Reestructuración del manual de funciones por competencias de la empresa Minerales y Procesados del Huila

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(1)REESTRUCTURACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA. ISKMIR LEONARDO YUNDA CERQUERA JEISSON ANDRES NIEVES MELENDEZ SERGIO ESTEBAN YUNDA CERQUERA. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2019.

(2) REESTRUCTURACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA. ISKMIR LEONARDO YUNDA CERQUERA JEISSON ANDRES NIEVES MELENDEZ SERGIO ESTEBAN YUNDA CERQUERA. Informe final de seminario de profundización presentado como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL. Asesor Ing. CARLOS WILMER OVIEDO CORDOBA. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2019.

(3) Nota de aceptación. _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________. _______________________________ Firma del presidente del jurado. _______________________________ Firma del jurado. _______________________________ Firma del jurado. Neiva, 10 de Enero de 2019 3.

(4) DEDICATORIA. En primer lugar, a Dios, quien nos permitió llevar a cabo hasta el último momento esta carrera, ya que nos dio las fuerzas para ser persistentes y llegar hasta el fin. A todas y cada una de las personas que siempre han creído en nuestros sueños y anhelos, quienes nos brindaron su apoyo en este proceso y/o etapa de la vida, que, por algún motivo, razón o circunstancia se cruzaron en nuestro camino aportando ese granito de arena necesario para alcanzar nuestro objetivo profesional. A nuestros familiares, especialmente nuestros padres quienes con sus incondicionales esfuerzos a través del tiempo fundamentan todo lo que somos desde lo personal como en el ámbito profesional. A ellos expresamos nuestra más sincera gratitud y esperamos seguir cosechando títulos y poder dedicarles más alegrías.. 4.

(5) CONTENIDO. Pág. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 13. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 14 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 14 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 14. 2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 15. 3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 16 3.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 16 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 16. 4. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 17 4.1 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ................................................................. 18 4.1.1 Características de las competencias. ........................................................... 19 4.1.2 Competencias laborales................................................................................ 20 4.1.3 Gestión por competencias. ........................................................................... 20 4.2 LISTA DE COMPETENCIAS ........................................................................... 21 4.2 MARCO NORMATIVO ..................................................................................... 28. 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................. 31. 6. DISEÑO METODOLÓGICO............................................................................... 32. 5.

(6) 6.1ESTADO ACTUAL ............................................................................................ 32 6.1.1 Actividad económica. .................................................................................... 32 6.1.2 Misión............................................................................................................ 32 6.1.3 Visión. ........................................................................................................... 32 6.1.4 Organigrama. ................................................................................................ 33 6.2 ESTADO DESEADO ........................................................................................ 34 6.2.1 Planes y programas propuestos. .................................................................. 34. 7. DESARROLLO DEL TRABAJO ......................................................................... 35 7.1 RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................................... 35 7.2 ORGANIGRAMA .............................................................................................. 37 7.3 CARGOS ACTUALIZADOS ............................................................................. 39. 7. CONCLUSIONES .............................................................................................. 68. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 69. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 70. ANEXOS ................................................................................................................ 72. 6.

(7) LISTA DE TABLAS. Pág. Tabla 1. Lista de competencias ............................................................................. 21 Tabla 2. Perfil de cargo gerente ............................................................................. 39 Tabla 3. Perfil de cargo coordinador administrativo ............................................... 41 Tabla 4. Perfil de cargo mecánico.......................................................................... 43 Tabla 5. Perfil de cargo coordinador logístico ........................................................ 46 Tabla 6. Perfil de cargo coordinador operativo ...................................................... 48 Tabla 7. Perfil de cargo coordinador del sistema integrado de gestión. ................. 51 Tabla 8. Perfil de cargo secretaria. ........................................................................ 53 Tabla 9. Perfil de cargo vendedor .......................................................................... 55 Tabla 10. Perfil de cargo mensajero. ..................................................................... 58 Tabla 11. Perfil de cargo conductor ....................................................................... 60 Tabla 13. Perfil de cargo auxiliar logístico ............................................................. 62 Tabla 14. Perfil de cargo operario .......................................................................... 65. 7.

(8) LISTA DE FIGURAS. Pág. Figura 1. Percepción de habilidades ...................................................................... 20 Figura 2. Cronograma de actividades .................................................................... 31 Figura 3. Organigrama existente............................................................................ 33 Figura 4. Planta de Palermo Km 6 ......................................................................... 35 Figura 5. Planta Aipe Km 3 Vía San Francisco ...................................................... 36 Figura 6. Organigrama reestructurado ................................................................... 37. 8.

(9) LISTA DE ANEXOS. Pág. Anexo A. Guía de preguntas para la entrevista ..................................................... 72. 9.

(10) GLOSARIO. ACTITUDES: inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo. ANÁLISIS DE CARGOS: una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante. El análisis de cargos pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de compararlos. Chiavenato (1990) define el análisis de cargos como “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño.” (p.276) CARGO: Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1990) definen un cargo como: “Una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”. COMPETENCIA DIDACTICA: manejo de los componentes personales y no personales del proceso enseñanza-aprendizaje. Tratamiento sistémico de las categorías; objetivo, contenido, método, medios, formas de enseñanza y la evaluación como importante control de este sistema. Comprensión del proceso en su dimensión humana, y su valoración como un proceso bidireccional (relación alumno-profesor). COMPETENCIA LABORAL: la competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Son capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer. COMPETENCIA ORGANIZATIVA: dominio de todo lo relacionado con la planificación, organización, ejecución, control y evaluación de las acciones pedagógicas y didácticas involucradas en la formación del que aprende.. 10.

(11) CRITERIOS DE DESEMPEÑO: parte constitutiva de una norma técnica de competencia laboral que se refiere al conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia. DESCRIPCION DE CARGOS: según Chiavenato (1999) la descripción del cargo es “un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.” (p.331). ELEMENTO DE COMPETENCIA: parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico. EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS LABORALES: la evaluación del desempeño por competencia laboral es un instrumento que permite determinar los logros institucionales alcanzados mediante la gestión del funcionario, donde se identifican las competencias de éste en el cumplimiento de sus funciones, áreas potenciales y objetivos precisos. Deberá ser una herramienta de gestión imprescindible que le permita a la administración gerenciar el desempeño de sus colaboradores hacia la eficacia con resultados, e identificar sus debilidades, sus capacidades, habilidades, sus motivaciones, necesidades, sus valores y actitudes. HABILIDAD: destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido. JERARQUIZACION: Chiavenato (1999) define que “jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. Cuanto más se utilice la jerarquización en el proceso decisorio, serán menos las alternativas de solución diferentes.” MANUAL DE FUNCIONES: es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, 11.

(12) normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión. NIVEL DE COMPETENCIA: grado de autonomía y complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función productiva. PERFIL POR COMPETENCIAS: subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los “cargos” que cada empresa tipifica. PERFILES DE CARGO: conjunto de características generales y específicas que debe tener una persona para desempeñar de manera eficiente un cargo. PROPÓSITO PRINCIPAL: expresión de la necesidad de la existencia o la razón de ser del cargo dentro de la estructura de procesos y misión encomendados al área a la cual pertenece. PUESTO DE TRABAJO: determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA: son las características mínimas de formación y experiencia que debe acreditar la persona que pretenda desempeñará el cargo. Se encuentran definidos mediante resolución de rectoría 392 de 12 abril de 2010 por la cual se expide el manual de requisitos mínimos para los empleos de planta de personal administrativo de la universidad nacional de Colombia. En algunos casos, en el presente manual se especifican de acuerdo con exigencias legales para el ejercicio del cargo o especificidad de funciones.1 1. OLIVERO MEDINA Luis Fernando, (2013), Diseño de un manual de funciones por competencias como instrumento de trabajo para los funcionarios de la alianza colombo francesa de Cartagena, (trabajo de grado), Universidad Tecnológica De Bolívar, Cartagena De India. 12.

(13) INTRODUCCIÓN. En búsqueda de un mecanismo para mejorar la estructura organizacional en la empresa MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA; se plantearon modificaciones en el manual de funciones; Las cuales están encaminadas en la solución de las falencias encontradas mediante la realización de un diagnóstico de las condiciones actuales del mismo; El cual permitió evidenciar aspectos tales como: sobre carga laboral, y falta de actualización en los diferentes perfiles de cargos. En MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA; el manual de funciones por competencias sirve como instrumento de trabajo, que permite parametrizar funciones, establecer orden jerárquico, definir niveles de formación y educación para cada uno de los cargos; así como también los requerimientos técnicos, habilidades, competencias, riesgos, entre otros aspectos que hacen parte de este. Por lo anterior, el alcance deseado mediante el presente trabajo es la reestructuración del manual de funciones por competencias, de tal manera que brinde la información necesaria al departamento de talento humano para el desarrollo de sus funciones; para tal fin se abarcan los siguientes temas sobre los cuales se realizaron modificaciones y actualizaciones: . La estructura organizacional (organigrama, misión, visión, objetivos, política, entre otros).. . La cantidad y definición de los cargos que forman la estructura.. . Asignación de funciones para cada uno de los cargos.. . Tener definidos los requisitos (estudios, experiencia, edad) precisos para ejecutar las funciones propias del cargo.. . Fijar las competencias propias que dada uno de los cargos debe de tener.. . Identificar el conducto regular o lasos jerárquicos dentro la organización.. 13.

(14) 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA S.A.S, Cuenta con dos sedes en el departamento; ubicadas en el Kilómetro 3 vía San Francisco vereda Campo Dina – Aipe, y en el Kilómetro 6 vía Palermo. La empresa desarrolla actividades del sector industrial realizando el procesamiento de minerales calcáreos y sus derivados, ofreciendo así, productos como Carbonato de Calcio, Caolín y Granito, los cuales son de excelente calidad. Al desarrollar un diagnostico a la empresa, se encontró que esta presenta falencias en su estructura organizacional; Ocasionado por factores como la desactualización de los perfiles de cargo. Lo anterior genera falencias en el Departamento de Talento Humano, área encargada de formar un excelente equipo de trabajo capaz de superar las expectativas de la empresa y aportar al crecimiento y desarrollo económico de esta, quien, a su vez, contribuirá al positivo crecimiento económico del departamento. Para lograr lo anterior, es necesario contar con un manual de funciones que sirva como instrumento al equipo de talento humano para hacer contrataciones o elección de nuevo personal. Por medio de este, se podrán establecer los requisitos básicos que deberá tener cada aspirante según el cargo a aplicar. Es por esto por lo que se propone la reestructuración del organigrama de la empresa y a su vez del manual de funciones existente en la misma, que consiste en cuanto al organigrama, suprimir la sobrecarga laboral del asistente administrativo y renombrar alguno de los cargos que tienen similitud en sus responsabilidades, además de realizar un mejoramiento al manual de funciones, adicionándole las habilidades y competencias requeridas en cada cargo. Se considera necesario y oportuno realizar esta reestructuración propuesta que busque la mejora continua de la empresa y ayude a su crecimiento económico, pues de no implementar la alternativa, se seguirán presentado los problemas encontrados. Como consecuencia de no solucionar estos problemas, se evidenciarán aún más los conflictos de áreas, la falta de claridad en cuanto a las actividades a desarrollar por cada trabajador y por ende el no cumplimiento de responsabilidades, además de no mostrar aumento en la productividad individual de los trabajadores y organizacional de la empresa.. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Para solucionar los inconvenientes expuestos anteriormente se planteó la pregunta; ¿Qué instrumento se debe actualizar en la empresa Minerales y Procesados del Huila para que sus colaboradores fundamenten sus esfuerzos acordes a las competencias y habilidades propias del cargo?. 14.

(15) 2. JUSTIFICACIÓN. En la actualidad, las cambiantes dinámicas del mercado hacen que las empresas se vean obligadas a contar con un área de talento humano capacitada y ordenada, que le permita a los distintos niveles de la organización, tener claridad sobre las responsabilidades de cada cargo; de la misma manera la llamada globalización exige que las empresas definan una estructura organizacional acorde a las necesidades, proyecciones y condiciones específicas de las mismas. Lo anterior se logra estableciendo mediante el organigrama o estructura organizacional un orden jerárquico, de la misma manera definiendo habilidades y competencias requeridas para ocupar cada uno de los puestos, al igual que estableciendo los riesgos a los que los trabajadores están expuesto en el desarrollo de sus funciones, y en general mediante la implementación de una manual de funciones acorde a las necesidades y tipo de la organización. Tomando como punto de partida las anteriores anotaciones, y analizando las múltiples falencias encontradas en el momento de la realización del diagnóstico al estado actual de manual de funciones en la empresa Minerales y Procesados Del Huila, se logra determinar que es sumamente relevante la reestructuración del mismo; pues este contiene de manera desactualizada o con un enfoque equivocado la información referente a organigrama, perfiles, funciones entre otros. Por lo tanto, la reestructuración planteada es necesaria para genera un orden en cada una de las áreas, mediante la aplicación de los conceptos anteriormente descritos, contribuyendo de esta manera con el mejoramiento continuo de la empresa, al igual que aportando a cumplir los objetivos individuales de cada trabajador; esta reestructuración permite parametrizar los cargos, dando claridad al equipo de talento humano en el momento de realizar la selección de personal o acenso del mismo, generando mayor dinámica en los procesos del área de talento humano de MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA. Las modificaciones ejecutadas al manual se socializan mediante un informe escrito y su respectiva sustentación a la alta gerencia de la empresa MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA, para obtener su respectiva aprobación y de esta manera cumplir con los objetivos propuestos en el desarrollo del presente trabajo.. 15.

(16) 3. OBJETIVOS. 3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar la restructuración del manual de funciones por competencias de la empresa MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA a través del diagnóstico realizado en la empresa, con el fin de establecer las responsabilidades de cada cargo y definir habilidades y competencias requeridas en los mismos.. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS . Identificar el estado actual de la estructura organizacional y del manual de funciones de MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA, mediante encuesta aplicada al personal de la empresa.. . Establecer las competencias y habilidades requeridas en los doce cargos que se identificaron en el trabajo de campo la empresa MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA.. . Reelaborar el manual de funciones por competencias de la empresa, basado en la actualización del organigrama, las habilidades y competencias y demás actividades identificadas en los doce cargos.. 16.

(17) 4. MARCO TEÓRICO Quiroga (1999) define que “un manual de funciones es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo” 2 Las empresas hoy en día cuentan con una gran visión en el momento de observar a los empleados no como un instrumento si no como personas, lo cual se puede obtener el mejor rendimiento de sí mismo llevándolos a verse como personas productivas y que cuenten con una gran calidad de vida. Para ello se ha llevado a cabo la elaboración de un manual de funciones que nos sirve como instrumento para llegar a esa meta u objetivo que se tiene en la empresa, con este manual de funciones se puede desarrollar competencias y descubrimiento de nuevas y mantenerse en el mejoramiento continuo. Con este instrumento se puede construir un área de talento humano donde entra a estas empresas como estrategia productiva para poder ver un progreso en todos los aspectos productivos, financieros y de estrategias, esto es una necesidad para todas las empresas. En las empresas existen técnicas que se adaptan a las organizaciones según sus necesidades entres esas el manual de funciones, por lo tanto, consideramos que es un medio de comunicación muy efectivo donde podemos ver en un orden las actividades y roles del trabajador de manera conjunta o individual. Sin embargo, es una fuente de constante información el manual de funciones, por ende, nos permite conocer la empresa como estructura, por esta razón cada una de las empresas debe contar con su manual no puede ser el mismo para todas. La estandarización y el cumplimiento de cada una de las funciones es la importancia de los manuales de funciones, evitando que tenga conflictos entre ellos mismos y saber cuándo debe intervenir y cuando no en los problemas organizacionales. Los manuales de función como ayuda adicional a todos los trabajadores que son nuevos en las empresas los contextualiza de sus obligaciones como trabajador, por ende, las empresas se ahorran dinero en cuanto a capacitaciones con respecto a las funciones que tienen como trabajadores. Manuales de funciones y sus ventajas; una de las ventajas más importantes es la aclaración de funciones, responsabilidades y actividades, pues se evitan tiempos improductivos y que algunos trabajadores estén haciendo lo mismo. Esto se ve en el empleado ya que su nivel de desempeño es el óptimo ya que tiene muy claro todas sus funciones.. QUIROGA, Leas Gustavo. (1999) “Organización y métodos en la administración pública” 2ª edición. Editorial Trillas. México. (p.161). 2. 17.

(18) Los manuales de funciones nos dan una serie de opciones ofrecen posibilidades que reflejan la importancia de los mismos. Sin embargo, un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas: . Se mantiene y se logra un eficiente plan de organización.. . Afirma que todos los que tengan alguna relación con este manual de funciones tenga una excelente compresión y relación del plan general.. . Proporciona la facilidad para identificar problemas de la empresa.. . Normaliza el aprendizaje, todas las actualizaciones de este manual serán publicadas respectivamente. . Funciona para la selección del mejor personal con una buena calificación y conductas.. . Establece la responsabilidad de cada puesto de trabajo y de cada uno de los puestos de la organización. . Previene los conflictos empresariales.. . Se ve claramente el nivel de autoridad que hay en la organización. . Esta información nos sirve como base de datos para la realización de la evaluación de desempeño que se aplica en cada una de las empresas.. . Se conserva una base de datos para todos los trabajadores y una gran experiencia para nuevos trabajadores.. 4.1 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS Se entiende por “competencias” ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen que su desempeño resulte efectivo o incluso superior con relación a lo que ese puesto de trabajo requiere.3 El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo.. 3. LEBOYER LEVY, Claude. Gestión por Competencias. 2da edición. Editorial Gestión 2000 S.A. Barcelona 2002. Pág. 18-45. 18.

(19) Igualmente, implica una mirada a las condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide Sobre los resultados de la acción. La competencia es “un saber hacer frente a una Tarea específica, la cual se hace evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano”. Abordar el enfoque de competencias es dar un viraje hacia los resultados de la aplicación de esos saberes, habilidades y destrezas. En otras palabras, las competencias se refieren a un “saber hacer en contexto”. Por ello, la competencia se demuestra a través de los desempeños de una persona, los cuales son observables y medibles y, por tanto, evaluables. “Las competencias se visualizan, actualizan y desarrollan a través de desempeños o realizaciones en los distintos campos de la acción humana”4. 4.1.1 Características de las competencias. Las competencias se relacionan directamente con los factores que causan un rendimiento superior en el trabajo. Mc Clelland (1982) y su equipo de investigación identificaron tres características claves como antecedentes del comportamiento superior: . Sensibilidad interpersonal: Se define como la habilidad para comprender el tipo de situaciones o relación de la que están participando otras personas, cuyo lenguaje o cultura es diferente a la del observador, a fin de captar el clima emocional de la situación y la red de relaciones en que está operando.. . Expectativas positivas acerca de los otros: Se basan en la confianza y el respeto hacia los demás que permiten empatizar e interpretar el sentido positivo de la conducta manifestada.. . Rápido aprendizaje de las redes políticas: Se refiere a la pronta interpretación de las tramas de poder en las que el participante debe desenvolverse, identificando las personas influyentes, con quienes resulta imprescindible contar para lograr acuerdos, obtener modificaciones o influir sobre los otros.5. Estas características suelen representarse utilizando la imagen del iceberg que se muestra a continuación (Saracho, 2005).. 4. AGUIRRE DURAN Dayana, BLANCO GUERRERO Indira, Diseño de perfiles de cargo por competencia como estrategia para la organización del talento humano del cuerpo de bomberos Cartagena de indias; Trabajo de grado; universidad tecnológica de bolívar; Cartagena d. t. c.; 2010. 5 TORREJÓN FERNÁNDEZ Marcela Luz, PAREDES VELOSO Edita; Elaboración de un perfil de cargo basado en competencias para el cargo de coordinador pedagógico; trabajo de grado; Universidad Alberto Hurtado Universidad Jesuita de Chile; Santiago de Chile, 2008.. 19.

(20) Figura 1. Percepción de habilidades. Fuente: (Gestiopolis, 2018). 4.1.2 Competencias laborales. Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que, aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en un empleo como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio. En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados.6. 4.1.3 Gestión por competencias. Elevar la calidad educativa en una institución pasa, necesariamente, por la gestión del recurso humano e identificación de aquellas personas que tengan las competencias deseables para ejercer un cargo en forma exitosa.. 6. AGUIRRE DURAN Dayana, BLANCO GUERRERO Indira Diseño de perfiles de cargo por competencia como estrategia para la organización del talento humano del cuerpo de bomberos Cartagena de indias; Trabajo de grado; universidad tecnológica de bolívar; Cartagena d. t. c.; 2010.. 20.

(21) Leboterf definió la gestión por competencias como “una forma de organizar el capital humano en una empresa u organización, identificando y gestionando el valor que aportan las personas, desde su cargo, a los resultados esperados por la organización”.7 Esto implica una gestión integrada y alineada con la estrategia institucional de todos los sistemas y procesos de gestión de personas, según perfiles de competencias tanto específica como transversales, validados corporativamente.8 La gestión por competencias en la organización tiene su finalidad en lograr objetivos propios de la entidad aprovechando las competencias de los colaboradores que prestan su servicio en la empresa. Por tanto, se realiza un trabajo focalizado en parte de las competencias y habilidades dentro del perfil de cargos para dicho logro.. 4.2 LISTA DE COMPETENCIAS. Tabla 1. Lista de competencias COMPETENCIA ACEPTACION DE NORMAS Y POLÍTICAS. ACTITUD DE SERVICIO ADAPTABILIDAD ADAPTACIÓN AL CAMBIO ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. ANALISIS DE PROBLEMAS. ANÁLISIS NUMÉRICO. DESCRIPCION Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización. Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige todas sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos. Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuales involucran procesos responsabilidades o personas. Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Capacidad para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas. Capacidad que trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema específico, cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad. Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiera de una organización.. Fuente: Autores 7 LE BOTERF Guy, Conferencia “Enfoque de gestión por competencia”, 1996. 8 TORREJÓN FERNÁNDEZ Marcela Luz, PAREDES VELOSO Edita; Elaboración de un perfil de cargo basado en competencias para el cargo de coordinador pedagógico; trabajo de grado; Universidad Alberto Hurtado Universidad Jesuita de Chile; Santiago de Chile, 2008.. 21.

(22) Tabla 1. (Continuación) COMPETENCIA. DESCRIPCION Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje técnico y profesional con un tono muy espontáneo, acorde a APTITUD VERBAL su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador. Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total ATENCIÓN AL CLIENTE en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo. Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de sí mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, AUTOCONFIANZA movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo en su entorno de trabajo. Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar AUTOCONTROL reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés. Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o AUTODESARROLLO de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo. Disposición para demostrar una alta capacidad emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, AUTOMOTIVACIÓN mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfacción personal. ASUNCIÓN DE Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo RIESGOS deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante. BÚSQUEDA DE Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas INFORMACIÓN rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA. CAPACIDAD DE ANÁLISIS CAPACIDAD PARA APRENDER CAPACIDAD CRÍTICA. Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad. Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados. Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para Captar y asimilar con facilidad conceptos e información simple y compleja. Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.. Fuente: Autores. 22.

(23) Tabla 1. (Continuación) COMPETENCIA CAPACIDAD DE DECISIÓN CAPACIDAD DE GESTIÓN COMPRENSIÓN INTERPERSONAL. COMUNICACIÓN EFECTIVA. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO. DELEGACIÓN DESARROLLO DE PERSONAS. DIRECCIÓN DE PERSONAS. EFECTIVIDAD ENERGÍA. ENTUSIASMO. ESCUCHA. DESCRIPCION Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso. Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten. Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás, aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás. Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo. Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran y favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas. Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa. Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado. Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación. Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”. Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores. Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente. Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor, colmada por un positivismo y optimismo único, bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular. Disposición y Capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de una comunicación oral entre dos o varias personas.. Fuente: Autores. 23.

(24) Tabla 1. (Continuación) COMPETENCIA. ESPÍRITU EMPRENDEDOR. ÉTICA. FLEXIBILIDAD. GESTIÓN DE RECURSOS HABILIDAD DE CONTROL IDENTIFICACIÓN CON LA COMPAÑÍA IMPACTO INNOVACIÓN. INFLUENCIA. INICIATIVA. INTEGRIDAD. DESCRIPCION Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa. Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: Poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares. Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer las cosas, adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes. Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos de que dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión. Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento, implica la toma decisiones que aseguren este control. Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compañía. Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo. Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad Y eficiencia. Implica la atención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación. Incluye saber identificar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución. Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones de riesgo y difíciles.. Fuente: Autores. 24.

(25) Tabla 1. (Continuación) COMPETENCIA. DESCRIPCION Es la competencia que posee la líder referida al aprendizaje continuo INTERÉS POR de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y MANTENERSE metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje ACTUALIZADO organizacional. Capacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor INTERACTUAR / en el trabajo con personas y grupos, tanto internos como externos, INTERRELACIONARSE haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización. LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA. LIDERAZGO. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE METICULOSIDAD MINUCIOSIDAD. NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS ORIENTACIÓN AL CLIENTE ORIENTACIÓN AL LOGRO ORIENTACIÓN AL SERVICIO. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA. PENSAMIENTO ANALÍTICO. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular. Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos. Capacidad para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad. Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia. Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información, de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final. Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales. Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades., de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos. Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto, o por realizar algo único y excepcional. Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas. Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tendientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto, mediano y largo plazo. Es la capacidad de entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional.. Fuente: Autores 25.

(26) Tabla 1. (Continuación) COMPETENCIA PENSAMIENTO CONCEPTUAL PENSAMIENTO CREATIVO PENSAMIENTO ESTRATECICO. PENSAMIENTO ÉTICO. PENSAMIENTO SISTÉMICO. PERSISTENCIA PLANIFICACIÓN Y CONTROL PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN POSITIVISMO. PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN. PROFESIONALISMO RESISTENCIA. DESCRIPCION Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización Es la capacidad para determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización. Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social. Es la competencia que posee la líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control. Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que están directamente relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea. Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación. Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea a nivel personal como laboral. Es ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la imagen misma de la empresa interna y externamente. Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen. Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.. Fuente: Autores. 26.

(27) Tabla 1. (Continuación) COMPETENCIA RESPONSABILIDAD. RIGOR PROFESIONAL. SENSIBILIDAD HACIA EL CLIENTE SENSIBILIDAD INTERPERSONAL SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL SENTIDO DE EFECTIVIDAD SOCIABILIDAD TENACIDAD TOLERANCIA AL ESTRÉS TRABAJO EN EQUIPO UTILIZACIÓN DE OTROS UTILIZACIÓN DE RELACIONES VISIÓN DE FUTURO. DESCRIPCION Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma) con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa. Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier ámbito funcional de la empresa. Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades. Capacidad para enfocar la prestación de los servicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización. Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos. Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad. Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social y laboral. Capacidad para progresar y persistir a pesar de los obstáculos. Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés. Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posición que ocupan. Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocio. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.. Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de una empresa, los cuales se identifican plenamente con los establecidos por la organización misma. Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos escenarios de actuación en mercados VISIÓN EMPRESARIAL y productos, formulando los pasos que se deben seguir a medio y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva. VALORES. Fuente: Autores 27.

(28) Tabla 1. (Continuación) COMPETENCIA VISIÓN PROSPECTIVA. DESCRIPCION Capacidad para visualizar el futuro hacia donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.. Fuente: Autores. 4.2 MARCO NORMATIVO La guía legal a la cual se acoge el Sector minero-industrial con respecto al control o manejo sobre sus colaboradores o empleados, se encuentran en el Código Sustantivo del Trabajo. Código sustantivo del trabajo - capitulo IV modalidades del contrato. (forma, contenido, duración, revisión, suspensión y prueba del contrato). 9 Artículo 37. Forma. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito; para su validez no requiere forma especial alguna, salvo disposición expresa en contrario.10 Artículo 38. Contrato verbal. Artículo modificado por el artículo 1o. del Decreto 617 de 1954. El nuevo texto es el siguiente: Cuando el contrato sea verbal, el empleador y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los siguientes puntos: . La índole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse.. . La cuantía y forma de la remuneración, ya sea por unidad de tiempo, por obra ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los períodos que regulen su pago.. . La duración del contrato.. Artículo 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinándose uno para cada uno de ellos; está exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe contener necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden libremente, las siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la fecha de su celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuantía de la remuneración, su forma y periodos de pago; la estimación de su valor, en caso de que haya suministros de. 9 Senado de La República de Colombia. Recuperado de https://bit.ly/2RUOhWn 10 CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO, art. 37, Recuperado de: https://bit.ly/2CAvg1M. 28.

(29) habitación y alimentación como parte del salario; y la duración del contrato, su desahucio y terminación. Artículo 40. Carné. Artículo modificado por el artículo 51 de la Ley 962 de 2005. El nuevo texto es el siguiente: Las empresas podrán, a su juicio y como control de identificación del personal que le preste servicios en sus distintas modalidades, expedirles a sus trabajadores, contratistas y su personal y a los trabajadores en misión un carné en donde conste, según corresponda, el nombre del trabajador directo, con el número de cédula y el cargo. En tratándose de contratistas el de las personas autorizadas por este o del trabajador en misión, precisando en esos casos el nombre o razón social de la empresa contratista o de servicios temporal e igualmente la clase de actividad que desarrolle. El carné deberá estar firmado por persona autorizada para expedirlo. PARÁGRAFO. La expedición del carné no requerirá aprobación por ninguna autoridad judicial o administrativa.11 Artículo 41. Registró de ingreso de trabajadores. Los empleadores que mantengan a su servicio cinco (5) o más trabajadores, y que no hubieren celebrado contrato escrito o no hubieren expedido el carné, deben llevar un registro de ingreso de trabajadores, firmado por las dos partes, donde se consignarán al menos los siguientes puntos:12 . La especificación del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse.. . La cuantía y forma de la remuneración.. . La duración del contrato.. Si durante la vigencia del contrato se modificaren alguna o algunas de las especificaciones antes dichas, estas modificaciones deben hacerse constar en registro separado con referencia a las anteriores. De estos registros debe expedirse copia a los trabajadores cuando lo soliciten. El registro de ingreso puede extenderse y firmarse en forma colectiva cuando se contratan a la vez varios trabajadores. Artículo 42. Certificación del contrato. Cuando se ocupen menos de cinco (5) trabajadores y no se haya celebrado contrato escrito, los empleadores, a solicitud de los trabajadores, bien directamente o por conducto de las autoridades administrativas del Trabajo, deben expedir una certificación del contrato en donde hagan constar, por lo menos: nombre de los contratantes, fecha inicial de la prestación del servicio, naturaleza del contrato y su duración. Si el empleador lo exige, al pie de la certificación se hará constar la declaración de conformidad del trabajador o de sus observaciones.. 11 CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO, art. 38, 39, 40, Recuperado de: https://bit.ly/2CAvg1M 12. 29.

(30) Artículo 43. Cláusulas ineficaces. En los contratos de trabajo no producen ningún efecto las estipulaciones o condiciones que desmejoren la situación del trabajador en relación con lo que establezcan la legislación del trabajo, los respectivos fallos arbitrales, pactos, convenciones colectivas y reglamentos de trabajo y las que sean ilícitas o ilegales por cualquier aspecto; pero a pesar de la ineficacia de esas estipulaciones, todo trabajo ejecutado en virtud de ellas, que constituya por sí mismo una actividad lícita, da derecho al trabajador para reclamar el pago de sus salarios y prestaciones legales por el tiempo que haya durado el servicio hasta que esa ineficacia se haya reconocido o declarado judicialmente. Artículo 44. Cláusula de no concurrencia. Aparte tachado inexequible. La estipulación por medio de la cual un trabajador se obliga a no trabajar en determinada actividad o a no prestar sus servicios a los competidores de su empleador, una vez concluido su contrato de trabajo no produce efecto alguno. Artículo 45. Duración. El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio. Artículo 46. Contrato a término fijo. Artículo subrogado por el artículo 3o. de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente: El contrato de trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres años, pero es renovable indefinidamente.13. 13 CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Art. 41, 42, 43, 44, 45, 46. Recuperado de: https://bit.ly/2CAvg1M. 30.

(31) 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. Figura 2. Cronograma de actividades. Fuente: Autores. 31.

(32) 6. DISEÑO METODOLÓGICO. 6.1ESTADO ACTUAL MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILAS S.AS cuenta con un total de 40 empleados en sus dos plantas de producción y un punto de venta en la ciudad de Bogotá, presentando el siguiente estado actual estratégico y el manual del perfil de cargos existente.. 6.1.1 Actividad económica. El objeto social comprende como actividad económica principal, el corte, tallado y acabado de la piedra, arena y arcillas comunes para la fabricación de cemento, carbonato de calcio y derivados. Además, de la comercialización de materiales de construcción en Colombia y en el exterior.. 6.1.2 Misión. MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA S.A.S. Es una empresa dedicada al procesamiento y comercialización de minerales calcáreos, comprometida a garantizar la calidad de sus productos, en aras de satisfacer las necesidades de sus clientes mediante la utilización de tecnología avanzada, personal competente, velando por la conservación del medio ambiente y seguridad del personal.. 6.1.3 Visión. MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILA S.A.S., será en el 2019, una empresa líder en la incorporación de tecnología para sus procesos de producción y comercialización de minerales calcáreos, permitiéndole ofrecer al mercado productos de calidad, que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes.. 32.

(33) 6.1.4 Organigrama.. Figura 3. Organigrama existente. Gerente. Contador. Asistente Administrativo. Secretaria. Auxiliar de calidad. Mecanico. Jefe de Recursos Fisicos. Conductores Fuente: Minerales y Procesados del Huila S.A.S.. 33. Mensajero. Jefe de Planta. Operarios.

(34) 6.2 ESTADO DESEADO Los programas de Responsabilidad Social Empresarial encaminados a los colaboradores son más que una oportunidad para mejorar la calidad de vida de los mismos, e incluso el mejoramiento de los diferentes entornos relacionados al clima laboral, extendidos a al entorno personal como la familia. El valor que se da al trabajador desde su bienestar y desarrollo de capacidades no solo en su función laboral, sino también en los contactos con su entorno a lo largo de su día, incurre directamente en la calidad de vida y consecuentemente en su productividad.. 6.2.1 Planes y programas propuestos. Reforzar los valores como (saludar, pedir el favor, dar gracias, despedirse, entre otros) mediante capacitaciones expuestas por los mismos colaboradores, un día a la semana por 10 minutos, dividiendo temas para que cada uno exponga su tema creando un buen ambiente de trabajo y eliminar esas barreras entre áreas de trabajo. . Dedicar tiempo de recreación una vez al mes extra laboral, para afianzar relaciones interpersonales, en donde el gerente arme los grupos de juego para que sean rotativos y todos participen.. . Proponer pequeños retos que se realicen entre todos, de tal forma que permita ejercitar nuevas técnicas, métodos, alternativas y soluciones creativas en un entorno lúdico y a manera de pausa activa como, por ejemplo: por parejas amarrados de un pie cada uno alcanzar un objetivo generando competencias y alternativas de soluciones. . Realizar un cambio en la organización física de la oficina (escritorios, sillas, cuadros, entre otros) una vez al mes para evitar la monotonía laboral e ir creando esa cultura o costumbre empresarial.. 34.

(35) 7. DESARROLLO DEL TRABAJO. 7.1 RESEÑA HISTÓRICA La idea de empresa nace del deseo de atender la oferta y la demanda que se presentaba en el sector industrial de minerales calcáreos, cemento y sus derivados, brindando productos de excelente calidad y contribuyendo a la generación de empleo en la región, en lo que respecta al desarrollo del objeto social y de la minería. Sumado a lo anterior, encontramos que se identificó la escasa oferta de proyectos empresariales serios que permitieran la entrega de productos de alta calidad al Estado y la industria colombiana, a partir de esto se dio como resultado el nacimiento de MINERALES Y PROCESADOS DEL HUILAS.A.S. La empresa fue constituida con fecha 30 de abril de 2012, mediante la escritura pública número 00032952 del libro IX y se encuentra inscrita en la Cámara de Comercio bajo el Registro Mercantil número 0000231372 de la Cámara de Comercio de Neiva - Huila. Código de actividad económica: . CIIU 1 -> C2399 fabricación de otros productos minerales no metálicos. . CIIU 2 -> C2394 fabricación de cemento cal y yeso. . CIIU 3 -> B0811 Extracción de piedra, arenas, arcillas comunes, yeso y anhidrita. Figura 4. Planta de Palermo Km 6. Fuente: Autores 35.

(36) Figura 5. Planta Aipe Km 3 Vía San Francisco. Fuente: Autores. 36.

(37) 7.2 ORGANIGRAMA. Figura 6. Organigrama reestructurado. Fuente: Autores. 37.

(38) Con el ánimo de mejorar el direccionamiento estratégico de la empresa, se propone un nuevo organigrama debido a algunas inconsistencias detectadas en su análisis que seguidamente explicaremos: . Se detectó que el asistente administrativo tiene demasiada carga laboral debido a la alta responsabilidad, ya que tiene varios puestos a cargo a la vez derivando en ocasiones en incapacidad de respuesta inmediata a situaciones que se presentan en la cotidianidad de la organización, por tal razón se le reduce su carga laboral y de responsabilidades para optimizar su productividad, adicionalmente se le cambia el nombre de asistente administrativo por el de administrador dado que toma decisiones clave para el funcionamiento de la operación y se adapta a las competencias del cargo.. . Se elimina el puesto de auxiliar administrativo porque su función puede ser absorbida por la secretaria debido a que la secretaria ya no va a tener cargos a su mando.. . El conductor pasa a rendir cuentas directamente al administrador por temas de dineros y demás.. . El jefe de bodega pasaría a rendirle cuentas directamente al gerente dado que la prioridad de esta función es mensual o una vez al mes ya que es el que se encarga del inventario de la producción.. . El auxiliar de calidad para a rendir cuentas directamente al gerente dado que influye directamente con las características del producto.. . Se le cambia el color del organigrama para que sea representativo en cuanto al color de la misma organización y nombre de la empresa.. 38.

(39) 7.3 CARGOS ACTUALIZADOS. Tabla 2. Perfil de cargo gerente IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Gerente Administrativa N/A MISIÓN DEL CARGO Realizar planeación, coordinación, y control en las actividades administrativas y financieras de la organización. Nombre del Cargo: Área a la que pertenece: Jefe Inmediato:. COMUNICACIÓN DEL CARGO N/A Coordinador administrativo, coordinador de sistemas Supervisa a: integrados de gestión, coordinador logístico, coordinador operativo. En caso de ausencia es reemplazado Coordinador Administrativo. por: Ascendido de: N/A Puede Ascender a: N/A Se relaciona directamente con: Clientes, Proveedores. Es Supervisado por:. 1. 2. 3. 4. 5.. RESPONSABILIDADES DEL CARGO Manejo de los recursos de la empresa (humano, financiero, físico, entre otros). Proyección de estrategias para incremento de utilidades. Representación legal de la empresa. Garantizar el normal desarrollo de las operaciones. Mejorar procesos organizacionales.. Educación: Formación: Experiencia:. Habilidades y/o competencias. REQUISITOS DE CONTRATACIÓN Profesional en áreas administrativas, ingeniera industrial, o carreras afines, con especialización en gestión de proyectos. Conocimiento en aspectos tributarios y financieros Dominio del inglés 80% Conocimientos en gestión operativa Como mínimo 1 año desempeñando funciones específicas del cargo. Liderazgo. Manejo de estrés. Manejo de conflictos interpersonales. Comunicación efectiva. Trabajo en equipo. Inteligencia emocional. Creativo Innovador Pensamiento crítico Capacidad de planificar Capacidad de negociación Intuición. 39.

(40) FACTORES DE RIESGO EN EL PUESTO DE TRABAJO (C: Continuo; F: Frecuente; O Ocasional) Exposición Exposición FISICOS QUIMICOS C F O N/A C F O N/A Ruido X Particulado X Vibración X Neblinas X Radiación Ionizante X Vapores X Radiación No Ionizante X Humos X Altas Temperaturas X Líquidos Cáusticos X Bajas Temperaturas X Gases X Disconfort Térmico X Cancerígenos X Presiones X Alérgenos X Exposición Exposición BIOLOGICOS BIOMECANÍCO C F O N/A C F O N/A Contacto con e inhalación de Bipedestación X microorganismos (virus, X Inclinado X bacterias, etc.) Sentado X Contacto con Acuclillado X macroorganismos X Desplazamiento X (roedores, serpientes, Movimientos Repetitivos X perros, etc.) Manipulación De Cargas X Exposición Exposición SEGURIDAD PSICOLABORAL C F O N/A C F O N/A Altura X Personal A Cargo X Espacio Confinado X Trabajo Diurno X Transito X Trabajo Nocturno X Locativos (Superficies X Carga Laboral Excesiva X Irregulares) Desplazamiento Extenso Eléctricos Alta Y Baja X Del Sitio De Trabajo A La X Tensión Casa Mecánicos (Elemento De Jornada Extensa De Máquinas, Herramientas, X X Trabajo Piezas A Trabajar) Tecnológico (Explosión. X Trabajo En Equipo X Fuga, Derrame, Incendios) Labor De Alta Publico X X Concentración RESPONSABILIDAD SG-SST Suministrar los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades del SG-SST. Asignar y comunicar responsabilidades a los trabajadores en seguridad y salud en el trabajo dentro del marco de sus funciones. Garantizar la consulta y participación de los trabajadores en la identificación de los peligros y control de los riesgos, así como la participación a través del COPASST, Comité de Emergencias (COE) y Comité de Convivencia Laboral (CCL). Evaluar por lo menos una vez al año la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Implementar los correctivos necesarios para el cumplimiento de metas y objetivos. Garantizar la disponibilidad de personal competente para liderar y controlar el desarrollo de la seguridad y salud en el trabajo.. 40.