TODOS TENEMOS UN PAPEL Plan de medios internos para CMPC DAVID ALEJANDRO CORNEJO CORDERO

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TODOS TENEMOS UN PAPEL Plan de medios internos para CMPC

DAVID ALEJANDRO CORNEJO CORDERO

Tesis para optar al grado de Magíster Internacional en Comunicación

Profesor guía: Fernando Ariztía Guzmán

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LETRAS PROGRAMA DE POSTGRADO

Santiago, Chile 2017

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Esta propuesta comunicacional es de propiedad intelectual de David Cornejo y es sólo para fines académicos. Su implementación sólo puede ser ejecutada a través de una autorización de su autor.

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Dedico este proyecto a la memoria de David Cornejo Appelgren y de Juan Cornejo Appelgren, mi papá y mi tío, respectivamente.

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3 Tabla de contenido

Resumen ejecutivo, p.5 Antecedentes de CMPC, p.6 Solicitud de CMPC, p.13

Auditoría del escenario comunicacional, p.14

Comunicación interna de principales competidores, p.19 FODA, p.21

Diagnóstico de los medios internos, p.21 Estrategia, p.23

Objetivos, p.23 Stakeholders, p.24

Tácticas: plan de acción, p.25 Etapas del plan de medios, p.35 Evaluación de resultados, p.36 Propuesta comercial, p.37 Bibliografía, p.39

Anexo, p.42

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4 Índice de tablas e ilustraciones

Las áreas de negocios de CMPC, p.6 Porcentaje de trabajadores por país, p.8 Desempeño económico, p.9

Miembros del directorio actual CMPC, p.11 Cómo se autodefine CMPC, p.12

Medios internos, p.15

Ejemplos de intranet locales, p.16 FODA, p.21

Matriz de dos ejes, p.24

Tareas del comité editorial, p.27 Portada revista Time, p.28

Ejemplos de campaña interna, p.28 Carta Gantt, p.35

Fichas por stakeholder, p.42

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5 Resumen ejecutivo

Este proyecto consiste en un plan de medios internos para CMPC, empresa con más de 17 mil trabajadores en 8 países. El problema es que sus medios internos no llegan a todos los colaboradores ni generan interés. Es decir, tienen bajo alcance y baja lectoría.

Para solucionarlo, el plan presenta una estrategia de contenidos centrada en los trabajadores/usuarios de estos medios, a través de tres ejes: storytelling, marketing de contenidos y transmedia. Todo esto bajo el mensaje clave: “Todos tenemos un Papel”. Además, propone un diálogo entre los públicos internos de distintas filiales y países, generando una comunidad CMPC que se proyecte como una multinacional sustentable, concepto bajo el cual la empresa quiere posicionarse.

De seguir con la desconexión actual, CMPC se priva de contar con 17 mil embajadores de marca.

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6 Antecedentes de CMPC

El origen

Había una vez, en un pueblo cordillerano, una fábrica de papeles y cartones elaborados con desechos de trigo. Esto en 1920. Ahora es una multinacional que vende sus productos en 45 países. Es CMPC, hoy con instalaciones productivas en 8 países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú y Uruguay.

La empresa se divide en tres líneas de negocio: Celulosa, que representa un 46%

de las ventas, CMPC Papeles, con un 17% de las ventas, y CMPC Tissue, con un 37% de las ventas (CMPC, 2017). Esta ruta desde la pequeña fábrica hasta la multinacional comenzó en Chile, en la comuna de Puente Alto.

El origen se puede rastrear hacia fines del siglo XIX cuando 4 personas fundan el Grupo Matteco: los hermanos Luis y Arturo Matte Larraín, Manuel Garrido y Eduardo Morel (Díaz, 2013). Este grupo se fusiona con dos pequeñas fábricas que elaboraban papel en Puente Alto: La Victoria y La Esperanza. Así se funda la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC), con 44 socios, en 1920.

Su fundador es Luis Matte Larraín, quien convence a parientes y conocidos para reunir el capital inicial: US$ 2 mil quinientos de la época (Mi Papel, 2015a). Eran tiempos de cambio en Chile: ese año se dictan la Ley de Instrucción Primaria Obligatoria y el Código del Trabajo (Mouesca, & Orellana, 1998).

Las áreas de negocios de CMPC

Fuente: Reporte Integrado CMPC 2016.

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La familia Matte, a la que pertenecen los dos hermanos fundadores de Matteco, continúa hasta hoy ligada a la compañía: el grupo económico que conforman es el accionista mayoritario con un 55,64%. Lo lideran los hermanos Eliodoro, Patricia y Bernardo Matte Larraín, los mayores de la familia. Antes otra reconocida familia chilena estuvo relacionada a la compañía: los Alessandri. El año en que se funda la empresa gana las elecciones presidenciales Arturo Alessandri, cuya hija se casó con uno de los hermanos fundadores: Arturo Matte. Y el hijo del presidente, Jorge Alessandri, fue presidente de CMPC en distintas etapas de su vida: tanto a fines de los años 30 como a mediados de la década del setenta. De hecho, interrumpió su participación en 1958 por un tema de fuerza mayor: asumió la Presidencia de la República.

Volviendo a la familia Matte, este grupo económico proviene de la derecha conservadora nacional, autodefinida como protectora, educada y refinada (Díaz, 2013). En correspondencia a estas premisas de la élite chilena, la familia Matte se interesa en la filantropía (Qué Pasa, 1997). Ejemplos son la Sociedad de Instrucción Primaria, a la que están ligados desde antes de la creación de CMPC, y Fundación CMPC, creada en 2000 y que hoy capacita a educadores de 56 escuelas en 11 comunas chilenas.

Este enfoque protector lo tiene también CMPC. Desde su inicio entregó beneficios a sus trabajadores, relacionados con educación, vivienda y salud (Díaz, 2013). Esto contribuyó a formar un sentido de pertenencia en los trabajadores que los llevó a considerarse “papeleros antes que obreros” (Díaz, 2013, p.4). Sin embargo, si bien estos beneficios generan un fuerte lazo entre los trabajadores y la compañía, también establecen una relación asimétrica y patriarcal (Díaz, 2013). Es decir, paternalista.

Pero los tiempos cambian. A principios del siglo XX, cuando surgió CMPC, “en las empresas prevalecía la visión de que los empleados debían ejercer las tareas que les indicaban sus directivos” (Godoy, & Opazo, 2015, p.102). Hoy se trata de que vuelquen su creatividad en beneficio de la organización, en un trabajo colaborativo

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(Godoy, & Opazo, 2015). Por eso es crucial renovar la comunicación entre CMPC y sus trabajadores.

Porcentaje de trabajadores por país

56% 13% 9% 9% 7% 3% 2% 1%

El momento más duro

Desde 1920, la empresa ha vivido momentos altos y bajos. Entre los logros están la instalación de la primera planta de celulosa en Chile en 1959, el comienzo del reciclaje de papel en los 80 y la internacionalización, que comienza en Argentina en 1991. Entre los momentos complejos están el conflicto para evitar la estatización a principios de los setenta y la crisis económica de 1982. Pero el momento más difícil es el caso llamado “colusión del confort”. Ocurrido en Chile entre 2000 y 2011, se hace público en 2015 cuando CMPC se autodenuncia ante la Fiscalía Nacional Económica. Como explicó el gerente general Hernán Rodríguez en diciembre de 2015, a poco de asumir en el cargo: “es el momento más duro de CMPC en su historia” (Mi Papel, 2015b, p.6).

En resumen, el caso consiste en la colusión en los precios del papel higiénico entre la filial Tissue de CMPC y la compañía competidora SCA, infringiendo las leyes chilenas. El nombre “colusión del confort” que le dio la prensa demuestra lo inserto de los productos CMPC en la sociedad chilena: en el país se usa comúnmente el genérico “Confort”, nombre de una marca de la empresa, para referirse al papel higiénico.

En lo interno, debido a que este caso afectó en los trabajadores, el Gerente General estableció una comunicación directa con ellos (CMPC, 2017). Esto para mantenerlos informados de primera fuente, tanto a través de comunicados como a través de reuniones.

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En reacción al caso, la compañía solicita la renuncia de los ejecutivos involucrados.

Además, llega a un acuerdo de restitución del daño a los consumidores en una mesa de trabajo con el Servicio Nacional de Consumidores (Sernac) y dos organizaciones civiles de consumidores: Conadecus y Odecu. A principios de 2017 establecen un acuerdo. Consiste en que la empresa entrega US$ 150 millones, monto que se repartirá entre todos los mayores de 18 años en Chile. Este dinero ya se depositó en BancoEstado y ahora falta que el Sernac acuerde el modo de reparto. Mientras, se espera que la Fiscalía Nacional Económica dicte sentencia del caso, lo que debería ocurrir durante 2017.

En cuanto a la gestión del caso en lo interno, la compañía informó a los trabajadores a través de comunicados del gerente general y reforzó regulaciones internas, como el Código de Ética, el Manual de Libre Competencia y una línea de denuncias anónimas sobre el incumplimiento de códigos internos. Tras estas acciones, hay un atisbo de que lo peor ya pasó: en 2017 Confort fue elegida en el 8º lugar entre las marcas de excelencia en Chile. Esto según el estudio de consumidores Chile3D, realizado por GFK Adimark y publicado en abril (GFK Adimark, 2017). Además, esta crisis no afectó mayormente a las finanzas de la empresa: el Ebitda de 2015 fue el más alto de los últimos 5 años y el descenso de un 12% en 2016 tiene que ver principalmente con menores precios de la celulosa, que cayeron a nivel mundial (Gazitúa, 2016). Precios que se recuperaron en 2017 (El Pulso, 2017). Y específicamente en cuanto a CMPC Tissue, entre 2015 y 2016 sus ventas crecieron en un 5%.

Desempeño económico: Ebitda de CMPC en los últimos 5 años (en US$) Fuente: reportes anuales CMPC 2012-2016.

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Y como crisis significa cambio, en paralelo a este caso la compañía genera un proceso de renovación tanto en su directorio como en sus comunicaciones.

La renovación

En esta década, CMPC ha renovado más de una vez su estructura mayor (Capital, 2011; Marticorena, 2016), siendo el cambio más emblemático el retiro en abril de 2016 de Eliodoro Matte Larraín. Quien por 40 años fue director, gerente general, vicepresidente y presidente del directorio, fue reemplazado en este último cargo por Luis Felipe Gazitúa. El saliente presidente, elegido en 2015 como el segundo empresario más poderoso de Chile (Qué Pasa, 2015), al retirarse declaró “creo que hay nuevas generaciones más adecuadas para liderar los cambios que la compañía debe poner en práctica en esta nueva etapa” (Vial, 2016, p.B6).

Junto a este relevo, se incluyó en el directorio a dos integrantes más jóvenes del clan Matte: Jorge Matte Capdevila, hijo del saliente Eliodoro Matte, y Jorge Larraín Matte, hijo de Patricia Matte Larraín. Son la tercera generación de la familia en el directorio y la renovación se grafica en que algunos, como Jorge Larraín Matte, arriban con un tono más liberal a lo que ha sido la empresa hasta ahora (Marticorena, 2016).

En 2016, además de estos recambios, en enero se crea la Gerencia de Asuntos Corporativos. Esta sección despega en un marco de buen clima organizacional según encuestas internas, aunque con una baja comunicación entre filiales. Por otra parte, se observa también un desajuste entre identidad, cómo se ve a sí misma la empresa, e imagen, cómo la ven los demás (Tironi, & Cavallo, 2004).

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Clima organizacional: Great Place to Work

Durante 2016 la compañía aplicó una encuesta de clima organizacional bajo la metodología Great Place to Work. Participaron 14.135 colaboradores, de todos los países y filiales, y los resultados fueron altos. En total se obtuvo un 76% de satisfacción de los colaboradores con su lugar de trabajo, dos puntos porcentuales más que el año anterior.

Sin embargo, aunque el clima interno tiene alta aprobación en las distintas filiales, existe poca comunicación entre ellas. Hay buen ambiente en cada sección, pero no se conoce qué hace el resto de la empresa (Torrealba, 2017a).

Identidad vs Imagen

Si una empresa necesita comunicar un relato de sí misma (Salmon, 2010), es un problema que exista un desajuste entre cómo la empresa se define a sí misma y cómo es vista por su entorno (Tironi, & Cavallo, 2004). Esto ocurre en CMPC, lo que se evidencia comparando la misión y valores que define la compañía con las definiciones que la ciudadanía tiene de ella.

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12 Cómo se autodefine CMPC:

Cómo la ciudadanía ve a CMPC:

En el primer estudio sobre posicionamiento en la ciudadanía que realiza CMPC, hecho en Chile en 2016 mediante focus group y encuesta, los porcentajes de menciones de los atributos más asociados a la empresa son:

• Tradición (90%)

• Abuso de poder (79%)

• Colusión (77%)

• Dueños reconocidos (73%)

• Acciones poco éticas (73%)

• Internacional (74%)

• Moderna (69%)

• Bienestar de empleados (62%)

Fuente: Reporte Integrado CMPC 2016.

Si comparamos estas últimas menciones con la misión y los valores de CMPC, vemos que hay un desajuste. No aparecen entre las principales menciones del estudio la sustentabilidad y el respeto al medioambiente, elementos que la empresa considera centrales en cómo quiere posicionarse: como una multinacional sustentable (Torrealba, 2017b). Por eso la necesidad de alinear a la empresa bajo un relato compartido. Por ejemplo, definiendo claramente su visión: cómo la empresa se ve a sí misma en el futuro, añadiendo ahí el eje sustentable. Hoy no hay una Visión descrita ni en su último reporte anual ni en su sitio web.

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13 Solicitud de CMPC para este proyecto

Hoy la empresa usa medios internos como una revista, intranet y comunicados. Al respecto, el subgerente de Asuntos Públicos, Francisco Torrealba, expuso los siguientes inconvenientes en una presentación en la Universidad Diego Portales el 17 de mayo de 2017:

• Pese a mejoras y cambios en contenidos, aún no captan la atención.

• No todos tienen acceso a la información.

• Se privilegia lo escrito.

Que no todos tienen acceso a la informacion se refiere a que de los 17.145 trabajadores, un 70% no tiene acceso a intranet al no trabajar en un computador. Y que respecto a la revista impresa, de los 10 mil ejemplares en español y los 2 mil en portugués que se imprimen, no hay una logística clara sobre quiénes la reciben.

Es decir, hay un problema de alcance, al no llegar a todos los trabajadores, y un problema de lectoría, ya que los contenidos actuales no generan interés “ni captan la atención de los trabajadores” (Torrealba, 2017a). En cuanto al privilegio de lo escrito, tiene relación con la falta de innovación en el uso de plataformas.

Ante este escenario, el subgerente Torrealba planteó el desafío para este proyecto, el cual consiste en:

• Generar plataformas y productos atractivos que capten la atención del público interno.

• Que la información pueda ser divulgada externamente sin riesgos.

• Que la información llegue a todos: los 17 mil colaboradores en los ocho países.

• Mayor interacción.

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14 Auditoría del escenario comunicacional

Gerencia de Asuntos Corporativos

Hasta diciembre de 2015, la comunicaciones de CMPC dependían de la Secretaría Ejecutiva. Hoy son gestionadas por la reciente Gerencia de Asuntos Corporativos que opera desde Santiago. Es liderada por el Gerente de Asuntos Corporativos, Guillermo Turner, quien asume en mayo de 2016. Además de Turner, la integran el subgerente de Asuntos Públicos, Francisco Torrealba, y dos periodistas. Es un equipo pequeño que está a cargo tanto de la comunicación interna como de la externa. Además, en comunicación externa tienen apoyo de la agencia de comunicaciones Nexus y de la agencia creativa La Familia.

En lo interno, debido a que la empresa tiene filiales en 8 países, hay equipos de comunicaciones locales “que operan con bastante independencia” (Torrealba, 2017b). Es decir, no hay una unificación de las comunicaciones al interior de la empresa. Por otra parte, existen dos comités relacionados con el tema.

A principios de 2017 se creó un Comité de Comunicaciones integrado por la Gerencia de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos. Su primer punto de diálogo fue establecer qué labores le corresponden a cada sección.

Y a nivel del directorio, la empresa tiene un Comité de Asuntos Corporativos. Está integrado por el presidente del directorio, Luis Felipe Gazitúa, el director Jorge Larraín Matte, el gerente general, Hernán Rodríguez, los gerentes de las áreas de negocio (Celulosa, Papeles y Tissue), el fiscal corporativo, Rafael Cox, y el gerente de Asuntos Corporativos, Guillermo Turner. Este comité define y evalúa “la implementación de los programas de sostenibilidad de la empresa, además de su relación con la comunidad y el medioambiente” (CMPC, 2017, p.75).

Estos comités son un buen punto de partida para articular a la Gerencia de Asuntos Corporativos tanto con Recursos Humanos como con el gobierno corporativo, considerando que “no puede hacerse una comunicación interna adecuada si falta alguno de estos tres elementos, o si sus componentes son contradictorios entre sí”

(Godoy, & Opazo, 2015, p.104)

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15 Medios Internos

Los medios internos en CMPC son:

Fuente: Reporte Integrado CMPC 2016.

De este listado de medios, los principales son revista Mi Papel y el Portal CMPC Personas, es decir, la intranet.

La intranet

Según el Reporte 2016 de la empresa, el Portal CMPC Personas se renueva a diario, publicando al menos una noticia nueva, aunque, según el subgerente de Asuntos Públicos, no siempre se logra. Un problema de la plataforma es que los trabajadores no tienen mayor interés en los contenidos. Si bien la intranet aparece automáticamente al abrir sesión en las computadoras de los 8 países, rápidamente se pasa a otras cosas y no hay real lectoría (Torrealba, 2017a). Esta plataforma común se administra desde Santiago.

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La pantalla principal tiene cinco pestañas: comunicación, beneficios, reconocimiento, desarrollo y liderazgo. Además, tiene la sección “Buenas prácticas CMPC”, con documentos como el Código de Ética, una línea de denuncias y una sección de postulaciones a cargos internos.

Por otra parte, hay filiales que tienen sus propias intranet, a la cual se accede desde el Portal CMPC Personas. Estas plataformas locales se manejan en forma autónoma y no hay certeza en la Gerencia de Asuntos Corporativos sobre quién las administra: “es muy probable que algunas estén en manos de encargados de Recursos Humanos o del sicólogo o del contador, es decisión de ellos” (Torrealba, 2017b). La información más reciente es un levantamiento hecho en 2017 por la empresa en 22 de las 27 filiales: de ellas, 15 tienen su propia intranet aunque dos de ellas declaran no actualizarla. El mismo informe indica que de esas 22 filiales solo 13 tienen un encargado de comunicaciones, 9 de ellos periodistas y cuatro de otras profesiones (Subgerencia de Asuntos Públicos CMPC, 2017). Lo principal es que estas intranet locales no tienen criterios unificados para sus contenidos ni entre ellas ni con las oficinas de Santiago.

Ejemplos de intranet locales

Fuente: http://personascmpc.cl/INTRANET-CMPC/index.htm

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Otro problema es que el 70% de los trabajadores no tiene acceso a ninguna intranet.

Para acortar esta brecha, desde Santiago se prepara una aplicación para smartphones con contenidos del Portal CMPC Personas, cuyo lanzamiento está planificado para septiembre de 2017. Para esto, “a gran parte de los trabajadores se le dará acceso a algún tipo de smartphone de manera gratuita o con un precio preferencial” (Torrealba, 2017b). La idea es que los lugares de trabajo tengan wifi gratuito en espacios como auditorios o casinos, “para que no tengan que gastar de su plan de datos para acceder a la aplicación” (Torrealba, 2017b).

Junto a la app, se espera lanzar un septiembre de 2017 un rediseño de la intranet principal. La idea es tener más contenido audiovisual y no sólo sobre la empresa, sino también de temas relacionados con ella. Por ejemplo, sobre incendios forestales, lo cual ya se empezó a incluir. Para esto la compañía sumará en Santiago a un periodista y a un comunicador audiovisual.

Revista Mi Papel

Es una revista interna creada en agosto de 1988 que se publica cada dos meses.

Se imprimen 10.500 ejemplares en español y 2 mil en portugués para Brasil, con contenidos iguales para todos los países. La revista nació para “dar a conocer lo que estaba sucediendo en diferentes áreas de la compañía” (Mi Papel, 2011, p.3).

Por eso, tiene un predominante enfoque institucional. Así la describió en 2011 el entonces Secretario General de CMPC, Gonzalo García, en la edición nº 100: “la revista ha cumplido con su objetivo, que es dar a conocer a todos los trabajadores los proyectos de inversión, resultados de los negocios y el pensamiento de los principales ejecutivos” (Mi Papel, 2011, p.3). Es decir, hay un acento en una comunicación descendente: desde la empresa a los trabajadores.

Además, en la edición nº100 se destaca positivamente lo inalterable en el tiempo de la revista: “sólo ha sufrido modificaciones en relación al diseño. En cuanto a su estructura ha mantenido un esquema uniforme y sin cambios sustanciales” (Mi Papel, 2011, p.3). El problema es que esas son sus principales falencias: una

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comunicación descendente y con poca innovación. Ejemplos de esto son los titulares de las notas, que deberían estimular la lectura y no dejarte indiferente (Godoy, & Opazo, 2015). Algunos titulares son:

(Fuente: Mi Papel nº110, 2014)

(Fuente: Mi Papel Nº114, 2015, y el mismo titular en otra nota de edición nº118, 2016)

(Fuente: Mi Papel nº121, 2017)

Otros inconvenientes son que los contenidos tratan predominantemente sobre Chile sin reflejar lo multinacional y que las notas no van firmadas. Esto último es negativo considerando que “la gente conversa con gente, no con instituciones o cuentas anónimas” (Arriagada, 2017, p.20).

No obstante este escenario, hay secciones chicas que ponen a los trabajadores en el centro de la información: “En su tiempo libre” destaca actividades personales de los trabajadores como notas a escritores y deportistas, y “CMPC en imágenes”

incluye fotografías de trabajadores, con su nombre y su lugar de trabajo.

En cuanto a modificaciones, al igual que en la intranet, desde 2016 hay reportajes temáticos, no directamente sobre la empresa pero con alguna relación con ella.

Ejemplos son un reportaje de portada sobre el futuro del agua en el nº119, o sobre incendios forestales en el nº120.

Otras secciones recientes son “CMPC en el mundo”, en que se incluyen breves noticias de CMPC en distintos países, y “Así funciona”, donde se explican procesos de la empresa con infografías, por ejemplo, cómo se fabrica el papel higiénico. Este formato de infografías destaca porque permite una visualización clara de temas complejos (Edwards, 2016).

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Comunicación interna de principales competidores

Para hacer un análisis, es útil observar qué están haciendo otras multinacionales.

CMPC en su Reporte 2016 identifica a sus principales competidores: Arauco en el área celulosa y Kimberly-Clark y SCA en el área Tissue; en el área papel declara no tener un competidor principal, por su presencia en diferentes mercados. Estas son sus principales iniciativas:

Arauco tiene una App

Celulosa Arauco y Constitución, conocida como Arauco, es una empresa de celulosa con 14 mil trabajadores y plantas en Chile, Argentina, Brasil, Uruguay, Estados Unidos y Canadá. Un 99,98% de su propiedad pertenece a Empresas Copec y sus principales iniciativas de comunicación interna son (Arauco, 2017):

• Implementa la comunicación en cascada, con reuniones del gerente general con jefes zonales que bajan la información hacia los jefes locales.

• Opera con influenciadores internos a través de la figura del Agente de comunicación: trabajadores con buenas habilidades interpersonales que difunden información.

• Usa medios internos como intranet, correo electrónico, diarios murales, afiches, videos y una aplicación para smartphones.

• Otorga el premio Espíritu Arauco incluyendo la votación de trabajadores.

Kimberly dialoga con Clark

Kimberly-Clark es una multinacional fundada en 1872 en Estados Unidos. Hoy tiene 42 mil trabajadores en cinco continentes: opera en 35 países como España, Chile, Taiwán, Sudáfrica y Corea. Sus principales iniciativas de comunicación interna son (Kimberly-Clark, 2017):

• Tiene mentorías en que un líder comparte sus conocimientos con un trabajador para apoyar su crecimiento.

• Tiene charlas sobre temas de interés para la familia.

• Desarrolla La Semana de la Salud en que se promueve la prevención de

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enfermedades y se desarrollan desde masajes traumatológicos hasta controles preventivos.

• Tiene una política denominada Ropa K-C que consiste en que cada colaborador decide cómo ir vestido a trabajar.

• Tiene una intranet regional para los países latinoamericanos de la zona austral en la que se comparten novedades del negocio, acciones locales y premiaciones.

SCA: una gran revista… no interna

SCA es una multinacional que fabrica productos forestales y de higiene personal.

Tiene sede en Suecia y más de 46 mil empleados en más de 30 países como China y Estados Unidos. En junio de 2017 los accionistas dividen a la empresa en dos marcas: SCA enfocada en productos forestales y Essity en higiene y salud. Aunque en su último reporte anual no informa sobre comunicación interna, algunas de las actividades relacionadas con comunicación que declara son (SCA, 2017):

• En 2016 realizó una capacitación del código de conducta de la compañía con la participación de un 91% del personal.

• En 2016 realizó una encuesta interna en la que participó un 88% del personal.

• Publica la revista Shape, disponible en siete idiomas. Presenta artículos sobre tendencias con calidad en diseño y contenidos. Sin embargo, no está dirigida al público interno sino que a periodistas, líderes de opinión y personas interesadas en SCA, para posicionarse como una empresa sustentable (Shape, 2017). La revista hoy incluye en portada tanto el logo de SCA como el de Essity.

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21 FODA

Como contexto del diagnóstico de CMPC, se presenta un análisis FODA.

Fortalezas y debilidades corresponden a situaciones internas y Oportunidades y Amenazas a situaciones externas:

Diagnóstico de los medios internos

Si bien no se están usando métricas, la percepción de la empresa es que sus medios internos tienen bajo alcance y baja lectoría. Respecto al alcance, exceptuando a la futura app, no hay una estrategia innovadora en cuanto a generar nuevas plataformas o hacer interactuar a las actuales. En cuanto a lectoría, se trata de un problema generalizado en las empresas, ya que “la mayoría de las publicaciones internas son poco interesantes” (Argenti, 2009, p.193). Esto tiene su base en que los contenidos están centrados en la empresa y no en los trabajadores/audiencias:

“nos importa contar quiénes somos y qué hacemos. El problema es que nadie está escuchando, leyendo o actuando este contenido” (Pulizzi, 2014, p.8). Es precisamente lo que ocurre en CMPC: los contenidos están centrados en lo que a

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la empresa le interesa comunicar y no en los deseos y necesidades de sus audiencias (Pulizzi, 2014). Y si bien desde 2016 se han incluido temas que no tratan directamente sobre la empresa, con reportajes sobre incendios forestales o el futuro del agua, éstos tampoco tratan sobre los trabajadores/audiencias. De hecho, la empresa señala que estos últimos contenidos buscan también ser atractivos para medios externos (Torrealba, 2017b), perdiendo el objetivo de los medios internos:

los trabajadores. ¿El resultado? baja conexión emocional, baja lectoría.

Esto pasa porque los medios internos de CMPC operan en un solo sentido:

comunicación descendente, desde la empresa a los trabajadores. De hecho, se evidencia en cómo la empresa los define: “CMPC cuenta con diversas instancias comunicativas para que los colaboradores de las 27 filiales en los 8 países estén al tanto de los hitos de la compañía, de sus objetivos, metas y actualidad” (CMPC, 2017, p.164). Esto tiene relación con las relaciones asimétricas que se han generado históricamente en la empresa (Díaz, 2013).

Por una parte, esto es negativo para los trabajadores, ya que si no son escuchados ni se les permite aportar, trabajarán desmotivados (Godoy, & Opazo, 2015). Por otra parte, es negativo para la dirección de la empresa, ya que al limitar la comunicación ascendente se priva de estar al tanto de lo que piensan y sienten los trabajadores.

Esta sería información clave para innovar en estrategias internas, lo que generaría un círculo virtuoso. Hoy la empresa se priva de un diálogo que podría generar “una cultura corporativa más sólida y capaz de obtener mejores resultados” (Godoy, &

Opazo, 2015, p.115).

En definitiva, los medios internos de CMPC no están llegando a todos los trabajadores ni generando atracción entre quienes sí pueden acceder a ellos. Entre las causas principales están un predominio de la comunicación descendente, falta de innovación en el uso de plataformas y contenidos poco atractivos para los trabajadores/usuarios. Por otra parte, tampoco se están monitoreando los resultados, lo que hoy es esencial para gestionar eficazmente un medio de comunicación.

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Otro inconveniente es la falta de alineación entre filiales, lo que dificulta configurar un relato unificado de CMPC como multinacional sustentable, que es cómo desea ser percibida.

Estrategia

La estrategia de este proyecto es renovar los medios internos de CMPC centrando los contenidos en los colaboradores/usuarios de estos medios, mejorando el alcance y la lectoría. Además, implementa un diálogo entre stakeholders internos de distintas filiales y países para generar una comunidad CMPC posicionada como una multinacional sustentable.

Por otra parte, en caso de impactar estos medios internos en stakeholders externos como la prensa y familias de los trabajadores, el plan permite expandir también hacia ellos el posicionamiento de la empresa como una multinacional sustentable.

Para unificar la estrategia, todos los medios internos toman el nombre Mi Papel, bajo el mensaje clave: “Todos tenemos un Papel”.

Objetivos

Objetivo general:

• Generar un plan de medios que aumente el alcance y la lectoría de los medios internos de CMPC.

Objetivos específicos:

• Innovar en la distribución de contenidos.

• Posicionar a CMPC como multinacional sustentable entre sus filiales en 8 países.

• Establecer criterios unificados de calidad para los contenidos internos.

• Permitir mayor interacción de los trabajadores.

Justificación de los objetivos

Este plan de medios apunta a los 17 mil trabajadores, innovando en la distribución de contenidos a través de múltiples plataformas en una estructura transmedia. Con esto mejorará el alcance. Además, para captar al público interno se los incluye en

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la generación de contenidos, se establecen criterios unificados de calidad y se desarrollan campañas de marketing de contenidos centrados en ellos. Con esto mejorará la lectoría.

Por otra parte, usando storytelling se establece un relato de empresa multinacional sustentable que permea en los contenidos, configurando una identidad común a distintos países y filiales. Así se crea una conexión emocional entre los stakeholders clave del proyecto.

Stakeholders

Este plan de medios opera estratégicamente como un diálogo entre sus stakeholders prioritarios: aquellos con alto impacto de los medios internos y con alta proximidad a la empresa. Así se optimiza la relación que tienen con CMPC.

Para identificarlos, se usa la siguiente matriz de dos ejes: Impacto de medios internos/Proximidad a la empresa, generada a partir de las características individuales de cada stakeholder (ver Anexo). Los stakeholders clave para el proyecto son los del cuadro A: los 17 mil trabajadores, incluyendo a la gerencia, el directorio y los sindicatos. Hacia ellos apunta este proyecto.

Fuente: elaboración propia, a partir de Bourne (2009)

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Los del cuadro B no tienen impacto directo de los medios internos, pero deben considerarse en forma secundaria como potenciales lectores: los contenidos pueden llegar a ellos por contacto con los stakeholders clave.

Los medios de comunicación han tomado anteriormente contenidos de los medios internos de CMPC para publicar notas. Como potencialmente se genera un alto impacto en ellos, se deben considerar tangencialmente para que la información sea divulgada sin riesgos.

Los clientes tienen bajo impacto de los medios internos y no tienen proximidad con CMPC, sino más bien con sus productos y marcas. Por eso, no se incluyen en el plan de medios.

Tácticas: plan de acción

El plan de medios tiene como eje central la creación de un comité editorial internacional, el cual desarrollará acciones en dos etapas. La primera va desde enero a julio de 2018: el comité comienza a preparar las distintas tareas junto a una campaña de marketing interno sobre el futuro plan. La segunda etapa comienza en agosto de 2018, momento simbólico en que se cumplen 30 años de revista Mi Papel:

ahí empieza a operar el plan, se lanzan las distintas acciones y se sigue con la campaña de marketing interno. Además, en este proyecto se miden los resultados estableciendo metas esperables, teniendo como referencia el 76% de satisfacción de los colaboradores con su lugar de trabajo, según la encuesta de clima organizacional CMPC 2016.

Implementación de Comité Editorial Internacional

Lo primero en este proyecto es configurar un comité editorial internacional que funcione como un medio de comunicación, con reuniones de pauta semanales vía Skype. Encabezado por la Gerencia de Asuntos Corporativos, este comité incluye además a:

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• Subeditores por país: en cada uno de los 8 países en que CMPC opera se nombrará a un encargado de comunicaciones como subeditor local. Su función es actuar como un puente entre la empresa en ese país y el comité internacional, generar contenidos e interactuar con influenciadores y trabajadores locales que participarán en la generación de contenidos. Así mejora la poca comunicación que existe hoy entre las distintas filiales.

• Un representante de Recursos Humanos: como el plan de medios incluye organizar acciones con los trabajadores, contar con un integrante de Recursos Humanos brindará apoyo en la logística de las tareas que se agendarán.

Si bien no formarán parte del comité editorial, se trabajará en forma directa con:

• Líderes/influenciadores locales: se invitará a trabajadores con buenas habilidades interpersonales a participar como líderes/influenciadores locales.

Su labor será motivar la participación de los demás trabajadores, difundir el proyecto boca a boca, brindar apoyo en las tareas a realizar e identificar riesgos y oportunidades.

• Trabajadores/generadores de contenidos: se invitará a trabajadores a crear contenidos, los cuales se coordinarán con los subeditores locales. Esto permite una comunicación no sólo ascendente sino también transversal, entre distintos países y filiales, generando una comunidad CMPC. Así los trabajadores se constituyen en prosumidores (Deuze, 2008): consumidores de contenidos que también los producen. De todos modos, se debe considerar la teoría de la desigualdad participativa (Nielsen, 2006): en comunidades online el 90% sólo observa, el 9% contribuye a veces y el 1%

es responsable de la mayoría de la actividad. Por eso, no se debe esperar que la mayoría contribuya ni medir los resultados en porcentaje de trabajadores que participa. Esta participación mejora permitiendo comentar y compartir los contenidos, entregando temas predefinidos que los usuarios puedan modificar y premiando a quienes participen (Nielsen, 2006).

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27 Tareas del comité editorial

El comité editorial internacional desarrollará el plan de medios a través de siete tareas:

Tarea 1: Generar campaña “Todos tenemos un Papel”

Este proyecto tiene como base tres medios principales: revista, intranet y app. Para unificarlos y facilitar la campaña de marketing interno, los tres toman el nombre “Mi Papel”, aprovechando su posicionamiento de marca tras casi 30 años en CMPC: Mi Papel/revista, Mi Papel/app, Mi Papel/intranet. Con esta base se lanza una campaña interna en tres partes que comienza en forma previa al lanzamiento del plan de medios.

La campaña utiliza lo que en neuromarketing se llama un marcador somático: una asociación sorpresiva e impactante que crea una experiencia imborrable (Lindstrom, 2013). ¿Cómo se logra? En la primera parte generando una campaña teaser que consiste en una portada de revista Mi Papel con el titular “¿Cuál es Mi Papel?, con la figura de un marco de espejo con el centro recortado. Pegando esto en espejos de ascensores y baños de CMPC, los colaboradores se verán reflejados allí, al estilo de la portada de revista Time que eligió como personaje del año 2006 a los usuarios:

“You”. Destacando la importancia de los contenidos generados por el público, esa portada de Time muestra un monitor que refleja como un espejo a quién lo mira.

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En cuanto a CMPC, la idea de la campaña teaser es generar misterio, conversación y atracción sobre la próxima renovación de los medios internos.

La portada de Time de diciembre 2006, con el monitor que refleja a quien lo mira.

Marcos de espejo: el centro va recortado; al pegarlos en espejos los colaboradores se verán reflejados.

En una segunda parte de la campaña, también en forma previa al lanzamiento del plan, se utilizarán nuevamente los marcos de espejo, pero esta vez se responde a la pregunta anterior ¿Cuál es Mi Papel?. Las respuestas son los mensajes clave “Mi Papel es conectar”, “Mi Papel es crear” y “Mi Papel es multiplataforma”; y en letras más chicas: “App / Intranet / revista”:

En la tercera parte de la campaña, una vez que comience el plan, se incluye finalmente el slogan/mensaje clave: “Todos tenemos un Papel”:

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Con esta campaña en tres etapas se logra que los trabajadores relacionen su propia imagen con el concepto del nuevo plan de medios: los medios internos son los trabajadores. Como dijo Richard Stengel, editor del número de Time del monitor- espejo: “elegimos poner un espejo en la tapa porque literalmente refleja la idea de que tú, no nosotros, eres quien está transformando la era de la información”

(Stengel, 2006, p.8).

La campaña interna destaca que ahora son los trabajadores quienes aparecen en los medios de CMPC, creando interés, curiosidad y atracción. Los mensajes se difundirán además en los medios internos: intranet, revista impresa y murales informativos, priorizando los punto de contacto con mayor impacto.

Sistemas de evaluación: número de puntos de contacto que incluye la campaña.

Nivel de recordación de la campaña.

Metas: exponer la campaña en los puntos de contacto con mayor público y en todos los medios internos actuales; alcanzar un 75% de recordación de la campaña según encuesta interna.

Tarea 2: Establecer storytelling multinacional sustentable

El comité editorial establece, como relato macro, a CMPC como una multinacional sustentable, bajo el concepto de storytelling: “conjunto de creencias compartidas, capaces de suscitar la adhesión o de orientar los flujos de las emociones” (Salmon, 2010, p.120). Esto debe estar implícito y explícito en los contenidos, configurando una historia que dé identidad a la empresa (Salmon, 2010). Con este relato unificado entre filiales y países se superarán prejuicios y diferencias mediante una cultura organizacional común (Mehra, 2014).

Beneficios de este relato aglutinador son: posiciona en los colaboradores el enfoque sustentable y multinacional de la empresa, incluyendo matices de cada país; permite a trabajadores de distintos países tener una conexión emocional entre ellos y

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también con la empresa; mejora la motivación, ya que ésta aumenta cuando nos sentimos parte de un grupo (Eldin, 1998).

Un beneficio específico de lo sustentable es disminuir el riesgo de faltas medioambientales, que potencialmente puedan dañar a CMPC. Porque generar una reputación en sostenibilidad ayudará en caso de una crisis ambiental, operando como un stock de confianza (Tironi, & Cavallo, 2004).

El relato multinacional sustentable debe permear al resto de la comunicación interna, en coordinación con Recursos Humanos y el gobierno corporativo. Además, se debe establecer una Visión de la empresa, que acompañe a la Misión, añadiendo este específico storytelling. Una propuesta es:

Sistema de evaluación: porcentaje de contenidos que tienen un eje relacionado con lo multinacional y/o lo sustentable.

Metas: que un 75 por ciento de contenidos mensuales tenga alguna relación con lo multinacional y/o lo sustentable.

Tarea 3: Establecer criterios unificados de calidad

El comité editorial establecerá criterios unificados de calidad para todos los contenidos internos en los 8 países. Esto bajo 6 principios resumidos en el acrónimo inglés SUCCES (Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, Stories), es decir, los mensajes o ideas deben ser: simples, inesperados, concretos, creíbles, emotivos y deben contar una historia (Heath, & Heath, 2007). Estos criterios deben estar tanto en contenidos que circularán internacionalmente como en contenidos locales, estableciendo estándares altos para captar la atención de los trabajadores y aumentar la lectoría.

Además de estos 6 principios, se deben evitar tonos paternalistas y jerga local en contenidos que circulen a nivel internacional. Por otra parte, los artículos deben ir firmados para generar mayor conexión emocional.

En el caso de contenidos creados por los trabajadores, son los subeditores locales

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los responsables de supervisar, apoyar y editar para que se cumplan los criterios de calidad.

Sistema de evaluación: porcentaje de contenidos que incluyen los 6 principios SUCCES: simples, inesperados, concretos, creíbles, emotivos y que cuentan una historia

Metas: alcanzar un 75% de contenidos firmados por sus autores y que incluyan los 6 principios SUCCES.

Tarea 4: Establecer distribución transmedia:

Para generar y distribuir contenidos se establece una estructura multiplataforma, bajo el concepto transmedia: “forma de narrar que se vale de distintos medios, donde cada mensaje tiene autonomía y expande el universo informativo y los usuarios contribuyen a la construcción de la historia” (Rost, & Bergero, 2016, p.14).

Es decir, bajo una estructura transmedia se generarán variantes de un mismo hecho/noticia/tema: reportaje escrito, galería de fotos, podcast, video e infografía.

Así aparecerán en distintas versiones en la app, en la revista y en intranet, además de soportes locales como pantallas y murales informativos. Los trabajadores podrán interactuar con los contenidos enviando fotos, videos y comentarios.

De esta forma se sale de lo netamente escrito y aumentan los puntos de exposición de los trabajadores a los contenidos, multiplicando el alcance. En esta estructura cada medio aporta matices, dando una visión más completa de un hecho o noticia (Godoy, & Opazo, 2013).

Por otra parte, para optimizar el alcance, los colaboradores que no trabajan en un computador, y que quedan fuera de la intranet, podrán acceder a la app si cuentan con un smartphone. Si no tienen un teléfono inteligente se les hará llegar prioritariamente la revista impresa en una bolsa transparente con su nombre. Esto

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último tiene la ventaja de que la compartirán con sus familias, extendiéndoles el conocimiento de la empresa, multiplicando la lectoría y generando un sentimiento

de orgullo y pertenencia (Argenti, 2009; Godoy, & Opazo, 2013).

Sistemas de evaluación: número de trabajadores con acceso a los contenidos ya sea vía app, intranet y/o revista impresa; índice de satisfacción y lectoría respecto a los distintas plataformas según encuesta interna.

Metas: tener al 80% de los colaboradores con acceso a los medios internos ya sea vía app, intranet y/o revista impresa a 6 meses de iniciado el plan. Alcanzar un 75%

de satisfacción con las plataformas y un 75% de lectoría de los medios de CMPC según encuesta interna.

Tarea 5: Implementar marketing de contenidos

Cuando empiece el plan de medios se establecerán campañas de marketing de contenidos, con ejes temáticos mensuales. A partir de estos ejes se deben realizar contenidos no directamente sobre la empresa sino sobre el público objetivo (Seguel, 2014): los 17 mil trabajadores. De ese modo, se logra una conexión emocional con ellos, atrayéndolos, fidelizándolos, generando conversación y sobrepasando las barreras que ponen las audiencias cuando una marca habla de sí misma (Godoy, &

Opazo, 2013; Lindstrom, 2013; Pulizzi, 2014). En estos contenidos, la marca CMPC en caso de aparecer lo hará a modo de placement.

El comité debe alinear sus contenidos mensuales bajo el siguiente calendario editorial temático:

Enero: mes de la sustentabilidad.

Febrero: mes aniversario CMPC.

Marzo: mes de la mujer.

Abril: campaña mi ciudad.

Mayo: mes del reciclaje.

Junio: mes de la innovación.

Julio: mes de comidas típicas.

Agosto: mes del trabajador CMPC.

Septiembre: mes del deporte.

Octubre: mes de la salud.

Noviembre: mes de la multiculturalidad.

Diciembre: mes de celebrar en familia.

Una ventaja para trabajadores que generen contenidos es que el calendario les

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permite preparar con semanas o meses de antelación sus colaboraciones. Además, estos aportes se pueden crear en una cultura colaborativa en que, coordinados por un subeditor, varias personas reporteen un tema en equipo. Por ejemplo, en el mes de comidas típicas, distintos colaboradores pueden exponer su realidad local para crear contenidos en conjunto, mostrando la multiculturalidad de la empresa.

Si bien el marketing de contenidos consiste en no hablar directamente de la empresa, febrero se establece como mes aniversario de CMPC por fundarse en ese mes de 1920. Por eso, ahí se crearán contenidos que sí tengan a la empresa como tema central, con la justificación de la celebración, generando el interés que no tendrían si fuese todo el año lo mismo.

Sistemas de evaluación: porcentaje de contenidos que tratan de temática del mes;

encuesta interna para medir recordación de las distintas campañas mensuales y sus contenidos específicos.

Metas: alcanzar un 75% de los contenidos referidos a temáticas del mes; alcanzar un 75% de satisfacción con las campañas temáticas en encuesta interna.

Tarea 6: Lanzar concurso de fotografía Mira mi Papel

Para generar mayor interacción y participación de los trabajadores, se realizarán concursos de fotografía basados en las campañas temáticas mensuales: mi ciudad, comidas típicas, deportes, etc. Además de quienes decidan tomar fotos con sus smartphones, se comprarán cámaras réflex que estarán disponibles para los trabajadores en las filiales, para contar con imágenes en alta resolución.

Con este material se generarán exposiciones itinerantes en las filiales y edificios corporativos. A través de estas imágenes internacionales, se creará conciencia de que CMPC es multinacional, mostrando la realidad de otras filiales y países. Un beneficio extra es crear un banco de imágenes para el comité editorial, disponible para futuros contenidos y campañas. La elección de ganadores debe tener participación de los trabajadores.

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El primer concurso tiene como tema la multiculturalidad de CMPC y se lanza en agosto de 2018 junto con el plan de medios. La premiación es en noviembre, mes de la multiculturalidad, publicando imágenes en distintos medios y formatos. En diciembre se realiza la primera exposición de fotos.

Sistemas de evaluación: número de personas, de filiales y de países participantes.

Número de puntos de contacto en que se montarán exposiciones. Nivel de satisfacción con la campaña según encuesta interna.

Metas: contar con participantes de todas los países y áreas de negocio de CMPC.

Organizar exposiciones en al menos un 75% de las filiales durante los 6 meses posteriores al concurso; alcanzar un 75% de satisfacción de la campaña según encuesta interna.

Tarea 7: Lanzar concurso de ideas de contenidos Tu Papel cuenta

Para monitorear tendencias y obtener ideas de contenidos se organizará un concurso en que los trabajadores envíen ideas de contenidos, con sus correspondientes títulos. Se entregarán como pauta los mencionados 6 principios SUCCES: las ideas deben ser simples, inesperadas, concretas, creíbles, emotivas

y deben contar una historia (Heath, & Heath, 2007).

De las mejores ideas, y de los temas más recurrentes, el comité y sus colaboradores generarán contenidos. Así se obtendrá un valioso monitoreo de tendencias al interior de CMPC, además de ideas de contenidos que se pueden agendar en el tiempo. La elección de ganadores debe tener participación de los trabajadores.

Sistemas de evaluación: número de personas, de filiales y de países participantes.

Nivel de satisfacción con la campaña según encuesta interna.

Metas: contar con participantes de todas los países y áreas de negocio de CMPC;

alcanzar un 75% de satisfacción de la campaña según encuesta interna.

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35 Etapas del plan de medios

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36 Evaluación de resultados

Este proyecto mide su impacto para evaluar sus resultados. Se monitorean tanto las acciones realizadas como los efectos que éstas tienen en sus destinatarios. Los resultados se disponen en un Cuadro de Mando (Puig, 2015), donde se integrarán todas las métricas para su fácil visualización.

1. Monitoreo de tareas realizadas por comité editorial. Se mide la eficiencia del plan de medios visualizando las acciones realizadas mensualmente:

• Número de contenidos creados y porcentaje de contenidos con storytelling multinacional sustentable.

• Porcentaje de contenidos que incluyen los 6 principios SUCCES.

• Porcentaje de contenidos creados por trabajadores.

• Número de puntos de contacto de campaña de marketing interno.

• Número de participantes de los concursos y número de exposiciones de fotos montadas en filiales.

• Número de trabajadores que tienen acceso potencial a la app y a la intranet y tiraje de revistas impresas.

• Número de usuarios que visitan la app e intranet, incluyendo su ubicación.

• Número de filiales y países conectados y operando en el comité.

• Número de reuniones editoriales realizadas y número de participantes.

2. Monitoreo de efectos de las tareas realizadas. A 6 meses de su lanzamiento, el plan se deben monitorear con una encuesta interna, lo que luego se debe hacer una vez al año para ver avances. Así se mide la eficacia del plan, incluyendo:

• Nivel de lectoría de revista impresa, app e intranet.

• Recordación y satisfacción de campañas de contenidos mensuales, de campaña de marketing interno y de contenidos específicos.

• Satisfacción respecto a los distintas plataformas de medios internos.

• Satisfacción de concursos de fotos y de contenidos específicos.

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37 Propuesta Comercial

Esta propuesta comercial determina el valor del plan de medios internos y se divide en dos partes: Desarrollo del Plan de Comunicaciones y Asesoría para su implementación.

Primera parte: Desarrollo del Plan de Comunicaciones

Está estructurado en tres etapas: auditoría, estrategia y tácticas.

a. Levantamiento y Auditoría:

• Levantamiento de antecedentes de la empresa.

• Auditoría clima organizacional y auditoría de la imagen vs identidad.

• Auditorías de Gerencia de Asuntos Corporativos, de medios internos, de Portal CMPC personas, de intranet locales y de revista Mi Papel.

• Análisis de comunicación interna de principales competidores.

Valor: $6.000.000 pesos.

b. Desarrollo de la Estrategia:

• Análisis FODA y diagnóstico de medios internos de CMPC.

• Estrategia y mensaje clave del plan de medios.

• Objetivo general y objetivos específicos/ Desarrollo de los objetivos.

• Análisis y definición de stakeholders.

• Fichas con características de stakeholders clave.

Valor: $6.000.000.

c. Tácticas:

• Establecimiento de etapas del plan.

• Tácticas específicas con sistema de evaluación y metas.

• Evaluación de resultados para medir la eficiencia y la eficacia del proyecto.

Valor: $6.000.000 pesos.

Entregable: cada entrega incluye documento escrito, registro fotográfico y material anexo.

Valor total de Desarrollo del plan de comunicaciones: $18.000.000 pesos.

Forma de pago: 50% al inicio del proyecto, 50% contra entrega.

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38 Segunda Parte: Implementación

Consiste en el valor de la asesoría del autor del proyecto en caso de que CMPC lo requiera como consultor comunicacional para su implementación. Corresponde al año 2018, según las etapas establecidas en la carta Gantt.

Para su desarrollo CMPC se compromete a entregar todas las facilidades para el eficaz desarrollo del plan, comunicando internamente a los colaboradores.

En este ítem el rol del consultor incluye:

• Asesoría en las tres etapas de la campaña de marketing interno.

• Asesoría en la implementación de storytelling.

• Asesoría en implementación de criterios unificados de calidad para contenidos de los 8 países.

• Asesoría en la implementación de distribución transmedia.

• Asesoría en campañas mensuales de marketing de contenidos.

• Asesoría en concurso de fotografía “Mira mi Papel”.

• Asesoría en concurso de ideas de contenidos “Tu Papel cuenta”.

• Asesoría en implementación de monitoreo y medición de los resultados mediante Cuadro de mando.

En cuanto a la logística de la consultoría, este valor de implementación establece comunicación vía email y un máximo de dos reuniones semanales en CMPC.

Entregable: cada entrega mensual incluye informe de avances por escrito, registro fotográfico y evaluación de resultados.

Valor de implementación para el año 2018: $3.000.000 pesos mensuales.

Esta propuesta comercial no incluye IVA, viajes y viáticos en que deba incurrir el consultor, ni la compra de insumos que requiera el plan de medios, lo cual debe ser solventado por CMPC.

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39 Bibliografía

• Qué Pasa (1997). Eliodoro Matte Larraín. Qué Pasa nº1368. Copesa.

• Eldin, F. (1998). El management de la comunicación. Edicial.

• Mouesca, J., & Orellana, C. (1998). Cine y Memoria de Siglo XX. Lom Ediciones.

• Tironi, E., & Cavallo, A., (2004). Comunicación estratégica. Taurus.

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• Stengel, R. (2006). Now It´s your turn. Time, Vol.168, No.26, p.8. Time Inc.

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• Deuze, M. (2008). The profesional identity of journalists in the context of Convergence Culture. Observatorio Journal, 7 (2008), pp.103-117. Indiana University/Leiden University. Disponible en goo.gl/5LYBT7

• Argenti, A. (2009). Corporate Communication. McGraw-Hill.

• Bourne, L. (2009). Stakeholder relationship management. Gower Publishing Limited.

• Salmon, C. (2010). Storytelling. Ediciones Península.

• Capital (17 de mayo de 2011). Preparando Matte. Capital Online. Disponible en goo.gl/vhhqUn

• Mi Papel (2011). La historia de CMPC en 100 revistas. Mi Papel, nº 100, septiembre 2011. Disponible en goo.gl/QLEmAL

• Díaz, F. (2013). ¡La papelera NO!. Identidad obrera y lucha contra la estatización de la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones. Tesis para optar al grado de Licenciado en Historia, Universidad Diego Portales.

• Lindstrom, M. (2013). Compradicción. Norma.

• Mehra, P. (2014). Communication beyond boundaries. Business Expert Press.

• Pulizzi, J. (2014). Epic Content Marketing. McGraw-Hill.

• Seguel, C. (2014). Brandstory. Ediciones Universidad Finis Terrae.