Modelo de mejora para incrementar la competitividad de una PYME mediante el posicionamiento de marca y presencia digital mediante el modelo Lean startup
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors León Caballero, Shanen Marifer; Lucero Irribarri, Luis Ricardo Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution- NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 22/03/2022 06:00:12
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Modelo de mejora para incrementar la competitividad de una PYME mediante el posicionamiento de marca y presencia digital mediante el modelo Lean
startup
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial
AUTORES
León Caballero, Shanen Marifer (0000-0002-6027-8130)
Lucero Irribarri, Luis Ricardo (0000-0001-6197-6494)
ASESOR
Cano Lazarte, Mercedes Elena (0000-0003-1141-7728)
Lima, 28 de febrero de 2021
DEDICATORIA
A Dios, por brindarnos los dones para poder ejercer esta carrera profesional.
A nuestros padres, que gracias a su esfuerzo hicieron posible que alcancemos este momento.
A nuestras abuelas y hermanos, que nos apoyaron con su ánimo y cuidado en el proceso.
AGRADECIMIENTOS
A nuestra Alma Mater, por formarnos para alcanzar la excelencia en el trabajo y prepararnos para los grandes retos de la vida.
A la empresa Cremoladas L7, por su colaboración y confianza en el trabajo realizado para su implementación.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo presentar y desarrollar un proyecto de implementación del modelo Lean Startup en la empresa Cremoladas L7 a fin de aumentar la competitividad de las PYMES a través del posicionamiento de marca y presencia digital, a fin de incrementar su nivel de exposición a nuevos clientes y generar mayores oportunidades de crecimiento y expansión.
En ese sentido, se presenta el trabajo de investigación de artículos científicos que brinden mayor sustento en por qué muchas PYMES no alcanzan un nivel de competitividad adecuado o se quedan en el tiempo y llegan incluso a desaparecer.
Seguidamente, se identifica el problema en la empresa del caso de estudio, mediante la realización de diferentes tipos de análisis empleando herramientas de gestión y calidad como FODA, Matriz de Análisis de Factores Externos (Matriz EFE), Matriz de Análisis de Factores Internos (Matriz EFI), Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y el Árbol de Problemas.
A continuación, se presenta la propuesta de solución que involucra herramientas de gestión como el Business Model Canvas (BMC) y la aplicación de la metodología Lean Startup.
Finalmente, se presentan los resultados de la implementación de la propuesta de solución mediante indicadores de gestión y marketing digital para tomar la decisión de continuar con lo propuesto o volver a la fase de creación con lo aprendido.
Palabras Clave:
Lean Startup, PYMES, Competitividad, Marketing Digital.
Improvement model to increase the competitiveness of an sme through brand positioning and digital presence through lean startup model
ABSTRACT
The objective of this research work is to present and develop an implementation project of Lean Startup model in the company Cremoladas L7 in order to increase the competitiveness of SMEs through brand positioning and digital presence, in order to increase their level of exposure to new customers and generate greater opportunities for growth and expansion.
In this sense, the authors present scientific articles that provide greater support on why many SMEs do not reach an adequate level of competitiveness or sticks in time and even disappear.
Next, the problem in the company in the case study is identified, by performing different types of analysis using management and quality tools such as SWOT, External Factors Analysis Matrix (EFE Matrix), Internal Factors Analysis Matrix (EFI Matrix), Competitive Profile Matrix (MPC) and the Problem Tree.
Then, the authors present the solution proposal that involves management tools such as the Business Model Canvas (BMC) and the application of the Lean Startup methodology.
Finally, the results of the implementation of the solution proposal are presented through management and digital marketing indicators to make the decision of continue with what is proposed or return to the creation phase with the lessons learned.
Keywords:
Lean Startup, SMEs, Competitiveness, Digital Marketing.
Índice
1 INTRODUCCIÓN ... 12
2 CAPITULO I: ESTADO DEL ARTE, MARCO TEORICO Y CASOS DE ÉXITO ... 13
2.1 Estado del Arte ... 13
2.1.1 La planificación en Pymes ... 13
2.1.2 Innovación ... 18
2.1.3 Modelo de Negocio y Lean Startup ... 19
2.1.4 Posicionamiento Digital de Marca ... 20
2.1.5 La competitividad en las pequeñas empresas ... 22
2.2 Marco Teórico ... 23
2.2.1 Lean Starup ... 23
2.2.2 Herramientas de Gestión y Análisis ... 24
2.2.3 Gestión de Proyectos según PMBOK ... 31
2.2.4 Gestión de Proyectos según SBOK ... 36
2.2.5 Business Model Canvas ... 39
2.2.6 Benchmarking ... 41
2.2.7 Competitividad ... 42
2.3 Casos de Éxito ... 43
2.3.1 The Scarecrow ... 44
2.3.2 Dumb Ways to Die ... 46
2.3.3 No Rights, No Women ... 47
2.3.4 You can still dunk in the dark ... 48
2.4 Marco Normativo ... 49
3 CAPITULO II: DIAGNÓSTICO ... 51
3.1 Descripción del Sector ... 51
3.2 Descripción del Subsector ... 51
3.3 Descripción del producto elegido ... 54
3.3.1 Cremoladas artesanales y naturales ... 54
3.3.2 Productos de cafetería ... 54
3.4 Presentación del Proceso ... 55
3.4.1 Mapa de Procesos Actual ... 55
3.4.2 Flujo de Procesos Actuales ... 56
3.5 Levantamiento de Información ... 61
3.5.1 Análisis FODA ... 63
3.5.2 Análisis de la Evaluación de Factores Externos (Matriz EFE) ... 66
3.5.3 Análisis de la Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI) ... 68
3.5.4 Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo (Matriz MPC) ... 69
3.5.5 Análisis Financiero de la empresa ... 71
3.5.6 Análisis de producción ... 76
3.6 Diagnóstico ... 77
3.7 Causa Raíz ... 79
4 CAPITULO III: PROPUESTA DE SOLUCIÓN ... 85
4.1 Justificación de la Propuesta ... 85
4.2 Objetivo de la Propuesta ... 88
4.3 Estructura de la Propuesta ... 91
4.3.1 Novedad de la propuesta ... 91
4.4 Propuesta de Implementación ... 92
4.4.1 Estructura de Desglose del Trabajo ... 93
4.4.2 Cronograma de la propuesta... 94
4.4.3 Costo de implementación de la solución ... 97
4.4.4 Implementación de la propuesta ... 106
5 CAPITULO IV: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ... 130
5.1 Fase 1: Visión Empresarial ... 130
5.2 Fase 2: Implementación de Presencia de Marca en Canales Digitales ... 131
5.3 Fase 3: Crecimiento y Expansión ... 135
6 CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 141
7 REFERENCIAS ... 143
8 BIBLIOGRAFÍA ... 146
Índice de Imágenes
Ilustración 1: Green Marketing Strategy and the Green Marketing Mix ... 16
Ilustración 2: Estructura de un modelo de gestión de riesgos en PYMES ... 17
Ilustración 3: Marco de Innovación Colaborativa con construcciones y relaciones principales . 19 Ilustración 4: Matriz FODA ... 24
Ilustración 5: Fuerzas Competitivas de Porter ... 25
Ilustración 6: Estrategias Genéricas de Porter ... 26
Ilustración 7: Transición de Estado de una Organización a través de un proyecto ... 32
Ilustración 8: Proyectos, Programas, Portafolio y Operaciones ... 33
Ilustración 9: Business Model Canvas ... 41
Ilustración 10: Lima - Valor Agregado Bruto por Años, según Actividades Económicas Valores a Precios Constantes de 2007 (Miles de soles) ... 52
Ilustración 11: Mapa de Procesos actual de la empresa Cremoladas L7 ... 55
Ilustración 12: Flujograma Actual de Proceso de Compras ... 57
Ilustración 13: Flujograma Actual de Proceso de Almacén ... 58
Ilustración 14: Flujograma Actual de Proceso de Producción ... 59
Ilustración 15: Flujograma Actual de Proceso de Ventas de la empresa ... 60
Ilustración 16: Variación de Estado Financiero de la empresa Cremoladas L7 en miles de soles (2016 - 2019) ... 74
Ilustración 17: Ventas de la empresa Cremoladas L7 en el periodo 2016 - 2019 ... 75
Ilustración 18: Costos de la empresa Cremoladas L7 en el periodo 2016 - 2019 ... 75
Ilustración 19: Árbol de Problemas ... 80
Ilustración 20: Ponderación acumulada de las causas del problema identificado ... 83
Ilustración 21: Herramientas de Gestión de la propuesta de solución ... 88
Ilustración 22: Estructura de la Propuesta de Solución ... 92
Ilustración 23: EDT de la propuesta ... 93
Ilustración 24: Product Backlog del Proyecto ... 106
Ilustración 25: Business Model Canvas Cremoladas L7 2021 ... 107
Ilustración 26: Mapa de proceso de Marketing para la empresa Cremoladas L7 ... 110
Ilustración 27: Estructura organizacional actual de Cremoladas L7 ... 111
Ilustración 28: Estructura organizacional propuesta para la empresa Cremoladas L7 en el ejercicio 2021 ... 111
Ilustración 29: Fase 1 de implementación - Sprint 1 ... 113
Ilustración 30: Manual de Marca – Logo Cremoladas L7 ... 114
Ilustración 31: Manual de Marca – Colores y tipografía de Cremoladas L7 ... 114
Ilustración 32: Fase 2 de implementación – Sprint 1 ... 115
Ilustración 33: Fase 2 de implementación – Sprint 2 ... 118
Ilustración 34: Calendario de plan de contenidos Cremoladas L7 – Enero 2021... 122
Ilustración 35: Fase 2 de implementación – Sprint 3 ... 123
Ilustración 36: Fase 3 de implementación – Sprint general ... 129
Ilustración 37: Anuncios de Instagram de Cremoladas L7 de enero 2021 ... 134
Índice de Tablas
Tabla 1: Matriz EFE ... 27
Tabla 2: Matriz EFI ... 29
Tabla 3: Modelo de Matriz MPC ... 30
Tabla 4: Cantidad de procesos por Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento ... 35
Tabla 5: Procesos fundamentales de Scrum ... 39
Tabla 6: Capacidad de producción de Cremoladas L7 ... 62
Tabla 7: Capacidad máxima de producción de Cremoladas L7 ... 63
Tabla 8: Representación porcentual de los ingresos mensuales de Cremoladas L7 según producto... 63
Tabla 9: Análisis FODA de la empresa Cremoladas L7 ... 64
Tabla 10: Estrategias de Matriz FODA de la empresa Cremoladas L7 ... 65
Tabla 11: Evaluación de factores externos de la empresa Cremoladas L7 ... 67
Tabla 12: Evaluación de factores internos de la empresa Cremoladas L7 ... 68
Tabla 13: Matriz MPC de la empresa Cremoladas L7 ... 70
Tabla 14: Resultados de la Matriz MPC ... 71
Tabla 15: Ingresos mensuales de la empresa Cremoladas L7 en el periodo 2016 - 2019 ... 72
Tabla 16: Costos mensuales de la empresa Cremoladas L7 en el periodo 2016 - 2019 ... 73
Tabla 17: Estado de Resultados de la empresa Cremoladas L7 en el periodo 2016 - 2019 ... 74
Tabla 18: Crecimiento anual de la empresa Cremoladas L7 en el periodo 2016 - 2019 ... 75
Tabla 19: Producción mensual de tolvas de 10 litros ... 76
Tabla 20: Listado de problemas identificados en la empresa Cremoladas L7 ... 77
Tabla 21: Afinidad de problemas identificados ... 78
Tabla 22: Análisis de las causas del problema ... 81
Tabla 23: Escala de criterios analizados... 82
Tabla 24: Ponderación de las causas analizadas ... 82
Tabla 25: Relación directa entre causas representativas y causas raíz ... 84
Tabla 26: Agrupación de las Estrategias de la matriz FODA ... 86
Tabla 27: Relación entre el problema principal y los proyectos a implementar ... 87
Tabla 28: Objetivos de la Propuesta ... 89
Tabla 29: Indicadores de la Propuesta ... 90
Tabla 30: Cronograma del Proyecto ... 94
Tabla 31: Costos de la Propuesta de Solución ... 98
Tabla 32: Inversión en Maquinaria y Materiales ... 99
Tabla 33: Inversión Uniforme ... 99
Tabla 34: Inversión en personal operativo Part-time ... 99
Tabla 35: Comparativo Tasa de Interés Depósito a Plazo Fijo ... 101
Tabla 36: Crecimiento anual en escenario pesimista en la empresa Cremoladas L7 ... 103
Tabla 37: Proyección TIR a 5 años en escenario pesimista en la empresa Cremoladas L7 ... 103
Tabla 38: Crecimiento anual en escenario esperado en la empresa Cremoladas L7 ... 104
Tabla 39: Proyección TIR a 5 años en escenario esperado en la empresa Cremoladas L7 ... 104
Tabla 40: Crecimiento anual en escenario optimista en la empresa Cremoladas L7 ... 105
Tabla 41: Proyección TIR a 5 años en escenario optimista en la empresa Cremoladas L7 ... 105
Tabla 42: Funciones de la organización para la empresa Cremoladas L7 en el ejercicio 2021 112 Tabla 43: Benchmarking de referentes nacionales ... 116
Tabla 44: Benchmarking de referentes internacionales ... 117
Tabla 45: Plan de contenidos de Cremoladas L7 – Categorías y periodicidad ... 120
Tabla 46: Estilo de Feed de Cremoladas L7 en Instagram ... 121
Tabla 47: Surtido de sabores para pequeños negocios ... 124
Tabla 48: Costos y rendimiento por pack de 8 tolvas – pequeños negocios ... 125
Tabla 49: Ingreso por pack de 8 tolvas – pequeños negocios ... 125
Tabla 50: Ganancia por pack de 8 tolvas – pequeños negocios ... 125
Tabla 51: Surtido de sabores para restaurantes ... 126
Tabla 52: Costos y rendimiento por pack de 8 tolvas – restaurantes ... 127
Tabla 53: Ingreso por pack de 8 tolvas – restaurantes ... 127
Tabla 54: Ganancia por pack de 8 tolvas – restaurantes ... 127
Tabla 55: Cuadro de registro de prospectos y seguimiento de Cremoladas L7 ... 128
Tabla 56: Cantidad de clientes en proceso de conversión de prospecto a cliente en redes sociales de Cremoladas L7 ... 132
Tabla 57: Tasa de conversión de prospecto a cliente en redes sociales de Cremoladas L7 ... 132
Tabla 58: Análisis de indicadores de tasa de conversión de Cremoladas L7 ... 132
Tabla 59: Cantidad de seguidores nuevos en las redes sociales de Cremoladas L7 ... 133
Tabla 60: Porcentaje de crecimiento de seguidores de las redes sociales de Cremoladas L7 ... 133
Tabla 61: Análisis de indicadores de crecimiento de seguidores de Instagram de Cremoladas L7 ... 134
Tabla 62: ROI de Anuncios de Instagram de Cremoladas L7 de enero 2021 ... 135
Tabla 63: Crecimiento de ventas Cremoladas L7 – Mes de diciembre ... 136
Tabla 64: Análisis de indicadores de crecimiento de volumen de ventas de Cremoladas L7 ... 136
Tabla 65: Cantidad y porcentual de clientes nuevos por mes de Cremoladas L7 ... 137
Tabla 66: Análisis de indicadores de cantidad de prospectos nuevos por mes en Cremoladas L7 ... 137
Tabla 67: Éxito de cierre de ventas – Cremoladas L7 ... 137
Tabla 68: Análisis de indicadores de cantidad de prospectos nuevos por mes en Cremoladas L7 ... 138
Tabla 69: Nivel de producción de Cremoladas L7 – Mes de diciembre ... 138
Tabla 70: Análisis de indicadores del nivel de capacidad productiva en Cremoladas L7 ... 139
Tabla 71: Comparativo puntuación MPC de la empresa Cremoladas L7 antes y después de la implementación del proyecto ... 139
Tabla 72: Comparativo de Resultados de la Matriz MPC antes y después de la implementación del proyecto ... 140
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Lima: Valor Agregado Bruto de la Actividad Alojamiento y Restaurantes a precios constantes del 2007 (miles de soles) ... 53 Gráfico 2: Resultados del nivel de identificación de la nueva visión empresarial de Cremoladas L7 ... 130 Gráfico 3: Proceso de validación Lean Start Up de la fase 2 ... 131 Gráfico 4: Proceso de validación Lean Start Up de la fase 3 ... 135
1 INTRODUCCIÓN
En el mundo de los negocios, muchas personas se enfocan en el emprendimiento inicial, y consideran que con ese primer paso y las posibles ventas frecuentas que puedan obtener ya tienen asegurado un pequeño negocio exitoso; sin embargo, se olvidan de algo muy importante.
Todo negocio requiere de una constante evaluación tanto interna como externa para evaluar cómo se está desenvolviendo frente a los cambios que se generen alrededor. De esa manera, se puede evitar una posible quiebra por la falta de estrategias frente a un cambio inesperado.
Estas estrategias pueden significar el éxito o fracaso de un negocio ya que, sin una evaluación del entorno, muchas estrategias se ven limitadas en alcance y proyección;
como por ejemplo, el poco uso de entornos digitales como redes sociales, limita las ventas de muchos negocios porque no se hacen conocidos más allá de su ubicación física; y si se complementa la publicidad y venta digital con nuevas tendencias como los pedidos delivery, las opciones de crecimiento aumentan considerablemente.
Este crecimiento puede llegar a que una empresa sea realmente competitiva en el mercado, ya que para ser competitivo se debe vender productos y para vender productos se debe ser tan o más conocido que la competencia.
2 CAPITULO I: ESTADO DEL ARTE, MARCO TEORICO Y CASOS DE ÉXITO
2.1 Estado del Arte
Para el presente trabajo de investigación sobre el diseño e implementación de un modelo de mejora que ayude a incrementar la competitividad de la empresa Cremoladas L7 mediante el posicionamiento de marca y presencia digital, es necesario establecer la necesidad de la implementación de la metodología, técnicas y herramientas escogidas.
Estos conceptos serán desde las bases y definiciones de artículos científicos de los recursos de investigación especializados SCOPUS, validando su factor de impacto por la plataforma virtual de SCImago Journal & Country Rank (SJR) según título de artículo o ISSN.
2.1.1 La planificación en Pymes
En el Perú, las Pymes desarrollan un papel fundamental en la economía del país, pues constituyen más del 99% de las unidades empresariales en el Perú, crean alrededor del 85% del total de puestos de trabajo y generan aproximadamente el 40% del producto bruto interno1. La mayoría inicia su constitución como un emprendimiento, a partir de una oportunidad visionaria, independencia laboral o necesidad personal. Para que este proyecto inicial sea sostenible, se debe planificar su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.
Johan J., Jonas N. y otros (2017) presentan su investigación sobre planificación orientada al mercado (MO) y planificación emprendedora (EO), para validar cuál evidencia una sustentabilidad para las pequeñas y medianas empresas. Los factores medibles que emplean para la orientación al mercado son la coordinación y planificación, factores externos y enfoque en el cliente; mientras que, para la orientación emprendedora analizan la toma de riesgos y proactividad. Su análisis indica que ambos, MO y EO, contribuyen significativamente a la sustentabilidad, proponiendo una mezcla de factores como la coordinación y planificación con la proactividad. Ambos son los más significativos, por
1 El Peruano 2020
ello, recomienda que las pymes empiecen a ver los retos de la sustentabilidad como una oportunidad y no como una obligación del entorno.
La sustentabilidad también se relaciona con la Responsabilidad Social Corporativa (CSR), teniendo una alta importancia en las decisiones estrategias y gestión de firmas (Schmidt, Zanini y otros (2018); Junquera y Barba-Sánchez (2018)). Por ello, María Eugenia L., Iguácel M. y otros (2018) buscan analizar cómo esta afecta la reputación corporativa, imagen de marca y el valor financiero en las PYMES familiares y no familiares. En este sentido, los datos revelan que la RSE tiene un impacto positivo en la reputación corporativa, imagen de marca y el valor financiero de la empresa. A su vez, la reputación influye positivamente en la imagen de marca y valor económico. Pero, el efecto de la imagen de marca sobre el valor financiero no es significativo. Además, se consideraron las diferencias entre las empresas familiares y la son familiares. En general, las empresas familiares resultan ser más sensibles a la CSR ya que en su mayoría, sus objetivos son para maximizar utilidades y beneficios propios. Esto también se relaciona con la toma de decisiones socioemocionales que presenten, donde perciben que valoran más el enfoque de responsabilidad social porque brinda una mejor imagen y reputación a largo plazo. De esta manera, incluir la responsabilidad social en la estrategia de la empresa, ayuda a construir y fortalecer la reputación de las PYMES y a reducir la distancia entre la veracidad de información con sus stakeholders sobre las actividades legítimas de la empresa.
Esta responsabilidad social también se refleja en las prácticas “Green”, Fabio I., Francesco T. y otros (2017) analiza cómo estas son ejecutadas por las PYMES del sector de hoteles, restaurantes y café (HORECA). Las empresas deben hacen un esfuerzo significativo por comunicar a sus clientes sus esfuerzos de implementar estrategias
“green”, pues estos escogen si usan o no un servicio en base a que tan eco amigable es (Hang 2010). El estudio de Fabio I., Francesco T. y otros (2017) se basa en tres dimensiones de competitividad: ventaja competitiva sobre competidores directos, satisfacción del cliente y motivación de los empleados. Se obtiene que el compromiso estratégico de la alta dirección es un impulsor clave para la competitividad y que estos deben incluir sin temor un enfoque “green”, pues garantiza credibilidad en su entorno empresarial interno como externo. Esto implica, en su mayoría, elegir proveedores locales, para generar valor al reducir la huella ecológica y generar mayores oportunidades para los agrícolas locales. Los autores concluyen, que las PYMES deberán ir más allá de
sólo identificarse como una empresa “green”, deben promover iniciativas que reduzcan la huella ecológica de su empresa y de sus clientes: ahorro de energía, reciclaje, reducción de residuos, reducción de uso de plásticos, otros.
Como un refuerzo adicional, Rajat P., Erlend N. y otros (2016) presenta la relación de las PYMES con la estrategia de compromiso social (CSR) según su estrategia empresarial:
diferenciación o liderazgo en costos. Basado en su estudio, toma a 478 PYMES manufactureras y su relación enfocada en la comunidad y el medio ambiente, concluyeron que el tipo de estrategia empresarial no define que tanta participación de responsabilidad social presenta en sus estrategias. En su mayoría, las empresas con estrategia de diferenciación lo aprovechan para ser más competitivo en su entorno; sin embargo, las empresas de liderazgo en costo no presentan ningún comportamiento significativo, dependerá de la toma de decisiones del líder de la empresa para considerarlo o no.
Adicionalmente, Rajat P., Erlend N. y otros (2017) analiza que las PYMES consideran más relevantes lo beneficios intangibles de la aplicación de CSR, ya que el principal beneficio es la reputación de marca. Por otro lado, es menos relevante los beneficios financieros, ya que no son significativos, pero, aun así, permiten promover un círculo virtuoso en su localidad (“pay back”).
Para unificar los conceptos conversados: sustentabilidad, responsabilidad social y prácticas “green”, podemos implementar la estrategia de marketing “green” que Rosa M.
y Daniele V. (2017) plantean. Primero, el autor refiere como definición más actual del Marketing “Green” lo establecido por Mishra and Sharma (2012):
“El eco-marketing es un componente de los nuevos enfoques de marketing que reenfocan, modifican y mejoran la filosofía y práctica de marketing existente, ofreciendo una perspectiva considerablemente diferente. El Ecomarketing pertenece a un conjunto de enfoques que intentan conciliar la falta ajustes relacionados entre el marketing actual y las realidades ecológicas y sociales.”
Establecido ello, desarrolla la estrategia de marketing “green” en dos campos: la misma estrategia y el desarrollo del marketing Mix. La estrategia “green” cuenta con cuatro pasos: segmentación, focalización, posicionamiento y diferenciación, todos enfocados en prácticas “green” y la percepción de los clientes antes este nuevo atributo. Y luego el desarrollo del marketing Mix (4Ps) con enfoque “green”: producto “green”, plaza
“green”, precio “green” y promoción “green”, pues indica que Davari and Strutton (2012) explica que esto genera una fuerte fidelidad hacia la marca.
Ilustración 1: Green Marketing Strategy and the Green Marketing Mix
Fuente: Adapted from Kotler and Armstrong, 2014
Todos los esfuerzos de este proyecto serán para reducir la huella de carbono dentro de los procesos y frente a la presentación de producto al cliente. Si bien es cierto, se presentarán impedimentos principalmente en el embalaje, se tendrá que prever otras acciones que regulen el impacto involuntario. Además, presenta el uso de las redes de internet como principal canal de comunicación con el consumidor final, tanto para el posicionamiento de marca, como para la reducción de intermediario y por ende disminución de costos.
Otro factor importante a considerar en la gestión de las PYMES, es la gestión de riesgos, ya que las decisiones de estas son tomadas por generalmente por el propietario de la empresa y en algunos casos con algún equipo gerencial interno (Watt, 2007). La gestión de riesgos es un proceso evolutivo que es:
“(…) efectuada por la junta directiva, la gerencia y otro personal de una entidad, aplicada en el establecimiento de la estrategia y en toda la empresa, diseñado para identificar eventos potenciales que pueden afectar a la entidad y gestionar el riesgo dentro de su anhelo por el riesgo, para proporcionar una seguridad razonable con respecto al logro de los objetivos de la entidad.
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004)
Es así, que una gestión de riesgos establecida permite reconocer oportunidades durante tiempos de prosperidad y protección contra riesgos durante recesiones (COSO, 2004).
Johannes Brustbauer (2016) analiza tres dimensiones: identificación de riesgos, evaluación de riesgos y seguimiento de riesgos, para validar si las PYMES de Austria que cuentan con una gestión de riesgos planificada han tenido mejores resultados. Lo que obtiene es que la mayoría tiene este pilar en sus planificaciones; sin embargo, unas lo presentan de manera activa y otras pasivas. Esto influye en que las empresas con una activa gestión de riesgos presentan una planificación estratégica de prospección para una expansión hacia mercados nuevos; mientras que, las que tienen una gestión de riesgos pasiva presentan una planificación estratégica defensiva, que reacciona
Ilustración 2: Estructura de un modelo de gestión de riesgos en PYMES
Se concluye en que es importante una buena gestión empresarial para las PYMES, para respaldar su longevidad, que presente en su mayoría de procesos y decisiones de un
enfoque de responsabilidad social y gestione de manera correcta sus riesgos para aumentar su competitividad en el mercado. Esto creará una propuesta de valor diferencial en su relación con clientes, fortalecerá la reputación de su marca y será participe y referente de una economía circular en su localidad o región.
2.1.2 Innovación
Para Tommaso S., Antonio M. y otros (2017), la mejor manera de referirse a la innovación es con la definición de Nelson y Winter (1982) como la recombinación de elementos existentes para generar valor y que las industrias deben desarrollar la habilidad de combinar las capacidades de sus empleados para generar nuevos productos para las necesidades del mercado. (Kogut and Zander 1992).
Por otro lado, Michael A. Hitt Y Dan Li (2017) presenta las investigaciones sobre la innovación colaborativa bajo tres perspectivas: estratégica, transaccional y relacional. La visión estratégica de la innovación colaborativa presenta la diversidad de recursos que una empresa necesita para la realización de su trabajo. Estos pueden ser adquiridos mediante propias adquisiciones e ideas autosuficientes y por la constante colaboración externa con otras empresas, que aseguran desarrollo y progreso del entorno. Así mismo, enfocándolo particularmente sobre la empresa familiar, que para el estudio del caso son PYMES, su colaboración con otras PYMES no es algo que se dé muy a menudo, ya que no se cuentan con suficientes recursos o formas de atraer a socios colaborativos. Además, por sus motivos como “mantener el negocio en familia”, aspiraciones de acuerdo con las necesidades familiares y no netamente empresariales a largo plazo, “seguir con el legado”
no se enfocan en desarrollar colaboraciones interempresarial solo asesorías externas ocasionalmente.
La visión transaccional, se enfoca en la economía de los costos de transacción. De acuerdo con esta perspectiva las empresas entran en el dilema de tener la propiedad de todos los recursos necesarios para la innovación o compartirlas con otras empresas. Las empresas deben aprovechar al máximo el valor de colaboración a expensas de las empresas asociadas. La teoría de juego nos ilustra que cada empresa que estén trabajando en colaboración desea la mayor recompensa en búsqueda de una ventaja competitiva porque cada empresa posee recursos valiosos que atraen a otras asociarse a ellas. Esto genera preocupaciones sobre fuga de información, tecnología, talentos y peligro de
apropiabilidad y para evitarlos, se debe contemplar la gestión de riesgos en su contexto interno y externo.
Ilustración 3: Marco de Innovación Colaborativa con construcciones y relaciones principales
Con este modelo, los autores refuerzan que una innovación colaborativa en las empresas familiares es posible y con altos beneficios tangibles (financiero) como intangibles (posicionamiento y relación con clientes y stakeholders.
2.1.3 Modelo de Negocio y Lean Startup
Los autores Bocken y Snihur (2020), realizan un trabajo de investigación de la relación del modelo de negocio con el uso de Lean Starup. En ese sentido, señalan que la metodología Lean no ha sido diseñada para la ideación de un modelo de negocio, sino para fomentar la experimentación iterativa para reducir la incertidumbre, involucrar a todos los interesados y promover el aprendizaje colectivo.
A su vez, los autores toman en consideración las críticas realizadas al Lean Startup como herramienta que ayuda a la innovación del negocio. Por ello, concuerdan que lo indicado por el autor Felin y compañía en afirmar que Lean Startup no es adecuada para la creación
de una idea de negocio aplicándola junto con el Business Model; sin embargo, para Bocken y Snihur Lean Startup sí cuenta con argumentos para la etapa posterior de experimentación e innovación.
Por otro lado, los autores Felina, Gambardella, Stern y Zenger (2020), mencionan que la relación de Lean Startup con los emprendimientos pone un énfasis particularmente fuerte en la experimentación y validación científica de hipótesis a través de la interacción con los clientes. Es decir, Lean Starup no fomenta en los emprendedores el consumir mucho tiempo en la planificación y teorización del negocio, si no que los incentiva a salir al campo para tener mayor contacto con los clientes a través del desarrollo de productos mínimos viables con el fin de obtener rápidamente comentarios y aportes sobre ellos.
2.1.4 Posicionamiento Digital de Marca
Los autores Pera, Viglia y Furlan (2016), realizan un trabajo de investigación bajo la exploración del uso de herramientas de narración para ganar posicionamiento en línea. A su vez, consideran que la narración se interpreta como un medio para ganar reputación personal que ayude a promocionar la singularidad de uno ante alguna audiencia. Ya que consideran que si bien, la reputación personal es un tema importante para celebridades y políticos, las herramientas en línea permiten que la reputación personal se convierta en un tema de marketing para las personas comunes. En ese sentido, al estar en una economía colaborativa, donde las distinciones entre productores y consumidores desaparecen, los usuarios empoderados pueden actuar como empresas.
La metodología empleada por los autores considera a CouchSurfing cómo una plataforma de Turismo Creativo. Couchsurfing es un servicio que conecta a sus miembros con una comunidad global de viajeros, en la que se puede encontrar un lugar para alojarse o compartir el hogar con viajeros de todo el mundo. Actualmente, según los autores, estiman que la comunidad alcanza los 7 millones de personas en más de 100.000 ciudades y los miembros pueden compartir su vida, su mundo y su viaje.
En ese sentido, los autores emplean un enfoque interpretativo para analizar las comunicaciones que se presentan naturalmente dentro de las descripciones de los perfiles de los miembros con el fin de darle sentido a la auto representación y su relación con la reputación personal.
Los autores revisan el perfil de dos personas: Ingrida y Aaron. Ingrida es una estudiante de 20 años de Lituania que se unió a la plataforma CouchSurfing en 2009. Su perfil ha sido visitado 3992 veces, tiene 31 amigos y ha recibido 48 críticas positivas. La descripción de su perfil cuenta la historia de una joven universitaria de periodismo caracterizada por tener un alma generosa. Su naturaleza investigadora la lleva a viajar a Italia para conocer de primera mano la crisis económica de ese país. Por otro lado, Aaron es un joven académico chino de 28 años de Oxford y que se unió a CouchSurfing en el 2008. Su perfil ha sido visitado 7288 veces, tiene 239 amigos y ha recibido 117 críticas positivas. La descripción de su perfil cuenta la historia de él y un amigo que visitan un cementerio por la noche para rendir homenaje a un joven que murió en un accidente.
Según el análisis realizado por los autores, manifiestan que los hallazgos cualitativos realizados indican que las historias se utilizaron para interpretar experiencias y se estructuraron de manera correcta con un inicio, medio y desenlace. De esta manera se identificó que los perfiles más convincentes obtuvieron mayores visitas. De esta manera, la narración personal convincente facilita la reputación personal en las comunidades, ya que una historia crea una conexión más personal entre el individuo y el público. De esta manera, los autores sostienen que la reputación personal permite promover y capturar las fortalezas y singularidades de un individuo para una audiencia objetivo; así como la reputación del producto.
Por otro lado, según lo menciona Allagui y Breslow (2016), en tiempos de innovación, es importante estar atentos e investigar acerca de las mejores prácticas en el uso de redes sociales a fin de identificar qué es lo que realmente funciona y porqué. En ese sentido, el autor cita a Blakerman, quien menciona que “Para tener éxito, una campaña de promoción en las redes sociales debe tener en cuenta los siguiente: escuchar, concentrarse, ser paciente, compartir, marcar tendencias, debatir, responder, estar disponible”.
Adicionalmente, menciona que según lo indican Baker, Barker, Bormann y Neher las estrategias exitosas de redes sociales cumplen generalmente con uno o más de los principios de PARC, los cuales son Participativo, Auténtico, Ingenioso y Creíble (Participatory, Authentic, Resourceful Credible en inglés).
Los autores hacen referencia a que tanto académicos como profesionales de relaciones públicas coinciden en que las redes sociales están cambiando la industria de las relaciones públicas y cada vez más desempeñan un papel importante en el proceso de planificación empresarial. Es así que los autores mencionan que Brown, Sikes y Willmott (2013)
indican que cerca del 56% de ejecutivos dicen que el compromiso digital con los clientes al menos una de las diez principales prioridades de la empresa. Por otro lado, informan que para los especialistas de marketing las redes sociales están relacionadas principalmente con el conocimiento de marca dando un aproximado de 87% de especialistas que consideran aquello. A su vez, señalan que para un 62% las redes sociales contribuyen con el tráfico web, 61% consideran que mejora la reputación de una marca o cliente, el 45% para generar clientes potenciales, 40% para aumentar ventas y por último, 38% para mejorar el servicio al cliente.
Las organizaciones de marketing de vanguardia cada vez más confían en la tecnología y los sistemas de customer relationship management (crm), análisis de grandes bases de datos, herramientas de optimización de marketing y una serie de otros programas especializados (Joshi y Giménez, 2014). Según Vaca (2013), se ha identificado que el 83% de empresas y negocios a nivel internacional usan las redes sociales como medio publicitario. Además, menciona que uno de los mayores beneficios del marketing digital en las redes sociales son la exposición comercial ante los consumidores, el aumento del tráfico de visitantes a las redes para conocer de los productos o servicios y además obtienen una mayor penetración del mercado.
2.1.5 La competitividad en las pequeñas empresas
Para los autores Sánchez, Vázquez y Mejía (2017), la competitividad es una variable multifactorial se relaciona con la formación empresarial, las habilidades (administrativas, laborales y productivas), la gestión, la innovación y el desarrollo tecnológico, por eso su estudio se enfocó en ver cómo estos factores impactan en la competitividad y si realmente están relacionados. Para esto, la empresa debe tener un modelo de planificación que mida las características y parámetros de rendimiento de los factores a emplear.
Por otra parte, Saldívar, García, Valenciana y Roa (2012) explican la competitividad como las capacidades organizacionales para ofrecer productos y servicios que responden en calidad y precio a todos los mercados, apoyado en otorgar valor al cliente, con innovaciones continuas, conscientes de las realidades competitivas de los mercados.
Agregado a esto, Liu y otros (2008), indican que la competitividad implica elementos de
la productividad, eficiencia y rentabilidad que van aplicados desde un país, una industria, hasta una pequeña empresa. Entonces, hay varios factores relacionados al éxito de competitividad en el mercado y es aplicable a todo tipo y tamaño de empresa.
Además, los casos de economía en crisis, la digitalización y otros escenarios presentan indudables oportunidades para las mipymes y sus empresarios (Llopis, 2012). Para aprovechar estas oportunidades, se debe apostar por el marketing dentro de estas organizaciones, para así alcanzar niveles de competitividad mayores que las ayuden a sobresalir en el competitivo mercado local. Estas oportunidades se pueden agrupar en nichos por atender de forma estratégica y con alianzas, ya que estas convierten en una estrategia vital, de colaboración, rapidez en la innovación y creación de valor (Kaplan, Norton y Rugelsjoen, 2010). Así, las Pymes que creen alianzas tendrán una ventaja competitiva en su sector.
Los autores realizan una investigación correlacional mediante encuestas cualitativas a una muestra poblacional de 380 mipymes y se llega a la conclusión de que la planeación estratégica, el conocimiento de mercadotecnia y las estrategias de mercadotecnia son conceptos que determinan la competitividad de una empresa. Además, se resalta que el conocimiento de mercadotecnia es el más significativo y recomienda otros factores relevantes como oportunidad para las mipymes: conocimiento de la industria, identificación de la competencia, análisis de la competencia, mejores precios y costos que la competencia, mejores productos que la competencia e instalaciones más atractivas que la competencia.
2.2 Marco Teórico 2.2.1 Lean Starup
Las empresas Startup inician su trayectoria en entornos de total incertidumbre, necesitan rapidez para lanzar su producto al mercado y validar si este funciona, debe mejorar o no cubre una necesidad real. Para poder afrontar con agilidad dicho proceso, Eric Ries desarrolla la metodología Lean Startup, que se centra en el círculo continuo de Crear – Medir – Aprender.
2.2.2 Herramientas de Gestión y Análisis
Algunas herramientas de gestión y análisis ayudan a plasmar la información recopilada de algún caso de estudio para facilitar la toma de decisiones, de acuerdo con los hallazgos y observaciones realizadas. En ese sentido, se presentan algunas herramientas que surgieron a lo largo del tiempo para procesos de análisis y toma de decisiones.
A. Análisis y matriz FODA.
Una de las herramientas que mencionan los autores es la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Esta matriz permite realizar un análisis de la organización desde dos perspectivas; interna y externa. En cada perspectiva, a su vez, se realizan dos análisis; de manera interna, la organización identifica cuáles son sus puntos fuertes (fortalezas) que lo ayuden a cumplir los objetivos que se trace y cuáles son sus debilidades; es decir, aquellos puntos en los que aún le falta madurar como organización. Por el lado del análisis externo, al igual que al interno, se realizan dos evaluaciones; se identifican las oportunidades, que son aquellas circunstancias del entorno que pueden favorecer o impulsar el crecimiento del negocio; y las amenazas, que son aquellas circunstancias que podrían generar algún problema.
De esta manera, el propósito principal que se debe buscar al realizar una Matriz FODA es la de aprovechar todas las oportunidades externas que se presenten, contrarrestar las amenazas, acumular y potenciar las fortalezas de la organización y buscar reducir y erradicar las debilidades.
Ilustración 4: Matriz FODA
Fuente: Elaboración propia
B. Fuerzas Competitivas de Porter
Ambos autores consideran esencial el análisis del entorno en el que se mueve el negocio.
En ese sentido, Charles Hill sostiene que la tarea de los administradores es realizar el análisis de las fuerzas competitivas en el entorno para la identificación de oportunidades y amenazas y la herramienta para realizarla es la estructura de Michael Porter, llamada Modelo de Cinco Fuerzas, la cual presenta las siguientes cinco fuerzas:
Rivalidad entre empresas competidoras
Entrada potencial de nuevos competidores
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los consumidores
Ilustración 5: Fuerzas Competitivas de Porter
Fuente: Elaboración propia
C. Estrategias Genéricas de Porter
Fred David presenta otra herramienta de Michael Porter, la Estrategia Genérica. El autor menciona que, para Porter, las estrategias que adopten las organizaciones deben basarse en tres ejes principales, los cuales se mencionan a continuación.
Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en la producción de bienes y servicios únicos y principalmente dirigidos a un segmento de clientes relativamente insensibles al precio.
Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costo se centra en la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo para atender a un segmento de clientes sensibles al precio.
Segmentación
La estrategia de segmentación consiste en centrarse en un mercado en específico en el que principalmente, no se cuenta con competencia directa por ser un mercado “poco atendido”.
Ilustración 6: Estrategias Genéricas de Porter
Fuente: Elaboración propia
D. Matriz EFE
De acuerdo Fred David, la Matriz de Evaluación de Factores Externos (Matriz EFE), permite resumir y evaluar variables del contexto que generen incidencias tanto positiva como negativa al negocio. En ese sentido, las variables pueden ser de índole económica, social, cultural, ambiental, gubernamental, legal, entre otros.
Para el análisis de la matriz, David indica que se debe identificar a los factores externos y otorgarle una ponderación de 0.0 a 1.0; en donde, 0.0 se considera como menos importante y 1.0 más importante. Posteriormente, a cada factor se le asigna una calificación con valores del 1 al 4; donde uno significa que no genera mayor impacto al negocio y 4 que sí afecta al desarrollo del negocio. En ese sentido, el valor máximo posible para el negocio es de 4.0, lo que significaría que presenta una respuesta adecuada a los factores externos, tanto amenazas como oportunidades.
E. Matriz EFI
Del mismo modo, Fred David presenta la Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI), la cual consiste en realizar el mismo análisis, pero con un enfoque interno;
es decir, analizar las fortalezas y debilidades.
Al igual que en la Matriz EFE, una vez identificados los factores internos clave de la organización se les asigna una ponderación de 0.0 a 1.0; en donde 0.0 es sin importancia y 1.0 es muy importante. Posteriormente, se califica cada factor identificado con un valor de 1 a 4; sin embargo, en este caso en particular se utiliza el 1 para las debilidades importantes, el 2 para las debilidades poco importantes, el 3 para una fortaleza poco importante y el 4 para una fortaleza importante. En ese sentido, la ponderación máxim alcanzable es de 4.0 y el obtener una puntuación menor a 2.5 significa que la organización cuenta con debilidades muy importantes.
Tabla 1: Matriz EFE
Factores externos clave Ponderación Calificación
Puntuación ponderada Oportunidades
1. La población en donde se localiza el complejo está creciendo 8% anualmente
0.05 3 0.15
2. La universidad local se está expandiendo 6%
0.08 4 0.32
3. El competidor más importante en la ciudad dejó de operar recientemente
0.08 3 0.24
4. La demanda para asistir a los cines está creciendo 10% anualmente
0.07 2 0.14
5. Se están desarrollando dos nuevos vecindarios a 5 km de distancia
0.09 1 0.09
6. El ingreso disponible entre los ciudadanos creció 5% el año anterior
0.06 3 0.18
7. La tasa de desempleo en la localidad bajo a 3.1%
0.03 2 0.06
Amenazas
8. La tendencia hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas por concesión
0.12 4 0.48
9. La demanda de películas online y DVD está creciendo 10% anualmente.
0.06 2 0.12
10. La propiedad comercial adyacente a los cines está en venta
0.06 3 0.18
11. La universidad local está instalando una sala de cine en su campus
0.04 3 0.12
12. El impuesto predial municipal y estatal aumentará 25% este año.
0.08 2 0.16
13. Los grupos religiosos locales se oponen a que se proyecten películas para adultos
0.04 3 0.12
14. El alquiler de películas en la tienda Blockbuster de la localidad se incrementó 12%
0.08 2 0.16
15. El alquiler de películas por televisión de paga aumentó 15% en el último cuatrimestre
0.06 1 0.06
Total 1.00 2.58
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica de Fred David
Tabla 2: Matriz EFI
Factores internos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada Fortalezas
1. La rotación de inventarios aumentó de 5.8
a 6.7 0.05 3 0.15
2. La compra promedio por cliente aumentó
de $97 a $128 0.07 4 0.28
3. La moral de los empleados es excelente 0.10 3 0.30
4. Las promociones en la tienda generaron
un aumento de 20% en las ventas 0.05 3 0.15
5. Los gastos en publicidad en periódicos
aumentó 10% 0.02 3 0.06
6. Los ingresos del segmento de
servicios/reparación de la tienda aumentó 16%
0.15 3 0.45
7. El personal de soporte técnico en la tienda
cuenta con título universitario 0.05 4 0.20
8. La razón entre deuda y total de activos
bajo a 34% 0.03 3 0.09
9. Los ingresos por empleado aumentaron
19% 0.02 3 0.06
Debilidades
1. Los ingresos del segmento de software de
la tienda disminuyeron 12% 0.10 2 0.20
2. La ubicación de la tienda se vio afectada
negativamente por la nueva autopista 34 0.15 2 0.30
3. La alfombra y la pintura de la tienda
necesitan renovarse 0.02 1 0.02
4. El baño de la tienda necesita una
remodelación 0.02 1 0.02
5. Los ingresos de negocios disminuyeron
8% 0.04 1 0.04
6. La tienda no cuenta con página web 0.05 2 0.10 7. El tiempo de entrega de los proveedores
aumentó a 2.4 días 0.03 1 0.03
8. A menudo los clientes tienen que esperar
en las cajas 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.50
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica de Fred David
F. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
De acuerdo con lo mencionado por Fred David, la Matriz de Perfil Competitivo ayuda a identificar los principales competidores del negocio, así como sus fortalezas y debilidades y se sigue la misma lógica empleada tanto para la Matriz EFE y EFI; es decir, se le asigna una ponderación a cada factor identificado y posteriormente se califica de acuerdo con una escala del 1 al 4 en donde; 1 es una debilidad importante, 2 es una debilidad menor, 3 es una fortaleza menor y 4 es fortaleza mayor. De esta manera, se puede identificar cual es la situación actual de una organización con respecto a sus competidores principales.
Tabla 3: Modelo de Matriz MPC
Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3 Factores críticos
para el éxito Ponderación Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los
productos 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Competitividad de
precios 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
Administración 0.10 4 0.40 3 0.20 1 0.10
Posición
financiera 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40 Participación de
mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Total 1.00 3.15 2.50 2.20
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica de Fred David
G. Los 5 Porqués
La herramienta de los 5 Porqués es una herramienta de calidad que permite identificar el origen de una causa. Se encuentra ligada al ciclo del PDCA de Deming pues busca la mejora continua de los procesos al atacar los problemas desde la raíz y no únicamente los síntomas visibles.
Consiste en identificar un problema a solucionar y entablar la pregunta ¿Por qué? Esta pregunta se debe hacer tantas veces sea necesario hasta que se logre identificar la raíz del problema a fin de no corregir los problemas de forma momentánea. Es similar a, por ejemplo, un resfrío, los síntomas visibles son el dolor de cabeza o una tos y en muchos casos, las personas solo toman pastillas para el dolor de cabeza, mientras que el resfrío sigue presente. Cuando el efecto de la pastilla pase, el resfrío seguirá presente y probablemente regresen los dolores de cabeza.
2.2.3 Gestión de Proyectos según PMBOK 2.2.3.1 Definiciones básicas
La Gestión de Proyectos no es un concepto reciente, en realidad, ha estado en uso por cientos de años dentro de nuestra civilización y algunos ejemplos de ello son la Gran Muralla China, las Pirámides de Giza o incluso la publicación de un libro para niños. Para lograr completar la ejecución de cada uno de estos ejemplos, aquellos encargados de llevar a cabo cada uno de estos proyectos, llamado Director de Proyecto, debe lograr aplicar una serie de conocimientos, principios, herramientas y seguir un determinado proceso. Con el paso del tiempo, los profesionales inmersos en este mundo de los proyectos consideraron conveniente la creación de un estándar que busque lograr un acuerdo con respecto al contenido de ciertos fundamentos a tener en cuenta para la
dirección de proyectos a fin de lograr la profesionalización de la Gestión de Proyectos.
En ese sentido, se genera la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” o Guía del PMBOK®.
Como resultado, se logra estandarizar ciertos conceptos para la profesión, así como el establecer un lenguaje común de entendimiento a nivel mundial y enmarcar un código de ética de cumplimiento obligatorio para todos aquellos profesionales de la Gestión de Proyectos. En ese sentido, se establece la definición de proyecto como un esfuerzo temporal, es decir que tiene un inicio y un fin, que se lleva a cabo para la creación de un producto, servicio o resultado único. Como ejemplo, el presente trabajo de investigación calza con la definición de un proyecto dado que tiene un tiempo establecido y se logrará contar con un resultado único (trabajo de investigación).
Adicionalmente, es importante señalar que los proyectos como tal, son impulsores del cambio, dado que, a nivel de visión de negocio, el proyecto busca cambiar la situación de una organización de un estado a otro. Esto es en base a que antes de la generación de un proyecto, se entiende que la empresa se encuentra en un estado actual y posterior a la ejecución y/o implementación del proyecto, se llegaría a un estado deseado o futuro.
Ilustración 7: Transición de Estado de una Organización a través de un proyecto
Fuente: Guía del PMBOK® - Sexta Edición
A su vez, la Gestión de proyectos permite la obtención de diversos beneficios tales como:
Cumplir objetivos del negocio
Aumentar posibilidades de éxito
Resolver problemas e incidentes
Optimizar el uso de recursos de la organización, entre otros.
2.2.3.2 Relación de Proyectos con Programas y Portafolios
Cada organización puede generar una infinidad de proyectos, ya sea que estén relacionados entre ellos o no tengan relación alguna. En este sentido, la Guía del PMBOK® denomina programas o portafolio de proyectos a la agrupación de proyectos generados por una organización dependiendo de ciertos criterios.
Tanto los programas como los portafolios se forman por la agrupación de los proyectos;
sin embargo, la principal diferencia entre ambos es que los programas son el conjunto de proyectos que se encuentran relacionados entre sí y su ejecución como proyectos individuales no son suficientes para alcanzar un objetivo establecido. Es decir, el objetivo se alcanza cuando todos los proyectos pertenecientes al programa se ejecuten de manera exitosa. Por otro lado, el Portafolio de Proyectos es el conjunto de proyectos, programas e incluso operaciones que se ejecutan para alcanzar los objetivos de la organización.
Ilustración 8: Proyectos, Programas, Portafolio y Operaciones
Fuente: Guía del PMBOK® - Sexta Edición
2.2.3.3 Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos
Según lo establecido en la Guía del PMBOK® - Sexta Edición, se cuenta con grupos de procesos agrupados según el momento en el que nos encontremos durante la ejecución de un proyecto. Estos grupos de procesos se dividen en 5, los cuales se detallan a continuación:
Grupo de Procesos de Inicio
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Grupo de Procesos de Cierre
A su vez, los procesos también se agrupan por Áreas de Conocimiento, que son la agrupación que se realiza de ciertas actividades, en este caso procesos, que tengan afinidad en contenido a campos específicos. La Guía del PMBOK® - Sexta Edición establece diez áreas de conocimiento, las cuales se detallan a continuación:
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Cronograma
Gestión de los Costos
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos
Gestión de las Comunicaciones
Gestión de los Riesgos
Gestión de las Adquisiciones
Gestión de los Interesados
En total, se cuenta con 49 procesos en la Gestión de Proyectos, sin embargo, no todos son aplicables a los proyectos que se generen. La Guía del PMBOK® es justamente eso, una guía que recopila las mejores prácticas a nivel mundial de la gestión de proyectos, pero no determina lo que se debe hacer, simplemente, nos proporciona información que cada Director de Proyecto debe tener en cuenta para el éxito de su proyecto; sin embargo, depende de cada uno la aplicación o no de los 49 procesos establecidos. A continuación,
se presenta de manera estructurada la cantidad de procesos que se encuentran en cada grupo de procesos y área de conocimiento.
Tabla 4: Cantidad de procesos por Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento Áreas de
conocimiento
Grupo de Procesos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo
y Control Cierre Gestión de la
Integración 1 1 2 2 1
Gestión del
Alcance 4 2
Gestión del
Cronograma 5 1
Gestión de los
Costos 3 1
Gestión de la
Calidad 1 1 1
Gestión de los
Recursos 2 3 1
Gestión de las
Comunicaciones 1 1 1
Gestión de los
Riesgos 5 1 1
Gestión de las
Adquisiciones 1 1 1
Gestión de los
Interesados 1 1 1 1
Fuente: Adaptado de Guía del PMBOK® - Sexta Edición
Es importante mencionar que la Guía del PMBOK no establece la obligatoriedad de cubrir todas las áreas de conocimiento y sus procesos para todos los proyectos a implementar bajo esta metodología; por el contrario, ya que, al ser un marco de referencia, la usabilidad de las áreas de conocimientos y sus procesos depende principalmente del tipo de proyecto, su tamaño y la necesidad identificada por el gestor del proyecto. Es decir, el gerente de
proyecto podrá decidir cómo y en qué medida seguir las referencias del PMBOK de acuerdo con el tipo de proyecto que esté ejecutando.
2.2.4 Gestión de Proyectos según SBOK
2.2.4.1 Introducción General
La Guía para el cuerpo de Conocimiento de Scrum (Guía SBOK™) proporciona directrices para la aplicación con éxito de Scrum. Un proyecto SCRUM consiste en un esfuerzo de colaboración para crear un nuevo producto, servicio u otro resultado. Los proyectos se ven afectados por limitaciones como costo, tiempo, alcance, recursos, calidad, capacidades organizacionales y otras más que dificultan tanto la planificación, ejecución y gestión, así como el éxito; sin embargo, la aplicación exitosa de un proyecto le proporciona ventajas económicas.
Scrum es uno de los métodos ágiles más populares, es un marco metodológico adaptable, iterativo, rápido, flexible y eficaz diseñado para ofrecer un valor considerable de forma rápida a lo largo del proyecto. La Guía SBOK™ está estructurada de manera que sea compatible con el desarrollo de productos y servicios en todo tipo de industrias y proyectos, independientemente de su complejidad.
Una de las fortalezas clave de Scrum es el empleo de equipos interfuncionales, autoorganizados que dividen su trabajo en ciclos cortos y concentrados llamados Sprints.
El ciclo Scrum comienza con una reunión con los stakeholders en la que se crea la visión del proyecto. Posteriormente, el Product Owner desarrolla el Backlog Priorizado del Producto que contiene la lista de requerimientos del negocio y del proyecto por orden de importancia. Cada Sprint comienza con una reunión de planificación del sprint, durante la cual se priorizan los requerimientos para el presente ciclo. Cada sprint tiene una duración de una a seis semanas en las que el equipo trabaja en la creación de los entregables. Durante este periodo, cada día se realizan reuniones breves y concretas en las que cada miembro del equipo discute del proceso del trabajo. Hacia el final del Sprint, se realizan las reuniones de Revisión del Sprint en la que se muestra el resultado al Product Owner y a los stakeholders para validación del entregable. Finalmente, se realizan Reuniones de Retrospectiva del Sprint en las que se analizan las formas de
mejorar los procesos y el rendimiento del equipo a medida que avanzan hacia los siguientes sprints.
2.2.4.2 Ventajas del Scrum
Algunas de las ventajas principales del uso de Scrum en cualquier proyecto son:
Adaptabilidad
Retroalimentación continúa
Mejora continua
Entrega continua de valor
Ritmo sostenible
Resolución de problemas de forma más rápida
Entregables efectivos, entre otros.
2.2.4.3 Marco Metodológico
El marco metodológico del Scrum se divide en tres áreas, que son principios, aspectos y procesos, los cuales interactúan entre sí y son de igual importancia.
A. Principios
Son las pautas básicas para aplicar el marco metodológico y deben implementarse de forma obligatoria en todos los proyectos Scrum. Estos principios son:
Control del Proceso Empírico: Las decisiones en Scrum se basan en la observación y la experimentación en lugar de la planificación inicial detallada.
Autoorganización: Scrum sostiene que los trabajadores cuentan con motivación propia y que buscan aceptar mayores responsabilidades.
Colaboración: Se refiere a la interacción activa entre el equipo de trabajo con los stakeholders para crear y validar los resultados del proyecto a fin de cumplir con los objetivos planteados en la visión.
Priorización basada en valor: La finalidad de Scrum es ofrecer el máximo valor empresarial en un mínimo período de tiempo, para ello, la herramienta más eficaz es la priorización.
Time-Boxing: El tiempo es considerado como uno de los limitantes más importantes en la gestión de proyectos, por ello, se propone la fijación de una cantidad de tiempo específica para ciertas tareas y actividades a fin de no desperdiciar tiempo y energía en actividades poco claras.
Desarrollo Iterativo: Este modelo es más flexible para asegurar que cualquier cambio solicitado por el cliente se pueda incluir como parte del proyecto.
B. Aspectos
Son aquellos que deben abordarse y gestionarse a lo largo del proyecto. Estos aspectos son:
Organización: Corresponde a entender los roles y responsabilidades definidos en un proyecto Scrum.
Product Owner: Representa la voz del cliente. Responsable de lograr el máximo valor empresarial.
Scrum Master: Facilitador para el Equipo Scrum.
Equipo Scrum: Equipo encargado de entender los requerimientos y desarrollar los entregables
Justificación del Negocio: Es importante conocer el negocio antes de iniciar cualquier proyecto, ya que ayuda a entender la necesidad de cambio de la organización o de un nuevo producto o servicio y analizar su viabilidad.
Calidad: Referido a la capacidad con la que cuenta el producto o entregable de satisfacer y cumplir con los criterios de aceptación y alcanzar el valor de negocio que el cliente espera.
Cambio: La misma metodología entiende que los cambios son parte del proyecto ya que los clientes muchas veces no tienen una opinión clara acerca de lo que quieren, por eso, los sprint de periodos cortos de tiempo permiten la interacción directa con el cliente y pueda cambiar los requisitos antes del siguiente ciclo de trabajo.
Riesgos: Definido como un evento incierto que puede afectar los objetivos de un proyecto. Pueden ser positivos (oportunidades) o negativos (amenazas). Los riesgos deben ser identificados, evaluados y atendidos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y el impacto ocasionado en caso ocurriese.
C. Procesos
Los procesos Scrum se dividen en fases, y se presentan a continuación.
Tabla 5: Procesos fundamentales de Scrum
Fase Proceso
Inicio
1. Crear la visión del proyecto
2. Identificar al Scrum Master y Stakeholders 3. Formar Equipo Scrum
4. Desarrollar épicas
5. Crear Backlog Priorizado de Producto 6. Realizar planificación de lanzamiento
Planificación y Estimación
7. Crear historias de usuario 8. Estimar historias de usuario
9. Comprometer historias de usuarios 10. Identificar tareas
11. Estimar tareas 12. Crear Sprint Backlog
Implementación
13. Crear entregables 14. Realizar Daily Standup
15. Refinar el Backlog Priorizado del Producto Revisión y Retrospectiva 16. Demostrar y validar el sprint
17. Retrospectiva del Sprint Lanzamiento 18. Enviar entregables
19. Retrospectiva del proyecto
Fuente: Adaptado de Una Guía para el Cuerpo de Conocimiento de Scrum (Guía SBOK™) – 3ra Edición
2.2.5 Business Model Canvas
El Business Model Canvas o Lienzo de Negocio es una herramienta de gestión que permite y facilita comprender y plasmar la idea general del negocio bajo un punto de vista integral, de forma que se entienda a la empresa o emprendimiento como un todo bajo diferentes aspectos. El Lienzo de Negocio se compone bajo la visión desde 9 cuadrantes, los cuales se describen a continuación: