. ... 65
Figura 12. Herramienta 5W+2H. ... 65
Figura 13. Formato LP-F-75. ... 66
Figura 14. Formato LP-F.80: Encuesta Final. ... 68
Figura 15. Diagrama de Ishikawa. ... 71
Figura 16. Diagrama de Pareto. ... 75
Figura 17. Capacitación brindada a personal sobre filosofía Lean Manufacturing. ... 76
Figura 18. Diagrama de Gantt. ... 78
Figura 19. Balance de Línea de trigo según unidad de recurso... 83
Figura 20. Balance de Línea de maíz según unidad de recurso. ... 84
Figura 21. Balance de línea de Trigo según nivel de operarios actual. ... 85
Figura 22. Balance de línea de Maíz según nivel de operarios actual. ... 86
Figura 23. Balance de línea Trigo propuesto. ... 88
Figura 24. Balance de línea Maíz propuesto. ... 88
2
Figura 25. Formato LP-F-79 Propuesta idea de mejora. ... 93
Figura 26. Productividad por mano de obra (2020). ... 94
Figura 27. Indicador OEE 2020. ... 95
Figura 28. TN Producidas 2020. ... 95
Figura 29. Verificación de Indicadores. ... 103
Figura 30. Validación de Hipótesis. ... 103
Figura 31. Prueba de rangos con signo Wilcoxon para muestras relacionadas hipótesis 1. . 104
Figura 32. Prueba de rangos con signo Wilcoxon para muestras relacionadas hipótesis 2. . 105
Figura 33. Prueba de rangos con signo Wilcoxon para muestras relacionadas hipótesis 3. . 106
Figura 34. Prueba de rangos con signo Wilcoxon para muestras relacionadas hipótesis 4. . 107
3 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta, en una empresa de
confecciones. ... 22
Tabla 2. Matriz de consistencia. ... 53
Tabla 3. Indicadores Asociados a la variable Independiente. ... 55
Tabla 4. Indicadores Asociados a la variable dependiente. ... 56
Tabla 5. Planteamiento de preguntas según Hipótesis, Indicadores y Variables. ... 59
Tabla 6. Escala de Likert. ... 62
Tabla 7. Codificación de problemas de Diagrama de Ishikawa ... 72
Tabla 8. Base de datos de valoración de problemas de Diagrama de Ishikawa. ... 72
Tabla 9. Estadístico: Suma de varianza por cada ítem... 73
Tabla 10. Tabla de frecuencias para diagrama de Pareto. ... 74
Tabla 11. 5 Porqué del 1er. problema. ... 79
Tabla 12. 5 Porqué del 2do. problema. ... 80
Tabla 13. 5 Porqué del 3er. problema. ... 80
Tabla 14. 5 Porqué del 4to. Problema. ... 80
Tabla 15. 5W+2H de Acción 1 del 1er. problema. ... 81
Tabla 16. 5W+2H de Acción 2 del 1er. problema. ... 82
Tabla 17. Tiempo promedio de procesos de línea de trigo según una unidad de recurso. ... 82
Tabla 18. Tiempo promedio de procesos de línea de Maíz según unidad de recurso. ... 83
Tabla 19. Tiempo promedio de procesos de línea de trigo según nivel de operarios actual. .. 84
Tabla 20. Tiempo promedio de procesos de línea de maíz, según nivel de operarios actual. . 85
Tabla 21. Tiempo promedio de procesos línea trigo propuesto. ... 87
Tabla 22. Tiempo promedio de procesos línea Maíz propuesto. ... 87
Tabla 23. 5W + 2H de acción 1 del 2do. problema. ... 89
4
Tabla 24. 5W + 2H de acción 2 del 2do. problema. ... 89
Tabla 25. 5W + 2H de acción 1 del 3er. problema. ... 90
Tabla 26. 5W + 2H de acción 2 del 3er. problema. ... 91
Tabla 27. 5W + 2 H de acción 1 del 4to. Problema. ... 91
Tabla 28. Indicadores según variable. ... 94
Tabla 29. Índice de Utilización de capacidad. ... 94
Tabla 30. Inversión inicial de proyecto de mejora. ... 96
Tabla 31. Inversión constante del proyecto de mejora. ... 96
Tabla 32. Simulación Escenario Pesimista. ... 98
Tabla 33. Simulación Escenario Base. ... 99
Tabla 34. Simulación escenario Optimista. ... 100
Tabla 35. Restricciones de planteamiento. ... 101
Tabla 36. Solución óptima para maximizar ganancias. ... 101
Tabla 37. Cantidad a producir (En Kg y TN). ... 101
Tabla 38. Ganancia proyectada. ... 102
Tabla 39. Beneficio / Costo del proyecto... 102
Tabla 40. Resumen de contrastes de la 1ra. Hipótesis. ... 104
Tabla 41. Resumen de prueba de rangos con signo de Wilcoxon para muestras relacionadas. ... 104
Tabla 42. Resumen de contrastes de la 2da. Hipótesis. ... 105
Tabla 43. Resumen de contrastes de la 3ra. Hipótesis. ... 106
Tabla 44. Resumen de contrastes de la 4ta. Hipótesis. ... 107
5 ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Memorándum múltiple 012-20... 116
Anexo 2. Registros de formato LP-F76 ... 117
Anexo 3. Memorándum múltiple 013-20... 124
Anexo 4. Diapositivas para capacitación a personal ... 125
Anexo 5. Auditoría Inicial ... 132
Anexo 6. Auditoría Final ... 133
Anexo 7. Encuestas ... 134
Anexo 8. Juicio de expertos ... 140
6
DEDICATORIA
A Dios, quien ilumina cada día de mi vida y a mi familia por todo el apoyo brindado.
7 AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, a Dios, por brindarme su protección y salud en estos tiempos tan difíciles.
A mis padres, que son el motivo de mi lucha diaria ante las adversidades, mi apoyo incondicional y la razón por la cual estoy en esta etapa de mi vida.
A la empresa Latin Perú SAC por ser mi segundo hogar, a mis gerentes y compañeros, de los cuales aprendí y seguiré aprendiendo.
A todos los extraordinarios profesores que me fueron asignados a lo largo de mi carrera.
8 Resumen
La presente investigación estudia la problemática de cuánto afectará el uso de herramientas Lean en el incremento de la productividad de una empresa del sector de panificación, teniendo en cuenta las regulaciones vigentes de higiene, sanidad e inocuidad.
La industria de alimentos es una de las principales del país, que; a pesar de la coyuntura actual de la pandemia del COVID-19; se ha fortalecido, siendo la única actividad que operó ininterrumpidamente a lo largo de su cadena de suministros. Por ese motivo; la mejora en la productividad de las empresas del sector se convirtió en todo un desafío.
La evaluación se centra en la correlación de las variables planteadas; la mejora de procesos y la productividad, haciendo uso de una de las filosofías de mejora de procesos más reconocida:
Lean Manufacturing.
El desarrollo de la investigación se realiza en catorce etapas, en las cuales se busca la comunicación, participación y capacitación del personal, la identificación de problemas y análisis de causas, las propuestas de mejora haciendo uso de herramientas del Lean Manufacturing, la comparativa entre la situación actual y lo propuesto y por último la validación de las hipótesis planteadas.
Finalmente; con los resultados obtenidos, se concluye que la Productividad incrementará considerablemente, mejorando los procesos y haciendo uso de la filosofía Lean Manufacturing.
Palabras Clave: Alimentos, Panificación, Mejora de procesos, productividad, Manufactura esbelta.
9 Abstract
This investigation researches the problem of how much the use of Lean tools will affect the increase in productivity of a company in the bakery sector, taking into account the current hygiene, health, and safety regulations.
The food industry is one of the main industries in the country, which, despite the existing situation of the COVID-19 pandemic, has been reinforced, being the only activity that operates uninterruptedly throughout its supply chain. For this reason, improving the productivity of companies in the sector has become a challenge.
The evaluation is focused on the correlation of the variables recommended; the improvement of processes and productivity, making use of one of the most recognized process improvement philosophies: Lean Manufacturing.
The development of the research is executed in fourteen stages, in which communication, participation and training of workers, identification of problems and analysis of causes, improvement recommendations using Lean Manufacturing tools, the comparison between the current situation and the proposed and finally the validation of the hypotheses raised are sought.
Finally, with the results obtained, it is concluded that productivity will increase considerably, improving processes and making use of the Lean Manufacturing philosophy.
Keywords: Food, Baking, Process Improvement, Productivity, Lean Manufacturing.
10 Problema de Investigación
Identificación del problema
En los últimos años, las industrias manufactureras se vienen esforzando por incrementar su nivel productivo y abarcar un sector más grande de sus correspondientes mercados. El uso de la tecnología y la automatización toma un papel muy importante para que sus objetivos sean más ambiciosos.
La mejora de la productividad es una búsqueda constante para las empresas de hoy en día, pero no son consecuencias por mantener un equilibrio, sino un proceso natural en respuesta a la competencia (Katz, J., 2000).
La productividad se basa en cuatro componentes principales ilustrados en el grafico 1, estos son: la innovación, eficiencia, educación e infraestructura; sin embargo, existe una amplia brecha en el desarrollo de estos en el Perú en comparación con los mejores casos de Sudamérica y el mundo: Chile y Corea del Sur (Loayza, N., 2016).
Figura 1. Componentes de la productividad.
Fuente: Elaboración propia.
INFRAESTRUCTURA INNOVACION
EDUCACION EFICIENCIA
11 En el Perú, es sumamente importante la creación de políticas que estimulen el aumento de la productividad, pero una basada en el aumento de productos por unidad de incremento de los recursos (García, N., 2002).
El avance y desarrollo de la industria manufacturera en el Perú ayudará a impulsar la economía, el nivel de empleabilidad y convertirnos en un país más competitivo. El uso de herramientas de mejora como las pertenecientes a la filosofía Lean serian un aliado clave para lograr las metas que se establezcan.
Mayormente, el desconocimiento de los principales desperdicios de la empresa hace que estas no se desarrollen de la mejor manera y no se mantengan competitivas en el tiempo. La productividad es un principal factor para la competitividad, y el óptimo uso de los recursos es la constante búsqueda de la mejora continua.
Exactamente, eso es lo que busca el Lean Manufacturing, que es un sistema integrado de optimización de procesos que busca eliminar desperdicios y eliminación de actividades sin valor añadido para disminuir los costos y tiempos de producción (Padilla, L., 2010).
Algunos de los desperdicios identificados en la filosofía Lean son:
Espera.
Transporte.
Inventarios.
Desperdicio intelectual.
Sobreproducción.
Retrabajos.
Sobreprocesos.
12 En la industria de alimentos, el factor más clave es la inocuidad del producto; razón por la cual, cualquier propuesta de mejora debe amoldarse a no romper ese requisito. Se debe buscar la optimización de recursos sin afectar los lineamientos de sanidad vigentes, el principal problema es alinear ambos conceptos: Productividad e Inocuidad.
En una empresa panificadora debe tenerse en cuenta; por la naturaleza de los insumos, la contaminación cruzada, que se convierte en un obstáculo para la búsqueda de la mejor administración de los recursos y espacios. A veces también se convierte en una razón para la generación de esperas, que se convierte en tiempo no productivo pero útil para la inocuidad del producto.
Se debe tratar de aprovechar todos los recursos disponibles de la empresa para el aumento de la productividad, pero sin dejar de lado las políticas y regulaciones vigentes del sector perteneciente.
La empresa en la cual se centra la presente investigación es una empresa manufacturera dedicada a la elaboración, comercialización y distribución de tortillas para consumo masivo con presencia a nivel nacional. Hace uso de canales de distribución modernos como Cencosud Retail, Supermercados Peruanos, Makro Supermayorista, Hipermercados Tottus y Supermercados Candy. También abastece al sector HORECA (Hoteles, restaurantes y catering) con una cartera de clientes con altos estándares de calidad y gran presencia en el mercado, por lo que es vital la mejora de procesos para aumentar la capacidad productiva y hacer mejor uso de sus recursos disponibles.
13 Formulación del Problema
Según lo descrito en el capítulo anterior, se busca identificar cómo y en qué nivel afectará el uso de herramientas lean; principalmente las 5S, TPM y el Takt Time para incrementar la Productividad y de esa manera mejorar los procesos de dicha empresa del sector de panificación.
Se debe tomar en cuenta las normas vigentes del sector; debido a que, por tratarse de alimentos, las mejoras deben ser enfocadas manteniendo los principios de higiene, saneamiento e inocuidad.
Problema general.
¿Cuánto incrementará la productividad mejorando los procesos de una empresa del sector de panificación utilizando lean manufacturing?
Problemas específicos.
¿Qué desperdicios se eliminarán para incrementar la productividad de una empresa del sector de panificación?
¿Cuánto incrementará el índice de utilización de capacidad con una adecuada administración de recursos en una empresa del sector de panificación?
¿Cuánto variará el índice OEE al implementar la filosofía Lean Manufacturing?
¿Cuál será el efecto en la cantidad de toneladas producidas al mes de la empresa eliminando acciones sin valor añadido?
14 Marco referencial
Antecedentes
Antecedentes Internacionales.
En el ámbito internacional, existen trabajos que hacen referencia al uso del Lean Manufacturing, incremento de la productividad y mejora de procesos.
La investigación “Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta, en una Empresa de Confecciones”. Tuvo como objetivo el diseño y la implementación de un plan de mejora continua a traves las herramientas de la Manufactura Esbelta como las 5’S y Control visual ya que la compañía presentaba tiempos muertos en la línea de producción del área de importación que representaba un 14% del total. Por otro lado, existía la contaminación visual por el desorden, no existían controles estándares que faciliten la labor y que se pudiese obtener la calidad total de los productos y procesos, las consecuencias se manifestaron en las pérdidas monetarias que se cuantificaban en $30.582.022 por año. Mediante la metodología del trabajo, se logró identificar las causas raíz generadoras del problema; así mismo el trabajo en equipo facilito tanto la capacitación la como la generalización de las buenas prácticas entre los trabajadores de la compañía. La implementación de dicho plan permitió rediseñar los diagramas de flujo de proceso, de recorridos y el orden de cada puesto de trabajo, dándose así un nuevo muestreo y cuantificando los resultados. Al finalizar se mostró la efectividad en la solución del problema, los resultados impactaron en el tiempo de ciclo, el porcentaje de tiempo de actividades que no agregaban valor y en los costos con un ahorro de $25.916.485/lote.
(Pérez, Marmolejo, Mejía, Caro & Rojas, 2016).
La investigación “Lean manufacturing in Brazilian small and medium enterprises:
implementation and effect on performance”. Tuvo como objetivo principal investigar el nivel en que las prácticas de la manufactura esbelta se estaban realizando en las pequeñas y medianas empresas brasileñas. Por otro lado, se quería investigar la relación entre la implementación del
15 lean manufacturing y el desempeño de tales compañías. El método de investigación que se utilizó consistió en una encuesta exploratoria con una técnica de modelado de ecuaciones estructurales (PLS-SEM), donde los resultados mostraron que las empresas que se estaban estudiando utilizaron una práctica de manera corta sin una visión holística de lo que realmente es la manufactura esbelta. Sólo los constructores de control estadístico de procesos, mantenimiento productivo total y empleado aplicaban como un enfoque integrado para las pymes brasileñas. Estas empresas no tomaban otras construcciones importantes como la participación del cliente, flujo continuo, producción de extracción, reducción del tiempo de configuración y proveedor. El desarrollo y la retroalimentación del proveedor se tienen en cuenta como parte de los sistemas de la manufactura esbelta, a pesar de que se utilizan algunas prácticas en un entorno disperso manera. En cuanto al desempeño, el presente estudio muestra que incluso de manera fragmentada, la implementación de la manufactura ayuda a estas compañías a lograr una mejora en el rendimiento operativo usando diferentes herramientas que con el paso de los años se han ido optimizando. (Godinho, Ganga & Gunasekaran, 2016).
La tesis de grado “Modelo de mejora continua de procesos para el negocio de generación de Endesa en Latam”. Tuvo como objetivo el desarrollo de un esquema administrativo de mejora de procesos, buscando disminuir la variabilidad de los indicadores de proceso; esto permitirá a la compañía gestionar oportunidades de forma coherente y sostenible. El piloto desarrollado demuestra que el modelo de gestión diseñado es una factible estrategia y económicamente para la compañía. (Corredor, 2015).
La investigación “Factores Determinantes de la Productividad Laboral en Pequeñas y Medianas Empresas de Confecciones del Área Metropolitana de Bucaramanga, Colombia”.
Tuvo como objetivo investigar e identificar factores claves de la productividad laboral en las pequeñas y medianas empresas, es debido a que en ese sector es usual el uso intensivo de mano de obra y muestran su preocupación por optimizar la eficiencia y productividad de la industria
16 manufacturera ya que es una de las principales generadoras de empleo en Colombia. El estudio se centra en el sector de confecciones del área metropolitana de Bucaramanga por representar el 4,2% del total de empresas del sector. La investigación propone un par de dimensiones: La humana y la del proceso productivo y hace uso de análisis factorial exploratorio identificando subdimensiones como la motivación, la satisfacción laboral, competencias, trabajo en equipo, entre otras para la dimensión humana y materia prima, mano de obra, método de trabajo, máquinas, medio ambiente, etc. Para la dimensión asociada al proceso productivo. Se estableció el índice de confiabilidad a traves del coeficiente de Cronbach con un valor resultante de 0.939 lo cual verificó una alta consistencia interna entre los factores analizados.
(James, Luzardo & Rojas, 2018).
La investigación “La Influencia de la Implementación de las Tecnologías de Información en la Productividad de Empresas de Servicios”. Tuvo como objetivo establecer la influencia de la varibale tecnologías de información sobre la productividad de empresas de servicios. La investigación fue no experimental, de alcance correlacional - explicativo y de enfoque cuantitativo. Se hizo uso de fuentes de datos secundarios obtenido por medio de un análisis de panel a partir de una función de producción Cobb-Douglas y modelos de regresión para análisis de largo plazo. El estudio determinó seis variables: inversión en TI, inversión en capacitación, prácticas administrativas, inversión en gestión del conocimiento, productividad innovadora y rentabilidad innovadora. En el marco muestral se consideraron los 5 estratos más representativos del sector en las ciudades de Guayaquil y Quito. Los resultados demostraron que la inversión en TI influye de forma positiva en la productividad. (Arévalo, Nájera &
Piñero, 2018).
Antecedentes Nacionales.
En el Perú también existen trabajos de investigación que hacen referencia al problema a investigar.
17 La tesis “Productividad de la mano de obra en proyectos constructivos de las vías urbanas de la Municipalidad Provincial de Puno”. Tuvo el objetivo de establecer la influencia de la productividad de mano de obra en proyectos constructivos de vías urbanas de la Municipalidad Provincial de Puno. Para dicho trabajo se evaluó las partidas de la construcción de pavimento rígido, veredas de concreto, sardineles de concreto y jardineras de concreto, también evalúa los tiempos de cada proceso de ejecución a través de la metodología denominada carta de flujo de procesos. Se realizó la prueba de hipótesis mediante de la correlación de Pearson entre las variables de investigación que son: Rendimientos y costo de ejecución de cada partida. Se obtuvo como resultado que existe una relación directa entre las variables de estudio, obteniendo un valor de r=0.21, T calculado de 1.30 y T tabulado de 1.25, con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza de 95%. (Vargas, 2017).
La tesis de maestría “Mejora en la productividad del proceso de extracción en pesquera diamante, mediante la implementación de un sistema de gestión de operaciones de pesca”.
Propone un sistema de gestión de operaciones para incrementar la productividad del proceso de extracción de una determinada empresa. Hace uso del indicador de productividad, mediante el cual pretende reducir el TdC (Tiempo transcurrido desde la primera cala hasta la descarga final). Se concluye que la propuesta tiene un impacto positivo y rentable para la empresa y el sector pesquero, obteniendo como resultado la recuperación de la inversión ($ 451.000) en un lapso de 2 años en un escenario pesimista. (Flores y Pino, 2019).
La tesis “Incremento de productividad en la producción de fibras acrílicas mediante la mejora de procesos”. Se plantea como objetivo el incremento de la eficiencia y productividad del proceso productivo de conversión Tow to tops para el producto BRILLSOFT, disminuyendo los costos de producción. En su trabajo plantea dos alternativas para dar solución al problema expuesto. La primera propone la compra de maquinaria de tecnología de vanguardia y la segunda propone la modificación de procesos que permita distribuir mejor los
18 esfuerzos a lo largo de la banda para evitar rotura en el largo de las maquinas rompedoras. Al final de su estudio, tuvo como resultados que con la segunda alternativa le permitía disminuir los costos de producción en un 15% debido a la alta eficiencia y disminución de desperdicios durante el proceso. (Zabarburu, 2012).
La tesis de grado “Implementación de la metodología lean Manufacturing en proceso productivo de fabricación de suelas de poliuretano para mejorar la rentabilidad de la empresa la parisina s.a.c.”. Tuvo como objetivo validar la implementación de la manufactura esbelta en la empresa Parisina S.A.C. dedicada a fabricar suelas de poliuretano que al estar enfocada en las operaciones cíclicas de los procesos productivos y resolviendo de forma no conveniente las operaciones no cíclicas de los mismos como son: la reposición de materia prima y el mantenimiento, etc., ha permitido la validación del modelo de mejora propuesto. Haciendo de esta implementación un modelo óptimo con un mejor nivel de producción, un adecuado y optimo flujo de información y materiales, entregas justo a tiempo con un gran nivel de calidad y optimización de costos. Se lograron los objetivos propuestos, con un 90% del objetivo de la producción diaria, una disminución del ratio de devoluciones al 3%, ahorro de la materia prima del orden al 8.1%, una eficiencia económica de S/.0.87 y una eficiencia física de 92%. Por otro lado, se optimizó en 50% el tiempo de preparación de las maquinas, se incrementó un 60% en el rendimiento de la pintura y disminuyó el consumo de energía, generando así un ahorro.
(Arana, 2018).
La tesis de grado “Mejora de la productividad en la unidad de desarrollo de producto en una empresa de confecciones mediante herramientas Lean Manufacturing”. Tuvo como objetivo optimizar la productividad de la unidad de desarrollo de producto de una empresa textil utilizando las herramientas de Lean Manufacturing, se implementó la metodología basada en el análisis, diagnóstico y propuesta de mejora para lograr mejorar los indicadores de la productividad. Se analizaron los diferentes grupos de procesos, identificándose al que tenía
19 más errores gracias a un método de análisis de tiempo de ciclo y a la identificación de los desperdicios. Luego se realizó el diagnóstico utilizando la matriz AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallos) para identificar los niveles de riesgo más altos. Estos fueron identificadas como la falta de orden y limpieza y el alto índice de horas paradas de la máquina; por esas razones se propuso la implementación de las herramientas conocidas como la metodología 5S y la metodología TPM (Mantenimiento Productivo Total). La correcta implementación de dichas herramientas logró un aumento en los tres indicadores que involucran el OEE: La disponibilidad de las maquines en un 8%, el rendimiento en un 7% y por último en la tasa de calidad se obtuvo un crecimiento del 12%, los tres indicadores lograron un incremento del OEE de 21%. (Galvez, 2018).
20 Estado del Arte
Herramientas Lean y su influencia en la productividad de una organización.
De acuerdo con Favela, Escobedo, Romero y Hernández (2019), hoy en día las empresas buscan identificar e implementar nuevas metodologías organizacionales y productivas que les permita seguir a la vanguardia de la competitividad global, es así como la manufactura esbelta se ha convertido en una de las alternativas más confiables.
El objetivo de la esta investigación fue proponer un modelo conceptual que permita identificar el aporte de cada una de las herramientas de la manufactura esbelta.
Los resultados de lo investigado nos indican que las herramientas de manufactura esbelta que más inciden en la productividad organizacional son: 5 S, mantenimiento productivo total (TPM), just in time (JIT), kaizen, Kanban, cambio rápido de modelo (SMED) y el mapeo del flujo de valor (VSM) con una ponderación de 15, 14, 13, 12, 9, 9 y 7% respectivamente.
Figura 2. Herramientas de manufactura esbelta que inciden en la productividad.
Fuente: Favela, Escobedo, Romero & Gómez, 2019, Revista Lasallista de Investigación, 16(1), 115–133.
También nos hace mención que los indicadores más útiles son aquellos que se relacionan con los factores internos, la eficiencia y la efectividad.
1% 12%
1% 2%
1% 7% 13% 14% 15%
1%1% 9%9%
1%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
Kaizen Celulas de Manufactura Control estadistico VSM TPM Milk run Smed
Herramientas de ME que inciden en la
Productividad
21 Menciona dos tipos de factores internos:
Factores duros: El autor hace referencia a la planta y el equipo como parte fundamental en un plan de mejoramiento de la productividad.
Factores blandos: Si bien es cierto, los factores duros son fundamentales, no se puede dejar de lado a las personas, considerado como principal recurso, así como los métodos de trabajo y el tipo de organización.
Factores Internos de Productividad
Factores Duros
Factores Blandos
Métodos de trabajo Organización y
sistema Personas Tecnología Planta y Equipo
22 Figura 3. Indicadores de la productividad: Factores internos.
Fuente: Favela, Escobedo, Romero & Gómez, 2019, Revista Lasallista de Investigación, 16(1), 115–
133.
Por último, se concluye que la principal aportación del artículo en mención es la propuesta de un modelo basado en evidencia objetiva y teórica que identifica las herramientas Lean más usadas para influenciar en la productividad organizacional.
Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta.
Pérez, Marmolejo, Mejía, Caro y Rojas (2016), nos presentan una problemática real de la línea de producción de una determinada empresa, la cual es una pérdida económica de un monto que asciende a $30 582 022 por año.
Los autores identifican ciertos factores, los cuales guardan relación con la problemática como son: Falta de controles y estándares de calidad. El objetivo trazado fue el diseño e implementación de un programa de acción de mejora continua a través de las herramientas de manufactura esbelta.
La metodología usada abarcó el estado del arte, estado situacional, diseño del plan de mejora, documentación y evaluación.
Los resultados obtenidos fue la reducción de tiempos sin valor añadido en un 12%, cuantificado en $25, 916,485.
Tabla 1.
Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta, en una empresa de confecciones.
Indicador Situación Inicial Situación Mejorada Ahorros Obtenidos
Tiempo de ciclo (min) 14.71 12.99 0,86
Tiempo que agrega valor (min) 12.7 12.7 0
Tiempo que no agrega valor (min) 2.01 0.29 1.72
% de Tiempo que no agrega valor 13.66 2.2 11.46
23
Desperdicios Valor Actual Reducción (%) Ahorro
Movimientos innecesarios (transportes) $ 4,665,537 88.30% $ 25,916,485 Nota: Adaptado de " Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta, en una Empresa de Confecciones " por Pérez, I., Marmolejo, N., Mejía, A., Caro, M., & Rojas, J., 2016, Ingeniería Industrial, 37(1), 24–35.
Se pudo concluir que el uso de herramientas Lean como las 5 S y control visual permite obtener mejoras en el proceso logrando beneficios cuantitativos para la organización eliminando actividades sin valor añadido, pero a su vez también brinda beneficios cualitativos como mejora del clima laboral y la creación de una cultura de trabajo en equipo.
Modelo para la mejora de procesos en contribución a la integración de sistemas LAN.
Cabrera, Medina, Abreu, Gómez y Nogueira (2018), nos detallan que el objetivo de la presente investigación es determinar un modelo con su respectivo procedimiento de implementación que sirva para una adecuada gestión para la mejora de los procesos del sistema integrado.
La metodología usada es exploratoria, cualitativa y descriptiva con una muestra de 80 procedimientos.
El resultado fue el modelo y su procedimiento para gestionar la mejora de procesos en la empresa cementera, el cual tiene las características como la de poder adaptarse a los cambios, ser integrado, creativo e innovador, consistente y con una suficiencia legal e informativa.
Se concluye que un procedimiento de mejora debe ser diseñado con gran precisión y enfocado a la realidad de la organización, y a su vez pueda contribuir a los diferentes sistemas de gestión.
24 Procedimiento para la gestión por procesos: Métodos y herramientas de apoyo.
Medina, Nogueira, Hernández y Comas (2019), proponen como objetivo de la investigación, establecer un procedimiento para la mejora de procesos que ayude a lograr el enfoque al cliente, alineamiento estratégico y mejora continua.
El procedimiento que proponen los autores debe cumplir lo siguiente:
Creación de procesos que beneficie a la empresa y clientes Interacción de toda la organización
Representación de procesos para colaborar con la eficiencia, eficacia y flexibilidad.
Creación de cultura
Así mismo, los autores detallan cinco fases para el desarrollo del proyecto:
Fase I: Organización
Fase II: Determinación de los procesos a mejorar Fase III: Representación
Fase IV: Mejora del proceso Fase V: Seguimiento y control
Se da por concluido el procedimiento para el análisis y mejora de procesos como resultado de la investigación realizada a más de 80 referencias. Adicionalmente, el procedimiento trae beneficios como la de tener la capacidad de actuar sobre los procesos con mayor incidencia en el logro de metas estratégicas para la organización.
Handbook of Lean Manufacturing in the Food Industry.
Dudbridge (2011), nos presenta una guía de aplicación de la manufactura esbelta para la industria alimentaria; conociendo las dificultades, retos y particularidades de este sector, plantea fuentes de información, ideas y casos prácticos para no sólo el ahorro de costos, sino que lo relaciona directamente a una mejora en la sostenibilidad, medio ambiente, ética y responsabilidad pública.
25 Ofrece una perspectiva fresca y moderna, basada en la gestión de operaciones en la industria alimentaria de fácil comprensión y aplicación para estudiantes, profesores, investigadores y profesionales del sector.
Marco Teórico
Administración de Procesos.
Definición de Proceso.
Ramírez y Pilar nos dicen que “Un proceso se define como secuencia de acciones o conjunto de actividades mediante los cuales se transforman en productos o resultados definidos unos materiales, insumos o recursos, agregándoles valor con un sentido específico para un cliente”
(2016, p. 211).
Los autores también nos explican que “Las bases para identificar los procesos de una organización se encuentra en la visión y misión de la entidad” (2016, p. 212).
Krajewsky, Ritzman y Malhotra nos explican que “Un proceso incluye utilizar los recursos de una organización para proveer valor. No se puede proporcionar un servicio ni fabricar un producto sin un proceso, el cual no existiría sin al menos un servicio o producto” (2013, p. 91).
Gestión del proceso.
Ramírez y Pilar nos explican que:
Para gestionar un proceso es importante considerar el diseño y documentación del flujo del proceso (entradas y salidas), establecer los responsables de la ejecución del proceso, capacitar a la persona designada, definir los controles que se llevaran durante el proceso y establecer los indicadores para evaluar los resultados. (2016, p. 212).
26 Estructura organizacional para la gestión de procesos.
Ramírez y Pilar nos indican que:
Una organización para gerencia de procesos debe tener; al más alto nivel, un comité o consejo de calidad integrado por el staff de altos ejecutivos de la organización que vigile la marcha y eficiencia de todos los procesos. La utilización de los grupos primarios y la gestión por objetivos son instrumentos adecuados para la administración de procesos. (2016, p. 213).
Procesos de Manufactura.
Chase & Jacobs lo definen como “El diseño de procesos para hacer objetos tangibles” (2018, p. 149). En pocas palabras, los autores se refieren a que los procesos de manufactura son los utilizados para realizar productos tangibles, como los que usualmente compramos como:
vehículos, celulares, ropa, alimentos, entre otros.
Fabricar algo se divide en tres sencillos pasos, solicitar los insumos y piezas necesarias al proveedor, realizar la manufactura y por último el envío al cliente.
Diseño de flujos de Procesos de manufactura.
Chase & Jacobs nos indican que:
Es un método para evaluar los procesos específicos al que se someten las materias primas, piezas y sub ensambles a su paso por planta. Los instrumentos de administración de producción más comunes para planear y diseñar los flujos de procesos son los planos de pieza, gráficas de ensamble, hojas de ruta y gráficos de flujo del proceso. Cada una de estas gráficas es un instrumento de diagnóstico muy útil para mejorar las operaciones durante el estado estable del sistema de producción. (2018, p. 155).
27 Herramientas de mejora de proceso.
Lluvia de ideas.
Gutiérrez nos indica que:
La lluvia de ideas o tormenta de ideas es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a que permite la reflexión y el diálogo sobre un tema sobre una base de igualdad. (2014, p. 212).
El autor nos explica que esta técnica nos lleva a un análisis grupal, en igualdad de condiciones, donde podemos obtener un resultado más real teniendo en cuenta varios puntos de vista.
Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto).
Gutiérrez nos indica que, “El Diagrama Causa – efecto o Diagrama de Ishikawa es un método gráfico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas” (2014, p. 206).
El autor nos detalla que existen tres tipos básicos de este diagrama:
Método 6M: Gutiérrez señala que “Es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales (6M): Métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente” (2014, p. 206).
Método de flujo del proceso:
Gutiérrez menciona que:
28 En la construcción mediante el método de flujo del proceso, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado. Se anotan las principales etapas del proceso y los factores o aspectos que pueden influir en el problema se agregan según la etapa en la que intervienen. (2014, p. 209).
Método de estratificación o enumeración de causas:
Gutiérrez menciona que:
La construcción mediante el método de estratificación va directo a las principales causas potenciales, sin agrupar de acuerdo con las 6M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas.
Con el propósito de atacar las causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse varias veces el porqué del problema, por lo que se profundiza en la búsqueda de las causas, y la construcción del diagrama de Ishikawa parte de este análisis previo, con lo que el abanico de estudio es más reducido. (2014, p. 210).
Diagrama de Pareto.
Pulido nos explica que:
Es un diagrama especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son las variables o datos categóricos. Su objetivo es ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más importantes. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo.
(2014, p. 193).
El autor nos quiere decir que esta herramienta se centra en resolver esos pocos elementos que generan un mayor impacto, dejando a un lado aquellos que son poco significantes. Esta
29 herramienta toma este nombre sustentado en el principio de Pareto, conocido como “Ley 80 - 20” o “Pocos vitales, muchos triviales”.
Productividad.
Definición de Productividad.
Cuando hablamos de productividad lo primero que recordamos es el resultado entre la división de salidas sobre entradas de un determinado sistema.
Al respecto, Chase & Jacobs sostiene que:
La productividad es una medida común para saber si un país, industria o unidad de negocios utiliza bien sus recursos (o factores de producción). Como la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones. (2014, p. 30).
En ese contexto podemos interpretar que los autores nos quieren decir que la productividad es como un idioma en común a nivel global para saber la situación en la que se encuentra un determinado objeto de estudio, ya que evalúa la utilización de los inputs.
Al respecto, Kanawaty sostiene que:
El término Productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un insumo dado. Aunque esto parece bastante sencillo cuando el producto y el insumo son tangibles y pueden medirse fácilmente, la productividad resulta más difícil de calcular cuando se introducen bienes intangibles (2011, p. 4).
En esta segunda definición podemos ver que se basan más a definirla en un contexto dentro de una empresa o unidad de negocio.
30 Zandin & Maynard indican que:
En general, la productividad expresa la relación entre el número de bienes y servicios producidos (producción) y la cantidad de mano de obra, capital, tierra, energía, y demás recursos necesarios para obtenerlos (los insumos). Cuando se mide, la productividad suele considerarse la relación y una medida única de insumos, digamos la mano de obra o el capital. Cuando hay varias unidades de medida o índices de insumo, esta ecuación se vuelve muy compleja y, en general, requiere una evaluación subjetiva. (2001, p. 22).
Render & Heizer afirman que “La productividad es la razón que existe entre las salidas (bienes y servicios) y uno o más entradas (recursos como mano de obra y capital)” (2014, p.
13).
Factores de Insumo y Producto en una empresa.
Kanawaty afirma que:
En una empresa manufacturera, los productos se expresan en número, por valor y por su grado de conformidad con unas normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicios como una compañía de transporte público o una agencia de viajes la producción se expresa en términos de los servicios prestados. (2014, p. 6).
Impacto de la productividad.
Zandin & Maynard afirman que:
Los beneficios verdaderos en materia de productividad son más importantes que la simple medición del éxito en el logro de objetivos. Las mejoras en la productividad tienen un gran impacto en la vida de las personas, ya sea que el cambio se produzca en el plano nacional, dentro de una industria, en una empresa en particular o incluso a escala personal (2001, p. 24).
31 Medición de la Productividad.
Render & Heizer afirman que:
El uso de un solo recurso de entrada o insumo para medir la productividad se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, un panorama más amplio de la productividad es la productividad multifactorial, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material, energía) (2014, p. 14).
Variables de la Productividad.
Mano de Obra.
Render & Heizer afirman que:
La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza de trabajo más saludable, con mayor educación y mejor alimentada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas. En general, cerca del 10% de la mejora anual en la productividad se atribuye en las mejoras en la calidad de la mano de obra (2014, p. 16).
Capital.
Render & Heizer nos indican que:
La inversión y los impuestos elevan el costo de capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido en el empleado podemos esperar una caída en la productividad. El uso de la mano de obra más que de capital puede disminuir el desempleo a corto plazo, pero también hace que las economías sean menos productivas y, por lo tanto, que bajen los salarios a largo plazo. La inversión de
32 capital con frecuencia es necesaria, pero pocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad. (2014, p.16).
Administración.
Render & Heizer afirman que:
La administración es un factor de producción y un recurso económico. La administración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se integren de manera efectiva para aumentar la productividad. La administración representa más de la mitad del incremento anual de la productividad. Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante el conocimiento y la aplicación de la tecnología. (2014, p. 16).
Elementos claves en la Productividad.
Zandin & Maynard afirman que:
Las empresas gozaran de los beneficios de la productividad en diversas formas de acuerdo con sus situaciones particulares. Antes de tratar diferentes ejemplos de medición, análisis y mejoramiento de la productividad, es útil analizar elementos clave que influyen en esta: invenciones, innovación, inversiones, integraciones e información. (2001, p. 2.7).
Invenciones.
Zandin & Maynard explican que:
El término invenciones se refiere a creaciones de tecnología básica como la rueda, la electricidad, el motor, el teléfono, la computadora y muchos materiales. Las invenciones a menudo permiten realizar mucho mejor una tarea dada. A pesar de que hay relativamente pocas invenciones, pueden tener gran impacto en la productividad. (2001, p. 27).
33 Innovaciones.
Zandin & Maynard afirman que:
Las innovaciones aplican la tecnología para crear productos o servicios nuevos.
Son mucho más frecuentes que las invenciones. Automóviles, refrigeradoras, radios cámaras, entre otros, son ejemplos de innovación. La innovación suele reflejar la suma de la acción individual de las personas cuando desarrollan y mejoran las ideas de otros. (2001, p. 27).
Inversión.
Zandin & Maynard explican que:
Cuando se adquieren tierras, instalaciones, energía, equipamiento, herramientas, tecnología y mano de obra se realiza una inversión. Los recursos o los insumos se necesitan para producir. Este elemento en particular sugiere que invertir en forma correcta es vital para mejorar la productividad. Invertir en recursos que no influyen en la productividad es un desperdicio y debería evitarse. (2001, p.
27).
Integraciones.
Zandin & Maynard afirman que:
Con integraciones nos referimos al uso eficiente de los recursos por medio de procesos, métodos de trabajo, distribuciones, sistemas, etc. Ninguna empresa puede producir si dispone de un solo recurso. Aun en el caso extremo de que solo se utilicen materias primas para la fabricación de un producto, es probable que coexistan la mano de obra, el equipamiento y los sistemas. La integración
34 eficaz de estos recursos puede tener un gran impacto en la productividad. (2001, p. 27).
Información.
Zandin & Maynard explican que:
La información está compuesta por el conocimiento y los datos disponibles para tomar las decisiones indispensables para producir. Comprende educación, comunicaciones y base de datos. La información debe ser correcta para ser productiva, ya sea que se tomen decisiones en las áreas de mano de obra, equipamiento o sistemas. (2001, p. 27).
Manufactura Esbelta.
Introducción a la manufactura esbelta.
Revolución Taylorista.
Rajadell & Sánchez (2010), nos relatan que uno de los antecedentes históricos del Lean Manufacturing es la Revolución Taylorista, impulsada por Frederick Taylor a principios del siglo XX.
El enfoque de Taylor se basaba en la estandarización de las operaciones; buscando eliminar tiempos, movimientos, interrupciones y fallas en el puesto de trabajo; limitando de esa manera la ociosidad de los trabajadores ejerciendo un control patronal a través de la denominada administración científica.
Con este enfoque se obtienen grandes ganancias en la productividad debido a que se concentran la optimización del conjunto de producción, pero se descuida otros aspectos como:
los sobre stocks debido a que no se toma en cuenta el enfoque del cliente o consumidor.
35 Fordismo.
Después de la revolución Taylorista, surgió el Fordismo o también llamado Modelo de producción en masa de Henry Ford.
Rajadell & Sánchez (2010), nos explican que este surgió debido a una crisis de sobreproducción en Estados Unidos; este enfoque lograba establecer un mercado para la producción acumulada durante ese tiempo.
El éxito de Ford radicó en la división del trabajo mediante las denominadas líneas de ensamble; estas permitían una mayor cantidad de producción aumentando de esa manera la productividad y revolucionando en esa época la industria.
Post 2da.Guerra Mundial.
Después de la segunda guerra mundial, muchas organizaciones empezaron a adoptar el modelo de producción en masa para la estabilización de sus mercados debido a los grandes resultados que trajo su aplicación en la economía norteamericana.
Pero surgió un problema con la adaptación, las rígidas estructuras burocráticas. El modelo empezó a dejar de ser eficiente, ocasionando disminuciones en la rentabilidad, es ahí donde surge como una opción el Toyotismo o TPS, el cual es una salida a los problemas burocráticos que presentaba la producción en masa, debido a que este sistema (TPS) se caracteriza por su flexibilidad.
El objetivo de este nuevo modelo es eliminar todos los elementos innecesarios para reducir costes y sin dejar de cumplir con los requerimientos del cliente y/o consumidor. (Rajadell, M.
& Sánchez, J., 2010).
El Sistema Productivo Toyota (TPS).
Rajadell y Sánchez (2010), nos relatan que los japonenses conscientes de su posición en el escenario económico mundial después de la segunda guerra buscaron sobrevivir, innovar y
36 desarrollar su industria. No se basaron en el modelo norteamericano, porque se dieron cuenta la gran cantidad de desperdicios que conlleva la reducción de costes al producir grandes cantidades de automóviles.
Kiichiro Toyoda, presidente de Toyota identificó la diferencia abismal entre la productividad por mano de obra de los japoneses en comparación a los alemanes o estadounidenses, razón por la cual decidió crear un sistema que le permitiera eliminar esas diferencias. (Socconini, L., 2019).
Los ingenieros de Toyota se plantearon un modelo de fabricación que mantenga un precio competitivo, volúmenes bajos, pero diversidad de modelos, todo eso sin aprovechar las ventajas de las economías escalas de la corriente: Taylorista y Fordiana.
Este modelo implicó el principio de “fabrica mínima” que se basa en la reducción de inventarios, materiales, equipos, etc. y se compenetra con el principio “Fabrica flexible” que es el logro de un flujo continuo con tiempo de respuesta rápida a la demanda. (Rajadell, M. &
Sánchez, J., 2010).
Rajadell & Sánchez (2010), el modelo Toyotista se resume en los siguientes puntos:
Eliminación de desperdicios y suministros
Relación basada en confianza y transparencia con proveedores como aliados estratégicos.
Participación de toda la organización Calidad Total
37 Figura 4. Cronología de la Manufactura Esbelta.
Fuente: Socconini, L., 2019, Lean manufacturing:Paso a paso.
Concepto de Manufactura Esbelta.
Rajadell & Sánchez afirman que:
La Manufactura esbelta es la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. (2010, p.2).
Gutiérrez afirma que:
El proceso esbelto es, ante todo, una filosofía de gestión que ha tenido un alto impacto en muchas organizaciones líderes en el mundo porque se ha enfocado
Adam Smith División del
trabajo
James Watt Máquina de
Vapor
Toyota Production
System JIT Kichiro &
Eiji Toyoda
JIT Sakichi
Toyoda Jidhoka
Henry Ford Línea de ensamble
Frederick Taylor Industria del trabajo y estandarizac
ión Eli
Whitney Piezas Intercambia
bles
Taichi Ohno &
Shingeo Shingo Deming &
Juran Conceptos
TQM
Crisis Petrolera
Mundial
JIT en EE.UU Toyota Nummi
1776 1798 1878 1890 1908 1935 1940-1950 1973 1984
38 a eliminar las actividades que no agregan valor al producto y a evidenciar lo valioso que es el hecho de que el trabajo fluya, que no haya tiempos de espera, pases laterales, etc. (2014, p. 96).
Mahendrakar afirma que:
La manufactura esbelta es un sistema de fabricación que se define como una colección de equipos integrados y recursos humanos, cuya función básica es ejecutar uno o más procesos y/o tareas de montaje en una materia prima inicial, parte o conjunto de piezas. La manufactura esbelta sugiere muchas herramientas que pueden ayudar a crear valor a un cliente de una manera más sencilla. (2018, p. 152).
Los Pilares de Lean Manufacturing.
Rajadell & Sánchez sostienen que:
La implantación de lean manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los clientes. Tal como se ha escrito, los pilares del lean manufacturing son: La filosofía de la mejora continua: el concepto kaizen, control total de la calidad: calidad que garantiza para todas las actividades y el just in time. (2010, p.11).
Kaizen.
Kaizen, por su significado en español es cambio para mejorar; no sólo es un método para reducir costos, es más, es una filosofía de vida (Mejora continua) aplicable para la empresa, profesión, y vida personal,
39 Existe una clara diferencia entre innovación y mejora Kaizen, la primera se basa en un cambio significativo y hasta revolucionario, mientras que la segunda se caracteriza por ser una acumulación de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados de la organización.
Kaizen comprende tres componentes: Percepción, desarrollo de ideas y toma de decisiones.
(Rajadell, M. & Sánchez, J., 2010).
Control Total de la calidad.
Rajadell & Sánchez (2010), nos relatan que este término fue utilizado por primera vez en los años cincuenta en la revista Industrial Quality Control por el estadounidense Feigenbaum.
El Control total de la calidad se caracteriza por 3 aspectos básicos:
Control de calidad a todo nivel, en el cual toda la organización esté relacionada.
Se incluye también a proveedores, distribuidores y toda persona tercera relacionada a la empresa
Es parte importante de las funciones integradas de la empresa.
Just in Time.
Desarrollado por Taichi Ohno, vicepresidente de Toyota. Enfoque basado en la excelencia productiva, que pretendía reducir costos mediante la eliminación de desperdicios; con los años fue adoptado por organizaciones en todo el mundo.
El éxito de esta filosofía se basa principalmente en la optimización del tiempo de entrega (Lead time) que inicia desde que el cliente y/o consumidor dispone una orden de compra hasta el expendio del producto. (Rajadell, M. & Sánchez, J. 2010).
40 Figura 5. House of Lean Production.
Fuente: Womack, J., Jones, D., & Roos, D., 1990, The machine that changed the world: The Story of Lean Production.
Modelo Estratégico de la Manufactura Esbelta.
Socconini (2019), nos menciona que el objetivo de esta filosofía es lograr que el cliente quede satisfecho y la rentabilidad sea sostenida, pero una rentabilidad general que involucre clientes, proveedores, trabajadores y accionistas.
Todo enfoque de mejora de procesos debe formar parte de una estrategia de mediano o largo plazo, si esto no se cumple lo más probable es que toda acción ejecutada fracase con el tiempo.
La manufactura esbelta tiene una fuerte relación entre la velocidad de respuesta y la rentabilidad del negocio debido a que ambos factores son importantes hoy en día.
Otro enfoque esencial es la calidad a la primera, aquella que está involucrada durante el proceso.
41
Figura 6. Modelo Estratégico Lean.
Fuente: Socconini, L., 2019, Lean manufacturing: Paso a paso.
Desperdicios.
Gutiérrez nos afirma que “Cualquier aspecto o actividad que genera costos, pero que no agrega valor al producto se considera como desperdicio o muda” (2014, p. 96).
Tipos de Desperdicios.
El enfoque del Lean es la eliminación de desperdicios o despilfarros entre los cuales Rajadell y Sánchez (2010), nos detallan los siguientes:
Desperdicio por sobreproducción.
Rajadell y Sánchez (2010), nos explican que este desperdicio es uno que usualmente no se nota con facilidad y no incita a la mejora, es el resultado a fabricar bajo previsiones y no a la demanda, sino también se debe en no contar con una línea de producción balanceada,
42 generando exceso de capacidad de máquinas lo que implica una preocupación en mejorar el porcentaje de utilización sin tener un enfoque sobre los problemas que genera para la organización. Este desperdicio es característico de un sistema Push de producción.
Desperdicio por tiempo de espera o tiempo vacío.
Este desperdicio es consecuencia de trabajos ineficientes que provocan que los trabajadores de otras líneas de trabajo o estaciones posteriores se encuentren esperando, generando lo también llamado “hora muerta”. También es generado por aquellas paradas de máquina no planificadas, resultado de imperfectos o falta de mantenimiento preventivo (Rajadell, M. &
Sánchez, J., 2010).
Desperdicio por transporte o movimientos innecesarios.
Rajadell y Sánchez (2010), nos explican que este desperdicio es generalmente provocado por un layout mal diseñado, es de conocimiento que las estaciones de trabajo deben estar lo más cerca posible para evitar tiempos de traslado de material, colas de inventario y esperas innecesarias.
Desperdicio por sobreproceso.
Este desperdicio es el resultado de agregar actividades, especificaciones o valor no requerido por el cliente en el producto o servicio. Se debe a la falta de conocimiento del mercado y/o los requerimientos del consumidor (Rajadell, M. & Sánchez, J., 2010).
Desperdicio por exceso de inventario.
Es quizá el principal desperdicio y síntoma inicial que se puede encontrar en “una fábrica enferma”, los directores japoneses lo denominaron “la raíz de todos los males”. Es el resultado de una excesiva cantidad de existencias para satisfacer rápidamente las necesidades del mercado lo cual genera grandes espacios de almacén, gastos para la contabilidad, seguridad y vigilancia y mantenimiento de estos.
