Procedimiento para el rediseño de los procesos en la empresa Hotel “Los Caneyes”: proceso de alojamiento

Texto completo

(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. Trabajo de Diploma Título:. PROCEDIMIENTO PARA EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA HOTEL “LOS CANEYES”: PROCESO DE ALOJAMIENTO. Autora: Anelys Fernández López Tutora: MSc. Ing. Mildred González González. Santa Clara 2012.

(2)

(3) Cada problema lleva en si mismo la semilla de su propia solución. Stanley Arnold.

(4)

(5) A toda mi familia por todo su amor y cariño. A mi tutora Mildred, que me apoyó incondicionalmente y por la seguridad que siempre me inspiró. A Maruchy por ser incondicional en todo momento. A Flora por brindarme siempre su apoyo. A Xiomara por apoyarme cuando más lo necesité. A mis compañeros de trabajo por brindarme todo su apoyo y a todas aquellas personas que me han ayudado para quienes tengo el mayor agradecimiento. ¡Muchas Gracias!.

(6)

(7) A toda mi familia por el gran apoyo, dedicación y comprensión que me han dado, en especial a mi mamá, por ser mi guía y mi luz, a mi papá, a mi hermano, a mi tía, a mi prima, a mi sobrino y a mi esposo..

(8)

(9) RESUMEN A partir del redimensionamiento del sector del Turismo, se hace necesario plantear estructuras más lineales, que propicien una reducción del personal de apoyo y una mejora en la gestión de los procesos, es por ello que surge la concepción de empresa hotelera como una vía de fusionar organizaciones con similares características y objeto social, y que respondan a una misma cadena. La Empresa Hotel “Los Caneyes” se encuentra inmersa en el Sistema de Gestión y Dirección Empresarial (SDGE), con un sistema de gestión de la calidad implementado en los tres hoteles de forma independiente. Estos cambios, en función de la optimización de los procesos, sin considerar el sistema de gestión de la calidad ya en operación, provocan que subsistan varias deficiencias en la gestión de la organización. Teniendo en cuenta esta problemática se plantea como objetivo general, rediseñar los procesos de la Empresa Hotel “Los Caneyes” de manera que contribuya a determinar procesos y subprocesos necesarios para la gestión, las interrelaciones de los mismos, los responsables de tomar decisiones y dar cumplimiento a los estándares definidos en la empresa, en correspondencia con los sistemas de gestión de la calidad implementados. Para dar cumplimiento al objetivo se propone un procedimiento a partir de la adaptación o rediseño científicamente fundamentado, capaz de rediseñar los procesos bajo las condiciones reales de la empresa objeto de estudio..

(10)

(11) ABSTRACT Within the tourism sector resizing, it is necessary to raise more linear structures that make it possible a reduction of support staff and improvement of management process that is why there is the concept of hotel enterprise as a way to fuse organizations with similar characteristics and purpose, and to respond to the same company. The Enterprise Hotel "Los Caneyes" is immersed in the System of Corporate Management (SDGE), with a system of quality management implemented in three hotels independently. These changes, according to the optimization of processes, without considering the system of quality management already implemented, cause several deficiencies in the management of the organization. Taking into account this problem, our general objective is the redesigning of the processes of the Company "Los Caneyes" in order to identify processes and threads needed to manage its interrelations, the decision makers and the ones in charge of carrying out the standards defined in this company, in accordance with the implemented quality management systems. To achieve the objective we propose a procedure based on the adaptation or redesign scientifically based, able to redesign the processes under real conditions of the company under study..

(12)

(13) ÍNDICE. Pág.. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFÍA: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA GESTIÓN DE PROCESOS .................................................................... 8 1.1 Introducción.......................................................................................... 8 1.2 Calidad .................................................................................................. 8 1.3 Gestión de la calidad ......................................................................... 11 1.4 Gestión de procesos.......................................................................... 13 1.5 Metodologías para la gestión de procesos ...................................... 17 1.6 La gestión de alojamiento en el turismo .......................................... 18 1.7 La gestión de procesos en el turismo en Cuba ............................... 20 1.8 La gestión de la calidad y los procesos en la gestión de alojamiento turístico .......................................................................... 22 1.9 Conclusiones del Capítulo 1 ............................................................. 24 CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA HOTEL “LOS CANEYES” ...................................................... 26 2.1 Introducción........................................................................................ 26 2.2. Procedimiento para el rediseño de los procesos en la Empresa Hotel “Los Caneyes” ......................................................................... 26 2.3 Conclusiones del capítulo 2 .............................................................. 38 CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA HOTEL “LOS CANEYES” ..................... 40 3.1 Introducción........................................................................................ 40 3.2 Aplicación del procedimiento para el rediseño de los procesos en la Empresa Hotel “Los Caneyes” ..................................................... 40 3.3. Conclusiones del Capítulo 3 ............................................................ 62 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 65 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 67 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 69 ANEXOS……. ................................................................................................................. 76.

(14)

(15) INTRODUCCIÓN En los últimos años las empresas de servicios han tenido que adoptar nuevos paradigmas para su gestión dados fundamentalmente por los cambios del entorno, los que imprimen particular relevancia a los modos de gestión, la organización y las formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conducción de las organizaciones y, por ende, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misión para la cual fueron creadas. Una época caracterizada por el desarrollo de entornos cada vez más competitivos y en constante evolución, necesita de organizaciones que adopten sistemas de gestión que les permitan adaptarse rápidamente a los cambios que han surgido en el comportamiento del consumidor, producto de nuevos estilos de vida; este se vuelve cada vez más exigente y demanda productos mas diversificados y servicio más personalizados. La flexibilidad de una oferta, que descubre las necesidades de la demanda y que posibilite adaptarse a ellas, le confiere un valor fundamental al servicio ofertado. En el campo de las investigaciones se reformulan teorías y se aplican a fin de incidir en el cambio necesario: alcanzar una mayor orientación al cliente y buscar mejores resultados en las organizaciones. De ahí que, el enfoque por procesos como parte de la teoría de sistemas pase a ser una de las retomadas pues incide en un mejor funcionamiento de la organización a partir del conocimiento del mercado y el enfoque a los resultados. En Cuba, el exponente más representativo de esta revolución de las ciencias empresariales aplicada a las empresas de producción y servicios, es el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (SDGE) el cual se encuentra amparado por el Decreto Ley No. 252 del 2007 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano” y el Decreto Ley No. 281 en ambos decretos se ratifica que cada empresa, de acuerdo con su tecnología, diseña su estructura y sistemas organizativos, evaluando permanentemente nuevas formas de organización, redimensionando aquellos procesos que no alcancen los niveles de rentabilidad previstos, así como los que han perdido su competitividad. Además se plantea que el sistema de organización de la producción de bienes y servicios debe buscar permanentemente reservas existentes en la empresa con vistas a seleccionar las mejores vías de solución de los problemas organizativos, proyectar e implantar 1.

(16) soluciones que den respuestas a problemas que se presentan en la producción o en la prestación de los servicios, siendo la gestión por procesos una vía para alcanzar mejores resultados empresariales, de ahí la importancia del tema en la concepción y desarrollo de las empresas. En este contexto, el sector turístico se convierte en uno de los motores fundamentales de la economía cubana, al influir de modo sustancial en la metamorfosis social, económica, cultural y tecnológica que se ha producido en la sociedad cubana (Rodríguez García, 2003), es por ello que las instalaciones hoteleras, están llamadas a propiciar el cambio para fortalecer la economía cubana. La aplicación del Enfoque por Procesos dentro del SDGE según el Decreto Ley No.281, constituye una vía para alcanzar el enfoque a cliente y la obtención de mejores resultados en la actividad hotelera; además su aplicación se encuentra en correspondencia con los lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución específicamente en el lineamiento 257 de la política para el turismo, donde se orienta: incrementar la competitividad de Cuba en los mercados, a partir, principalmente, de la elevación de la calidad de los servicios. (VI Congreso del PCC, 2011). Sin embargo el Enfoque por Procesos, es considerado complejo y difícil, tanto para estudiar las empresas como para implantar un sistema de gestión por procesos, ya que constituye un cambio en la forma de pensar de la organización. En una compañía orientada hacia el cliente la organización tiende a descentralizarse; la estructura tradicional de la corporación jerárquica, comienza a ceder a una estructura más horizontal, con enfoque a procesos, dando como resultado una organización más fuerte y resistente. A partir del redimensionamiento del sector del turismo, se hace necesario plantear estructuras más lineales, que propicien una reducción del personal de apoyo y una mejora en la gestión de los procesos, es por ello que surge la concepción de Empresa Hotelera como una vía de fusionar organizaciones con similares características, similar objeto social y que respondan a una misma cadena. Los hoteles “Villa La Granjita”, “Los Caneyes” y Hotel “E” Mascotte, se agrupan siguiendo indicaciones del grupo Cubanacán, cadena a la cual pertenecen, para así reordenar su gestión bajo la concepción de Empresa Hotel “Los Caneyes”.. 2.

(17) En la actualidad la empresa se encuentra inmersa en el SDGE, con un sistema de gestión de la calidad implementado en los 3 hoteles de forma independiente. Estos cambios, en función de la optimización de los procesos, sin considerar el sistema de gestión de la calidad ya en operación, provocan que subsistan varias deficiencias tales como: • Insuficiencias en el enfoque a procesos estratégicos, claves y de apoyo. • Incumplimiento en los estándares definidos en la empresa. • Afectación en el proceso de toma de decisiones por los directivos a los diferentes niveles dado por la falta de definición de responsables de procesos e insuficiente sistema de indicadores a nivel de empresa. • No existe coherencia de los flujos informativos teniendo en cuenta las características de la empresa. Lo anteriormente expuesto evidencia la necesidad de rediseñar los procesos en la Empresa Hotel “Los Caneyes” a fin de determinar procesos y subprocesos necesarios para la gestión,. definir las interrelaciones de los mismos, responsables de tomar. decisiones y dar cumplimiento a los estándares definidos en la empresa, en correspondencia con los sistemas de gestión de la calidad implementados en cada uno de los hoteles que lo componen, siendo este el problema de investigación a resolver. Para dar solución al problema científico, se plantea como objetivo general de la investigación, rediseñar los procesos de la Empresa Hotel “Los Caneyes” de manera que contribuya a determinar procesos y subprocesos necesarios para la gestión, las interrelaciones de los mismos, los responsables de tomar decisiones y dar cumplimiento a los estándares definidos en la empresa, en correspondencia con los sistemas de gestión de la calidad implementados. Objetivos Específicos: •. Elaborar el estado del arte y de la práctica a partir de un análisis crítico sobre el estado actual de la temática, objeto de investigación a fin de determinar herramientas, métodos, procedimientos y modelos conceptuales que sustentan la investigación.. •. Diseñar un procedimiento para el rediseño de los procesos bajo las condiciones de la Empresa Hotel “Los Caneyes” en correspondencia con el sistema de gestión de la. 3.

(18) calidad implementado y frente a cambios realizados en la concepción de procesos de la organización. •. Aplicar el procedimiento propuesto en la Empresa Hotel “Los Caneyes” perteneciente al grupo hotelero Cubanacán.. Los anteriores elementos llevan a plantear como hipótesis de la investigación: El rediseño de los procesos que conforman la Empresa Hotel “Los Caneyes” contribuye a determinar procesos y subprocesos necesarios para la gestión, sus interrelaciones, los responsables de tomar decisiones para lograr el cumplimiento a los estándares definidos en la empresa. Esta hipótesis queda demostrada si en el transcurso de la investigación se evidencia que: 1. Se definen los procesos y subprocesos necesarios para dar cumplimiento al enfoque de procesos en la Empresa Hotel “Los Caneyes”. 2. Se definen las interrelaciones entre los procesos. 3. Se definen los responsables de los procesos de manera que contribuyan al cumplimiento de los estándares definidos en la empresa. 4. Se realiza el despliegue de los objetivos de calidad hasta los objetivos de los procesos. 5. Se definen las variables críticas de control para dar cumplimiento a los estándares. Esta investigación se sustenta en la necesidad de rediseñar los procesos de la organización bajo las nuevas condiciones de la Empresa Hotel “Los Caneyes”, lo que se traduce en: •. Incidir en la mejora de la gestión de procesos de la organización a partir del rediseño de los mismos para incrementar la eficacia, incorporándoles valor agregado.. •. Favorecer el cumplimiento de políticas y objetivos trazados en la organización.. •. Desarrollar capacidades en la organización a partir de la detección de desconexiones en los procesos, eliminando barreras organizacionales, ineficiencia y optimizando recursos.. •. Contribuir a una mejor gestión de los recursos (recursos humanos, financieros, materiales, soporte físico, equipos e información).. •. Mejorar el sistema de información para la calidad, que posibilite la planificación, control y mejora de los procesos tomando como base los flujos de información. 4.

(19) •. Utilizar las fichas de los procesos como herramientas para la planificación, organización, control y mejora en la gestión.. En la bibliografía consultada por la autora; Rummler & Brache (1995), Galloway; D (1998), VIALOG Group Communications (SF), colectivo de autores de la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo, (2001), Lemus Viera; H & Hernández Lugo; A (2001), Herrera Campo; J V (2004), Díaz, O & Sosa, Liuva M. (2005) se encuentran varias metodologías para la aplicación del enfoque a procesos en las organizaciones, sin embargo estas difieren en cuanto a etapas, secuencia de pasos, denominación de las acciones, entre otras; además no se adecuan en su implementación a las condiciones del objeto de estudio práctico por lo que se propone un procedimiento, a partir de la adaptación o rediseño científicamente fundamentado de procedimientos ya existentes, que permita rediseñar los procesos bajo las condiciones reales de la empresa. La investigación es factible porque cuenta con el apoyo de la alta dirección del Hotel para su realización. Los directivos y el personal de las instalaciones que conforman la empresa están dispuestos a cooperar y participar en la investigación pues reconocen la importancia de la mejora de la calidad en los servicios. Aporta como valor social lo relacionado con el conocimiento sobre gestión de procesos, su influencia en el proceso de toma de decisiones y su incidencia en la satisfacción de los clientes a partir de los resultados de los procesos claves. El valor práctico radica en la factibilidad y pertinencia del rediseño de los procesos, para mejorar y evaluar la efectividad en la gestión. El valor económico está dado por la posibilidad de tomar decisiones efectivas, a través de la definición adecuada de los procesos de la organización, en aras de mejorar, orientar y alcanzar mejores resultados en la gestión empresarial. El trabajo presentado cuenta con una estructura que incluye desde el planteamiento general del problema a investigar, hasta los resultados de su introducción en la práctica, cuya secuencia lógica se ajusta al orden siguiente: resumen, introducción, tres capítulos consecutivos: En el capítulo 1 se realiza la fundamentación teórica mediante el análisis de la calidad, gestión de la calidad, gestión por procesos, metodologías para la gestión de procesos, la gestión de alojamiento en el turismo, la gestión de procesos en el turismo en Cuba, la. 5.

(20) gestión de la calidad y los procesos en la gestión de alojamiento turístico, como soportes a la investigación. En el capítulo 2 se diseña un procedimiento para el rediseño de los procesos el cual incluye una etapa de diagnóstico hasta llegar a una etapa de mejora. En el capítulo 3 se aplica el procedimiento propuesto. Finalmente se exponen las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un grupo de anexos que justifican el contenido de la investigación.. 6.

(21) 7.

(22) CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFÍA: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA GESTIÓN DE PROCESOS 1.1 Introducción El turismo constituye para muchos países uno de sus principales sectores económicos y para algunos, su más importante fuente de ingresos en divisas. Una actividad de tan vasta y extendida acción se sirve, como ninguna otra, de la más compleja y diversa gama de ocupaciones técnicas, profesionales, además de manifestaciones del saber y acontecer humano. Este sector contribuye significativamente al PIB, siendo los servicios prestados, la calidad y el precio, los que definen la competitividad. En el presente capítulo se consideran un grupo de aspectos que sustentan la investigación, a partir del estudio de la literatura especializada en el tema y exponiendo un conjunto de postulados acerca del estado del arte y de la práctica en relación con la calidad, la gestión de la calidad, la gestión por procesos, metodologías para la gestión de los procesos. La figura 1 muestra el hilo conductor seguido para el desarrollo de la investigación. Calidad. Gestión de la calidad. Gestión de procesos. La gestión de alojamiento en el turismo. Metodologías para la gestión de procesos. La gestión de procesos en el turismo en Cuba. La gestión de la calidad y los procesos en la gestión de alojamiento turístico Figura 1.1 Hilo conductor de la investigación. Fuente: elaboración propia 1.2 Calidad. Estado del arte y de la práctica. El término calidad, desde el punto de vista etimológico, proviene del latín Qualitas y fue empleado por primera vez por Cicerón para trasmitir este concepto a la cultura griega. 8.

(23) (Moreno Ortega, 2002), también significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". (DRAE) En su historia se ven envueltas personalidades como Plutón, Cicerón, Aristóteles, etc. A pesar de existir una vasta literatura publicada sobre calidad, el concepto aún presenta algunas ambigüedades e indefiniciones. En los últimos años, fundamentalmente a partir de la década del 60, se viene prestando gran atención, por parte de las empresas de muchos países del mundo, a los problemas de dirección de la calidad en su acepción más amplia, en forma de sistema, considerándola como una variable estratégica sin la cual hoy en día ninguna empresa puede aspirar a mantenerse. Calidad se ha convertido en un factor decisivo para el incremento de la competitividad y es un elemento clave en las nuevas filosofías gerenciales, es por ello que su significado se extiende y es aceptado hoy por el mundo con gran rapidez pues incluye: cero defectos, mejoramiento continuo y enfoque al cliente. El diccionario de la lengua española define este vocablo como “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Harvey y Green (1993), analizan cinco diferentes concepciones de calidad. Tales como: fenómeno excepcional, logro de un propósito, perfección o coherencia, relación valor costo, y transformación (cambio cualitativo). Pero más allá de cualquier expresión, se debe acotar que el significado de calidad es, en última instancia, de esencia filosófica. (Montilla, 2004) Pérez, (1994), plantea que calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en función del “valor” que han recibido y percibido, concepto este que no difiere de lo definido por Farouk M. Fauzi (1997) el cual plantea que calidad no es más que satisfacer los requerimientos del cliente a un costo mínimo. Barry Render y Jay Heizer (Render & Heizer, 1996) definen la calidad en tres categorías o dimensiones: en función del cliente, a través del cumplimiento de los estándares, y por las características propias del producto. Aragón González, (2001) sugiere que cada país y empresa, debe definir calidad de acuerdo a sus características específicas de competencia y rentabilidad, defendiendo 9.

(24) su definición propia con vistas a alcanzarla, lo cual mejoraría las condiciones reales del mismo, al obtener un resultado superior. No existe la menor duda que para obtener calidad es preciso tener una organización que trabaje con calidad. Juran (1993) afirma que la calidad consiste en no tener deficiencias. Conway (1988) plantea que la calidad se alcanza al desarrollar la fabricación, administración y distribución a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera o necesite. Este autor en su definición expresa la necesidad de observar la calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla concordando con Feigenbaum (1971) y (1997) el cual expresa que calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente. Ishikawa (1988) enfoca la calidad al control en todas sus manifestaciones cuando opina que calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores e incluye el costo entre estos requisitos y que en su interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, de la empresa y de los objetivos. Este autor establece los conceptos de calidad real y calidad sustituta haciendo énfasis en su relación, mediante la estadística y el análisis de la misma, para de esta forma traducir las necesidades de los clientes en el lenguaje de la organización y así satisfacer sus necesidades, expectativas y deseos. En la NC ISO 9000:2001 y sus posteriores revisiones en el 2005 y 2008 se plantea que la calidad es “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. En este caso la calidad depende de los requisitos que se planteen por los productores en función de satisfacer las necesidades de los clientes. Fernández Clúa (2002) en su reconceptualización del concepto de calidad integral para los servicios, a tenor de lo mencionado por las normas ISO 9000,14000 y 18000, expresa que la calidad es: “la capacidad de los procesos de servicios que incrementan su valor al desarrollar la servucción en equilibrio y con clima adecuado de forma competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o expectativas de los clientes sin efectos negativos para el medio ambiente y que contribuyen a la elevación de su nivel de vida”. 10.

(25) Este concepto además de introducir el ambiente de trabajo necesario para realizar un servicio como un elemento de la calidad, tiene presente no solo satisfacer necesidades y/o expectativas de los clientes sino también los deseos, estando en correspondencia con la definición de calidad real. Juran en 1986 introduce el concepto de trilogía de calidad, el cual se basa en que la administración por y para la calidad radica en tres procesos orientados hacia la misma y estrechamente interrelacionados: la planificación, el control y el mejoramiento de la calidad. Es preciso utilizar procesos productivos bien diseñados, así como trazar adecuadamente los procesos de la empresa y en ambos casos utilizar, de acuerdo a las características propias, todas las armas que se tengan a mano para lograrlo, entre ellas y muy fuertemente utilizada, la prevención (Juran, 1990; Harrington, 1993). Aburto (1992) en su libro “Administración por calidad” plantea que la planeación de la calidad es “aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones de operación”. El control de la calidad se define como “el proceso que permite realizar las metas de calidad durante las operaciones y conduce las operaciones de acuerdo con el plan de calidad” y por último la mejoría de calidad es aquel “proceso que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño, conduciendo las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores a aquellos que se han planeado para las operaciones”. En las primeras perspectivas con relación al tema se realiza un especial énfasis en la conceptualización y operacionalización, preocupándose en la consecución de sus criterios, objetivos, aspectos cuantificables del funcionamiento interno en las organizaciones. Sin embargo, en la actualidad se le da gran importancia al análisis de las actitudes y del comportamiento de los usuarios, interviniendo factores emocionales y juicios subjetivos, dinámicos, difíciles de encasillar en criterios o especificaciones de calidad fijos. Es por esta razón que se evoluciona hacia una perspectiva más externalista, la perspectiva de los consumidores y usuarios, donde se incorporan variables como las expectativas y las percepciones, esta segunda visión es la que se asocia a la calidad de servicio (Morales Sánchez y Hernández Mendo, 2004). En el anexo1, se resumen otras definiciones sobre el tema. 1.3 Gestión de la calidad Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente, implementando y manteniendo un 11.

(26) sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente, donde la gestión de la organización incluya la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión (ISO 9000:2000). El diccionario Larousse define la gestión como: “La acción y efecto de administrar”. Beltrán Jaramillo en su libro “Indicadores de Gestión” (1999) plantea que la gestión es un conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos”. Para Larrea (1991) “La gestión es la utilización de algunos recursos para alcanzar un determinado objetivo, en un entorno presionante, que plantea de manera permanente problemas a los que es preciso darle respuesta”. De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar, y se considera controlada cuando se enmarcan con nitidez los tiempos de planeación, ejecución, comprobación y actuación. En la ISO 9000/2005 se plantea que la gestión se basa en actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, por lo que la gestión de la calidad se convierte en actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. La gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad (MBA, 1999). En el libro “Lo que se aprende en las mejores MBA”, Arthur Anderson, plantea que la gestión de la calidad consiste en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. Para Udaondo (1992) la gestión de la calidad es el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vistas a una mejora permanente. Bernillon y Cerrutti (1993), plantean que gestión de la calidad no es más que un sistema que permita librar los productos conforme a las especificaciones mejorando los costes inútiles de no-calidad. Además plantean que al incluir en la gestión el término de calidad 12.

(27) integral se amplía lo establecido, no solo a la calidad, sino al ambiente laboral y al entorno según establece la ISO para la integración de sistemas de gestión. Para que la gestión de la calidad sea efectiva, se hace necesario la organización en procesos sobre la base del reordenamiento estructural de la organización, rompiendo el enfoque tradicional de organización en funciones, ganando en agilidad, eficiencia y flexibilidad, un mejor enfoque al cliente, tanto interno como externo y por ende incidir en mejores resultados empresariales con indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión, se definen 8 principios entre los cuales ocupan un lugar fundamental en la orientación al cliente, la gestión por procesos; ambos íntimamente relacionados porque una organización excelente debe orientar sus procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes (tanto las presentes como las futuras),. quienes. son,. en. última instancia,. los. árbitros. de. la. calidad. del. servicio/producto. El enfoque basado en procesos es abordado por diferentes autores para su implementación pues implica un cambio de paradigma organizacional. 1.4 Gestión de procesos Tradicionalmente los procesos se concebían dentro del. flujo de trabajo de los. productos, como moldear, troquelar, tornear (Mintzberg,1989), (Robbins & Coulter, 1999), sin embargo, a raíz del surgimiento de la reingeniería los procesos comienzan a tomar auge, con un enfoque más generalizado, encontrándose definiciones aportadas por Harrington (1998), Peteiro (2002), ISO 9000:2000, ISO 9000:2005, ISO 9000:2008, Amozarrain (1999), Medina & Nogueira (2004). Dos definiciones sintetizadas de procesos las hacen el consultor norteamericano Stephen Heffernan (citado en Hernández Lugo, A & Lemus Viera, H; 2001), el cual señala que “Un proceso es un conjunto de actividades que producen valor para un Cliente externo o interno”; y el C.P. Jesús Antonio Rivera Martínez en el Boletín DAFE del gobierno mexicano plantea que “Definir un proceso es: conocer sus límites, salidas, clientes, entradas, proveedores, representando gráficamente las actividades que lo conforman”. En la primera se enuncia concretamente el propósito o la razón de ser de un proceso, en cambio en la segunda se especifican los elementos que lo conforman. De estos análisis conceptuales se puede concluir que existe similitud de criterios entre los autores, es decir, un proceso es un conjunto de actividades que transforma, en productos o resultados con características definidas, insumos o recursos agregándole 13.

(28) valor con un sentido para el cliente. O visto de otra manera, una serie de actividades o etapas orientadas a generar valor agregado sobre una entrada o insumo, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos de un cliente interno o externo. Según la NC ISO 9000: 2008 un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en resultados. Las entradas para un proceso generalmente son salidas de otros procesos y generalmente son planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. Los procesos ya existen dentro de la organización y el enfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la manera más apropiada. Cada organización determina que procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global. Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes, es él quien determina el logro de los resultados; además, cada proceso debe tener establecido, indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. El enfoque basado en procesos incluye los procesos necesarios para la realización del producto, y otros procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad. El enfoque de procesos puede definirse como la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión. (SO/FDIS 9001:2000), (SO/FDIS 9004:2000). Todo lo cual reconoce que este enfoque constituye la orientación de la organización hacia los procesos. Unido a este concepto de enfoque de procesos surge la Gestión por proceso, como un término perfeccionado, que se basa en la modelación de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza, o sea, no es más que la administración de los procesos fundamentales de la empresa. Para llegar a una gestión efectiva de procesos. 14.

(29) se debe tener primero un enfoque por procesos, entonces, el enfoque constituye el medio y la gestión, el fin a alcanzar. (Hernández Lugo; Lemus Viera, 2001). Entre las principales definiciones de gestión por procesos se encuentran las aportadas por Saballo & Gutiérrez (2004); Consultores, (2004); Rojas (2006); entre otros. (Ver anexo 2). De manera general los autores consultados, conciben que la gestión por procesos tiene en cuenta dos elementos fundamentales: el sistema integral de procesos y la satisfacción del cliente siendo el principal objetivo el de aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de eficiencia, eficacia y efectividad. Sin duda una empresa que cuente con este enfoque puede considerarse más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales, además está más próxima y mejor dirigida hacia el cliente. Según las NC ISO 9000 y los modelos de excelencia empresarial, entre ellos el modelo EFQM, Malcom Baldrige y el Modelo de calidad japonesa o Premio Deming, el enfoque por procesos es de vital importancia para la gestión de las organizaciones y está considerado dentro de los principios que lo sustentan. Esto se resume en la obtención del resultado deseado en función de la eficiencia, eficacia y efectividad. (Ver anexo 3). Al aplicar el enfoque a procesos en una organización se hace necesario determinar los puntos críticos que afectan la concepción integral y el óptimo desempeño de los mismos, frecuentemente, la criticidad está asociada a las relaciones que se establecen entre las distintas áreas funcionales por donde fluyen los procesos de la empresa. En la figura 2 se muestra la relación entre la gestión de los procesos y las funciones que deben ser definidas dentro de dicha concepción.. 15.

(30) FUNCIÓN A. FUNCIÓN B. FUNCIÓN C. Productos Proceso 2. Servicios. MERCADO. Proceso 1. Figura 2. Procesos a través de la Organización. Fuente: Rummler & Brache, 1995 El enfoque por procesos, no es más que visualizar la organización y constatar los procesos que fluyen por la misma determinando los puntos donde peligra la integridad y el óptimo desempeño de los mismos. Estos puntos, frecuentemente, lo constituyen las relaciones que se establecen entre las distintas áreas funcionales por donde fluyen los procesos de la empresa. La norma ISO 9001: 2000 define como Enfoque basado en procesos “La aplicación de un Sistema de Procesos dentro de la Organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión”. Este enfoque se fundamenta, principalmente, en la teoría de sistemas, cuando toda la organización concentra su atención en las relaciones entre las partes y no en estas por separado; el carácter sinérgico de esta forma de pensar la empresa y su funcionamiento es esencial. Dicha orientación aporta un número considerable de ventajas, tales como: • Proporciona a la organización un enfoque al cliente. • Es un medio para efectuar cambios radicales. • Ayuda a la gestión de interrelaciones. • Da una visión de sistema. • Permite tomar mejores decisiones.. 16.

(31) La gestión por procesos con la asignación de responsables para gestionarlos no implica una segunda estructura organizacional. Esta gestión exige la coexistencia entre las dos dimensiones, vertical y horizontal de la organización, o sea, los jefes funcionales siguen teniendo la misma autoridad que en cualquier organización tradicional, la diferencia está en que esas funciones tributan a resultados. Esta forma de gestión, implica un cambio en la forma en que se llevan a cabo las actividades en la empresa, mediante la verificación de los procesos, que siempre han estado presentes, logrando que estos sean eficientes, racionales, y alineando las metas u objetivos funcionales con las metas y objetivos de los procesos. 1.5 Metodologías para la gestión de procesos La gestión por procesos ha impulsado la creación de diferentes esquemas de trabajo que se conforman en dependencia de la situación que ha provocado su puesta en marcha. Algunas de estas situaciones son: • Diseñar un proceso (crear, estudiar) • Rediseñar en la búsqueda de mejoras • Organizar un proceso fraccionado En la bibliografía consultada por la autora; Rummler & Brache (1995), Galloway; D (1998), VIALOG Group Communications (SF), colectivo de autores de la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo, (2001), Lemus Viera; H & Hernández Lugo; A (2001), Herrera Campo; J V (2004), Díaz, O & Sosa, Liuva M. (2005) se encuentran varias metodologías para la aplicación del enfoque a proceso en la organización. En el anexo 4 se relacionan los aspectos que componen dichas metodologías haciendo un análisis comparativo de estas. De las 7 metodologías analizadas por la autora se puede concluir que existen elementos comunes los cuales son: • Diagnóstico de la gestión de procesos, lo que incluye en varios casos la selección de los miembros del equipo, su entrenamiento y la obtención de toda la información preliminar disponible. • Identificación de los procesos de la organización, fundamentalmente los críticos o los asociados a la razón de ser de la organización, pues son aquellos que aportan valor a la misma. 17.

(32) • Determinación de posibles separaciones o fraccionamiento en los procesos. • Confección del mapa de procesos mejorado. • Establecimiento de plan de medidas, lo que incluye la mejora en las relaciones entre las áreas funcionales, para el cumplimiento de las metas organizacionales. • Recomendación de cambios. • Implementación de cambios. Las diferencias analizadas se refieren en lo fundamental a las etapas que lo conforman, la secuencia de pasos, denominación de las acciones, entre otras. 1.6 La gestión de alojamiento en el turismo La definición clásica de turismo parte de considerar el traslado o viaje como el elemento básico que determinaba su existencia. Si bien ello es así en una primera visión, actualmente se conceptualiza el turismo como un fenómeno más complejo donde intervienen otros elementos, entre los cuales figuran: el alojamiento, la alimentación y la recreación del viajero, además del viaje propiamente dicho. Esto ha conducido a conceptualizar el turismo como un sistema cuya operación está integrada por diferentes actividades que constituyen un conjunto indisoluble, sin tales componentes resulta difícil concebirlo actualmente. En resumen, turismo es: el conjunto de relaciones y fenómenos producidos por el desplazamiento y permanencia de personas fuera de su lugar de domicilio, en tanto que dichos desplazamientos y permanencia no estén motivados por una actividad lucrativa." (Kurr Krapf & Walter Hunziker, 1942). Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), turismo son aquellas “Actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios u otros motivos”. En Cuba, la política desarrollada por el estado cubano a partir de 1959 y en especial los esfuerzos desplegados a partir de las últimas dos décadas, tanto en la comercialización como en la construcción y desarrollo de la infraestructura turística, han hecho posible que el país posea en la actualidad un nivel reconocido en el área del Caribe y que el turismo se haya convertido en la industria más importante del país, tanto por los ingresos que esta genera, como por el efecto multiplicador que tiene en la economía cubana, contribuyendo a la reanimación de otros sectores de la economía. 18.

(33) El Ministerio de Turismo en Cuba cuenta con varias cadenas hoteleras: Hoteles Cubanacán, Gran Caribe, Islazul, Turismo y Salud, otras, así como entidades de recreación y restaurantes, transporte, receptivos y agencias de viajes,. tiendas. turísticas, náuticas, aseguramiento y apoyo. Según Flipo (1991) un servicio es el resultado de un acto o sucesión de actos de duración o localización definida, conseguido gracias a medios humanos y materiales puestos a disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y comportamientos codificados. Esta conceptualización de servicio coincide con lo planteado por diferentes autores e instituciones (AMA, 1981; Albrecht, 1994; Kotler 1995; ISO 9000:2000; Grande, 2000; Cantú, 2001) por lo cual se puede considerar al turismo como un fenómeno compuesto esencialmente por la combinación de elementos tangibles e intangibles que componen los servicios y se considera una de las actividades más dinámicas a nivel mundial en los siglos XX y XXI. La hotelería es una actividad que presenta una serie de procesos diversos y formas específicas de actuación, las cuales condicionan su función de servicios donde, una de las principales actividades en el dominio del turismo está constituida por el alojamiento. A ello se dedican los diversos establecimientos hoteleros y similares, que por definición caracterizan la planta hotelera, (Ayala, 2002; Matos, 2005). Debido al desarrollo notable que ha tenido lugar en la industria de la hotelería varios autores y especialistas se han dado a la tarea de construir una base epistemológica que permita la clasificación y categorización de los servicios y establecimientos dedicados a los servicios de alojamiento turístico, los cuales admiten diversos nombres que han hallado intentos más o menos felices de definición en las reglamentaciones hoteleras de cada país, o en los diccionarios, muchos de tales nombres proceden de tiempos inmemoriales. (Figuerola 1990; Rodríguez 2000; Ayala, 2002; Martín 2003; Muños, 2004). La particularidad esencial de una instalación o establecimiento de alojamiento la constituye el hecho de prestar servicio de hospedaje, mediante pago, no pudiendo considerarse como domicilio en ningún caso. Pueden encontrarse definiciones que reflejan diferentes enfoques, sin embargo, se observa que todas van a encerrar palabras claves comunes. Las mismas, se fundamentan en la propia terminología que comunmente se utiliza dentro del sector, así como, en el marco conceptual internacional. 19.

(34) La Norma Cubana 127 del 2001 define hotel como el establecimiento que presta el servicio. de. hospedaje. y. proporciona. servicios. de. naturaleza. semejante. o. complementaria. Está constituido por elementos que pueden conformar diversos productos cuya razón de ser es acoger a los huéspedes. Un hotel es aquel establecimiento que facilita alojamiento y. tiene la ventajosa. conjunción de servicios básicos y complementarios que brinda, de sus posibilidades de ofertar a la comercialización un concepto de producto redondeado y tangible con marca, producto e imagen, así como sus posibilidades de interacción con otros elementos de su entorno. De manera general, las instalaciones de alojamiento turístico están concebidas para el descanso y el ocio de los turistas por lo que su diseño debe responder a garantizar las condiciones indispensables de tranquilidad, privacidad y un conjunto estético agradable que de manera coherente estimule a la permanencia en las mismas. En el orden constructivo y funcional, deben contar con las facilidades necesarias, tanto para el acceso y estancia de los huéspedes en cada área o local como para el flujo de trabajo y la ejecución de los servicios. La categoría de los servicios de alojamiento determinará la cuantía y características de la dotación de insumos y accesorios (percheros, toallas, aménites, bandejas, termos, vasos) (Catal, 1982; Cubanacán, 2002). El hotel se considera como la instalación que posee capacidades para el alojamiento como oferta fundamental sin descontar otros servicios que contribuyen a la satisfacción de los clientes, de aquí la necesidad de conocer tanto la demanda real como la potencial, de tal forma que hasta el último minuto exista la esperanza de vender todas las habitaciones, (Gallegos, 2002, Martín 2003; Matos 2005). 1.7 La gestión de procesos en el turismo en Cuba En Cuba, el exponente más representativo de la revolución de las ciencias empresariales aplicada a las empresas de producción y servicios, es el Sistema de Gestión y Dirección Empresarial (SDGE) (Decreto Ley No. 281; 2007), el cual incluye entre sus subsistemas el diseño e implementación de sistemas de gestión de la calidad, estando en correspondencia con los principios de gestión de la calidad según las Normas ISO 9000, siendo de gran importancia la gestión de procesos en la concepción y desarrollo de las empresas. El sector turístico se encuentra enfrascado en estos momentos en dar cumplimiento a la Resolución 26/2006 del MTSS para lo cual sus entidades y en primer lugar las 20.

(35) instalaciones hoteleras, están llamadas a dar el cambio necesario para fortalecer la economía cubana. La aplicación del enfoque por procesos (resultados de eficiencia, eficacia y efectividad) dentro y fuera del marco del SDGE constituye una vía de acercarse a los clientes y a la obtención de mejores resultados en la actividad hotelera. Para dar respuesta al enfoque de procesos en el sector turístico, se han realizado varias investigaciones que van desde trabajos de diplomas hasta tesis en opción al grado de Doctor en Ciencias Técnicas, algunas de ellas son: • Trabajo de Diploma: Enfoque por Proceso. Confección y aplicación de un procedimiento en la Industria del Ocio: Hotel Horizontes Caribbean, Habana Vieja. (Lemus Viera; H & Hernández Lugo; A; 2001) • Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas: El Mejoramiento de la Administración de Operaciones en Empresas de Servicios Hoteleros (Negrín Sosa, E; 2003) • Tesis en opción al Título Académico de Master: Diseño de una metodología para introducir el enfoque de proceso en la Actividad Comercial del Hotel Vedado (Tejera Cortés; Haymeé; 2004) • Dossier “Curso de directivos de instalaciones hoteleras del sector de turismo”. Gestión por Procesos. (Díaz González, Omayda & Sosa Martínez, Liuva M. ; 2005) • Trabajo de Diploma: Establecimiento de indicadores de gestión en la Metodología Gestión por Procesos. Experiencias en el sector turístico. (Sosa Martínez, Liuva M; 2005) • Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas: Modelo y procedimiento para la gestión de la calidad en el Destino Turístico Holguínero (Pérez Campdesuñer, R; 2006) • Metodología para el estudio de los procesos (Díaz González, O., & Sosa Martínez, L. M.; 2006) • Trabajo de Diploma: Diagnóstico para la Identificación de Procesos en las Áreas Gastronomía del Hotel Horizontes La Ermita. (SF) • Tesis en opción al Título Académico de Master en Gestión Turística: Procedimiento para la gestión del proceso de restauración en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas. (Muñoz Valdés, R. A; 2009). 21.

(36) • Tesis en opción al Título Académico de Master en Gestión Turística: Procedimiento para la proyección de la calidad como parte del sistema de dirección y gestión empresarial en medianos hoteles de recorrido, categoría tres estrellas. (Álvarez Cepero, Kenia; 2009) • Tesis en opción al Título Académico de Master en Gestión Turística: Procedimiento para la mejora del sistema de información de la calidad en Complejos Hoteleros: Complejo Caneyes (Rodríguez Alemán, Nancy M; 2011) Otras investigaciones que incluyen el análisis de la gestión de procesos • Colectivo autores, (SF). Guía para una Gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de tecnología. Incluye el caso de estudio de la gestión de procesos del Hotel Alcora Estas investigaciones abordan la gestión de proceso directa o indirectamente y se encuentran referenciadas en varios epígrafes de esta investigación, enfatizando aquellas en las cuales se proponen metodologías para la gestión de los procesos (ver epígrafe 1.5). 1.8 La gestión de la calidad y los procesos en la gestión de alojamiento turístico La gestión de alojamiento se define como la actividad que comprende, estructural y funcionalmente, todos los servicios de recepción, atención durante la estancia y despedida del turista en un establecimiento o instalación de alojamiento turístico. A través de dichos servicios, es ejecutada la mayor parte de las operaciones vinculadas a la permanencia de un cliente, resultando significativa la prioridad que estos poseen con relación a otros servicios hoteleros, como son la gastronomía, la animación y la recreación, teniendo en cuenta la responsabilidad que la casa asume al tener personas residiendo, pernoctando y con sus pertenencias (equipajes, ropas, documentos, valores, artículos de uso personal) en el interior de la misma. Conciernen, al área de alojamiento, las siguientes funciones principales (Catal, 1982). 1. Atención a la llegada y salida del huésped. 2. Atención a las habitaciones y servicios durante la estancia del huésped en la instalación. 3. Atención a las áreas comunes y de tránsito (vestíbulo o lobby, pasillos, escaleras, salas de estar, elevadores). La celeridad de los cambios y la falta de respuesta de muchos establecimientos de alojamiento para adaptarse a las nuevas transformaciones han provocado que se 22.

(37) requiera cada vez más de otras herramientas de gestión. Hoy día, la oferta del hospedaje es muy amplia, situación que obliga a distinguir su variedad, y asimismo se impone la necesidad de puntualizar el desarrollo histórico que ha tenido la oferta hotelera en Cuba, sin soslayar el contexto mundial en que se encuentra inmersa y del cual depende. La actividad más productiva para el establecimiento hotelero es la que corresponde al alojamiento, con excepción de aquellos, cuya capacidad para alojar clientes es mínima y la base principal de su negocio se centra en la restauración; el resto de los establecimientos trata diariamente de lograr índices de ocupación máximos que permitan la obtención de mayores y mejores resultados. Aunque la presencia de un cliente interesa directa o indirectamente a cada unidad del establecimiento, en principio, son determinados departamentos o secciones los que están más afectados, en algunos casos no sólo durante su estancia, sino mucho antes de su llegada. La dirección nunca debe olvidar la rigidez de la oferta de alojamiento desde el punto de vista cuantitativo y de tiempo, puesto que una vez concluido el día no hay posibilidad de almacenar o de recuperar el producto (habitación). De aquí la necesidad de conocer a fondo tanto la demanda real como la potencial, de tal forma que hasta el último minuto exista la esperanza de vender todas las habitaciones. El sector del turismo en Cuba como parte del proceso de redimensionamiento laboral en el país plantea estructuras más lineales, es por ello que durante el 2011 surgen los complejos hoteleros como una vía de fusionar organizaciones con similares características, similar objeto social y que respondan a una misma cadena. En la bibliografía consultada por la autora, se encuentra la referencia aportada por Rodríguez Alemán, N (2011) que, desde su concepción se ajusta al complejo hotelero en el contexto cubano, como una primera aproximación del mismo y lo define como “la agrupación de entidades hoteleras de una misma cadena, las cuales pueden estar distantes geográficamente pero deben responder a procesos estratégicos y de apoyo coincidentes y con procesos claves que pueden responder a estándares o requisitos de calidad similares o diferentes”. Actualmente la Empresa Hotel “Los Caneyes” se encuentra inmerso en el Sistema de Gestión y Dirección Empresarial (SDGE), no obstante, en el balance del Mintur del 2012 se plantea la necesidad de redefinir dicha estructura buscando mejores resultados de. 23.

(38) eficiencia, eficacia y efectividad, por lo que la concepción de proceso juega un papel fundamental como soporte en la gestión. 1.9 Conclusiones del Capítulo 1 1. Para que la gestión de la calidad sea efectiva, se hace necesario una organización en procesos que posibilite mayor agilidad, eficiencia y flexibilidad en la toma de decisiones con enfoque al cliente y a los resultados empresariales. 2. En la literatura consultada se encuentran varias referencias de metodologías para la gestión de procesos las cuales poseen diferencias en cuanto a las etapas que lo conforman, la secuencia de pasos, denominación de las acciones, por lo que se hace necesario ajustarlas al objeto de estudio, teniendo en cuenta las características del mismo. 3. El alojamiento, dentro del hotel, es un proceso clave que, de conjunto con otros servicios determina la categoría de los servicios hoteleros, de ahí la importancia de su gestión.. 24.

(39) 25.

(40) CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA HOTEL “LOS CANEYES” 2.1 Introducción El objetivo del presente capítulo es proponer un procedimiento a partir de las metodologías analizadas Rummler & Brache (1995), Galloway; D (1998), VIALOG Group Communications (SF), colectivo de autores de la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo, (2001), Lemus Viera; H & Hernández Lugo; A (2001), Herrera Campo; J V (2004), Díaz, O & Sosa, Liuva M. (2005) el cual posibilite el rediseño de los procesos bajo las condiciones de la Empresa Hotel “Los Caneyes” en correspondencia con el sistema de gestión de la calidad implementado y frente a cambios realizados en la concepción de procesos de la organización. La propuesta se sustenta en el estudio, análisis y adecuaciones creativas de la autora, de metodologías y procedimientos propuestos con anterioridad, así como el trabajo con un grupo de expertos, a los cuales se les ofreció una propuesta inicial, teniendo en cuenta las características del servicio hotelero. La técnica aplicada para el análisis, discusión y selección de la secuencia de etapas y pasos a seguir, fue la tormenta de ideas, donde cada participante expuso sus criterios, hasta lograr conformar la propuesta. Se realizaron entrevistas a varios especialistas de instalaciones hoteleras cubanas, y la asesoría de tutores y consultores experimentados. 2.2. Procedimiento para el rediseño de los procesos en la Empresa Hotel “Los Caneyes” Gran parte de las empresas de la industria turística en la actualidad se encuentran en la implementación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (SGDE) y una de las orientaciones que este proceso incluye es, la aplicación de la gestión de procesos como vía de obtener mejores resultados de eficiencia, eficacia y efectividad. Para aplicar la gestión por procesos pueden aplicarse dos variantes: una, es partir de la reingeniería que implica cambios radicales, o sea, en la organización que hasta ahora no gestionaba por procesos introducir esta nueva forma de gestión, de manera radical, y la otra, representa la aplicación racional de este método de gestión, teniendo en cuenta todos los elementos existentes en la organización.. 26.

(41) El fin de la aplicación de la Gestión por Procesos es mejorar, en primer lugar, la postura de la organización hacia el cliente y lleva como premisa fundamental que los procesos sean. administrados. por. un. responsable. y. los. mismos. estén. orientados. fundamentalmente a la satisfacción del cliente, en particular con el incremento de la calidad del servicio. El procedimiento para el rediseño de los procesos en la Empresa Hotel “Los Caneyes” cuenta con 6 etapas y 14 pasos, tal como se muestra en la figura 3 y permite la obtención de los resultados esperados. Dicha propuesta reúne una serie de características de calidad de las cuales se subrayan: integral, participativo, retributivo, permanente y universal.. 27.

(42) Figura 3. Procedimiento para el rediseño de los procesos en la Empresa Hotel “Los Caneyes”. Fuente: elaboración propia 28.

(43) A continuación se procede a la explicación metodológica del procedimiento para su posterior implementación. Etapa 1: Caracterización de la entidad objeto de estudio Paso 1. Formación del equipo para la realización del diagnóstico e implementar mejoras En las fases descritas en las normas ISO 9000, para dar comienzo a la aplicación de los sistemas de gestión de la calidad se debe partir de la fase preparatoria que no es más que el diagnóstico de la situación actual y la formación de equipos de proyecto que trabajan en el diseño del propio sistema, por lo que en esta etapa se propone retomar este equipo ya creado o crear un grupo temporal o de mejora que contribuya al objetivo que se propone. El equipo de trabajo para el diseño y/o rediseño debe estar integrado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades de la entidad, entre otros posibles factores a considerar en casos concretos. Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo que conduzca el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes para poder ejecutar el trabajo de rediseño. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experimentada con potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellano, 1998), no obstante teniendo en cuenta que este diseño y/o rediseño tiene características más específicas se deben tener en cuenta otros elementos en la selección del equipo de trabajo: • No más de siete personas (Considerar que en las reuniones no siempre estarán todos). • La mayor parte de sus miembros sean del consejo de dirección y deben poseer conocimientos necesarios con relación a los procesos de la organización. • Que tengan capacidad creativa e innovadora. • Un miembro del equipo debe tener experiencia para graficar diagramas de proceso. • El equipo debe tener conocimiento sobre las actividades que se estudiarán. • Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo. 29.

(44) Paso 2. Establecer compromiso de la dirección Según Amozarrain (2007) el personal directivo de la empresa juega un papel fundamental en la gestión inter-funcional, pues debe traducir a su realidad específica la filosofía de la gestión por procesos y de hecho debe actuar como líder del proceso de cambio. Es necesario que la dirección cuente con una visión global del estadío último y los pasos a dar, por lo que debe contar con un plan a corto y medio plazo, y perseguir su evolución para detectar las desviaciones y dificultades y poder actuar en consecuencia. La gestión por procesos demandará en ocasiones la asignación de recursos específicos o una redistribución de los existentes. Es la dirección quien prioriza la asignación de estos recursos. Los responsables de los procesos se convierten en los verdaderos gerentes del proceso y deben contar con total autonomía en su área de actuación, por lo que necesitan una delegación formal y real por parte de la dirección de la entidad. El principio de gestión de la calidad asociado al liderazgo también establece la necesidad de alcanzar este compromiso pues plantea: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización (NC ISO 9000:2005). De acuerdo a las entrevistas con especialistas de algunas organizaciones turísticas, profesores y consultores, no está esclarecido el nivel de profundidad o el grado de desarrollo que se puede alcanzar con el enfoque de una Gestión por Procesos; no obstante es necesario definir si la implementación de una adecuada gestión de proceso implica: • Perfeccionar el accionar de la empresa a través de cambios radicales. • Aplicar racionalmente en el contexto de la organización. • Aplicar el procedimiento como instrumento para hallar e implementar mejoras. Paso 3. Caracterización de la empresa A partir de la conformación del equipo de trabajo se hace necesario realizar o actualizar la caracterización de la organización, elemento fundamental que describe la entidad en función de su entorno (análisis situacional), permitiendo así el conocimiento integral de la entidad para todos los miembros del equipo y las proyecciones de trabajo a fin de. 30.

(45) distribuir las tareas pero sin perder la visión global de la problemática para poder rediseñar los procesos de la empresa objeto de estudio. Etapa 2: Diagnóstico para determinar la aplicación de la gestión por procesos Paso 4. Cumplimiento del enfoque a procesos de la organización Se analiza el cumplimiento de la gestión por procesos considerándose que: • Están enfocados al cliente • Se cumplen los estándares y procedimientos de calidad • Dependen del material y la información que reciben • Cada proceso de trabajo es parte de un proceso de orden superior • Cada eslabón de la cadena identifica adecuadamente sus resultados e insumos • Se encuentran clasificados según la forma de su gestión • Se encuentran identificadas las interrelaciones (Mapa de Procesos) y si existen desconexiones • Tiene definidos los responsables/propietarios o dueños de los procesos Etapa 3: Reorganización de los procesos en función de las características de la empresa Paso 5. Establecer correspondencia entre la política, los objetivos de calidad y los procesos de los hoteles que conforman la Empresa Se realiza un análisis de los aspectos que conforman la política de calidad con los objetivos de calidad. Se despliegan los objetivos de los procesos que conforman la Empresa. Paso 6. Listado de los procesos de la entidad Identificar los procesos fundamentales, determinando aquellos que constituyen la razón de ser de la organización. Paso 7. Descomposición de los procesos en subprocesos, actividades y tareas Identificar los subprocesos, actividades y tareas, haciendo un análisis de las funciones desarrolladas en la empresa que deben estar o no incluidas en los procesos listados. Esta descomposición debe seguir la jerarquía de los procesos, tal como se muestra en la figura 4.. 31.

(46) Macro Procesos. Procesos. • Mapa de procesos • Diagramas de bloque • Diagramas inter-funcionales. Subprocesos. Actividades. • Análisis anatomía de los procesos • Diagramas de flujo • OTIDA. Tareas. Figura 4. Jerarquía de los procesos. Fuente: elaboración propia Paso 8. Clasificando los procesos en estratégicos, claves o de soporte y/o apoyo Los procesos deben ser organizados en función de su clasificación y las interrelaciones que se derivan del mapa de procesos, pues de su clasificación depende su forma de gestión. Paso 9. Mapa de procesos Para la elaboración de un mapa de procesos y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. A continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones, tal como se muestra en las figuras 5 y 6.. 32.

(47) Figura 5. Modelo para la agrupación de los procesos según cadena de valor. Fuente: Guía para una Gestión basada en procesos Colectivo autores (SF). Figura 6. Modelo para la agrupación de los procesos según modelo ISO. Fuente: Guía para una Gestión basada en procesos Colectivo autores (SF) Etapa 4: Identificación y selección de los procesos a estudiar Se recomienda seleccionar entre los procesos claves el que tenga más posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo. Posteriormente y según la experiencia acumulada se abarcan la totalidad de los procesos claves, hasta culminar en el diseño o rediseño de todos los demás procesos relevantes. Paso 10. Determinar la criticidad del proceso seleccionado Al analizar la secuencia de los procesos se hace necesario determinar las características “pocas vitales” que deben recibir atención prioritaria. Una característica es crítica cuando: • Es fundamental para la seguridad personal • Existen disposiciones legales de obligatorio cumplimiento 33.