2013
Análisis de Costos de las Redes Integradas e Integrales de Servicios de Salud
Red de Servicios de Salud de La Paz
Ministerio de Salud de El Salvador
Banco Interamericano de Desarrollo
Organización Panamericana de la Salud
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3
Ministerio de Salud de El Salvador Banco Interamericano de Desarrollo Organización Panamericana de la Salud
Informe de Análisis de Costos de la Red de Servicios de Salud de La Paz
El salvador
Agosto de 2013
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La producción de este informe estuvo a cargo del Banco Interamericano de Desarrollo.
Las opiniones en este informe pertenecen a los autores y no necesariamente reflejan los puntos de vista del BID.
Autores:
Dr. Edgar Hernán Gallo Montoya. Consultor Internacional en Gestión Productiva de Servicios de Salud.
Licenciada Paula Andrea Raigoza Higuita. Consultora Internacional en Costos de Servicios de Salud.
Coordinadores de proyecto:
Dr. Matías Villatoro Reyes. Coordinador de Unidad de Gestión de Servicios del Primer Nivel de Atención. Ministerio de Salud de El Salvador.
Dr. Julio Oscar Robles Ticas. Director Nacional de Hospitales. Ministerio de Salud de El Salvador.
Lic. Luis Tejerina. Economista en Protección Social. Banco Interamericano de Desarrollo. El Salvador.
Dr. Gerardo Alfaro Cantón. Asesor Desarrollo de Sistemas y Servicios de Salud. OPS Oficina El Salvador.
Dr. Reynaldo Holder. Asesor Regional - Servicios de Salud. Área de Sistemas y Servicios de Salud basados en APS. OPS. Washington, DC
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CONTENIDO
Página
INTRODUCCIÓN 7
Sistema de Análisis de Costos 11
Contexto 13
Sonsonate 16
ANÁLISIS DE COSTOS 19
Resultados Generales 20
Micro redes 21
Análisis de Estructura de Redes 23
Costos de micro redes 27
Micro Red de Santiago Nonualco 27
Micro Red Rosario La Paz 31
Micro Red de Olocuilta 34
Micro Red de Zacatecoluca 39
Consolidado de Red 42
UCSF-Básicas 42
UCSF-Intermedias 45
Consolidado Red 47
Costo por Actividades 48
Costos del Hospital 50
Conclusiones 54
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INTRODUCCIÓN
La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) es un método de gestión desarrollado por la OPS/OMS para dar respuesta a los enfoques y prácticas emergentes en la gestión de los servicios de salud y que se orienta a la organización y gestión óptima de los servicios en la construcción de sistemas de salud basados en APS.
Ofrece elementos para facilitar el análisis de la pertinencia, eficiencia y calidad de la producción, la negociación y control de los acuerdos de gestión y para la generación de una cultura institucional orientada a la racionalización de costos y la maximización de la productividad.
Constituye una metodología de gerencia útil para generar una nueva cultura institucional y
gerencial en la gestión pública, orientada a la productividad social, la transparencia, y la rendición de cuentas. La premisa fundamental de la MGPSS es que cada aspecto del proceso productivo en los servicios de salud puede y debe ser cuantificado para efectos del control y la evaluación para servir de base a los procesos de mejora continua de la capacidad productiva de los servicios. El enfoque productivo considera que la función gerencial es la relación de la planificación, la ejecución y el control para la toma de decisiones adecuadas buscando la optimización de los recursos en salud y basado en la información. Permite así identificar las metas de producción, verificar los resultados y retroalimentar la información para la gerencia eficiente.1
El análisis de los costos para Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud tiene como objetivo fundamental fortalecer el sistema de información gerencial para los tomadores de
1 Organización Panamericana de la Salud. Metodología de Gestión Productiva de Servicios de Salud: Introducción y generalidades. Washington. D.C. OPS. 2010.
decisiones de la organización. Es importante que estas instituciones puedan llegar a construir estructuras de análisis de costos para la gerencia estratégica de los costos y gastos. La gerencia estratégica es un sistema de gestión que busca fortalecer el desarrollo organizacional mediante un manejo apropiado de los costos;
éstos se convierten en una herramienta básica para lograr la eficiencia. La gerencia estratégica de costos es el compendio de tres elementos relevantes: la cadena de valor de la institución, el posicionamiento estratégico y los causales de costos. Los causales del costo se relacionan directamente con la cadena de valor y es lo que permite determinar las acciones de
mejoramiento.
Gerencia estratégica de costos significa administrar la información que ofrecen los distintos sistemas de costos para que una institución cumpla sus objetivos. Se requiere que cada individuo de la organización sea consciente de que el propósito estratégico depende de cómo se realizan las actividades y cómo éstas consumen los recursos. La gerencia estratégica de costos está ligada a la actitud que cada funcionario asume frente al compromiso de mejorar continuamente. 2
Asumir un modelo de gestión de costos se justifica por:
- Permite determinar la viabilidad de las instituciones. Una organización no es viable, cuando no logra su meta. Generalmente la meta está determinada por la rentabilidad económica o social.
- Permite conocer la rentabilidad individual de los productos o servicios, corrigiendo de
2 JOAQUÍN CUERVO TAFUR Y JAOR ALBEIRO OSORIO AGUDELO. Costeo Basado en Actividades – ABC: Gestión basada en actividades – ABM. Eco ediciones. Colombia, 2006.
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antemano los sesgos en la distribución de los costos, fundamentalmente los indirectos.
- Lo que no se conoce difícilmente se
controla, y se mejora. Si no se abre espacio a un modelo que nos permita conocer los costos difícilmente podrán buscar
oportunidades de reducción del mismo y mejoras del rendimiento.
- Los costos son una de las dos variables necesarias para calcular la rentabilidad.
Los costos tienen sentido sólo como punto de referencia. Es necesaria la técnica para
garantizar una metodología confiable que calcule los costos verdaderos de los procesos,
actividades, productos o servicios; y más necesaria la gestión institucional para lograr las metas aplicándole a los costos un programa de mejoramiento continuo. La eliminación del despilfarro debe ser una prioridad inmediata.
Sobre la base de que los recursos generalmente son escasos, sólo se impacta bien si estos se utilizan bien; si apuntan con diligencia hacia los objetivos y si obedecen a una política de racionalización. Una institución no puede ser eficiente si no optimiza la utilización de los recursos.
El actual estado de la economía y todos sus efectos colaterales ha obligado a las
instituciones en el mundo a desarrollar modelos de costos a su medida, buscando solucionar las dificultades que esto ha generado en los
márgenes de rentabilidad.3 Algunos factores motivadores de cambio son:
La velocidad en la respuesta a los cambios y toma de decisiones.
3 JOAQUÍN CUERVO TAFUR Y JAOR ALBEIRO OSORIO AGUDELO. Costeo Basado en Actividades – ABC: Gestión basada en actividades – ABM. Eco ediciones. Colombia, 2006.
La información como herramienta fundamental en el desarrollo de las
actividades y la forma como ésta es utilizada.
La escasez de recursos.
El aumento de las exigencias y necesidades de los ciudadanos.
Los cambios constantes en los modelos de gestión que obligan a las instituciones a tener adecuados sistemas de información que le permitan adaptarse a los cambios del entorno y desarrollar ventajas competitivas.
La necesidad de optimizar al máximo los recursos de la salud logrando los mejores resultados posible en la cobertura de los servicios, la atención primaria en salud, la prestación de los servicios y el
fortalecimiento de las redes de servicios.
El Sistema de Análisis de costos bajo el cual se desarrolla la MGPSS y su herramienta de costos denominada PERC están basados en
Unidades Estratégicas de Negocio - UEN. Esta se define como una estructura básica de los costos construida a partir de los conceptos estructurales de:
1. Mano de obra directa
2. Insumos y materiales directos 3. Gastos generales
Mano de obra directa
Todo recurso humano de la institución debe identificarse con uno de los centros de costos.
Para algunos cargos es más simple ya que se identifican con un único centro de costos, pero existen cargos, o colaboradores, que están siendo usados por múltiples centros de costos.
En este caso, cada colaborador deberá
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identificar el número de horas mensuales laboradas a cada centro de costos. Luego usando la información de nómina es sencillo obtener un valor hora por cargo y multiplicarlo por el número de horas asignadas a cada centro.
En otras palabras, cada centro de costos debe identificar los cargos y el número de horas laboradas asignadas mensualmente. Luego ese valor de horas se multiplica por el costo por hora de cada cargo y la sumatoria de estos valores dará como resultado el costo total de la mano de obra del centro de costos.
Insumos y materiales directos
Esta identificación puede ser sencilla según el sistema de información desarrollado por la institución. Lo más importante es que los centros de costos designados en el software de gestión de insumos y suministros debe ser
parametrizado con los centros de costos
designados para la construcción de los sistemas de análisis de costos. De lo contrario, uno de los dos elementos debe modificarse: el software de insumos y suministros asume los centros de costos construidos o se construye el sistema de análisis de costos de acuerdo a los centros de costos designados en el software; de lo contrario, los reprocesos de la información pueden causar errores en la designación de los consumos de insumos y materiales. Los insumos y materiales son asociados a directamente por consumos de los centros de costos. Cuando existen bodegas intermedias o pedidos por áreas de servicios, debe identificarse el consumo propio de cada servicio designado como centro de costos.
Los medicamentos dados a los pacientes de manera ambulatoria también deben ser asignados de manera directa a un centro de costos. Por ejemplo, cuando un paciente es dado de alta de un servicio con internación y tiene una prescripción de manejo ambulatorio y es entregado en el servicio farmacéutico, este se
asigna como costos de consumo del servicio que realizó la prescripción.
Gastos Generales
Los gastos generales también deben ser distribuidos a cada centro de costos de la manera más específica posible. Cuando un gasto es identificado por consumo directo de un centro de costos, su costo debe ser cargado al mismo y no distribuido, Por ejemplo, el
mantenimiento preventivo de máquinas de anestesia se carga al centro de costo de cirugía.
Las depreciaciones y amortizaciones de los equipos y bienes muebles son cargadas de acuerdo al centro de costos donde estén
asignados por inventario. Las depreciaciones de las edificaciones se distribuyen por metros cuadrados de los centros de costos. Los seguros se distribuyen por riesgo relativo o por metros cuadrados. El mantenimiento del edificio por metros cuadrados. Los consumos de energía por el número de equipos y horas de uso de los centros de costos, al igual que los consumos de agua y comunicaciones. El concepto de
distribución de los gastos generales es que debe ser asignado de manera directa a un centro de costos o debe ser distribuido identificando un elemento inductor del costos que pueden ser los metros cuadrados de las áreas de los servicios, el número de empleados en el área, el número de equipos, el número de pacientes atendidos, el consumo de insumos y materiales, entre otros Tenemos entonces que los elementos básicos de datos requeridos para el cálculo de los costos de cada uno de los centros de producción:
Mano de obra: designada directamente por los servicios de recurso humano para cada servicio.
Insumos, materiales y medicamentos:
designados por distribución directa por almacenes y servicios de farmacia.
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Gastos generales: distribución directa por consumos y ponderación de gastos
generales.
Producción: de acuerdo a sistemas de información internos y registros de atención.
Estos datos permiten la construcción de los costos directos de cada uno de los centros de producción; una vez definidos, se distribuyen los costos de los servicios asistenciales de apoyo y de los servicios de apoyo logísticos y administrativos y se distribuyen a los servicios principales para obtener finalmente una integración de costos para la institución.
La estructura escalonada de costos desde la asignación directa de rubros de costos y gastos a cada centro de producción, luego la conversión de centros de costos de servicios de apoyo y administrativos en costos
indirectos de las unidades estratégicas principales hasta la definición de los costos por producto permite una distribución muy
acertada de los costos y gastos de la institución hasta los productos finales.
En otras palabras, este sistema de análisis de costos permite llevar al valor de un producto, como por ejemplo una consulta externa, una atención de urgencias o un egreso, el costo directo de la mano de obra, de los insumos y medicamentos usados en la atención, de los gastos generales directos de cada servicio y al mismo tiempo distribuir los costos indirectos de consumo de otros servicios como laboratorio e imagenología y asignar los gastos generales y ponderación de los gastos administrativos.
Una vez designados los costos para cada centro de producción, se dividen en centros de costos principales, de apoyo y logísticos. Los centros de costos misionales son los principales y recibirán todo el peso del costo de los centros de apoyo y logísticos que son distribuidos por ponderación.
De esta forma pasamos de un centro de costos a la definición de los costos para los servicios principales de una institución. En otras palabras,
CENTROS DE PRODUCCIÓN
PRINCIPALES Mano de Obra
Insumos y Materiales Gastos Generales
CENTROS DE PRODUCCIÓN APOYO ASISTENCIAL Mano de Obra
Insumos y Materiales Gastos Generales
CENTROS DE PRODUCCIÓN APOYO LOGÍSTICO Mano de Obra
Insumos y Materiales Gastos Generales
COSTO DIRECTO DE SERVICIOS
COSTO INDIRECTOS DE SERVICIOS
COSTO TOTAL DE SERVICIOS
COSTO POR PORDUCTO
Ilustración 1. Sistema de análisis de costos para Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud.
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cuando hablamos de los costos finales de los servicios principales estamos definiendo los costos directos de producción determinados por la mano de obra, los insumos y los gastos directos en la producción y además del valor del costos de los servicios de apoyo asistencial, logístico y administración en una proporción estimada por el consumos de los productos de los centros de apoyo o por el mismo peso del costo directo.
En el ejemplo, podemos observar como el Servicio de Urgencias y su configuración de costos: como unidad estratégica de negocios recibe una asignación de costos de mano de obra, insumos y gastos directos asignados constituyendo los costos directos. Al mismo tiempo, recibe de las demás unidades
estratégicas de negocio los costos distribuidos por factores de ponderación de costos, factores inductores de costos o por consumo directo de
productos; estos se constituyen en los costos indirectos del servicio.
Es importante identificar como se reciben costos asignados de las unidades de apoyo asistencial, unidades de logística y finalmente de la
Administración y servicios financieros. De esta manera al definir un costo por producto como promedio del costo total del servicio distribuido en su producción total.
Sistemas de Análisis de Costos
Con demasiada frecuencia las necesidades del sistema de contabilidad financiera manipula el contenido del sistema de administración de costos. Es común que los reportes tanto de la administración de costos como de contabilidad financiera se deriven de la misma base de Ilustración 2. Estructura de costos del Servicio de Urgencias.12
datos., la cual se estableció en su origen para dar apoyo a los requerimientos de información generada por la contabilidad financiera. Se necesita ampliar esta base de datos o crear más bases de datos para satisfacer mejor las
necesidades de los usuarios internos.4
El sistema contable se debe diseñar de tal modo que proporcione información, tanto de la utilidad total de la empresa como de la de cada uno de los productos. Para logar esto el factor clave es la flexibilidad, el sistema contable debe ser capaz de proporcionar distintos datos para propósitos diferentes análisis. El sistema contable se potencializa con un sistema de análisis de costos permitiendo acciones como:
Información para la toma de las decisiones Cuando los administradores usan un recurso de la empresa y reciben una distribución de su costo están, en esencia, recibiendo un cargo por su uso. Desde el punto de vista de la toma de decisiones, el costo distribuido debe medir el costo de oportunidad de usar un recurso de la empresa y ser lo más exacto posible con la determinación de los costos incurridos por un área para la producción o generación del servicio y entregarlos al costo total final.
Reducir el uso de los recursos comunes En esencia, algunos costos fijos, como por ejemplo el uso del software y hardware, no son requeridos en igual proporción por las áreas o centros de producción en la empresa que inicialmente pueden ser catalogados como poco significativos en el costo total de producción. Sin embargo, es que el uso de esos elementos puede contener costos ocultos, por ejemplo retardar la velocidad de respuesta de un
4 KENNETH C. LAUDON Y JANE O. LAUDON. Sistemas de Información Gerencial: Administración de la empresa digital. Editorial Pearson Prentice Hall. Décima Edición.
México, 2008
departamento cuando otro los esté usando, en otras palabras, estamos hablando de costos de oportunidad. Otro ejemplo, es el uso eficiente del software que pueden significar horas valiosas de respuesta dependiendo del usuario. De esta manera, se recomienda asociar un costo por hora de uso de los sistemas para que cada área procure su más alta eficiencia en su uso y disminuir estos costos asignados de manera común.
Evaluar la eficiencia de los servicios La distribución de los costos es útil ya que se asignan los costos reales a las áreas; no solamente los asociados directamente a la producción como la mano de obra directa y los materiales directos, sino también los costos indirectos de fabricación como la limpieza y el mantenimiento (servicios de apoyo). Si no se distribuyen los costos entre los usuarios de los servicios de apoyo, entonces no tendría incentivo el evaluarlos cuidadosamente. Si se cargan los costos de los servicios de apoyo tendrán un fuerte incentivo para realizar un uso racional de estos servicios y considerar
alternativas más eficientes.
Proporcionar información del costo total La generación de información acertada de los costos totales de la empresa exige una
distribución de los costos indirectos a todas las áreas o productos /servicios originados. En otras palabras, la asignación del costo de un producto o servicios debe considerar no solamente sus costos directos de producción, sino también una participación de los gastos generales y la
administración de la empresa.
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CONTEXTO
Las Redes Integradas de Servicios de Salud - RISS en El Salvador están constituidas por instituciones prestadoras de servicios del Ministerio de Salud y organizaciones del sector público de salud, que se incorporan
gradualmente. La Red se caracteriza por la accesibilidad y capacidad instalada,
proporcionando servicios de salud integrales e integrados que se ofertan a la población;
además, garantiza el continuo de la atención a lo largo del ciclo de vida de las personas y las familias del territorio de responsabilidad, rinde cuentas por sus resultados y por el estado de salud de la población, y trabajan articuladamente para incidir en los determinantes de la salud con participación ciudadana e intersectorial.5
El enfoque de la RISS fortalece el rol del primer nivel de atención para que este se convierta en la puerta de entrada al sistema público de salud y se articule con el segundo y tercer nivel a través de un sistema de referencia y retorno oportuno y eficaz. El trabajo en red permite conocimiento, investigación y resolución de los problemas de salud por medio de la
implementación de acciones integrales de promoción, prevención, curación y rehabilitación.
Organización de las Redes Integrales e Integradas de Servicios de Salud La organización de la RISS queda de la siguiente forma:
Micro-Red Municipal
Está conformada, dentro del área de un municipio, por las unidades comunitarias de salud familiar básicas, intermedia y
especializadas, casas de espera materna, centros rurales de nutrición y salud, casas de
5 Informe de Labores. Ministerio de Salud. Año 2010 -2011.
Editorial del Ministerio de Salud. El Salvador.
salud, así como las sedes de los promotores de salud cuando, por razones de distancia, tienen su propio local.
Micro-Red Intermunicipal
Está conformada por varias micro-redes municipales que se articulan entre sí y con los hospitales generales básicos a través de un Consejo de Gestión de la Red.
Red Departamental
Está conformada por las micro-redes intermunicipales y los hospitales generales departamentales comprendidos en el área geográfica del departamento y articulados por un Consejo de Gestión Departamental de la RED.
Debe aclararse que en situaciones con la red departamental de un departamento diferente al que pertenece el municipio, debido a la mayor accesibilidad geográfica de la población a los servicios de salud que están situados en un departamento vecino.
Red Regional
Está conformada por las redes departamentales de su área de responsabilidad y los hospitales de tercer nivel nacional y regional, según el caso.
Red Nacional
Está conformada por las Redes Regionales y los Hospitales de tercer nivel, articulados por un Consejo de Gestión de la Red nacional.
A la fecha se han estructurado:
68 Micro Redes
13 Redes Departamentales
3 Redes en el Departamento de San Salvador
5 Redes Regionales
1 Red Nacional
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Tabla 1. Cuadro de identificación de las Micro Redes de la RIISS de El Salvador
Micro Redes
4 en la Libertad. 5 en Usulután.
6 en Chalatenango. 4 en Cuscatlán.
5 en Santa Ana. 2 en Cabañas.
4 en Ahuachapán. 4 en La Paz.
5 en Sonsonate. 3 en San Vicente.
3 en San Miguel. 14 en San Salvador.
5 en Morazán. 4 en la Libertad.
4 en La Unión.
Tomado de: Informe de labores. Ministerio de Salud 2010 - 2011
Primer Nivel de Atención
El primer nivel de atención está constituido por las unidades comunitarias de salud familiar en donde se prestan servicios de salud integrales de diferentes complejidad y resolutividad; para ello cuentan con:
Unidades comunitarias de salud familiar básicas.
Unidades comunitarias de salud familiar intermedias.
Unidades comunitarias de salud familiar especializada.
Actualmente, el primer nivel de atención del MINSAL cuenta con una capacidad instalada, según la nueva clasificación, de 624 Unidades Comunitarias de Salud Familiar (UCSF: básica, intermedia y especializada). De las 247 UCSF, 58 son casas de la salud reclasificadas y 189 son sedes comunitarias donde se han instalado los ECOS Familiares con participación
intersectorial y comunitaria; estas últimas son infra estructura proporcionada por las
comunidades para que funcionen los ECOS Familiares de manera temporal, hasta que se concluya la construcción de las unidades.
Las ECOS Familiares en el área rural y urbana se conforman de la siguiente manera: Los ECOS-F están integrados por médico, personal de enfermería, promotores de salud y
colaboradores de servicios varios, con responsabilidad nominal de una población promedio de 600 familias para él área rural y 1800 familiar para el área urbana.
Los ECOS-Especializados están conformados por médicos especialistas en pediatría, gineco- obstetricia, medicina interna o medicina familiar.
Además, cuenta con personal de enfermería, nutrición, psicología, fisioterapia, laboratorio clínico, educación en salud y auxiliares de estadística. Con una población promedio de referencia de 6000 familiar para el área rural y 8000 familias para el área urbana. Estos cuentan con una capacidad diagnóstica y terapéutica especializada.: laboratorio clínico,
ultrasonografía, electrocardiograma y equipo de fisioterapia.
Los ECOS-Especializados tienen extensión horaria los fines de semana y días festivos, y en algunos casos, atención las 24 horas con apoyo de FOSALUD. Por cada 1800 familias se dota de un odontólogo y los recursos humanos
administrativos; de igual manera se dota con un inspector de saneamiento ambiental.
El modelo incorpora la participación social y el trabajo intersectorial, fomenta la
corresponsabilidad y la contraloría social. Se viabiliza mediante la conformación y
funcionamiento de los Comités Locales de Salud, los que participan en la realización de asambleas comunitarias, diagnóstico comunitario participativo y mesas de diálogo.
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Nivel de Atención Hospitalario
El Nivel de Atención Hospitalario en salud es brindados por la Red Pública de Hospitales, lo cual permite a la continuidad de la atención médico quirúrgica especializada a los pacientes que así lo requieran, sean referidos o no, por el Primer Nivel de Atención. Éste es la puerta de entrada al Sistema Nacional de Salud – SNS y en sus establecimientos se tienen como objetivo dar respuesta, en promedio, al 80% de la
demanda de atención de la población; en el Segundo Nivel de Atención del 15% al 20% y el Tercer Nivel del 1% al 3% restantes.
Los Hospitales se clasifican de acuerdo a la capacidad instalada, el perfil epidemiológico, el área de responsabilidad y conjunto de
prestaciones:
Centros de Atención de Emergencias
Hospitales Básicos de Segundo Nivel:
Es el establecimiento categorizado para la atención de usuarios(as) en las áreas de emergencia, consulta externa y
hospitalización para pacientes de bajo riesgo, cuenta con las especialidades básicas:
cirugía general, gineco- obstetricia, medicina interna y pediatría, así como los servicios de apoyo y los recursos humanos necesarios.
Los Centros de Atención de Emergencia (CAE), son centros de atención,
estabilización y referencia de urgencias y emergencias del área de responsabilidad donde se encuentran ubicados.
Hospitales Departamentales de
Segundo Nivel: Es el establecimiento que estando ubicado en las cabeceras
departamentales, excepto San Salvador, está categorizado para la atención de
usuarios(as) en sus áreas de emergencia, consulta externa y hospitalización de
moderado riesgo, dentro de las
especialidades: cirugía general, gineco- obstetricia, medicina interna y pediatría, así como un conjunto de subespecialidades definidas según el perfil epidemiológico del departamento, contando además con los servicios de apoyo y los recursos humanos necesarios
Hospitales Regionales de Segundo Nivel: Son los establecimientos ubicados en las Regiones de Salud del país,considerados de referencia en sus respectivas Redes Regionales, y están categorizados para la atención de usuarios en las áreas de emergencia, consulta externa y hospitalización de moderado a alto riesgo, con especialidades y subespecialidades que sirvan como centro de referencia para el Hospitales Básicos y Departamentales de su región, contando con los servicios de apoyo necesarios.
Hospitales Nacionales de Tercer Nivel:Son los establecimientos de referencia nacional, que están categorizados para la atención de usuarios(as) que requieran servicios altamente especializados en las áreas de emergencia, consulta externa y hospitalización. Cada uno de estos hospitales tiene definido un conjunto de prestaciones y especialidades asignadas de acuerdo al perfil epidemiológico nacional, contando para ello con el equipo diagnóstico y de apoyo necesario
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La Paz
La cabecera departamental es ciudad de Zacatecoluca. Se halla situado en el sector centro-sur de El Salvador. Su superficie es de 1223.6 Km². Su población total es de 288.022 habitantes cnon una densidad de 235.39 hab/Km².6
Su economía se fundamenta en las actividades agropecuarias; destacando los cultivos de café, tabaco, algodón, caña de azúcar y otras
verduras. La actividad industrial se desarrolla en los municipios de Zacatecoluca y Olocuilta y se basa en la producción de derivados
agropecuarios, sobre todo lácteos, refinamiento de azucar y manufactura de implementos agrícolas.
En el lago Ilopango destacan las playas de Apulo, Amatitlán, Corinto y Asino, y las puntas de Talpajal, Cancarnero, Peña del Eco,
Teguantepeque, Zacatepeque, Los Marroquín, Cuachimalco, La Península, Los Muñecos o Tenango, Toro Changallo y Acayo, entre otras.
También son muy importantes para la economía del departamento de La Paz el aeropuerto internacional El Salvador y la Zona Franca El Pedregal, sede de numerosas instalaciones de industria maquilera.
Ilustración 3. Mapa de ubicación del departamento de La Paz en El Salvador. Imagen tomada de www.zonu.com
6 Tomado de: Wikipedia. Fecha de consulta: 15 de agosto de 2013.
La artesanía elaborada en los centros de Nahuizalco, Izalco, Armenia y Cuisnahuat continúa siendo otro importante segmento de la economía departamental. Así mismo, existen diversos centros turísticos, como las playas Los Cóbanos o Metalío, en su extenso litoral.
Sonsonate cuenta con una compleja red de comunicaciones, tanto por vía terrestre, como marítima.
Ilustración 4. Distribución geográfica del Departamento de La Paz. Imagen tomada de www.zonu.com
Red Integrada de Servicios de La Paz La Red de Servicios está conformada por 1 SIBASI, 1 Hospital Departamental, 30 UCSF- Básicas y 21 UCSF-Intermedias.
Está dividida en 4 micro redes: micro red de Olocuilta, Micro red de La Paz, Micro red de Santiago Nonualco y la Micro red de
Zacatecoluca.
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Ilustración 5. Conformación de la Red Integrada de Servicios de salud de La Paz.
MICRO REDES DE SERVICIOS
Las Micro Redes de Servicios están conformadas así:
Micro Red de Santiago Nonualco
UCSF- B UCSF-I UCSF-E
La Hacienda Santiago Nonualco
San Ramón San Pedro
Nonualco
El Chaperno Ostuma
El Carrisal San Rafael San Juan
La Palma San Pedro Martir San José Abajo San José La Paz Arriba
San Sebastían Arriba
Micro Red de Rosario La Paz
UCSF- B UCSF-I UCSF-E
La Loma El Rosaio Nao Amatepe San Antonio
Masahuat Los Blanco Las Isletas Astoria El Achiotal Las María La Herradura
El Zapote
Micro Red de Oloculta
UCSF- B UCSF-I UCSF-E
Las Flores Santa Lucia Olocuilta San Antonio San Juan
Tepezontes San Sebastián San Miguel
Tepezontes
Candelaria Chinameca
San José de la Montaña
Cuyultitan
Comalapa San Juan
Talpa
Veracruz San Luis Talpa El Pimental Tapalhuaca San Francisco
OSI
Micro Red de Zacatecoluca
UCSF- B UCSF-I UCSF-E
Escuintla Zacatecoluca Azacualpa Nonualco Los Reyes
San Faustino Santa Lucia
Hospital
Hospital Nacional San Teresa de
Zacatecoluca de nivel medio de complejidad
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FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO
Período de análisis
6 meses Enero de 2013 a
Junio de 2013 Sistema de Análisis
de Costos
Unidades Estratégicas de
Negocios.
Herramienta de
Costos PERC - OPS
Total de
Establecimientos 53 Dinámica de
construcción Taller dirigido.
Fecha de Taller Agosto de 2013
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ANÁLISIS DE COSTOS
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ANÁLISIS DE COSTOS
RESULTADOS GENERALES
El costo total de la Red de Servicios para el período evaluado fue de $8.288.250. Tenemos entonces un costo promedio calculado de la red de $1.381.375 para un estimado de costo anual de $16.576.500. Su estructura de costo básica muestra que el 70.7% es mano de obra, el 8.4% gastos generales y el 20.9% corresponde a insumos y materiales. De acuerdo a la estructura básica de la red, el 45.5% está definido por el primer nivel, el 5.5% corresponde a SIBASI, para una sumatoria de 51% de costo directo en el primer nivel de atención y un 49%
corresponde al nivel hospitalario.
Tabla 2. Distribución porcentual del costo para la Red de Servicios de Salud de La Paz
Este patrón de costo muestra una orientación al fortalecimiento de la atención en el primer nivel, de acuerdo al modelo de salud definido por el país. De acuerdo a la estructura de la red encontramos que el 10% del costo corresponde a las UCSF-Básicas, el 31.7% a las UCSF- Intermedias, el 3.8% a las UCSF-Especializada y el 49% al nivel Hospitalario.
Tabla 3. Distribución del costo por estructura de la red de servicios de La Paz
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MICRO REDES DE SERVICIO
La Red de Servicios de La Paz está definida en el estudio por un total de 52
establecimientos: 14 (26.9%) para la micro red e Santiago Nonualco, 12 (23.1%) para la micro red de Rosario La Paz, 19 (36.5%) para la micro red de Olocuilta y 7 (13.5%) para la micro red de Zacatecoluca. Su estructura del costo es de un 76.4% para la mano de obra, un 5.2% para los gastos generales y un 18.4% a los insumos y materiales.
Tabla 4. Distribución de los costos para las micro redes de atención en la red de servicios de La Paz.
El costo total directo de las micro redes es de $3.769.037 y se distribuye así: la micro red de Olocuilta tienen el mayor peso porcentual del costo con un 31%, seguido de Rosario la Paz con un 27%, Santiago Nonualco con un 24% y Zacatecoluca con un 18%. La caracterización usando un análisis horizontal y vertical en la tabla de distribución del costo para cada micro red es la siguiente:
Micro red de Santiago Nonualco:
tiene el 24% del costo total de las micro redes y su estructura ocupa el 23.7% de la mano de obra, el 21.9% de los gastos generales y el 23.7%de los insumos. Su estructura de costo interna está dada en un 79.2% por la mano de obra, 3.2% por los gastos y 17.7% por los insumos.
Micro red de Rosario la Paz:
tiene el 27% del costo total de las micro redes y suestructura ocupa el 27% de la mano de obra, el 21.7% de los gastos generales y el 28.5% de los insumos. Su estructura de costo interna está dada en un 78.7% por la mano de obra, 2.7% por los gastos y 18.6%% por los insumos.
Micro red de Olocuilta:
tiene el 31% del costo total de las micro redes y su estructura ocupa el 31.1% de la mano de obra, el 34.1% de los gastos generales y el 30.4% de los insumos. Su estructura de costo interna está dada en un 79% por la mano de obra, 3.7% por los gastos y 17.2% por los insumos.Micro red de Zacatecoluca:
tiene el 18% del costo total de las micro redes y suestructura ocupa el 18.2% de la mano de obra, el 22.2% de los gastos generales y el 17.4%
de los insumos. Su estructura de costo interna está dada en un 79% por la mano de obra, 4.2% por los gastos y 16.9% por los insumos.
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Las micro redes tienen un comportamiento muy similar en su estructura de costos y no se encuentran variaciones significativas. Con relación a los rubros macro del costo podemos decir entonces que el mayor peso en la mano de obra, gastos generales e insumos corresponde a Olocuilta.
Análisis de Costo Per Cápita
El cálculo del Costo Per Cápita es un indicador construido para comparar la relación entre el costo de la atención de servicios de salud de la red o micro red de servicios y la población estimada del área de influencia. El primer paso es establecer la población por las micro redes y segundo realizar una distribución del costo del SIBASI de manera ponderada por costo de cada micro red para lograr un costo final total asignado a cada micro red de servicios.
Tabla 5. Cálculo de población estimada para las micro redes y distribución de costos del SIBASI.
NOTA TÉCNICA: Distribución de la población dado a partir de información de: Encuestas de Hogares de Propósitos Múltiples, EHPM, Dirección de Estadísticas y Censos, Ministerio de Economía. Población calculada para el año 2010.
Una vez definido los elementos básicos construimos el indicador de costo Per Cápita para el período, un costo mensual calculado y un costo anual proyectado, dando como resultado un costo para el primer nivel de atención de
$23.7
, con una desviación estándar de $5.8 para un cálculo de techo de costo per cápita de $29.5.Tabla 6. Cálculo de costo per cápita para micro redes de la red de servicios de La Paz.
De acuerdo al techo establecido, tendríamos que ninguna de las micro redes sobre pasó lo esperado. El menor costo esta la micro red de Zacatecoluca, que tiene la mayor proporción de población y un menor costo para el período. El costo per cápita calculado para toda la red, incluyendo primer nivel de atención, costos de SIBASI y costos del nivel Hospitalario es de
$47.19
para el año.23
Tabla 7. Cálculo de costo per cápita para la red de servicios de La Paz.
COSTO POR ESTRUCTURAS DE LA RED DE SERVICIOS
Las estructuras de la red de servicios tienen una distribución del costo de un 49% para el nivel hospitalario, 10% para las UCSF-Básicas, 31.7% para las UCSF-Intermedias, 3.8%
para las UCSF-Especializadas y 5.5% para el SIBASI, de acuerdo a los análisis anteriores de la tabla 3.
Primer Nivel de Atención
Si comparamos los costos de las estructuras del primer nivel tenemos entonces que su peso porcentual es 22.1% para las UCSF-Básicas, el 69.6% para las UCSF-Intermedias y un 8.3% para las UCSF-Especializadas.
Tabla 8. Costo calculado por estructuras del primer nivel de atención para la red de servicios de La Paz.
Costo para las UCSF-Básicas
La Red de Servicios de Salud de La Paz tiene un total de 30 UCSF-Básicas; su peso
porcentual es del 10% sobre el total del costo de la red de servicios y un 22.1% del costo del primer nivel de atención. Su estructura está da en un 84.1% para la mano de obra, un 1.1%
para gastos generales y un 14.8% para los insumos. Su costo promedio mensual calculado es de $4.625 con una desviación estándar de $2.014. Su costo anual estimado es de
$55.499 con una desviación estándar de $24.173
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Tabla 9. Análisis de los costos de las UCSF-Básicas para la Red de Servicios de La Paz
El cálculo del techo de costo para el período es de $39.836; 4 Unidades estarían por encima del valor esperado: Las Marías, El Carrizal, San José de La Paz y Azacualpa.
Ilustración 6. Comparación del costo de UCSF-Básicas para la red de servicios de La Paz
El valor más representativo en las estructuras del costo corresponde a la mano de obra, por tanto, las variaciones de estructura identificadas por las desviaciones estándar están
asociadas principalmente entonces a diferencias de recurso humano en cada una de las Unidades. Para el caso de USF-B Las Marías, que es la que presenta mayor variación con relación al techo, tiene un valor de la mano de obra de $67.054, cuando el promedio
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establecido es de $23.337, con una desviación estándar de $11.544, el techo de la mano de obra es de $34.881, superado en el doble por Las Marías.
Costo para las UCSF-Intermedias
Las Unidades intermedias tienen un peso porcentual sobre el total del costo de la red de servicios del 31.7% y un peso porcentual del 62.1% con relación al costo de la estructura del primer nivel. La estructura del costo está dada en promedio en un 77.6% para la mano de obra, un 4.2% para los gastos y un 18.2% para los insumos.
Tabla 10. Análisis de costos para las UCSF-Intermedias de las Red de Servicios de La Paz
El costo promedio de una UCSF-Intermedia es de $124.970, con una desviación estándar de
$91.578. Una variación de la desviación estándar del 73% del costo promedio calculado hace referencia a diferencias muy grandes en estructura de as Unidades. Es así como tenemos Unidades con costos para el período de $337.433 y otras con un costo para el período de
$31.261.
El costo promedio mensual se calcula entonces en $20.828 con una desviación de $15.263 y un costo anual estimado de $249.941 y una desviación estándar de $183.156, lo que le resta validez a estas variables de comparación.
Un techo de costo para el período analizado se pude establecer en $216.548, con 4 unidades por fuera de lo esperado para el período: Nonualco, La Herradura, Santiago Nonualco y Zacatecoluca, estas dos con una estructura prácticamente de UCSF-E y son las
responsables de las variaciones en las desviaciones estándar y promedios calculados.
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Ilustración 7. Comparación de costos para las UCSF-Intermedias de la red de servicios de La Paz.
Costo para las UCSF-Especializada
La UCSF-Especializada de Olocuilta tiene un peso porcentual sobre el costo total de la red de servicios de un 3.8% y el 7.4% sobre el total del primer nivel de atención. Su costo promedio mensual calculado es de $52.029 y un costo anual estimado de $624.347. Su estructura está dada en un 77.1% en mano de obra, un 2.6% en gastos generales y un 20.3% en insumos.
Tabla 11. Estructura de costos de la UCSF-E Olocuilta de la red de servicios de La Paz.
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ANÁLISIS POR MICRO REDES
MICRO RED DE SANTIAGO NONUALCO
La micro red de Santiago Nonualco está conformada por 14 establecimientos: 10 UCSF- Básicas y 4 UCSF-Intermedias, no cuenta con UCSF-E. El costo per cápita anual estimado es $25.6, por encima del Costo per cápita de la red, pero sin sobre pasar el techo estimado.
Tiene el 26.4% de la UCSF del primer nivel de la red de servicios y su población asignada en el 24%. Su estructura del costo está dada en un 79.2%, gastos generales con un peso porcentual de 3.2% y los insumos con un 17.7%
Tabla 12. Costos para la micro red de Santiago Nonualco en la red de La paz
Su composición del costo de acuerdo a las estructuras de la micro red es de un 32.5% para las UCSF-B y un 67.5% para UCSF-I
Tabla 13. Análisis de costos para la Micro red de servicios de Santiago Nonualco.
El costo promedio de una UCSF-B para esta micro red es de $28.981, con una desviación estándar de $9.560. Su composición del costo es de 85.3% para la mano de obra, 1% para los gastos generales y un 13.7% para los insumos.
Tabla 14. Comportamiento del costo para las UCSF en la micro red de Santiago Nonualco en la red de servicios de La Paz
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Para las UCSF-I de la micro red, el costo promedio es de $150.313, con una desviación estándar de $130.880. Una de las UCSF-I, Santiago Nonualco tiene una estructura
considerablemente alta, con un costo para el período de $345.274 que altera los cálculos de promedios y desviaciones. La estructura del costo es de 76.2% para la mano de obra, 4.2%
para los gastos generales y un 19.5% para los Insumos.
El techo de costo para el período de las UCSF-B es de $38.540 con dos unidades por encima de lo esperado: El Carrizal y San José de la Paz. El techo del costo para las UCSF-I es de $281.193 con una sola unidad por encima de lo esperado, pero nuevamente se
menciona que la desviación causada por la unidad hacer perder sensibilidad la techo del costo.
Costos por Centros de Producción
Los costos por centros de producción están determinados por el consumo directo de la mano de obra, gastos generales e insumos y materiales en el proceso de atención de los pacientes o producción de sus servicios complementarios. La estructura de costo por líneas
estratégicas funcionales, agrupando los centros de costos según su objetivo dentro de la estructura del establecimiento, nos muestra que los centros asistenciales tienen un peso porcentual del 42.4%, los centros de apoyo asistencial tienen un peso del 33.61% para un total de 76.01% del costo destinado a la atención directa del paciente y solo un 23.9% para la administración y logística. El ideal en una estructura de costos en establecimientos
prestadores de servicios es que la administración y logística este por debajo del 30%, en establecimientos de salud, esta estructura puede variar de acuerdo al nivel de complejidad, pues una mayor infraestructura y dotación aumenta el peso porcentual de la logística para la prestación del servicio.
Tabla 15. Costos por líneas estratégicas funcionales para la micro red de Santiago Nonualco
La administración como centro de costos tiene un peso porcentual del 19.5% y los centros asistenciales con mayor peso porcentual son la consulta ambulatoria con un 9.04% y las visitas domiciliares integrales con un 9.52%. Es una estructura adecuada de costos para este nivel de atención.
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Tabla 16. Análisis de costos por centros de producción de la micro red de servicios de Santiago Nonualco.
Costos por Servicios
Para calcular los costos por servicios partimos de los centros de producción asistenciales principales que tienen un costo directo asociado de mano de obra, insumos y gastos generales. Luego, los centros de producción secundario o de apoyo asistencial, logística y administrativo se prorratean a los centros principales mediante factores inductores del costo o consumo directo del costo.
Tabla 17. Costo por servicios para la micro red de Santiago Nonualco de la red de La paz
Los costos por servicios muestran como el de mayor peso porcentual sobre el costo total de la micro red es el programa de atención infantil con el 20,9% seguido por consulta
ambulatoria con el 19% y control de vectores con el 13%. Cunado encontramos servicios secundarios como control de vectores con tanto peso sobre el costo se asocia a una relación directa de asignación de mano de obra, gastos e insumos en actividades de los promotores bajo esquemas poco exactos de distribución de recursos.
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Ilustración 8. Comparativo del peso porcentual de los costos por servicios para la micro red de Santiago Nonualco.
Costo por Actividad
Para definir el costo de una actividad, se considera el costo total de cada servicio y se relaciona con la producción total de ese servicio. En el caso del análisis de la Red de
Servicios, se realiza la sumatoria de los costos de las UCSF para cada nivel de complejidad y la sumatoria de la producción.
Tabla 18. Análisis de costo por actividad por estructura de la micro red de Santiago Nonualco y promedio general.
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El costo promedio de una consulta ambulatoria es de $5.05, incluyendo: mano de obra médica, consumo de medicamentos, gastos generales del consultorio, laboratorio e imágenes diagnósticas, consumos de servicios de logísticos en el consultorio y
administración ponderada por el costo. Es un costo integral. El costo de una atención en el programa infantil es de $19.1, en el programa materno la atención tienen un promedio de
$19.83.
MICRO RED DE ROSARIO LA PAZ
La micro red de Rosario la Paz en el estudio está conformada por 12 establecimientos: 5 UCSF-Básicas y 7 UCSF-Intermedias; equivalen al 23.1% de establecimientos de la red de servicios de La Paz. Su población asignada es del 22.3%. Tiene un costo per cápita año de
$28.8, el más alto de toda la red. Su costo es el 27% del primer nivel.
Tabla 19. Distribución de costos para la micro red de servicios de Rosario La Paz
El costo de la micro red para el período es de $1.020.734, con una distribución porcentual del 78.7% para la mano de obra, gastos generales de un 2.7% y los insumos de un 18.6%. El costo por estructura de servicio muestra que las UCSF-B tienen un peso porcentual sobre el costo de la micro red del 32.5% y las UCSF-I con un 67.5%.
Tabla 20. Distribución del costo por estructuras de la micro red de servicios de Rosario La Paz.
El costo promedio de una UCSF-B es de $36.284, con una desviación estándar de $20.387.
La estructura de costos es de 88.2% para la mano de obra, 0.5% para los gastos y un 11.3%
para los insumos. Las unidades más pequeñas reciben en su mayoría subsidios desde las alcaldías para el pago de los gastos de servicios públicos y su consumo de otros gastos es muy bajo.
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Tabla 21. Análisis de costos por UCSF para la micro red de servicios de Rosario La Paz.
El promedio de costo para una UCSF-I es de 4119.902, con una desviación estándar de
$67.719. Su estructura es de un 76.7% de mano de obra, un 3.2% de gastos generales y un 20.1% de insumos.
Los techos de costos para las UCSF son: UCSF-B de $56.671, con una unidad por encima del valor esperado para el período, Las Marías. Para las UCSF-I es de $187.620, con una unidad por encima del valor esperado para el período, La Herradura.
Costos por Centros de Producción
El análisis del costo por centros de producción agrupados en líneas estratégicas funcionales muestra a los centros de costos asistenciales con un peso del 43.6% y los centros de costos de apoyo asistencial con un peso del 30.8% para un total de del 74.4% para la atención directa de pacientes y usuarios y el 25.6% para logística y administración. Una estructura adecuada de costos para establecimientos prestadores de servicios.
Tabla 22, Distribución porcentual del costo por líneas estratégicas funcionales para la micro red de Rosario La Paz
El centro de costos de administración tiene un peso porcentual del 20.8% y los centros asistenciales con mayor representación son visitas domiciliares integrales con el 10.1%, consulta ambulatoria con el 8.1% y programa de atención infantil con el 8%
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Tabla 23. Análisis de costos por centros de producción para la micro red de Rosario La Paz.
Costos por Servicios
El resultado del costo por servicios muestra que el mayor peso porcentual se concentra en el programa de atención infantil con un 21.3%%, seguido por la consulta ambulatoria con un 17.1% y el programa de atención materna con un 10.6%
Tabla 24. Análisis de costos por servicios para la micro red de Rosario de La Paz
Ilustración 9. Comparación del peso porcentual de los servicios para la micro red de servicios de Rosario La Paz
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Costos por Actividad
El análisis de costo por actividad muestra un promedio de $3.96, una atención en el
programa infantil tiene un costo promedio de $29.12 y una atención en el programa materno de $34.32
Tabla 25. Análisis de costo por actividad para niveles estructurales y general de la micro red de Rosario La paz.
Algunos servicios tienen costos elevados, por ejemplo, la consulta de psicología tiene un valor de $15.94, mayor que las atenciones de consulta externa; la explicación se asocia a un registro de los costos directos al servicio pero muchas de las actividades del recurso humano son registradas en otros servicios. Lo ideal es que las actividades sean registradas en el propio servicio de psicología o los costos del servicio sean distribuidos a los otros servicios.
Una posibilidad es la definición de psicología como un centro de costos de apoyo y no como principal.
COSTO DE MICRO RED DE SERVICIOS DE OLOCUILTA
La micro red de Olocuilta está conformada por 19 establecimientos: 10 UCSF-Básicas, 8 UCSF-Intermedias y 1 UCSF-Especializada. Tiene el 36.5% de los establecimientos de la red y su población asignada es el 28.2% del total de la población. Su costo per cápita es de
$26.1, por encima del promedio. Su costo es el 31% del peso porcentual del costo del primer nivel.
El costo de la micro red para el período es de $1.170.441 con una distribución del 79% en la mano de obra, 3.7% en los gastos generales y un 17.2% en insumos.
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Tabla 26. Distribución porcentual del costo de la micro red de Olocuilta.
La distribución de los costos por estructura de la micro red muestra que el 19.7% del costo corresponde a las UCSF-Básicas, un 53.6% a las UCSF-Intermedias y un 26.7% para la UCSF-Especializada.
Tabla 27. Distribución del costo por estructuras de la micro red de Olocuilta.
El costo promedio de una UCSF-Básica para el período es de $23.056 con una desviación estándar de $8.338. Su estructura básica del costo está dada por un 84.9% en mano de obra, un 1.2% en gastos generales y un 13.9% en insumos.
Tabla 28. Distribución del costo por UCSF para la micro red de Olocuilta.
El costo promedio para una UCSF-Intermedia es de $78.464 con una desviación estándar de
$46.067. Tenemos una unidad con un costo de $177.805, San Luis Talpa, que genera una gran desviación del promedio. Su estructura está dada por un 77.8% de mano de obra, un 5.2% de gastos generales y un 16.9% de insumos.
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La UCSF-E de Olocuilta tiene un costo para el período de $312.174, con una estructura del costo de 77.1% para la mano de obra, un 2.6% para los gastos generales y un 20.3% para los insumos.
El cálculo de los techos de costo para el período de la micro red es de $31.393 para las UCSF-B y tenemos dos unidades por encima del promedio: OSI Y El Pimental. Para las UCSF-I es de $124.531 y solo San Luis Talpa pasa de lo esperado. No se puede calcular techo para la UCSF-E.
Costos por Centros de Producción
Los costos por centros de producción agrupados por líneas estratégicas funcionales dan como resultado que los centros asistenciales tienen un peso porcentual sobre el costo de 44.1%, los centros de costos de apoyo asistencial tienen un peso de 28.1% para un total de un peso porcentual de 72.3% del costo asignado a la prestación directa del servicio y un 27.7% se asocia a la administración y logística necesarios para la operación. Estructura de costos apropiada para establecimientos prestadores de servicios y redes de servicios.
Tabla 29. Consolidado de costos por líneas estratégicas funcionales para la micro red de Olocuilta.
El centro de producción de administración tiene un peso porcentual del costo de 21.8%; peso porcentual para el centro de producción de desplazamientos es de 4.8%. Para centros de costos asistenciales tenemos a consulta ambulatoria con un 13% y visitas domiciliares con 6.7%
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Tabla 30. Análisis de costos por centros de producción para la micro red de servicios de Olocuilta.
Costos por Servicios
Para construir los costos por servicios tomamos los centros de producción y sus costos directos de mano de obra, gastos generales e insumos y adicionamos la distribución ponderada de costos de centros de apoyo, logística y administrativos.
El resultado nos muestra a la consulta ambulatoria como el más representativo con un peso porcentual del 23.2% seguido por el programa de atención infantil con un 18.8% y educación en salud con un 8% y control de vectores con un 8.1%.
Tabla 31. Análisis de costos por estructuras y servicios de la micro red de Olocuilta
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Ilustración 10. Comparación de peso porcentual de costos por servicios para la micro red de Olocuilta
Costos por Actividad
Los costos por actividad son el resultado de relacionar el costo por servicio y la producción reportada y asignada a los mismos. Tenemos entonces un valor promedio de consulta ambulatoria de $5.5, una atención en programa infantil de $20.5, una atención en programa materno de $26
