Plan estratégico asociación Cuchilla del San Juan

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(1)PLAN ESTRATÈGICO. 1. Plan Estratégico Asociación Cuchilla Del San Juan. Carlos Eliecer Orellanos Cárdenas David Cardona Meza Robinson Guillermo Ospina Mejía Universidad Cooperativa De Colombia Sede Pereira 2019. Nota Opción De Grado, John Arturo Moreno, Milena Velandia, Administración De Empresas Pereira, Risaralda Universidad Cooperativa De Colombia Sede Pereira Correspondencia relacionada con este documento enviar a: [email protected].

(2) PLAN ESTRATÈGICO. 2 Tabla de contenido. 1. Introducción ............................................................................................................................. 6. 2. Misión ...................................................................................................................................... 7. 3. Visión....................................................................................................................................... 7. 4. Objeto Social De La Organización .......................................................................................... 8. 5. Valores Asociativos ................................................................................................................. 9. 6. Objetivos ................................................................................................................................ 10 6.1. Objetivo General. ........................................................................................................... 10. 6.2. Objetivos Específicos. .................................................................................................... 10. 7. Justificación ........................................................................................................................... 12. 8. Marco De Referencia ............................................................................................................. 13. 9. Marco Legal En Colombia .................................................................................................... 25. 10. Direccionamiento Estratégico ............................................................................................ 26 DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) .................................. 37. 10.2. PESTEL (Políticas, Económicas. Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales) .... 40. 11. 10.1. Resultados Obtenidos......................................................................................................... 42 11.1. Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables D/A. ............. 42. 11.2. Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables D/O. ............. 43. 11.3. Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables F/A. .............. 43. 11.4. Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables F/O. .............. 44.

(3) PLAN ESTRATÈGICO. 3. 11.5. Diagnostico MEFE, MEFI. ......................................................................................... 44. 11.6. Diagnostico PESTEL. ................................................................................................. 46. 12. Plan De Acción. ................................................................................................................. 48. 13. Conclusiones ........................................................................................................................ 5. 14. Recomendaciones ................................................................................................................ 7. 15. Bibliografía .......................................................................................................................... 8. 16. Anexos ................................................................................................................................. 9.

(4) PLAN ESTRATÈGICO. 4 Lista de Tablas. Tabla 1 Estadística Municipios Cafeteros .................................................................................... 13 Tabla 2 Matriz MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos).......................................... 27 Tabla 3 Matriz MAFI( Matriz de Evaluación de factores internos) ............................................ 31 Tabla 4 Análisis DOFA................................................................................................................ 38 Tabla 5 DOFA Ampliado (DA,DO,FA,FO) ................................................................................ 40 Tabla 6 Matriz PESTEL............................................................................................................... 40 Tabla 7 Diagnóstico PESTEL ...................................................................................................... 46 Tabla 8 Diagnóstico PESTEL (Debilidades) ............................................................................... 46 Tabla 9 Plan de Acción ............................................................................................................. 12-0.

(5) PLAN ESTRATÈGICO. 5. Lista de Ilustraciones. Ilustración 1 Planeación Estratégica.............................................................................................. 6 Ilustración 2 Paisaje Cultural Cafetero ........................................................................................ 15 Ilustración 3 Cenicafè .................................................................................................................. 18 Ilustración 4 Estación Purificadora ............................................................................................. 20 Ilustración 5 Inauguración Central Agro Industrial Belén de Umbría ........................................ 20 Ilustración 6 Lombricultivo ......................................................................................................... 23 Ilustración 7 Asociados Cafeteros del municipio ........................................................................ 24.

(6) PLAN ESTRATÈGICO. 6 1. Introducción. Ilustración 1 Planeación Estratégica. (Acero, 2016) La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el nombre de planeación estratégica. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de afrontar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general. Al estar al tanto de las amenazas ambientales y las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectado a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad y, en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios y no solo en los datos. (Chiavenato, 2015). La asociación de productores de café de alta calidad “Cuchilla del San Juan”, se dedica a asociar a los caficultores de la región de Belén de Umbría, que produzcan café con características.

(7) PLAN ESTRATÈGICO. 7. diferenciales respecto del café tradicional. Promoviendo el desarrollo a través de la gestión de proyectos productivos, para mejorar sus ingresos y calidad de vida, dando un valor agregado en la transformación del café estandarizando procesos que contribuyen a la competitividad y a la conservación del medio ambientales.. 2. Misión. Somos una organización sin ánimo de lucro, que busca satisfacer las necesidades del caficultor mejorando la calidad de vida de nuestros asociados y sus familias, a través de la organización democrática y la generación de empleo para promover el desarrollo social y económico del municipio, por medio del cultivo y trasformación de café orgánico diferenciado de alta calidad, brindando nuevas experiencias a nuestros consumidores, empleando procesos de producción limpia y sostenibles, amigables con el medio ambiente y con responsabilidad social empresarial. 3. Visión. Para el año 2024 la Asociación cuchilla del san juan, será una organización consolidada a nivel social y económico, ejemplo a seguir en el departamento de Risaralda por el compromiso de sus asociados y la generación de empleo rural, así mismo nuestra marca aumentará en un 10% la participación del mercado del café orgánico de alta calidad, tanto a nivel nacional como internacional..

(8) PLAN ESTRATÈGICO. 8 4. Objeto Social De La Organización. Los objetivos sociales de la Asociación cuchilla del san juan, se fundamentan en los principios de la economía social y solidaria, en defensa de los derechos de los asociados, con el fin de satisfacer las necesidades comunes, y reducir la pobreza en el sector rural, mejorando su calidad de vida y la de sus familias. Apoyar el desarrollo de unidades productivas agrícolas, promoviendo la capacitación para elevar su nivel económico, competitivo, social y cultural. Defender la equidad de género con el fin de incorporar la igualdad de oportunidades y derechos entre sus asociados a partir de la identificación de necesidades y demandas diferenciadas de mujeres y hombres en todas las instancias de la asociación. Desarrollar programas en torno al bienestar de los niños, niñas y adolescentes hijos de los asociados, con el fin de garantizar sus derechos, contribuyendo entre otros aspectos al relevo generacional de los asociados.. En cumplimiento de sus objetivos la asociación ofrece a sus asociados los siguientes servicios: . Comercialización de productos agrícolas (Café). . Bienestar Social. . Créditos a través del fondo rotatorio. . Capacitación. . Programas ambientales..

(9) PLAN ESTRATÈGICO. 9 5. Valores Asociativos. Nuestra asociación fundamenta sus valores asociativos en los siguientes principios.. . Trabajo en equipo. . Ética. . Respeto. . Equidad. . Comunicación. . Lealtad y compromiso. . Responsabilidad social. . Solidaridad. . Honestidad. . Democracia. . Ayuda mutua. . Compromiso. . Transparencia. . Libertad.

(10) PLAN ESTRATÈGICO. 10 6. 6.1. Objetivos. Objetivo General.. El objetivo general es, la Formulación del Plan Estratégico con alcance al año 2024, encaminado a promover los derechos de los asociados para satisfacer las necesidades comunes, el bienestar social, basados en la competitividad de café de alta calidad, con el fin de mitigar el índice de pobreza en el sector rural de la cuchilla del San Juan.. 6.2. Objetivos Específicos.. 1. Realizar un diagnóstico interno y externo de la asociación mediante las herramientas MAFE, MAFI, DOFA. DOFA Ampliado y PESTEL. 2. Plantear objetivos estratégicos basados en el diagnóstico de las herramientas MAFE, MAFI, DOFA, DOFA Ampliado y PESTEL, tales como: . Promover la competitividad de la asociación mediante un manual de buenas prácticas, para estandarizar los procesos productivos que impacten y fortalezcan la comercialización del café de alta calidad de la Asociación.. . Generar una estrategia de mercadeo, (Pagina Web), que fortalezca la imagen corporativa y contribuya con el posicionamiento de la marca.. . Apoyar el desarrollo de pequeñas unidades productivas agrícolas, por medio de la planta procesadora de la Asociación, haciendo más eficientes los procesos de tostón y empaque,.

(11) PLAN ESTRATÈGICO. 11. dando un valor agregado al café, que impacte con un producto de calidad al mercado nacional e internacional. . Promover la capacitación y asistencia técnica, mediante convenios interinstitucionales como el SENA, ICA, FNC, SNC (Sistema Nacional Del Consumidor), la Cámara de Comercio, la Secretaria de Desarrollo Agropecuario de Risaralda y las Universidades de la región.. . Generar las condiciones necesarias para iniciar el proceso de SGC ISO9001, con lo cual se certificarán sus procesos en calidad.. . Generar las condiciones necesarias para iniciar el proceso de SGA ISO14001, con lo cual se certificarán sus procesos en la conservación del medio ambiente.. . Defender la equidad de género con el fin de incorporar la igualdad de oportunidades y derechos entre sus asociados a partir de la identificación de necesidades y demandas diferenciadas de mujeres y hombres en todas las instancias de la asociación. ..

(12) PLAN ESTRATÈGICO. 12 7. Justificación. La planeación estratégica, es aquella que contribuye a la definición de estrategias de la empresa, basadas generales en las fortalezas y debilidades para determinar que se quiere ser en el futuro, estableciendo un entramado de objetivos y metas, de la mano de estrategias adecuadas para alcanzarlos, sin obviar el ambiente externo de la organización en cual generara una serie de oportunidades y amenazas. (Argoti, 2017). El siguiente plan estratégico, nos permite ampliar los conocimientos sobre las organizaciones productoras de café de alta calidad, ya que los consumidores buscan un valor agregado que diferencie su calidad. Teniendo en cuenta que el café de Colombia se encuentra posicionado en el mercado internacional, los consumidores buscan nuevas experiencias al consumirlo, es por esta razón que la asociación cuchilla del san juan, busca estandarizar procesos que permitan la competitividad en el sector y del mismo modo generar una estrategia de mercadeo, que fortalezca la imagen corporativa y contribuya con el posicionamiento de la marca a nivel nacional e internacional.. Por lo tanto, la asociación cuchilla del san juan, se transformará en uno de los principales productores, trasformadores y comercializadores de café de alta calidad de Colombia, reconocida en el sector por consumidores y comerciantes que buscan negociaciones a nivel nacional e internacional..

(13) PLAN ESTRATÈGICO. 13. La asociación cuchilla del san juan, contribuye con el marco del desarrollo económico de la región, aportando una visión a largo plazo que promueva las condiciones adecuadas para lograr el desarrollo y crecimiento económico a favor del bienestar social y calidad de vida de su comunidad y asociados. 8. Marco De Referencia. Paisaje Cultural Cafetero, Patrimonio Mundial El Paisaje Cultural Cafetero de Colombia - PCC fue declarado Patrimonio Cultural de la Humanidad durante la 35ª Sesión del Comité de Patrimonio Mundial de la UNESCO – Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, que se llevó a cabo en París entre el 19 y el 29 de junio del 2011.. La región declarada está conformada por 47 municipios y 411 veredas de los departamentos de Caldas, Quindío, Risaralda y Valle del Cauca, donde se encuentran ubicadas cerca de 24 mil fincas cafeteras, en las que viven aproximadamente 80 mil personas.. Tabla 1 Estadística Municipios Cafeteros Área Área. Área de. Área de. Amortiguami. Amortiguamie. ento (has). nto (veredas). 71.437. 165 veredas. Principal Departamento. Principa. Municipios. (veredas l (has) ) Caldas. 51.278. 159. Aguadas, Anserma, Aránzazu,.

(14) PLAN ESTRATÈGICO hectárea. 14 veredas. hectáreas. Belalcazar, Chinchiná, Filadelfia, La. s. Merced, Manizales, Neira, Pacora,Palestina, Risaralda, Salamina, San José, Supía, Villamaria. Armenia, Buenavista; Calarcá,. 27.476 70 Quindío. 38.658. hectárea. Circasia, Córdoba, Filandia, 58 veredas. veredas. hectáreas. Génova, Montenegro, Pijao,. s Quimbaya, Salento. Apia, Balboa, Belén de Umbría, 32.537 h. 108. 49.536. Dosquebradas, Guática, La Celia, 133 veredas. Risaralda ectáreas. veredas. hectáreas. Marsella, Pereira, Quinchía, Santa Rosa de Cabal, Santuario.. 29.828 Valle del Cauc. Alcalá, Ansermanuevo, Caicedonía, 74. 47.369. veredas. hectáreas. hectárea a. 91 veredas. s. El Águila, El Cairo, Riofrío, Sevilla, Trujillo, Ulloa.. (caldas, 2010).

(15) PLAN ESTRATÈGICO. 15. Ilustración 2 Paisaje Cultural Cafetero. (colombia, 2015).

(16) PLAN ESTRATÈGICO. 16 Asociación De Productores De Café De Alta Calidad Cuchilla Del San Juan. La Cuchilla del San Juan, se encuentra en la actualidad bajo la figura de conservación Parque Regional Natural, creado mediante el Acuerdo N° 04 de 2000, del Consejo Directivo de la CARDER; y cuenta con una extensión de 11.794 hectáreas, con jurisdicción en los municipios de Apia, Pueblo Rico, Belén de Umbría y Mistrató. El rango altitudinal va desde los 1.600 hasta los 2.800 m.s.n.m. (Londoño 2002). El Macizo de Tatamá y la Cuchilla del San Juan, están separados por una distancia horizontal aproximada de 5 Km., la cual corresponde a la Cuchilla de la Línea, conexión natural entre las dos áreas protegidas, divorcio de aguas entre la quebrada Risaralda y río Tatamá, cuencas de los ríos Cauca y San Juan respectivamente. La Cuchilla de La Línea es el límite entre Apia y Pueblo Rico y está remontada por la carretera que comunica estos dos Municipios. (Ballesteros, 2009). Favorecidos por las bondades de un microclima geográficamente especial para el cultivo de café, en las veredas de la Selva y el Tigre del municipio de Belén de Umbría (Risaralda), que.

(17) PLAN ESTRATÈGICO. 17. se ubican sobre una ladera de la cordillera Occidental conocida como CUCHILLA DEL SAN JUAN, el Comité de Cafeteros y caficultores de la zona, decidieron realizar unas pruebas de taza al café en diferentes finca de la región; éste análisis concluyo que el café del área poseía un perfil sobresaliente, por tal razón, se abrió la posibilidad de pensar que para este café, se podrían Obtener sobreprecios de venta que mejoraran los ingresos de los caficultores y, por lo tanto, la calidad de vida de sus familias y la de todos aquellos, cuyas economías dependen de la caficultura para su subsistencia.. A finales del año 2007 el Comité de Cafeteros y el SENA realizaron una capacitación en Buenas Prácticas Agrícolas (B.P.A) y en cafés especiales para aproximadamente 40 caficultores de las veredas anteriormente mencionadas y como resultado, se logró crear conciencia de la necesidad de asociarse como la única manera de poder realizar negociaciones con tostadores extranjeros y sus exigentes solicitudes de volumen, consistencia y oportunidad.. Es así como el 28 de mayo del 2008 se constituyó finalmente la Asociación de Productores de Café de Alta Calidad La Selva, la cual fue conformada inicialmente por 32 asociados con el propósito de producir un grano de alta cálida, un café procesado ecológicamente por familias campesinas de las veredas de nuestro municipio Belén de Umbría, que conservan sus tradiciones culturales cuidando las fuentes hídricas, la flora y la fauna, entre ellas el Gallito de Roca ave que habita en nuestra región y está en vía de extinción.

(18) PLAN ESTRATÈGICO. 18. Con el reconocimiento que no solo en las veredas la Selva y el Tigre, se cultivaba cafés con perfiles de taza de excelente calidad y además con la acogida de más productores que fueron ingresando a la asociación, se decidió cambiar de denominación por una que hiciera referencia a una zona más amplia y fue así como se optó por el nombre de Asociación de Productores de Café de Alta Calidad Cuchilla del San Juan, caracterizada por cultivar café 100% de especie Arábica debidamente certificada por CENICAFE ( Centro de Investigación del Café) y que de acuerdo con la clasificación de la Federación Nacional de Cafeteros puede ser categorizada como café especial de origen. Actualmente está conformada por 123 asociados en su mayoría pequeños productores de café y algunos medianos, de los cuales 25 son mujeres. (Preciado, 2019). Ilustración 3 Cenicafè. (Cenicafe, 2018). Pensando en una idea de negocio diferente a la tradicional, se consideró que no solamente se debía garantizar el cultivo de un café de excelente calidad, si no, que su beneficio húmedo se debía realizar con el rigor necesario para no perder su calidad y por el contrario mejorarla. Por lo.

(19) PLAN ESTRATÈGICO. 19. tanto, con el apoyo del Comité de Cafeteros se inició un proyecto para la construcción de una planta comunitaria para el beneficio húmedo y seco del café. Posteriormente a este proyecto se unieron CENICAFE y Colciencias suministrando ciencia, innovación y tecnológica, por otra parte, ECOMILL, aporta al proyecto equipos para el tratamiento de aguas, (Se trata de un desarrollo tecnológico y su objetivo es reducir considerablemente el consumo de agua y energía, además de eliminar en un 100% los vertimientos de desecho durante los procesos de beneficio o pos cosecha), aportando 250 millones de pesos para la adquisición de los equipos y la maquinaria. En el año 2016 mediante un crédito asociativo aprobado por el Banco Agrario de Colombia por 607 millones de pesos se pudo construir la infraestructura, instalando la maquinaria y de esta manera darle una trazabilidad, consistencia volumen de una forma amigable con el medio ambiente y aprovechamiento de los subproductos obtenidos del benéfico como un valor agregado más, en pro de la conservación del medio ambiente y una mejor calidad de vida de nuestros asociados..

(20) PLAN ESTRATÈGICO. 20 Ilustración 4 Estación Purificadora. (cafeteros, 2013) Ilustración 5 Inauguración Central Agro Industrial Belén de Umbría. Fuente: Asociación Cuchilla de San Juan (2017).

(21) PLAN ESTRATÈGICO. 21. El 04 de febrero de 2017 se inauguró la central agroindustrial de café en el municipio de Belén de Umbría, Con la presencia el gerente general de la Federación Nacional de Cafeteros, Roberto Vélez Vallejo; el director de CENICAFE, Álvaro Gaitán Bustamante; el gobernador de Risaralda, Sigifredo Salazar Osorio; dirigentes gremiales, alcaldes del departamento y caficultores asociados a la Cuchilla del San Juan.. Esta Proyecto permite a los pequeños cultivadores ahorrar hasta el 10 % en los costos de producción por hectárea y optimizar la calidad del café y a su vez, facilitará el beneficio del café de manera ecológica y con menores costos en mano de obra, energía y agua.. La Central Comunitaria de Café, benefició en el primer año 31.000 arrobas de café pergamino seco. En abril del año 2018 fue aprobado el proyecto presentado ante el Club Rotario de Pereira para ampliación de la capacidad del área de producción con lo cual se espera beneficiar aproximada 45.000 arrobas, de esta manera, nos convertimos en el referente para que otras organizaciones de caficultores, accedan a esta tecnología y produzcan café para un mercado mundial que exige calidad del producto con los mejores estándares, sostenibilidad ambiental y responsabilidad social.. La Central tiene un consumo especifico de agua menor o igual a 0,5 L/kg de café pergamino seco y un control total de la contaminación del agua, evitando así al 100 % la.

(22) PLAN ESTRATÈGICO. 22. contaminación de las fuentes de agua, de esta manera obtendremos un precio diferencial por el café, con el argumento que el proceso es de mínimo impacto ambiental.. En junio de 2017 la Asociación presento proyecto por 33 millones ante la Gobernación de Risaralda, específicamente ante la secretaria de desarrollo agropecuario el cual fue aprobado para el fortalecimiento productivo de las actividades de café en la central de Beneficio del municipio de Belén de Umbría, este proyecto abanderado por el Comité de mujeres asociadas a la Cuchilla del San Juan; quienes preocupadas por los impactos ambientales ocasionados por la pulpa y el mucilago derivados del proceso de transformación del café, pretende consolidar una estrategia de aprovechamiento de estos residuos generados en la actividad, cuyo objeto es ser modelo ambientalmente sostenible y poder implementar estrategias de adaptación y mitigación al cambio climático y su variabilidad; este proyecto consiste en optimizar los derivados de nuestro producto, en este caso la pulpa y el mucílago que se desprende del grano al momento de iniciar el proceso de transformación y darle así un valor agregado. A través de utilización de micro organismos se acelerar el proceso de compostaje de la pulpa y el mucilago para convertirlo en abono orgánico, lo cual nos permite utilizar los recursos naturales disminuyendo la implementación de agroquímicos en nuestra agricultura y así obtener un café más limpio, a este proyecto se unieron el comité municipal de cafeteros y la cooperativa de caficultores aportando materiales necesarios para la construcción de las camas de lombricultivo para lo cual se presentó también un proyecto ante YARA COLOMBIA SA por un valor de 50´000.000 el cual fue aprobado y ejecutado en el año 2018, donde se logró también la construcción de un biodigestor para la central de beneficio.

(23) PLAN ESTRATÈGICO. 23 Ilustración 6 Lombricultivo. Fuente: Asociación Cuchilla de San Juan (2017). Contamos en la actualidad con el laboratorio totalmente dotado, el cual fue donado por la Gobernación de Risaralda en convenio con el Comité de Cafeteros Departamental, en el cual se podrán analizar las muestras de café de todos los productores del municipio y se realizaran las prácticas de los cursos de Barismo y Catación, los cuales serán dictados por el SENA a nuestros asociados y otros cafeteros del municipio; Lo cual permitirá también buscarle valor agregado al café de nuestro municipio y sus alrededores..

(24) PLAN ESTRATÈGICO. 24. Ilustración 7 Asociados Cafeteros del municipio. Fuente: Asociación Cuchilla de San Juan (2017). La Asociación De Productores de Café de Alta Calidad Cuchilla del San Juan, es el resultado de una labor social con beneficio directo a familias pequeñas, productoras de café del municipio de Belén de Umbría (Risaralda) perteneciendo con gran importancia 25 mujeres cabeza de hogar..

(25) PLAN ESTRATÈGICO. 25 9. Marco Legal En Colombia. Las ESAL, se rigen por el artículo 38 de la Constitución Política de Colombia (Se garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas actividades que las personas realizan en sociedad), la Ley 22 de 1987(Vigilancia y control de las ESAL), el Decreto 1318 de 1988 (Vigilancia y control de las ESAL), el artículo 633 del Código Civil (Personería Jurídica), el Decreto 427 de 1996 (Las personas jurídicas SAL se deben inscribir en cámara de comercio), el Decreto 1529 de 1990 (Por el cual se reglamenta el reconocimiento y cancelación de personerías jurídicas de instituciones de utilidad común), el Decreto Distrital 059 de 1991 (Por el cual se dictan normas sobre inspección y vigilancia para el reconocimiento y cancelación de la personería jurídica de ESAL, y la Ley 1818 de 2016 (Todas las ESAL, serán contribuyentes del impuesto sobre la renta y complementarios. Excepcionalmente, podrán solicitar ante la administración tributaria, su calificación como contribuyentes del Régimen Tributario Especial, siempre y cuando cumplan con los requisitos requeridos por la ley). (Bogota, 2008).. Calificación DIAN: Corresponde al proceso que deben adelantar las ESAL, que trata de los beneficios por pertenecer al Régimen Tributario Especial (RTE). Las asociaciones cuchilla del sanjuán por estar Calificada por la DIAN como una ESAL y por pertenecer al Régimen Tributario Especial (RTE), contemplado en el inciso 1 del artículo 19 del Estatuto Tributario tienen como principal beneficio una tarifa del 20% del Impuesto de Renta y Complementario sobre el beneficio neto o excedente, y tiene el carácter de exento, cuando éste.

(26) PLAN ESTRATÈGICO. 26. se destine directa o indirectamente a programas que desarrollen el objeto social y la actividad meritoria de la Asociación, en el año siguiente a aquel en el cual se obtuvo. (solidarias, 2001). 10 Direccionamiento Estratégico. Ansoff, Declerck y Hayes (1988) plantean una transformación de la postura estratégica; y la desarrollan como un paso de la planeación estratégica a la administración estratégica. La planificación estratégica y el direccionamiento estratégico son enfoques que presentan diferencias; Betancourt (2005) plantea que la dirección estratégica es un concepto más general que abarca al primero. Ansoff (1997) establece que un resultado final de la dirección estratégica es el potencial para el logro futuro de los objetivos de la organización. Aunque no se puede negar la importancia de las áreas de dirección operativa, es vital reconocer, como lo plantean Johnson y Scholes (2001), que el alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa. Laínez y Bellostas (1991, pp. 503-504) plantean que el objetivo principal de la dirección estratégica es formular la estrategia y los planes de actuación empresarial, intentando anticiparse a previsibles acontecimientos futuros. (Castro, 2010). Para identificar el direccionamiento estratégico de la Asociación cuchilla del san juan, se definen los objetivos y lineamientos a largo plazo consagrados en el plan estratégico, que sirven como marco de referencia durante los próximos 5 años, apuntando al cumplimiento de los Objetivos Básicos Financieros (OBF) de la Asociación..

(27) PLAN ESTRATÈGICO. 27. Para la identificación de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, del entrono tanto interno como externo de la Asociación cuchilla del san juan, se implementan las diferentes herramientas de diagnóstico organizacional, tales como:. . MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos). . MEFI (Matriz de Evaluación de Factores Internos). . DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). . DOFA Ampliado (DA, DO, FA, FO). . PESTEL (Políticas, Económicas. Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales). Tabla 2 Matriz MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos) Matriz MAFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos) 1.. AMBIENTE GENERAL. EVALUACIÓN CONDICIONES. OPORTUNIDAD Y. AMENAZA Y. DEL ENTORNO. GRADO DE IMPACTO. GRADO DE IMPACTO. ECONÓMICAS. Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. Crecimiento del PIB. 0.1. 2. 0.2. 0.1. 2. 0.2. Tasas de interés. 0.2. 3. 0.6. 0.2. 3. 0.6. Inflación. 0.3. 3. 0.9. 0.2. 3. 0.6. Ingreso per capital. 0.1. 3. 0.3. 0.2. 2. 0.4. Cargas impositivas. 0.1. 3. 0.3. 0.1. 3. 0.3. Inversión nacional. 0.1. 2. 0.2. 0.1. 1. 0.1.

(28) PLAN ESTRATÈGICO Inversión extranjera TOTALES SOCIOCULTURALES. 28 0.1. 2. 1.0. 0.2. 0.1. 2.7 Fuerte. 1.0. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. 1. 0.1 2.3 Débil. Amenaza y grado de impacto Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. Desempleo. 0.2. 3. 0.6. 0.4. 3. 1.2. Seguridad nacional. 0.1. 3. 0.6. 0.1. 2. 0.2. Capacidad adquisitiva. 0.2. 2. 0.4. 0.2. 2. 0.4. Nivel educativo. 0.1. 4. 0.4. 0.2. 3. 0.6. Hábitos culturales. 0.1. 4. 0.4. 0.1. 2. 0.2. Hábitos de consumo. 0.1. 4. 0.4. 0.1. 2. 0.2. Actitud de la comunidad frente a la. 0.2. 3. 0.6. 0.1. 2. 0.2. 3.4 Fuerte. 1.0. organización TOTALES DEMOGRÁFICAS. 1.0. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. 3.0 Fuerte Amenaza y grado de impacto. Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. Crecimiento demográfico. 0.4. 2. 0.8. 0.3. 4. 1.2. Distribución demográfica. 0.4. 4. 0.8. 0.5. 3. 1.5. Cambios demográficos. 0.2. 3. 0.6. 0.1. 3. 0.3. 2.2 Débil. 1.0. TOTALES POLÍTICAS Y LEGALES. 1.0. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. 3.0 Fuerte Amenaza y grado de impacto. Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. Estabilidad política. 0.3. 3. 0.9. 0.1. 3. 0.3. Políticas de gobierno. 0.2. 3. 0.6. 0.1. 3. 0.3. Normas constitucionales. 0.2. 3. 0.6. 0.2. 3. 0.6. Leyes y decretos. 0.3. 3. 0.9. 0.3. 3. 0.9. 3.0 Fuerte. 1.0. TOTALES TENDENCIAS MUNDIALES. 1.0. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificació. Peso. 2.1 Débil Amenaza y grado de impacto. Peso. Calificació. Peso.

(29) PLAN ESTRATÈGICO. 29 n. Ponderado. n. Ponderado. Creciente globalización. 0.3. 4. 1.2. 0.2. 2. 0.4. Flexibilización en las actividades. 0.1. 3. 0.3. 0.1. 2. 0.2. 0.2. 4. 0.8. 0.2. 2. 0.4. Flexibilización social. 0.1. 2. 0.2. 0.1. 2. 0.2. Tendencias tecnológicas. 0.1. 3. 0.3. 0.2. 3. 0.6. Tendencias medioambientales. 0.1. 4. 0.4. 0.1. 3. 0.3. Flexibilización social. 0.1. 3. 0.3. 0.1. 3. 0.3. económicas Actividad económica basada en el conocimiento. TOTAL. 1.0. TECNOLOGIAS. 3.5 Fuerte. 2,4 Débil. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificació. Peso. n. Ponderado. 0.1. 4. 0.4. 0.1. 4. Uso de las TIC. 0.1. Medioambientales. Amenaza y grado de impacto Calificació. Peso. n. Ponderado. 0.2. 4. 0.8. 0.4. 0.2. 4. 0.8. 4. 0.4. 0.2. 4. 0.8. 0.1. 4. 0.4. 0.1. 4. 0.4. Ubicación geográfica. 0.2. 4. 0.8. 0.1. 4. 0.4. Topografía. 0.2. 4. 0.8. 0.1. 4. 0.4. Condiciones climáticas. 0.2. 4. 0.8. 0.1. 4. 0.4. TOTAL. 1.0. Grado de actualización de la. Peso. tecnología Grado de automatización de los procesos productivos del sector. 2. COMPETENCIA. 4.0. 4.0. Fuerte. Fuerte. AMBIENTE SECTORIAL O INDUSTRIAL Oportunidad y grado de impacto. Peso. Calificación. Peso. Amenaza y grado de impacto Peso. Ponderado. Calificació. Peso. n. Ponderado. La intensidad de la competencia. 0.3. 4. 1,2. 0.1. 4. 0.4. La rivalidad entre competidores. 0.2. 4. 0.8. 0.3. 4. 1.2.

(30) PLAN ESTRATÈGICO La amenazas de los competidores. 30 0.2. 4. 0.8. 0.2. 4. 0.8. 0.1. 3. 0.3. 0.1. 3. 0.3. 0.2. 4. 0.8. 0.3. 4. 1.2. 2.9 Fuerte. 1.0. potenciales La amenaza de los productos sustitutos La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de la misma industria TOTAL PROVEEDORES. 1.0. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificación. Peso. 3.9 Fuerte Amenaza y grado de impacto. Peso. Ponderado. Calificació. Peso. n. Ponderado. Cantidad de proveedores. 0.3. 4. 1.2. 0.1. 4. 0.4. Poder de negociación de los. 0.3. 4. 1.2. 0.2. 3. 0.6. 0.4. 4. 1.6. 0.7. 2. 1.4. 4.0 Fuerte. 1.0. proveedores La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de la misma industria TOTAL CLIENTES. 1.0. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificación. Peso. 2.4 Débil Amenaza y grado de impacto. Peso. Ponderado. Calificació. Peso. n. Ponderado. Poder de negociación. 0.3. 4. 1.2. 0.3. 3. 0.9. Cantidad de clientes. 0.3. 4. 1.2. 0.3. 2. 0.6. Exigencias y expectativas de los. 0.4. 4. 1.6. 0.2. 3. 0.6. clientes TOTAL CONDICIONES ESPECIALES DEL SECTOR. 1.0. 4.0 Fuerte. 2.1 Débil. Oportunidad y grado de impacto Peso. Calificación. Peso. Amenaza y grado de impacto Peso. Ponderado. Calificació. Peso. n. Ponderado. Barreras de entrada al sector. 0.1. 2. 0.2. 0.2. 3. 0.6. Barreras de salida del sector. 0.1. 2. 0.2. 0.1. 2. 0.2.

(31) PLAN ESTRATÈGICO. 31. Reglamentaciones para el sector. 0.2. 2. 0.4. 0.1. 2. 0.2. Preferencias o subsidios. 0.2. 3. 0.6. 0.1. 3. 0.3. Alianzas sectoriales. 0.1. 3. 0.3. 0.2. 3. 0.6. Apoyos gremiales. 0.1. 2. 0.2. 0.1. 2. 0.2. Presencia de cadenas productivas. 0.2. 3. 0.6. 0.2. 3. 0.3. TOTAL. 1.0. 2.5 Fuerte. 1.0. 3. Evaluación condiciones del. AMBIENTE COMPETITIVO. Oportunidad y grado de impacto. entorno. Peso. 2.4 Débil. Calificación. Peso. Amenaza y grado de impacto Peso. Ponderado. Calificació. Peso. n. Ponderado. Conocimiento de la competencia. 0.6. 4. 2.4. 0.6. 2. 1.2. Cooperación con otras compañías. 0.4. 3. 1.2. 0.4. 2. 0.8. 3.6 Fuerte. 1.0. de la competencia TOTAL. 1.0. 2.0 Débil. Fuente: Autoría Propia (2019). Tabla 3 Matriz MAFI( Matriz de Evaluación de factores internos) Matriz MAFI (Matriz de Evaluación de Factores Internos) Evaluación condiciones del. Fortaleza y grado de impacto. Debilidad y grado de impacto. entorno RECURSOS Y. Peso. Calificación. CAPACIDADES. Peso. Peso. Ponderado. Calificació. Peso. n. Ponderado. DIRECTIVAS Liderazgo administrativo. 0.1. 2. 0.2. 0.1. 3. 0.3. Conocimiento del entorno por. 0.1. 3. 0.3. 0.1. 2. 0.2. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. parte de sus directivos Capacidad de respuesta de la organización a los retos del entorno Relaciones de la organización con.

(32) PLAN ESTRATÈGICO. 32. el entorno, local, nacional y global Efectividad en la toma de. 0.05. 3. 0.15. 0.05. 2. 0.1. Grado de uso de las TIC. 0.1. 2. 0.2. 0.1. 4. 0.4. Creatividad e innovación. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. 0.1. 3. 0.3. 0.1. 2. 0.2. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. Imagen corporativa del entorno. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. Responsabilidad social de la. 0.05. 3. 0.15. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. 0.05. 4. 0.2. 0.05. 2. 0.1. Evaluación del área. 0.05. 2. 0.1. 0.05. 3. 0.15. TOTALES. 1.0. 2.4 Débil. 1.0. decisiones. administrativas Relación del área directiva con las demás áreas de la organización Flexibilidad de la estructura administrativa Interés por la investigación y el desarrollo en la organización. organización Existencia de sistemas integrados de control administrativo Formulación e implementación de planes estratégicos Capacitación frecuente del personal de la organización. RECURSOS Y CAPACIDADES DE. Fortalezas y grado de impacto Peso. Calificación. Peso Ponderado. 2.75 Fuerte Debilidad y grado de impacto. Peso. MARKETING Grado de participación de la. Calificació. Peso. n. Ponderado. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. empresa en el mercado Administración de relaciones con los clientes.

(33) PLAN ESTRATÈGICO Conocimiento por parte del área. 33 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. Referenciación competitiva. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. Capacidad creativa e innovadora. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 4. 0,2. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 4. 0,2. Portafolio de bienes o servicios. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. Posicionamiento de marca. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 4. 0,2. Capacitación frecuente de las. 0,05. 4. 0,2. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. de marketing de lo que ocurre en el entorno Conocimiento por parte del área de marketing de la competencia local, nacional y mundial Conocimiento por parte del área de marketing de las ventajas competitivas de la competencia. en aspectos relacionados con el marketing por parte de esta área Existencia y aplicación de planes estratégicos de marketing Percepción del mix de marketing por parte de los clientes Adecuación de los canales de distribución. personas del área Capacidad de respuesta del marketing a las exigencias del entorno Capacidad de respuesta del marketing a las exigencias de los clientes.

(34) PLAN ESTRATÈGICO Grado de uso de las TIC por. 34 0,05. 1. 0,05. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 1. 0,05. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 4. 0,2. 0,05. 1. 0,05. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 1. 0,05. 0,05. 3. 0,15. 2,05 Débil. 1.0. parte del área Relaciones del área con la competencia Relaciones del área con las demás áreas o dependencias de la organización Indicadores de gestión para el área Evaluación de desempeño del área TOTALES. 1.0. RECURSOS Y CAPACIDADES. Fortaleza y grado de impacto Peso. Calificación. Peso Ponderado. 3,05 Fuerte Debilidad y grado de impacto. Peso. FINANCIERAS. Calificació. Peso. n. Ponderado. Rentabilidad de la organización. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,3. Rentabilidad del patrimonio. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,3. Capacidad de endeudamiento. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. Liquidez financiera. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. Rotación de cartera. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. Existencias e índices financieros. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 3. 0,15. Análisis financieros adecuados. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. Uso adecuado de recursos. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,1. 3. 0,15. 0,1. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 4. 0,2. 0,05. 3. 0,15. financieros por parte del área Relación del área con el entorno externo Capacidad de respuesta del área para responder a las exigencias del entorno Relaciones del área con las otras áreas de la organización.

(35) PLAN ESTRATÈGICO. Grado de uso de las TIC por parte. 35. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,3. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,3. 2.35 Débil. 1.0. del área para facilitar su actividad y la de la organización, en aspectos relacionados con recursos financieros Capacitación para el personal del área Indicadores de desempeño de la respectiva área Evaluación de desempeño del área TOTALES. 1.0. RECURSOS Y CAPACIDADES DEL. Fortaleza y grado de impacto Peso. POTENCIAS HUMANO Grado de calificación del personal. Calificació. Peso Ponderado. 2,6 Fuerte Debilidad y grado de impacto. Peso. n. Calificació. Peso. n. Ponderado. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,15. Nivel de ausentismo del personal. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. Satisfacción con la remuneración. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 4. 0,2. Grado de accidentalidad. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. Nivel de rotación del personal. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 4. 0,2. Flexibilidad del personal. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 4. 0,2. 0,05. 2. 0,1. de la empresa Experiencia del personal en las actividades que desempeña en la organización Grado de motivación del personal con su trabajo. recibida. Programas de capacitación para el personal.

(36) PLAN ESTRATÈGICO Grado de confianza con los. 36 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 4. 0,2. 0,05. 2. 0,1. Relaciones del área con el entorno. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. Conocimiento del entorno por. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 1. 0,05. 0,05. 3. 0,15. Indicadores de gestión del área. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 4. 0,4. Evaluación de desempeño del. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 4. 0,4. 2,4 Débil. 1.0. trabajadores Relación del área con las demás áreas dela organización. parte del área Capacidad de respuesta del área a las necesidades de la organización Capacidad de respuesta del área a los cambios del entorno Uso de las TIC por parte del área para desarrollar en forma efectiva sus actividades. área TOTALES. 1.0. RECURSOS Y CAPACIDADES TÉCNICAS O. Fortaleza y grado de impacto Peso. Calificación. DE PRODUCCION Grado de capacitación del. Peso. 3,0 Fuerte Debilidad y grado de impacto. Peso. Ponderado. Calificació. Peso. n. Ponderado. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,15. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,15. Grado de tecnificación del área. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,15. Calidad en los procesos. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,3. Calidad de los bienes y servicios. 0,1. 3. 0,3. 0,1. 4. 0,2. Grado de flexibilidad en la. 0,05. 3. 0,15. 0,05. 2. 0,1. personal del área Grado de creatividad e innovación del área. productivos. producción.

(37) PLAN ESTRATÈGICO Conocimiento del entorno por. 37 0,1. 3. 0,3. 0,1. 4. 0,4. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 4. 0,4. 0,1. 3. 0,3. 0,1. 3. 0,3. Secretos Industriales. 0,1. 2. 0,2. 0,1. 3. 0,3. Patentes registradas. 0,05. 2. 0,1. 0,05. 3. 0,15. TOTAL. 1.0. 1,0. 2,6 Fuerte. parte del personal del área Capacidad de respuesta del área ante los cambios del entorno Relación del área con las demás áreas de la organización. 2,35 Débil. Fuente: Autoría Propia (2019). 10.1 DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Se realiza el análisis mediante la matriz DOFA para llegar al diagnóstico interno y externo de la asociación con el fin de establecer el siguiente plan estratégico.. Mediante este análisis podremos determinar los factores del entorno internos y externos de la asociación, planteando nuestras metas con el fin de lograr los OBF (Objetivos Básicos Financieros) como son; el sostenimiento a largo plazo en la producción, trasformación y comercialización de café de alta calidad, minimizando debilidades donde se pueden realizar ciertas acciones pertinentes tales como:.

(38) PLAN ESTRATÈGICO. 38. Planeación de objetivos estratégicos, enfocadas a: . Formulación de un plan de negocios legalmente viable.. . Estandarizar procesos que mejoren la competitividad de nuestros productos.. . Formular estrategias operativas más eficientes.. . Formular un plan de mercadeo nacional e internacional.. Tabla 4 Análisis DOFA DOFA FORTALEZAS . Empresa Agroindustrial trabajado bajo. OPORTUNIDADES . esquema asociativo . . Innovación tecnológica y ecológica para. organizaciones de productores . Ser pionera en la conservación de los. beneficio del café. recursos naturales, le abre muchas. Amplias y suficientes áreas de cultivos. posibilidades en el exterior. para proveer la materia prima de buena. . calidad . El apoyo del gobierno a este tipo de. La demanda extranjera que tiene el café de alta calidad. Líderes comprometidos y empoderados de. . Comercialización de subproductos. sus roles en la junta directiva. . Disponer de una central de beneficio. . Base social amplia. . Excelente gestión de recursos. . Oferta y demanda del producto. ecológico del café . Estandarización del proceso de beneficio del café en cereza. . Ubicación geográfica estratégica.

(39) PLAN ESTRATÈGICO. 39. . Visión empresarial. . Vías de intercomunicación suficientes. . Producción de café amigable con el medio. . Liderar procesos nacionales e. ambiente . internacionales. Reconocimiento gremial e institucional en el departamento DEBILIDADES. . El café estrella de la asociación (exótico). AMANEZAS . es muy costoso. Fuerte competencia de cafés similares a bajo precio. . La falta de experiencia comercial. . Las plagas y enfermedades del cultivo. . La participación en el mercado. . Variabilidad climática. actualmente es muy pequeña. . No se dispone de recursos para. . Faltan protocolos de seguridad para. introducir, promocionar y posicionar. operación en el centro agroindustrial.. el café. . NO se dispone de capital de trabajo. . Inestabilidad de los precios. . Falta sentido de pertenencia en algunos. . Altibajos en la producción. asociados. . Carga tributaria. . Incumplimiento de los estatutos. . Disminución del precio internacional. . Infraestructura física, maquinaria y equipos en el centro agroindustrial insuficiente. . No hay claridad en las funciones del personal en cuanto al mantenimiento de los equipos..

(40) PLAN ESTRATÈGICO. 40. Fuente: Autoría Propia (2019) Tabla 5 DOFA Ampliado (DA,DO,FA,FO) Amenazas. Oportunidades. Debilidades. D/A. D/O. Fortalezas. F/A. F/O. Fuente: Autoría Propia (2019). 10.2 PESTEL (Políticas, Económicas. Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales) Por medio de la herramienta de diagnóstico PESTEL, se realizará un análisis estratégico para determinar el contexto actual de la Asociación cuchilla del san juan, identificando los factores en los que se desenvuelve la organización, identificando factores para la creación de estrategias, para aprovechar las oportunidades y actuar ante los posibles riesgos. Tabla 6 Matriz PESTEL Factor. Detalle. Plazo Corto. Mediano. Largo. (1 mes o. (1 a 3 Años). (3 años en. menos) Cambio de. El PND se adecua a las. presidente. necesidades y expectativas de la. Impacto. adelante) X. Positivo. X. Positivo. POLÍTICO. Asociación Elecciones del. Los candidatos que fueron. Alcaldes y. elegidos el 27 de Oct de 2019,. Gobernadores. apoya a la ESS. Tratados. La FNC celebra TLC para. comerciales. exportar café a más de 80 países. X. Muy positivo.

(41) PLAN ESTRATÈGICO Divisas. 41 Devaluación del peso ante el. X. Muy. ECONÓMICAS. dólar Aumento en la. Aumento de la tasa de interés. tasa de interés. por Ley de Financiamiento. Aumento en las. El exceso de oferta de café a. exportaciones. nivel mundial, volatiliza el. Negativo X. Negativo. X. Muy Negativo. ECOLÓGICAS. TECNOLÓGICO. SOCIAL. precio.. Nivel de. El bajo nivel de educación de. educación. los Asociados. Opinión de los. Concepto del cliente por el. clientes. producto. Nivel de ingresos. Bajos salarios o remuneración. Nueva maquinaria. La no implementación de. tecnológica. tecnología de punta. Utilización de las. X. Negativo. X. Positivo. X. Negativo X. Positivo. La no implementación de TIC. X. Negativo. Implementación. La no Planificación de Recursos. X. Muy. de ERP. Empresariales. Energías. Implementación de energías. renovables. renovables. Manejo de. Recuperación de residuos. TIC. Negativo X. Positivo. X. residuos Aguas limpias. Muy Positivo. Tratamiento de aguas vertidas. X. Muy. LEGAL. Positivo Cámara de. Estatutos y representación legal. comercio. vigentes. Parafiscales. Contribución con aportes. X. Positivo. X. Positivo. parafiscales Calificación de la. Calificación de la DIAN. X. Muy.

(42) PLAN ESTRATÈGICO DIAN. 42 actualizada. Positivo. Fuente: Autoría Propia (2019). 11 Resultados Obtenidos. Teniendo en cuanta las herramientas de diagnóstico aplicadas a la asociación la cuchilla del san juan, podemos caracterizar los siguientes resultados:. 11.1 Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables D/A.. . El café de alta calidad producido por la Asociación cuchilla del san juan, al ser trasformado y generarle un valor agregado, aumenta su costo de venta, lo cual genera una fuerte competencia con productos similares del mercado, por lo cual se beben formular estrategias de mercadeo (Marketing Mix) utilizando medios de comunicación asertiva que transmitan a nuestros usuarios las bondades y beneficios de nuestro café y su alta pureza para posicionar la marca a nivel nacional e internacional.. . Se identifican debilidades en los compromisos de las personas asociadas a la Cuchilla del San Juan, en cuanto a la organización y cumplimiento de los estatutos, en la utilización de los manuales de buenas prácticas, para la correcta siembra, cuidado y cosecha del producto, lo cual puede generar plagas y.

(43) PLAN ESTRATÈGICO. 43. enfermedades a los cultivos, se deben generar los mecanismos para identificar los compromisos y alcances de sus asociados y parte administrativa, lo cual genera buena cultura y clima organizacional, implementado estándares de calidad en la producción, obteniendo competitividad en el sector cafetero.. 11.2 Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables D/O.. . La implementación de protocolos de seguridad, calidad y estandarización, para la operación en el centro agroindustrial, donde se trasforma el café, nos da la oportunidad de ser pioneros en el tratamiento de residuos o recursos naturales, nos da la posibilidad de participar en emprendimiento con responsabilidad social, abriendo las puertas para conquistar el mercado internacional de café de alta calidad e incursionar en la comercialización de subproductos derivados del café.. 11.3 Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables F/A.. . Al ser una organización Agroindustrial que trabaja bajo esquemas asociativos con innovación tecnológica y ecológica para la producción de café de alta calidad, nos crea la incertidumbre de contar con nuestro producto estrella (Café de alta calidad), por condiciones naturales como son; el Clima y las plagas, por otra parte, las políticas económicas nacionales e internacionales y la falta de compromiso de.

(44) PLAN ESTRATÈGICO. 44. nuestros asociados, ya que en este tipo de producto se basa en la oferta y la demanda.. 11.4 Diagnostico DOFA Ampliado o Cruzado con relación a las variables F/O.. . Al realizar el análisis y diagnóstico de la asociaron la cuchilla del san juan, identificamos que las mayores fortalezas se encuentra en su ubicación geográfica y en su capital humano, los cuales trasforman sus conocimientos en producto de alta calidad, que los ha llevado a ser reconocidos en el mercado nacional e internacional del café, gracias a esta imagen la asociación busca ascender su posicionamiento de marca, con competitividad, estandarizando procesos, lo cual generara la oportunidad de crecimiento en un 10% de la participación del mercado.. 11.5 Diagnostico MEFE, MEFI. Los siguientes indicadores son obtenidos mediante la aplicación de las herramientas de diagnóstico MEFE y MEFI, así: •. Factores externos económicos, los cuales presentan un grado de 2.3 de debilidad. en las amenazas para la organización. •. Factores externos demográficos, los cuales presentan un grado de 2.2 de debilidad. en las oportunidades para la organización..

(45) PLAN ESTRATÈGICO •. 45. Factores externos políticos y legales, los cuales presentan un grado de 2.1 de. debilidad en las amenazas para la organización. •. Factores externos tendencias mundiales, los cuales presentan un grado de 2.4 de. debilidad en las amenazas para la organización. •. Factores externos proveedores, los cuales presentan un grado de 2.4 de debilidad. en las amenazas para la organización. •. Factores externos clientes, los cuales presentan un grado de 2.1 de debilidad en las. amenazas para la organización. •. Factores externos condiciones especiales del sector, los cuales presentan un grado. de 2.4 de debilidad en las amenazas para la organización. •. Factores internos recursos y capacidades directivas, los cuales presentan un grado. de 2.4 de debilidad en las fortalezas para la organización. •. Factores internos recursos y capacidades de marketing, los cuales presentan un. grado de 2.05 de debilidad en las fortalezas para la organización. •. Factores internos recursos y capacidades financieras, los cuales presentan un. grado de 2.35 de debilidad en las fortalezas para la organización. •. Factores internos recursos y capacidades de las potencias humano, los cuales. presentan un grado de 2.4 de debilidad en las fortalezas para la organización. •. Factores internos recursos y capacidades técnicas o de producción, los cuales. presentan un grado de 2.35 de debilidad en las fortalezas para la organización..

(46) PLAN ESTRATÈGICO. 46. 11.6 Diagnostico PESTEL. Los siguientes indicadores son obtenidos mediante la aplicación de la herramienta de diagnóstico PESTEL, así: . Se identifican amenazas en el entorno económico externo de la organización, relacionado con los factores:. Tabla 7 Diagnóstico PESTEL Divisas. Devaluación del peso ante el. Corto Plazo X. Muy. ECONÓMICAS. dólar. Negativo. Aumento en la. Aumento de la tasa de interés. tasa de interés. por Ley de Financiamiento. Aumento en las. El exceso de oferta de café a. Mediano. Muy. exportaciones. nivel mundial, volatiliza el. Plazo. Negativo. precio.. X. . Corto Plazo X. Negativo. Se identifican debilidades en el entorno social internos de la organización relacionados con los factores:. SOCIAL. Tabla 8 Diagnóstico PESTEL (Debilidades) Nivel de. El bajo nivel de educación de. Mediano. educación. los Asociados. Plazo. Negativo. X Nivel de ingresos. Bajos salarios o remuneración. Corto Plazo X. Negativo.

(47) PLAN ESTRATÈGICO . 47. Se identifican debilidades en el entorno tecnológico internos de la organización relacionados con los factores:. TECNOLÓGICO. Utilización de las. La no implementación de TIC. TIC. Mediano. Negativo. Plazo X. Implementación. La no Planificación de Recursos. Mediano. Muy. de ERP. Empresariales. Plazo. Negativo. X.

(48) PLAN ESTRATÈGICO. 48 12 Plan De Acción.. Mediante el siguiente plan de acción, la Asociación cuchilla del sanjuán, priorizara los objetivos establecidos mediante el diagnóstico realizado, y establece los responsables y tiempos programadas para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, este plan de acción se constituye como una carta de navegación durante los siguientes 5 años, brindando una estructura para el cumplimiento de dichas actividades..

(49) PLAN ESTRATÈGICO. 12-0. Tabla 9 Plan de Acción. FORMULACIÓN PLAN DE ACCION GESTIÓN ESTRATÉGICA ACSJ. EMPRESA:. Asociación la Cuchilla del San Juan. Municipio:. FECHA DE ELABORACIÓN: 20/11/2019. Belén de Umbría. RESPONSABLE: Gerente: Germán Alonso Preciado Suárez. FECHA ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: 20112019. OBJETIVO ESTRATEGICO: Formulación del Plan Estratégico con alcance al año 2024, encaminado a promover los derechos de los asociados para satisfacer las necesidades comunes, el bienestar social, basados en la producción y comercialización de café de alta calidad con el fin de mitigar el índice de pobreza en el sector rural de la cuchilla del San Juan. INDUCTOR: 1. Realizar un diagnóstico interno y externo de la asociación mediante el empleo de las herramientas. . MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos). . MEFI (Matriz de Evaluación de Factores Internos). . DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). . DOFA Ampliado (DA, DO, FA, FO). . PESTEL (Políticas, Económicas. Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales). 2. Plantear objetivos estratégicos basados en el diagnóstico de las herramientas MAFE, MAFI, DOFA, DOFA Ampliado y PESTEL, tales como: . Promover la competitividad de la asociación mediante un manual de buenas prácticas, para estandarizar los procesos productivos que impacten y fortalezcan la comercialización del café de alta calidad de la Asociación.. . Generar una estrategia de mercadeo, (Pagina Web), que fortalezca la imagen corporativa y contribuya con el posicionamiento de la marca.. . Apoyar el desarrollo de pequeñas unidades productivas agrícolas, por medio de la planta procesadora de la Asociación, haciendo más eficientes los procesos de tostón y empaque, dando un valor agregado al café, que impacte con un producto de calidad al mercado nacional e internacional.. . Promover la capacitación y asistencia técnica, mediante convenios interinstitucionales como el SENA, ICA, FNC, SNC (Sistema Nacional Del Consumidor), la Cámara de Comercio, la Secretaria de.

(50) PLAN ESTRATÈGICO. 12-1. Desarrollo Agropecuario de Risaralda y las Universidades de la región. . Generar las condiciones necesarias para iniciar el proceso de SGC ISO9001, con lo cual se certificarán sus procesos en calidad.. . Generar las condiciones necesarias para iniciar el proceso de SGA ISO14001, con lo cual se certificarán sus procesos en la conservación del medio ambiente.. . Defender la equidad de género con el fin de incorporar la igualdad de oportunidades y derechos entre sus asociados a partir de la identificación de necesidades y demandas diferenciadas de mujeres y hombres en todas las instancias de la asociación CONCEPTO. FORMA DE MEDICIÓN % 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 % 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑. Diagnostico organizacional (MAFE, MEFI, DODA, DOFA Ampliado y PESTEL). INDICADOR. META. Objetivos estratégicos basados en el diagnostico organizacional. PLAN DE ACCION CUANDO QUE. POR QUE. COMO. QUIEN. DONDE. FECHA. SEGUIMIENTO. FECHA. CUANTO. Fecha de. Cumplí Descripción. INICIO. FIN. Cierre. miento.. Realizar un diagnóstico. Se realiza por parte del equipo de Realizar mediante. interno y externo de la. Ya que la Asociación. asociación mediante el. actualmente no cuenta. empleo de las. con un Plan Estratégico,. herramientas. (MEFE,. se realiza un diagnostico. MEFI, DOFA, DOFA. organizacional,. trabajo, visitas a la Asociación el grupo de trabajo Grupo de un análisis de la. para el levantamiento de la Asociació. 02/09/201. 23/09/201. estudiante Asociación para. $ 200.000 n y UCC. 9. 23/09/2019. 100%. información necesaria para la. 9. s UCC.. realización del análisis D.O.F.A,. determinar sus según lo establecido en el D.O.F.A. Ampliado y PESTEL). cronograma de actividades.. Promover la. Actualmente los. Desarrollar y. La. competitividad de la. asociados agricultores no. socializar un. asociación. asociación mediante un. cuentan con una guía de. manual de buenas. con. Se han realizado 2 reuniones de Asociació. 01/01/202. 29/02/202. n. 0. 0. $ 1.000.000. 29/02/2020. 25%. trabajo para consolidación de información y asignación de.

(51) PLAN ESTRATÈGICO. 12-2. manual de buenas. buenas prácticas para la. prácticas para. asesoría. presupuesto para el año 2020, por. prácticas, para estandarizar. trazabilidad de sus. estandarizar. técnica del. parte de la asociación.. los procesos productivos. cultivos de café de alta. procesos. SENA y. que impacten y fortalezcan. calidad.. productivos que. CNC.. la comercialización del. generen un valor. café de alta calidad de la. agregado al. Asociación.. producto final. La asociación debe implementar mecanismos. Dar las pautas para. de mercadeo que generen. la Creación de una. La. impacto nacional e. página Web que. Asociació. internacional, para. contribuya con el. n terceriza. posicionar su marca y así. posicionamiento de. el. maximizara los. la marca a nivel. proceso.. beneficios para sus. global.. Generar una estrategia de mercadeo, (Pagina Web),. La asociación, actualmente incluye. que fortalezca la imagen. Asociació. corporativa y contribuya. 01/11/202. 30/06/202. en sus presupuesto para el año $5.000.000. n. 0. 30/06/2020. 25%. 0. 2020, los recursos para su. con el posicionamiento de. implementación. la marca.. asociados Apoyar el desarrollo de. La asociación,. En abril del año. pequeñas unidades. actualmente, procesa. 2018 fue aprobado. productivas agrícolas, por. 31000 arrobas de café. el proyecto. Planta. Actualmente la planta maneja un. medio de la planta. cereza al año,. presentado ante el. procesador. volumen de 31.000 arrobas de café. procesadora de la. proporcionado por sus. Club Rotario de. Asociación, haciendo más. asociados, de esta forma. Pereira para. del san. capacidad instalada para trasformar. eficientes los procesos de. los caficultores ahorrar. ampliación de la. juan. 45.000 arrobas por año.. tostón y empaque, dando. hasta el 10 % en los. capacidad del área. un valor agregado al café,. costos de producción por. de producción con. Asociació. 01/01/202. 30/06/202. a cuchilla n. $ 850.000.000 0. 30/06/2020. 50%. al año y se proyecta ampliar la. 0.

(52) PLAN ESTRATÈGICO. 12-3. que impacte con un. hectárea y la asociación. lo cual se espera. producto de calidad al. ampliara la cobertura del. beneficiar. mercado nacional e. mercado en un 10%.. aproximada 45.000. internacional.. arrobas,. Promover la capacitación y Actualmente la asistencia técnica,. Los pequeños Asociación, viene. mediante convenios. caficultores deben estar. La asociación actualmente cuenta adelantando. interinstitucionales como. capacitados en el manejo. con los recursos financieros, para convenios. el SENA, ICA, FNC, SNC. de procesos productivos. ejecutar convenios interinstitucionales. (Sistema Nacional Del. de café de alta calidad,. Consumidor), la Cámara. que genere. de Comercio, la Secretaria. competitividad en sus. de Desarrollo. productos y puedan. Agropecuario de Risaralda. entrar en el mercado. y las Universidades de la. internacional.. Asociació Asociació. para capacitar con. 01/01/201. 31/12/202. 9. 4. n y fincas n. oportunidad y. interinstitucionales constantemente $ 50.000.000. 31/12/2024. 75% para la capacitación en los. cafeteras diferentes temas agroindustriales y. calidad a sus financieros para la competitividad asociados, con de sus asociados. entidades públicas y privadas. región. Generar las condiciones. La asociación, para. necesarias para iniciar el. participar de la. La asociación debe. proceso de SGC ISO9001,. Globalización, debe. incluir en su. La asociación cuenta con recursos. con lo cual se certificaran. implementar SGC. presupuesto del año. financieros para iniciar en el año. sus procesos en calidad y. ISO9001 y SGA. 2020, los recursos. SGA ISO14001, con lo. ISO14001, con el fin de. para iniciar la. implementación de sus. cual se certificaran sus. ser más competitivos en. implementación de. certificaciones.. procesos en la. los mercados nacionales. sus certificaciones.. conservación del medio. e internacionales.. Asociació. Asociació. 01/01/202. 31/12/202 $20.000.000. n. n. 0. 31/12/2024. 25%. 2020, los estudios previos para la. 4.

(53) PLAN ESTRATÈGICO. 12-4. ambiente.. Defender la equidad de género con el fin de. La asociación debe. incorporar la igualdad de. generar las condiciones. oportunidades y derechos. necesarias para que sus. La asociación en. entre sus asociados a partir. 123 asociados tengan. sus estatutos debe. de la identificación de. igualdad de género, con. incorporar la. necesidades y demandas. lo cual tendrán las. igualdad de género.. diferenciadas de mujeres y. mismas oportunidades y. hombres en todas las. derechos.. instancias de la asociación Fuente: Autoría Propia (2019). Actualmente la asociación, se encuentra realizando asesorías Asociación. Asociación. 01/01/202 0. 30/06/202 0. $1.000.000. 30/06/2020. 25% jurídicas. Para incorporar en sus estatutos, la igualdad de género..

(54) PLAN ESTRATÈGICO. 5 13 Conclusiones. Por medio del anterior plan estratégico, podemos concluir que la Asociación cuchilla del san juan, debe aplicar mecanismos para mitigar sus debilidades, implementado en la organización; ERP, SGC ISO9001, y SGA ISO14001, con lo cual lograra la optimización de los recursos y garantizara su competitividad tanto en el entorno interno como externo de la organización. •. Apoyar el desarrollo de unidades productivas agrícolas, para el. mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y sus familias. La Asociación. Gestiona y contribuye con el mejoramiento de la infraestructura de tostón y Empaque del Café de alta calidad de sus asociados, ofreciendo mejores servicios sociales como; (créditos-convenios-procesos y bajos costos), para transformar el café en su planta procesadora para impactar con la calidad al mercado nacional e internacional. •. Promover la capacitación para elevar su nivel cultural, social, económico y. competitivo. Brindar asistencia técnica mediante articulación con entidades como el SENA, ICA, FNC (Federación Nacional de Cafeteros), SAC (Sistema Nacional Del Consumidor), la Cámara de Comercio, la Secretaria de Desarrollo Agropecuario de Risaralda y la Universidades de la región, con el fin de recibir capacitación en manejo técnico de cultivos y renovación constante de cultivos que producirán frutos más sanos y resistentes a las plagas y enfermedades. •. Defender la equidad de género con el fin de contribuir con la igualdad de. Oportunidades y derechos entre todos sus asociados..

(55) PLAN ESTRATÈGICO. 6. Basados en los estudios realizados por el Instituto Internacional de Desarrollo Sostenible (IISD), en el que se analiza la desigualdad de género en el sector agropecuario y las estrategias para superarlo, surgen cinco (5) dimensiones para lograr la igualdad de género. 1.. Derecho a la tierra (Las mujeres tienden a tener menos derechos sobre la. 2.. Acceso a recursos productivos (La mujer tiene poco acceso a los mercados. tierra).. de créditos). 3.. Trabajo no remunerado (El trabajo doméstico no remunerado de las. mujeres en el hogar). 4.. El empleo (Las mujeres se emplean en trabajos informales mal. remunerados y provisionales sin mucha importancia). 5.. Toma de Decisiones (Rara vez los proyectos mejoran la representación de. las mujeres en las cooperativas de productores o grupos de trabajadores). (Observatorio derecho a la alimentación de España, 2017).

(56) PLAN ESTRATÈGICO. 7 14 Recomendaciones. Teniendo en cuenta el anterior Plan Estratégico y sus conclusiones, con relación a los factores, tanto internos como externos que pueden influir sobre el desarrollo de las actividades que realiza la asociación cuchilla del san juan, se recomienda, su implementación en conceptos y cronograma estipulado en el mismo, con lo cual se garantizar, que la asociación se verá enmarcada en los objetivos básicos financieros, y de esta forma podrá responder de forma oportuna a las necesidades tanto de sus clientes tanto internos como externos y dar alcance a sus objetivos estratégicos en calidad y participación del mercado nacional e internacional de café de alta calidad..

(57) PLAN ESTRATÈGICO. 8. 15 Bibliografía. Acero, L. C. (2016). direccion estrategica. pereira: ecoe ediciones. Argoti, C. V. (9 de mayo de 2017). repository.unimilitar. Obtenido de http://www.repository.unimilitar.edu.co Ballesteros, H. F. (20 de marzo de 2009). pnn-web.storage.googleapis. Obtenido de https://pnnweb.storage.googleapis.com Bogota, A. d. (6 de junio de 2008). alcaldiabogota.gov.co. Obtenido de https://www.alcaldiabogota.gov.co/ cafeteros, f. d. (25 de agosto de 2013). federaciondecafeteros.org. Obtenido de https://www.federaciondecafeteros.org/ caldas, c. d. (15 de abril de 2010). caldas.federaciondecafeteros. Obtenido de http://www.caldas.federaciondecafeteros.org Castro, A. A. (2010). pensamiento y gestion. universidad del norte, 87-88. Cenicafe. (12 de enero de 2018). buencafe.com. Obtenido de https://www.buencafe.com Chiavenato, I. (2015). administracion, proceso administrativo. brasil: Mc graw-hill. colombia, u. l. (6 de mayo de 2015). cgpcc.edu. Obtenido de https://www.cgpcc.edu.co/paisajecultural-cafetero.html.

(58) PLAN ESTRATÈGICO. 9. Preciado, G. A. (12 de agosto de 2019). plan estrategico. (c. orellanos, Entrevistador) solidarias, o. (17 de julio de 2001). orgsolidarias.gov.co. Obtenido de https://www.orgsolidarias.gov.co/. 16 Anexos. Municipio Belén de Umbría Risaralda, reconocido por ser productor de café de alta calidad por la UNESCO..

(59) PLAN ESTRATÈGICO. Sede administrativa Asociación cuchilla del san juan Belén de umbría. Laboratorio de cateo de café de alta calidad, asociación cuchilla del san juan.. 10.

(60) PLAN ESTRATÈGICO. 11. Empaque a granel de café de alta calidad, asociación cuchilla del san juan.. Premio Nacional Emprender Paz. 2019..

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