Diseño del sistema de operación de los círculos de calidad IPS Comfenalco Quindío

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(1)DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIÓN DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD IPS COMFENALCO QUINDÌO.. LINA MARIA TABARES MONSALVE. Director: José Albeiro Rodríguez Patiño Ingeniero Industrial Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica. UNIVERSIDAD GRAN COLOMBIA FACULTAD DE POSTGRADOS UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PERERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN TÉCNICA ARMENIA, QUINDÍO 2008.

(2) DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIÓN DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD IPS COMFENALCO QUINDÌO. LINA MARIA TABARES MONSALVE. Trabajo presentado como proyecto de grado para optar al título de Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica. Director: José Albeiro Rodríguez Patiño Ingeniero Industrial Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica. UNIVERSIDAD GRAN COLOMBIA FACULTAD DE POSTGRADOS UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PERERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN TÉCNICA ARMENIA, QUINDÍO 2008. 2.

(3) Nota de aceptación: ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________. __________________________________ Firma del director del jurado. __________________________________ Firma del jurado. __________________________________ Firma del jurado. 3.

(4) CONTENIDO INTRODUCCIÓN. 12. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 14. 1.1.. Situación Problema. 14. 1.2.. Formulación del problema. 15. 2. DELIMITACION. 16. 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION. 17. 3.1.. Objetivo general. 17. 3.2.. Objetivos específicos. 17. 4. JUSTIFICACIÓN. 18. 5. MARCO REFERENCIAL. 20. 5.1.. Marco Teórico. 20. 5.2.. Marco Conceptual. 36. 5.3.. Marco Legal. 38. 5.4.. Marco Situacional. 39. 6. DISEÑO METODOLÓGICO. 50. 6.1.. Tipo de investigación. 50. 6.2.. Fases de la investigación. 50. 6.3.. Población y Muestra. 51. 6.4.. Variables de la investigación. 52. 7. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. 53. 7.1. Obtención de la información. 53. 7.2. Proceso de la información. 54. 7.3. Análisis de resultados. 72. 8. CONCLUSIONES. 83. 9. RECOMENDACIONES. 84. BIBLIOGRAFÍA. 85. ANEXOS. 87. 4.

(5) LISTA DE CUADROS. Cuadro 1. Operacionalización de variables. 52. Cuadro 2 Tabulación de Datos de la encuesta. 55. Cuadro 3. Explicación de la ruta de la calidad. 63. Cuadro 4. Los elementos mínimos que deben contener el acta son. 64. Cuadro 5. Plan de trabajo para círculos de calidad. 65. 5.

(6) LISTA DE FIGURAS. Figura. 1. Imagen institucional. 42. Figura. 2. Organigrama IPS Comfenalco. 44. Figura. 3. La ruta de la calidad. 62. Figura. 4. Conformación de equipos. 72. Figura. 5. Herramientas básicas para el mejoramiento. 73. Figura. 6. conformación de equipos. 75. Figura. 7. Herramientas básicas para el mejoramiento. 76. Figura. 8. Conformación de equipos. 77. Figura. 9. Herramientas básicas para el mejoramiento. 78. Figura.10. Conoce el trabajo de los demás y comprende sus necesidades y problemas. 79. Figura. 11. Conformación de equipos EPS. 80. Figura. 12. Herramientas básicas para el mejoramiento. 81. 6.

(7) LISTA DE ANEXOS. Anexo A. Etapas que desarrollan los círculos de calidad. 87. Anexo B. Instrumentos para medir y determinar el interés por el trabajo en equipo. 95. 7.

(8) RESUMEN. El desarrollo de este trabajo en la IPS Comfenalco Quindio, sobre CIRCULOS DE CALIDAD, propone fortalecer y servir como herramienta de mejoramiento continuo para el Sistema de Gestión de la Calidad que obtuvo Comfenalco bajo la norma NTC ISO 9001:2000 La IPS necesita que su personal en las áreas de urgencias, hospitalización y laboratorio clínicos. participen en su sistema de gestión de calidad ,siendo. necesario el diseño del sistema de operación de círculos de calidad,. que. garanticen el trabajo en equipo, mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente interno y externo a demás de cooperación, liderazgo, relaciones interpersonales, toma de decisiones, motivación, sentido de pertenencia.. La participación del personal de las tres áreas en la evaluación y mejora de la calidad de la organización se orienta según las teorías de la motivación, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales. Es lograr incorporar a los trabajadores a un movimiento productivo en el que voluntariamente se empeñen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con sus compañeros, busquen optimizar los recursos que manejan; el proceso exige modificar la actitud personal hacia el trabajo mediante el compromiso con la Organización, rompiendo el esquema tradicional de la empresa paternalista y despierta la necesidad de realizar las actividades diarias en cooperación y armonía con los compañeros.. 8.

(9) La comunicación es vital dentro de estas 3 áreas de la IPS, ya que para el logro de un mejoramiento en el sistema de calidad, es necesaria una interrelación entre ellas, para lograr retroalimentaciones que permiten un continuo crecimiento de la calidad.. Cualquier actividad que involucre a dos o más individuos debe. basarse en el. entendimiento mutuo de las reglas de interacción.. El flujo continuo de ideas pequeñas es el concepto central del mejoramiento del sistema de calidad; los círculos de calidad. permiten el direccionamiento y. fortalecimiento de esas ideas, para que puedan integrarse en forma productiva al sistema de la IPS confenalco Quindío.. 9.

(10) ABSTRACT. The development of this work in the IPS Comfenalco Quindio, quality circles, aims to strengthen and serve as a tool for continuous improvement to the quality management system which won Comfenalco under the ISO 9001:2000 standard NTC. The IPS requires that its staff in the areas of emergency hospitalization and clinical laboratory participate in its quality management system, being necessary system design operation of quality circles, to ensure teamwork, continuous improvement and satisfaction client to other internal and external cooperation, leadership, interpersonal relations, decision making, motivation, sense of belonging.. The participation of personnel from the three areas in assessing and improving the quality of the organization is guided by the theories of motivation, which designed the system organized as a great team that is essential in the spirit of cooperation, trust interdependencies and personal competence. It incorporate workers achieve a productive movement in which voluntarily insist on doing their work and better as a team, with his companions, seeking to optimize the resources required to handle, the process requires changing attitudes towards work through personal commitment to Organization, breaking the traditional pattern of the company paternalistic and awakens the need to perform daily activities in cooperation and harmony with colleagues.. Communication is vital in these 3 areas of the IPS, because to achieve an improvement in the quality system is necessary interrelationship between them, allowing feedback to achieve a continuous growth in quality.. 10.

(11) Any activity involving two or more individuals should be based on mutual understanding of the rules of interaction.. The steady stream of small ideas is the central concept of improving the quality system, quality circles and allow the strengthening of addressing these ideas, so they can productively integrated into the system PHI Comfenalco Quindio.. 11.

(12) INTRODUCCION “Los Círculos de Calidad tuvieron su origen en el Japón en 1962, con el nombre de círculos de control de calidad, y fueron extendiéndose hasta constituir un sistema altamente desarrollado por las compañías japonesas”.1 En julio de 1985, con el ánimo de establecer un sistema participativo que contribuyera más efectivamente al desarrollo del personal y de la Empresa, se decidió iniciar un programa piloto de grupos de trabajo a lo que se denominó "CÍRCULOS DE PARTICIPACIÓN" con la asesoría de Carvajal S.A. Estos Círculos de Participación estaban integrados por personas que desarrollaban trabajos similares o relacionados, y que voluntariamente querían participar en forma regular en la identificación de problemas de su área de trabajo, analizarlos y recomendar soluciones a la alta dirección. La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continúa. La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre 1. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf. 12.

(13) dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Comfenalco Quindio tiene como metodología, para la solución de problemas puntuales en cada área, realizar reuniones periódicas que se encargan de revisar, analizar y solucionar colectivamente los problemas. El resultado o propuestas de estas reuniones son entregados al departamento de calidad, el cual le hace seguimiento para determinar si se llevaron a cabo las medidas correctivas, preventivas o de mejora que se plantearon.. 13.

(14) 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1.1 SITUACIÓN PROBLEMA. El laboratorio clínico en el área de la salud presta el servicio de diagnostico, pronostico y seguimiento clínico que comprende desde la toma de Muestras, recepción de muestras, procesamiento y entrega de los resultados al médico en las áreas de urgencias y hospitalización; por lo cual es conveniente tener muy buena comunicación, trabajo en equipo, compromiso con la empresa, satisfacción de los usuarios y relación con la dirección, manejando las políticas de calidad de la empresa articuladas con su misión y visión para prestar siempre un mejor servicio de diagnostico confiable y ágil en el área clínica para la región.. Para lograr la cultura de la calidad, se requiere motivar, capacitar, informar y analizar los procesos en forma continua, por tanto es necesario el trabajo de equipo diseñando círculos de calidad que serian el apoyo idóneo de la organización, con asesorías, formación para todo el personal en formas de trabajo, solución problemas, ejecutando propuestas, mejorando el medio laboral, fortaleciendo el liderazgo y concientizando a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para la mejora continua del servicio.. Los círculos de calidad permitirán motivar al personal, fortalecer la cultura, mejorar trabajo, y por supuesto el fin último que es la satisfacción del cliente tanto interno como externo.. 14.

(15) 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:. 1.2.1 Definición del problema ¿Cuáles serían los requerimientos que se deben tener en cuenta para el diseño de círculos de calidad en las áreas de urgencias, hospitalización y el laboratorio clínico de un instituto de prestación de servicios de salud como la IPS Comfenalco?. 1.2.2 Sistematización del problema •. ¿Cómo se encuentra la organización desde el punto de vista motivación para la implementación del sistema de operación de los círculos de calidad?. •. ¿Cuales sistemas tiene la organización para el apoyo al proceso de implementación de los círculos de calidad?. •. ¿Cuál es la metodología para poner en funcionamiento los círculos de calidad?. •. ¿Cuál es la metodología de trabajo de los círculos de calidad que mejoren la cultura de calidad y el desempeño del servicio en las áreas de urgencias, hospitalización y el laboratorio clínico?. •. ¿Cuál es el tipo de capacitación que requieren los integrantes de los círculos de calidad?. •. ¿Cuáles son las herramientas estadísticas básicas para aplicar en el sistema de trabajo de los círculos de calidad?. 15.

(16) 2. DELIMITACION. La caja de compensación Comfenalco Quindío, cuenta con una IPS que es la encargada de prestar los servicios de salud a sus asociados, en esta funcionan tres áreas; urgencias la cual atiende todos los casos inmediatos o urgentes que se presenten, hospitalización es la encargada de recepcionar los pacientes que ameriten tratamientos que requieran de la estadía por varios días allí y laboratorio clínico que sirve como unidad de apoyo al personal medico para realizar pronostico, diagnostico y seguimiento de los pacientes. La investigación sobre el diseño y operación de los círculos de calidad para el apoyo del mejoramiento continuo se realiza en estas áreas de la IPS Comfenalco Quindío.. 16.

(17) 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. 3.1.. GENERAL. Diseñar y estructurar el sistema para la operación de los círculos de calidad que sirva de apoyo al mejoramiento continúo en las áreas de Laboratorio Clínico, Urgencias y Hospitalización en la IPS Comfenalco Quindío.. 3.2.. •. ESPECÍFICOS. Diagnosticar el estado de la motivación de los directivos y funcionarios de las áreas objeto de la investigación.. •. Fomentar dentro de la organización los sistemas requeridos para el apoyo al proceso de implementación de los círculos de calidad.. •. Diseñar la metodología para poner en funcionamiento los círculos de calidad.. •. Establecer la metodología de trabajo de los círculos de calidad. •. Establecer el tipo de capacitación que requieren los integrantes de los círculos de calidad.. •. Definir las herramientas estadísticas básicas para aplicar en el sistema de trabajo de los círculos de calidad. 17.

(18) 4. JUSTIFICACION. Si bien Comfenalco cuenta con la certificación en ISO 9001:2000. La IPS necesita asegurar la calidad y la mejora continua. en las. Hospitalización y Laboratorio Clínico de la IPS. áreas de Urgencias,. de forma efectiva, siendo. necesario el diseño del sistema de operación de círculos de calidad,. que. garanticen el trabajo en equipo, mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente interno y externo. La participación del personal en la evaluación y mejora de la calidad tuvo su origen, fundamentalmente, en la Teoría Z de William OUCHI. Esta teoría supone un intento por acercar el "management" americano al modelo japonés. Se engloba dentro de los nuevos modelos de organización orientados según las teorías de la motivación, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales. La teoría Z destaca la importancia de implicar al personal y resalta el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados. Esta teoría propugna una filosofía de empresa orientada, en sus fines y valores, a integrar los principios económicos y los humanos. Se atiende, por tanto, a los objetivos personales de los colaboradores y a su integración a largo plazo en la empresa, buscando crear un clima de cooperación y lealtad a la firma. Para ello, se pone el énfasis en la formación del personal, no sólo a través de inversiones específicas sino también introduciendo sistemas a largo plazo de rotación en tareas que permitan la formación de "generalistas", conocedores de la firma desde diversos ángulos.2 2. www.suratep.com/articulos/555/ - 38k. 18.

(19) Los Círculos de Calidad son el resultado de las investigaciones en el área humanística de Maslow, McGregor y Hersberg, así como de las técnicas desarrolladas por los doctores Deming y Juran y que el profesor Ishikawa concretó hacia 1961 en el Japón. En 1985, con la ayuda y asesoría de Carvajal S.A. se empezó a implantar este sistema de participación en Manuelita S.A. y hasta la fecha (2000) ha demostrado, ser uno de los mejores para lograr la participación y colaboración de todos los integrantes de la Organización. El desafío planteado por este sistema en Manuelita S.A. es lograr incorporar a los trabajadores a un movimiento productivo en el que voluntariamente se empeñen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con sus compañeros, busquen optimizar los recursos que manejan; el proceso exige modificar la actitud personal hacia el trabajo mediante el compromiso con la Organización, rompiendo el esquema tradicional de la empresa paternalista y despierta la necesidad de realizar las actividades diarias en cooperación y armonía con los compañeros Los beneficios o ventajas que proporcionan los círculos de calidad a la organización radican en la producción de resultados sorprendentes para la empresa. Eleva la moral de los trabajadores, fomenta la lealtad hacia la empresa.Crea un sentido de trabajo en equipo entre los empleados contribuyen a mejorar la productividad, calidad del producto o servicio, reduce los motivos de quejas tiempo perdido, los accidentes, las riñas, la fricción, el ausentismo y llegadas tarde en conclusión sirven par solucionar problemas y ahorrar dinero a la empresa, mejora considerable en aspecto de cooperación.. 19.

(20) 5. MARCO REFERENCIAL 5.1 MARCO TEÓRICO. 5.1.1Círculos de calidad y su proceso: Un circulo de calidad esta integrado por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionados con problemas vinculados a su trabajo3. •. Los círculos de calidad son pequeños. En ellos pueden participar desde 4 hasta 15 miembros, 8 es el número perfecto.. •. Todos sus miembros deben laborar en la misma área de trabajo.. •. Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor. Este a su vez hace parte del círculo de calidad.. •. El jefe del círculo debe moderar las discusiones y tratar de conseguir un consenso.. •. Participar voluntariamente.. •. Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana durante horas hábiles. •. Los círculos generalmente se reúnen en zonas alejadas de su propia área de trabajo.. •. Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca de los reglamentos que atañen a su participación en círculos de calidad, las instrucciones también cubren técnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales como improvisación de ideas, análisis de causa y efecto, diagramas de flujo y análisis de pareto.. •. Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales desean trabajar.. 20.

(21) •. Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar un problema y llegar a una solución.. •. Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda a los círculos con su información y con su experiencia.. •. Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor que asiste a todas las reuniones pero no es miembro del círculo.. •. Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los gerentes y los expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respecto a una propuesta determinada.. 5.1.2 Estructura. El termino “Círculo de calidad” tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan.. 5.1.3 Proceso •. Identificación del problema: Estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad y diseño de soluciones.. •. Explicar: en una exposición para la gerencia la solución propuesta por el grupo con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.. •. Ejecución: la solución por parte de la organización general.. •. Evaluación del éxito de la propuesta: por parte del círculo y de la organización.. CAPACITACIÓN: se hace énfasis en el estudio de casos reales que fueron analizados y solucionados como también técnicas analíticas y estadísticas como diagrama de flujo, cuadros, histogramas y el análisis de pareto.. 21.

(22) 5.1.4 Evaluación de los resultados •. Nuevas técnicas y máquinas sugeridas por los miembros de los círculos de calidad.. •. Premios grandes por sus círculos de calidad en competencias regionales y nacionales.. •. Disminución en la frecuencia de defectos.. •. Disminución en la tasa de accidentes.. •. Disminución en la rotación de los empleados.. •. Aumento en el número de trabajadores que piensan que su trabajo vale la pena.. •. Mejora el trabajo en equipo y el deseo de producir servicios y productos con calidad.. “El proceso de los círculos de calidad forman parte del proceso gerencia, donde cuida que funcionen en armonía con la gerencia de nivel medio y los supervisores.. La organización contribuye con las técnicas y los conocimientos requeridos para el éxito de los círculos de calidad capacitando a cada uno de los empelados en las técnicas empresariales estadísticas y solución de problemas.. La organización ofrece incentivos para fomentar la participación. El consejo principal vela por los objetivos de la empresa y los objetivos de los círculos sean perfectamente compatibles o por lo menos no entren en conflicto, imparte capacitaciones con el propósito que los círculos logren concentrarse en un problema cuya solución sea benéfica para la empresa”.3. 3. THONPSON, Philip C. Círculos de Calidad como hacer que funcionen 2ª Edición. 22.

(23) Existen normas que regulen el funcionamiento de los círculos de calidad y establecen límites a sus actividades. Cuando se expone un proyecto a la gerencia es lo que garantiza su capacidad de revisión y a su vez deposita en ella el control definitivo. La empresa debe realizar una evaluación periódica con el fin de verificar si a través de los círculos de calidad está brindando a sus empleados todo lo que esperaba.. Una vez que los círculos de calidad están firmemente establecidos se describen sus objetivos. •. Son permanentes.. •. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.. •. Se dedica al estudio permanente de formas que podrían contribuir a mejorar la calidad y la productividad, capacita a su personal y brinda experiencia técnica.. •. Brinda una estructura de incentivos que favorece grandemente la participación de los círculos de calidad.. •. Lleva el control durante el desarrollo del programa.. •. Evalúa los resultados que benefician a la organización con el fin de determinar si el programa va por el camino correcto.. •. La gerencia en su más alto nivel brinda su respaldo incondicional.. El objetivo del programa de círculos de calidad se convierte en parte permanente y auto-sostenida del proceso administrativo de una empresa.. Durante la introducción de los círculos de calidad se encontrarán obstáculos como: •. Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos de calidad.. 23.

(24) •. Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción de los círculos de calidad.. •. Capacitación deficiente.. •. Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad.. Es necesario alentar a los gerentes a que consideren el proceso de los círculos de calidad como una práctica o sistema gerencial.. Modificar las relaciones entre los mismos empelados, y entre los empleados y sus supervisores y gerentes. El proceso exige el apoyo activo y constante de los gerentes, y por encima de todo, exige que puedan escuchar seriamente a sus empelados y responder de buena fe en sus propuestas y solicitudes y su introducción toma tiempo, años y no meses. Más resultados de la organización simultáneamente desde la productividad de los trabajadores hasta del producto y los sigue mejorando para siempre.. “Los círculos de calidad promueven el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración”.. “Los círculos de calidad promueven la cooperación en grupo, las soluciones de grupo y las recompensas de grupo”.. “Los círculos de calidad tienen impacto enorme sobre la empresa en general mejoran la productividad de los empleados, reducen los defectos de calidad. Los cambios de personal, el ausentismo y el tiempo perdido. Disminuye la tasa de accidentes”.. 24.

(25) 5.1.5 Estrategias y ejecución. Un método más razonable consiste en tomarse el tiempo necesario para definir un objetivo y después desarrollar la estrategia para lograrlo, antes de formarse el primer círculo.. Definición de los objetivos: Tiene que ser permanente y promovidos, instruidos y preservados por todos los niveles de la gerencia.. Los miembros de los círculos definen problemas, analizan sus causas y proponen soluciones. La gerencia decide si las soluciones son aceptables e inicia el proceso de ejecución. La oficina de los círculos de calidad debe lograr que el proceso se convierta en parte permanente de la empresa.. 5.1.6 Instalación de proceso. En primer lugar, al vender la idea de los círculos de calidad es necesario proceder de arriba hacia abajo.. El proceso se debe explicar primero a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente a los empleados.. En segundo lugar, durante el establecimiento de los círculos es conveniente comenzar con le nivel medio. Primero se debe iniciar la capacitación de los gerentes de nivel medio (desde el gerente hasta el capataz) con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán. Finalmente se deben enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para tomar decisiones también en grupo.. 25.

(26) En tercer lugar, se debe establecer un programa piloto para practicar el arte de asesorar a los círculos de calidad y aprender a hacerlo. El proceso es lento tomando departamento por departamento hasta cubrir toda la empresa.. 5.1.7 Como se prepara la organización. Hay que elaborar planes para preparar a la empresa antes de formar el primer círculo.. 5.1.8 Creación de incentivos. Para que el proceso de los círculos de calidad sea efectivo con el tiempo, debe brindar incentivos no económicos al igual que económicos para los empleados que participen.. Existen muchos medios para recompensar a los empleados.. RECONOCIMIENTO: Los logros de los círculos de calidad se deben publicar en los boletines de la empresa y reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compañeros de trabajo.. COMPETENCIA POR EL RECONOCIMIENTO: La competencia entre los círculos es un medio de recompensa tanto a los miembros como a la empresa.. EL SISTEMA DE COMPETENCIAS. Contribuye a un propósito de mayores dimensiones si los círculos de los diferentes departamentos compiten para hacerse acreedores a los honores de la compañía.. 26.

(27) 5.1.9 Reconocimiento por fuera de la organización:. Consiste poner los miembros de los círculos de calidad en contado con sus contrapartes de otras organizaciones, estimulando la publicación de boletines trimestrales y se reúnen periódicamente con el fin de discutir los progresos en el área de calidad y productividad.. INCENTIVOS ECONÓMICOS: Bonificaciones, basados en el rendimiento general del empleado (incluyendo su participación en los círculos de calidad junto a otros aspectos del trabajo).. ASCENSOS: Esto quiere decir que un miembro de un circulo de calidad debe poder percibir que el o ella puede llegar a ser algún día el jefe de su circulo, o el asesor de otro circulo, o mas tarde un instructor o quizás el administrador del programa.. 5.1.10 Evaluación de los resultados. La oficina de los círculos de calidad debe fomentar un sistema institucionalizado de seguimiento oportuno y efectivo para cada una de las propuestas de los círculos de calidad. El administrador del programa deberá escoger los parámetros, seleccionar a la persona que se encargara de recopilar los datos, y decidir como y donde se recogerán. También deberá decidir como analizar y publicar los resultados.. Hay 4 tipos de datos fundamentales: resultado del programa de introducción del proceso, contribución de los círculos, resultados empresariales y resultados personales.. 27.

(28) 5.1.11 Evaluación de los resultados. Hay algo que tarde o temprano sucede en todo proceso de círculos de calidad: el jefe supremo llama y pide por escrito los resultados. Si el administrador del programa no está preparado, la entrevista puede ser embarazosa. Pero poder justificar las actividades de los círculos de calidad ante un gerente que solamente piensa en el presupuesto no es la única medida para evaluar los resultados del proceso. Se debe hacer con el fin de tener argumentos firmes al tratar con escépticos, para orientar los programas de instalación y, por último, para suministrar la retroinformación a los supervisores y a los miembros de los círculos para que ellos puedan desempeñar un mejor papel dentro del proceso de los círculos de calidad.4. Resultados del programa de introducción: Tienen que ver simplemente con la evaluación del alcance y el ritmo del esfuerzo inicial. Entre ellos se cuentan las siguientes cosas: •. Número de supervisores – jefes capacitados.. •. Número de empleados – miembros capacitados.. •. Número de círculos formados.. •. Porcentajes de éxito (número de círculos activos sobre el número total de círculos creados, número de miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y número de jefes activos sobre el número total de supervisores capacitados).. •. Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los círculos sobre el número de empleados que fueron informados sobre los círculos de calidad y que tuvieron la oportunidad de pertenecer a ellos).. 4. Ibidem. 28.

(29) •. Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de empleados, y número de jefes de grupo sobre el número total de supervisores).. Contribuciones de los círculos: Son el producto tangible de las actividades de los círculos e incluyen: •. Número de presentaciones hechas a la gerencia.. •. Tipos de propuestas presentadas (por ejemplo, disminución en la cantidad de defectos de calidad y mejora de la productividad).. •. Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada círculo).. •. Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).. Resultados empresariales: Representan los efectos que los círculos han tenido sobre la empresa. Entre ellos se cuentan: •. Cambio en el porcentaje de producción.. •. Cambio en el porcentaje de defectos.. •. Cambio en el porcentaje de productos rechazados.. •. Cambio en el porcentaje de fricciones.. •. Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.. •. Cambio en el número de motivos de queja.. •. Cambio en el índice de accidentalidad.. •. Ahorro calculado en los costos (ahorros totales calculados que sean el resultado de la aplicación de propuestas aprobadas, y estimativo de los ahorros debidos a los resultados para la empresa).. •. Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.. 29.

(30) Resultados personales: Representan los cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en los círculos de calidad. Por lo general, se relacionan con la evaluación de las actitudes de los empleados frente a: •. El proceso de los círculos de calidad.. •. Su trabajo.. •. Ellos mismos.. •. Sus compañeros de trabajo.. •. Sus supervisores.. •. Sus superiores en general.. •. La empresa en general.. 5.1.12 Programación de las reuniones de los círculos. La oficina debe insistir en que los empleados tienen el derecho de reunirse durante una hora cada semana.. 5.1.13 Dirección de las reuniones. El administrador del programa, los instructores y los asesores dedican la mayor parte de su tiempo a respaldar y dar forma a un liderazgo efectivo de los círculos están obligados a cumplir con esa norma. Si el supervisor no puede asistir a las reuniones deja su dirección en el vació, la oficina debe disponer que el secretario asuma la función de jefe de grupo. Los miembros también deberán poder elegir a un sustituto por medio de una votación, debe haber un segundo al mando que pueda dirigir las reuniones en ausencia del jefe.. 30.

(31) 5.1.14 Selección de los problemas y proyecto. Los miembros de los círculos tienen derecho a escoger un problema o proyecto, solo lo pueden elegir dentro de ciertos límites. Los temas deben formar parte de la categoría relacionada con el trabajo, no podrán discutir asuntos de la vida familiar, política, ni temas del departamento de personal o del sindicato, ni realizar proyectos que tengan que ver con el sueldo, ni asuntos de la personalidad de los empleados y trabajadores.. Solo tratar temas del sistema y problemas del trabajo.. 5.1.14 Obtención de información. Solicitar información de dos fuentes; la interna de la empresa y las externas.. Dentro de la organización: los círculos deben tener acceso a toda la información al problema o proyecto de mejoramiento sobre el cual este trabajando.. La mejor forma de obtener la información o la asesoría necesaria consiste en invitar al experto a una reunión, también permite emplear el tiempo disponible en forma eficiente.. El círculo puede solicitar la información por escrito, o puede hacer una visita al experto en su oficina o sitio de trabajo.. 5.1.15 Informes sobre las actividades de los círculos. Tanto la gerencia como el administrador del programa deben estar informados en forma constante de las actividades de los círculos y de los procesos avanzados.. 31.

(32) •. En informe preparado por los asesores que asisten a las reuniones va dirigido al administrador.. •. Otro elaborado por los secretarios y los jefes de los diferentes círculos va dirigido a todos los niveles de la administración.. El informe va detallado de cada una de las reuniones de los círculos.. Este consta de un requisito de asistencia, propósito de la reunión y participación. Estos informes van a constituir una historia del círculo y una fuente de hechos concretos para determinar los aspectos negativos y positivos de la empresa.. El informe elaborado por el secretario consta de dos informes. El secretario redacta las actas, las cuales contienen un registro de asistencia, un resumen de lo discutido durante la reunión, una lista de acciones por ejecutar y de las personas encargadas de hacerlo.. El jefe y el secretario preparan un informe mensual para los gerentes que tiene autoridad directa sobre el círculo. Este informe contiene un registro de asistencia además de enunciados cortos acerca del tema o problema y un registro de los logros alcanzados. Este informe debe ir firmado por el asesor, secretario, jefe de círculo.. 5.1.16 Presentación de propuestas a la gerencia. El asesor debe preparar con esmero a los miembros y hacer los arreglos necesarios.. Esta presentación puede motivar positivamente a los miembros del círculo cumpliendo algunas normas como una preparación adecuada para ser sometida a la gerencia. Es una labor que lleva tiempo.. 32.

(33) 5.1.17 Ensayos adecuados. Durante la etapa de preparación, los miembros deben elaborar su material y someterlo a la crítica de sus compañeros una vez unificada la presentación los miembros deben exponerla ante los empleados de su área de trabajo que no sean del círculo para su revisión. Después deben hacer un ensayo ante una persona que desconozca el tema, esto servirá para demostrar que tiene lógica la presentación.. 5.1.17 Interpretación del proceso de círculos de calidad Como Proceso Político. Procede un cambio en las relaciones de poder entre la alta gerencia y nivel medio, los supervisores y los empleados.. Toda empresa tiene como objetivo fabricar un producto o prestar un servicio. Las contribuciones consisten en información permanente, nuevas propuestas o solicitudes velando por los intereses de la empresa, toma de decisiones y resultaos.. Los círculos de calidad se constituyen en reformas políticas.. Concede a los. empleados el derecho de participar directamente en la toma de decisiones y los convierten en ciudadanos activos de la organización.. Los miembros del círculo deben enunciar claramente su necesidad, su interés.. Una empresa es, ante todo un grupo de actores. En las organizaciones convencionales hay tres tipos de reglas fundamentales: principios morales, normas legales y hechos técnicos.. 33.

(34) Principios morales, la empresa y los actores que forman parte de ella deben valorar y luchar por alcanzar los objetivos de la empresa. “La eficiencia y la productividad”. La calidad del producto y la participación de los empleados son principios morales.. Normas Legales: Son los procedimientos y convenios de la organización, escritos o tácticos, que todos deben cumplir.. Hechos Técnicos: Regulan el comportamiento por su presencia o ausencia. Todo empleado debe tener acceso a la información que requiere para realizar su trabajo y debe poseer las necesarias capacidades de la organización para participar en ciertos procesos de toma de decisiones.. Recursos Morales: Factores económicos dinero, materiales y maquinaria.. Los círculos de calidad y el poder:. Con los círculos de calidad, la gerencia modifíca ligeramente las reglas para otorgar a los empleados a penas el poder que puedan participar en toma de decisiones sobre asuntos relacionados con el trabajo.. Con la introducción de los círculos de calidad la gerencia brinda al empleado la oportunidad de participar directamente en las decisiones que afectan su trabajo y su lugar de trabajo.. La gerencia modifica los hechos técnicos. Le concede al empleado el tiempo por lo general 1 hora a la semana y el lugar para reunirse y discutir. temas. relacionados con sus labores, mejorando la productividad y la calidad de la empresa.. 34.

(35) La gerencia cambia las normas legales que dan vigencia a los hechos técnicos. Define el trabajo a fin de incluir las decisiones y la reflexión en los círculos de calidad.. La formación de los círculos de calidad hace necesaria la modificación de los principios morales que respaldan la división estricta del trabajo.. Para incorporar la participación de los empleados en el proceso de la toma de decisiones de conformidad con las reglas del proceso de los círculos de calidad.. Con los círculos de calidad, cada uno de los empleados, y no un representante elegido, participa directamente en la vida de la empresa.. Control del proceso de los círculos de calidad.. Un proceso de círculo no puede funcionar si no existe el elemento de sincera confianza.. La gerencia no renuncia a su actividad para tomar decisiones permite a los empleados hacer sus contribuciones con madurez y responsabilidad.. La gerencia no debe establecer un círculo de calidad sin una buena preparación.. 1.. Crear y ubicar una oficina cuya labor sea promover los círculos de calidad.. 2.. realizar estrategias de implantación que permita, la oficina mantener el control del proceso de la introducción.. 3.. Elaborar un programa de capacitación para todos en la empresa.. 4.. realizar pautas, normas acerca del funcionamiento de los círculos de calidad.. 35.

(36) 5.. Crear los mecanismos adecuados dentro de la empresa para brindar incentivos y experiencia técnica, ejecutar las propuestas de los círculos y ejecutar los procesos de círculos de calidad.. El mejoramiento continuo de la empresa se logra a través de todas las acciones diarias que permitan que los procesos y la empresa sean mas competitivos involucrando su personal de trabajo con la gerencia para satisfacción del cliente. Ser el mejorar no es solamente cuestión de deseos, los gerentes y empleados tiene que estar convencidos del beneficio que forma círculos de calidad proporcionando motivación además de procedimientos estandarizados y orientar correctamente el mejoramiento continuo dentro de la empresa.. Un ambiente de trabajo propicio es aquel en el que el personal conoce la manera de realizar, con eficiencia su trabajo, se le evaluó por la cantidad y no esta exento de participar en un procedimiento que implica la toma de decisiones y participar en un circulo de calidad para la mejora de la empresa.. El mejoramiento continuo debe realizarse en los procesos productivos y todas las operaciones de la empresa siempre con el fin de satisfacer el cliente interno y externo.. 5.2. MARCO CONCEPTUAL. La IPS es una Institución Prestadora de Servicios de Salud, que esta ubicada en el departamento del Quindío, que ofrece a las empresas, trabajadores y familias de la región, programas de atención básica y otros. Encaminados a la prevención de enfermedades y al fomento de una cultura de la salud.. 36.

(37) El concepto Triage consiste en la Clasificación y tratamientos que se realizan en el área de urgencias a cada paciente.. La Calidad es la totalidad de funciones y características de un producto que determinan la capacidad de satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios (American society for Quality control).. La Gestión de la calidad son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relacionado con la calidad.. El Sistema de Gestión de la calidad de Comfenalco permite dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad.. Un Circulo de Calidad esta integrado por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionados con problemas vinculados a su trabajo.. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.. Los círculos de calidad son una herramienta que le permite a la administración dar participación a los empleados, de todos los niveles, y que le da la posibilidad de trabajar ininterrumpidamente por la calidad cuando cree en el concepto de calidad total. Las Herramientas Estadísticas permiten el control y análisis de los procesos, con el fin único de optimizarlos y asegurar la satisfacción del cliente. Las técnicas de control de procesos se pueden clasificar en dos grupos, las herramientas clásicas y las nuevas herramientas. El primer grupo esta compuesto por Diagramas de. 37.

(38) Flujo de Proceso, Diagrama Causa - Efecto, Diagrama de Paretto, Diagrama de Correlación. o. Dispersión,. Histogramas,. Cuestionario. Critico. y. Hoja. de. Seguimiento. Las nuevas herramientas son aquellas diseñadas para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no pueden detectar. Estas herramientas son: Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones, Diagrama de Arbol, Diagrama Matricial, Diagrama Sagital, Diagrama de Decisiones de Acción y Análisis Factorial.. 5.3 MARCO SITUACIONAL. 5.3.1 Reseña histórica:. En el año de 1967, un grupo de comerciantes quindianos, de esos que sienten suya la región y trabajan colectivamente por ella bajo una óptica visionaria, resolvieron crear en Armenia la Caja de Compensación Familiar, Comfenalco Quindío. Agremiados en la Federación Nacional de Comerciantes, FENALCO, decidieron impulsar una iniciativa solidaria que apoyara y beneficiara a los trabajadores y sus familias.. Fue un 18 de enero, cuando esa idea se materializó para beneficio de cerca de 100 trabajadores que deberían ser amparados por el subsidio familiar, de acuerdo con las disposiciones legales que regían para el momento.. Cincuenta y una empresas acompañaron el comienzo de lo que habría de ser la entidad más representativa desde el punto de vista social en esta zona del país, cuatro décadas después, se generan beneficios directos para una población superior a las 110.000 personas, representadas en más de 4.000 empresas afiliadas.. 38.

(39) La dinámica empresarial de Comfenalco ha sido constante, en gracia al desenvolvimiento de unas acciones que interpretan el interés ciudadano, que concitan la solidaridad pública y que responden a las exigencias propias de un país en permanente proceso de desarrollo.. Con unas directivas que han entendido su compromiso con la sociedad, la Caja ha crecido en forma ordenada y consecuente con una filosofía que se identifica con el bienestar de los trabajadores y con las expectativas de la familia quindiana.. Todas las proyecciones se afianzaron en una política de constante planeación de los objetivos, en el análisis serio de los programas y en la proyección de unas metas de claros alcances humanos.. Fue así como Comfenalco asumió el desarrollo de proyectos sociales, lo suficientemente ambiciosos, para contribuir al avance de una sociedad asediada por la crisis económica, la incertidumbre y la falta de oportunidades. Se abrieron entonces espacios para que los afiliados tuvieran acceso a la capacitación y a la cultura, para que se involucraran en el torrente de la vida productiva seccional. Y se evidencio que la educación, a lo largo de este proceso, debía restablecer las relaciones recíprocas que la vinculan con el mundo del trabajo, con los sistemas de comunicación, con los aspectos de la economía, con la paz de Colombia y con el mismo futuro de la colectividad.. Igualmente su misión debía estar dirigida, más allá del bienestar integral, a despertar una conciencia de servicio cívico, a preservar los valores morales, las concepciones democráticas, el respeto por los derechos humanos y la salvaguarda de la familia.. 39.

(40) Sobre estas bases, que consideramos honestas y oportunas, edificamos unos sistemas de formación que hoy nos permiten exclamar con propiedad, que hemos contribuido a mejorar los niveles de vida, a elevar el autoestima de nuestra gente y a propiciar nuevos y sustantivos ingresos para la población.. No lo hemos hecho de cualquier manera. Para ello generamos una cultura de servicio y alto desempeño, cualificamos nuestro talento humano, diseñamos innovadores programas, gestionamos y optimizamos al máximo los recursos.. Los logros obtenidos por Comfenalco, han sido positivos desde cualquier ángulo que se los mire. Nos hemos preocupado también por promover las aptitudes y potencialidades artísticas, culturales y deportivas de la población, con acciones de tipo preventivo, fundamentales en las actuales circunstancias.. A esa familia, que es parte esencial de nuestra filosofía de trabajo, la hemos beneficiado en todos los órdenes Por ella hemos dirigido con eficiencia y amor todos nuestros esfuerzos Lo hemos hecho por medio de tareas concretas que tienen que ver con la salud, la recreación, la cultura, el turismo, la vivienda, el mercadeo social y el mismo subsidio monetario.. Estamos convencidos de que debemos sembrar semillas de excelente calidad para que luego fructifiquen en bienestar y en progreso para el Quindío y el país.. Han sido centenares las personas maravillosas que han contribuido con espíritu de entrega y marcada vocación de servicio a que nuestra entidad se consolide en el tiempo y sea hoy imagen ejemplar de trabajo honesto y desinteresado.. 40.

(41) El personal vinculado a la IPS en especial a las áreas de urgencias, hospitalización y laboratorio clínico son técnicos, tecnólogos y profesionales de la salud. En el proceso de selección y contratación se tiene en cuenta la experiencia que debe ser mínima de dos años,. documentos que acrediten su profesión,. experiencia, reconocimientos o logros en su vida profesional.. 5.3.2 Servicios ofrecidos por Comfenalco: •. Prestación de Servicios de Entidad Promotora de Salud de Régimen Contributivo (EPS-C). •. Prestación de Servicios de Entidad Promotora de Salud de Régimen Subsidiado (EPS-S). •. Prestación de Servicios de Salud Ambulatorios en el Nivel Uno de Complejidad: Consulta Externa en Medicina y Odontología, Promoción y Prevención y Terapia Respiratoria.. •. Prestación de Servicios de Salud Ambulatorios en el Nivel Dos de Complejidad: Consulta Médica Especializada en Pediatría, hospitalización, urgencias, Ginecoobstetricia y Laboratorio Clínico.. 5.3.3. Imagen institucional Figura 1. Imagen institucional. 41.

(42) 5.3.4. Certificaciones obtenidos por Comfenalco. Alcance del Certificado del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NTC ISO 9001:2000. Comfenalco presta varios servicios, para tal efecto el Icontec asigna un código para cada servicio:. Código del Certificado: SC 3819- 1 Comercialización de medicamentos y productos de consumo masivo Código del Certificado: SC 3819- 2. 42.

(43) Diseño y Prestación de los Servicios de educación formal en los niveles preescolar, básico y media técnica, Prestación de los servicios de Educación para el trabajo y desarrollo humano en programas técnicos y vocacionales. Código del Certificado: SC 3819- 3 Prestación de Servicios bibliotecarios: Consulta y préstamo de material bibliográfico. Prestación de servicios. de Programas culturales: Teatro, Cine,. Exposiciones, Música, Literatura. Prestación de servicios de Recreación., deportes, Gimnasio. Escuelas de deporte Alquileres de espacio y programas Sociales. Código del Certificado: SC 3819- 4 Recaudo de aportes y pago de subsidio familiar, subsidio al desempleo y subsidio de vivienda.. Código del Certificado: SC 3819- 5 Prestación de servicios de Entidad Promotora de Salud (EPS) y Administradora de Régimen subsidiado (ARS) Prestación de servicios de salud ambulatorio en el nivel uno de complejidad: Consulta externa en medicina y odontología, Promoción y Prevención y Terapia respiratoria. Prestación de servicios de salud ambulatorio en el nivel dos de complejidad: Consulta medica especializada en Pediatría, Ginecoobstetricia y Laboratorio clínico.. Código del Certificado: SC 3819- 6 Prestación de Servicios de Turismo. Prestación de Servicios de Alojamiento, Alimentos y Bebidas.. 43.

(44) 5.3.5. Estructura organizacional de Comfenalco IPS. Figura 2. Organigrama IPS Confenalco. 44.

(45) 5.3.6. Marco estratégico de la entidad. MISIÓN Comfenalco Quindío es una empresa de seguridad social, reconocida por su experiencia, innovación, transparencia y confiabilidad, que esta comprometida con el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, sus familias y la comunidad en general y con la satisfacción de sus necesidades y expectativas a través de la asignación del Subsidio Monetario y la prestación de Servicios Integrales de Salud, Mercadeo, Educación, Vivienda, Recreación, Deportes, Turismo, Cultura, Bibliotecas y otros de su competencia. Ser una caja de compensación gestora del desarrollo regional y nacional, comprometida con políticas de redistribución del ingreso y los principios universales de equidad, solidaridad y justicia social, que fundamenta su labor a partir del liderazgo ejercido por un talento humano abierto al cambio, ético y responsable, respaldado en una dinámica tecnológica y en la generación de procesos organizacionales que garantizan su permanencia y rendimiento económico y social.. 45.

(46) VISIÓN Comfenalco Quindío continuará siendo la mejor Caja de Compensación Familiar de la región, con servicios de calidad, integrales y competitivos, que contribuyan al desarrollo social de la población afiliada y la comunidad, y garanticen la solidez y sostenibilidad de la organización.. POLÍTICA DE CALIDAD Prestar servicios de calidad, que cumplan con la oferta pactada y garanticen la satisfacción de los clientes, mejorando continuamente los procesos y las competencias del talento humano mediante el manejo adecuado de los recursos, para mantener el liderazgo y alcanzar el desarrollo sostenible de la organización.. 46.

(47) VALORES •. La Solidaridad Entendida como una actitud generosa, participativa y cooperadora, la solidaridad se constituye en una unión de esfuerzos que hace posible el bienestar a través de la ayuda mutua.. •. El Respeto El ejercicio del respeto como base fundamental para una convivencia sana y pacífica inspira nuestra diaria labor y nos estimula a responder con eficiencia, oportunidad y comprensión a los compromisos adquiridos con el cliente y el cumplimiento de los requisitos legales.. •. La Equidad y la Responsabilidad Social Nos preocupamos por cumplir a cabalidad con los compromisos adquiridos y brindar oportunidades y alternativas que permitan, en igualdad de condiciones, contribuir al bienestar y calidad de vida de los trabajadores, sus familias y la comunidad quindiana.. •. La Familia Como gran tarea humana, célula fundamental de la sociedad y fuente de vida, la familia se convierte en nuestra principal preocupación y razón de ser. Trabajamos para que continúe siendo el depósito de los valores a partir de los cuales se construyen los ideales.. •. El Mejoramiento Continuo Promovemos una cultura de servicio, innovación y alto desempeño, a través de la gestión de procesos eficaces, orientados al cliente externo y al cumplimiento de la misión, la visión y las metas de la organización. 47.

(48) 5.3.7 Descripción de las áreas objeto del estudio •. Área de Urgencias: El paciente ingresa por diferentes medios al servicio de urgencias. El personal de seguridad orienta al paciente o acompañante para la valoración por la enfermera. Si no puede caminar saca silla de ruedas o camina a enfermera de triage.. Valora el estado del paciente, mediante el interrogatorio (nombre, edad, motivo de consulta) y valoración de estado de conciencia y los signos vitales. Asigna una prioridad de atención.. ¿El estado del paciente es prioridad? Si, es prioridad pasa a ser atendido inmediatamente en urgencias, la enfermera de triage traslada al paciente al área de tratamiento y lleva al acompañante o documentos del paciente a la oficina de admisiones para el ingreso administrativo.. ¿El área de tratamiento requerida se encuentra disponible? No. El paciente espera un turno de llamado. La enfermera reevalúa periódicamente los pacientes que se encuentran en la sala de espera.. Si. Los pacientes prioridad reciben atención medica antes que los pacientes de menos prioridad.. •. Área de Hospitalización:. El paciente después de haber ingresado por el área de urgencias, consulta externa y prioritaria, el medico da la orden de hospitalizarlo y iniciar el tratamiento. al paciente con sus respectivos laboratorio de ingreso allí. seguirá con estudios necesarios para definir su patología y continuar el tratamiento La auxiliar de hospitalización. tiene designado las habitaciones por. números para la estadía del paciente Se recibe el paciente con su historia clínica con su respectiva facturación, laboratorios pendientes, medico especialista, quien lo valoro, patología que. 48.

(49) tiene el paciente tratamiento que debe seguir .la auxiliar de enfermería le hace entrega la habitación con todo inventariado El medico de hospitalización. valora el paciente. para seguir con su. tratamiento y solicita nuevos exámenes para su respectiva formulación. El jefe de enfermeras coordina ingresos de historia clínicas al sistema de facturación hace los pedidos de farmacia para las formulas medicas Esta pendiente de los procesos administrativos que necesitan gestionarse por fuera de la IPS como exámenes especializados copagos, ordenes de pedidos.. •. Área de Laboratorio Clínico:. El paciente solicita el servicio de laboratorio con su respectiva orden de los exámenes para realizar. La Auxiliar de laboratorio clínico recibe al paciente se ingresa al sistema de laboratorio confirmando su nombre documento, fecha de nacimiento, teléfono y si viene en las condiciones para la toma de muestras se marcan los tubos, recipientes con fluidos con los códigos de barras que lanza el sistema. La auxiliar de laboratorio clínico procesa las muestras según el área que solicitan. centrifugando los sueros para el área de química clínica,. hematología, orinas, coprológicos, microbiología, hormonas, infecciosas La bacterióloga realiza los análisis respetivos de cada muestra según el área que tenga designada dando los reportes en el sistema del laboratorio Si los exámenes son solicitados de urgencias y prioritarios se estarán reportando en 2 horas. Los exámenes de consulta externa y municipios se reportaran en el transcurso del día los reportes de laboratorio se envían directamente. por el sistema de datalab. laboratorio de la IPS. 49. que tiene la información del.

(50) 6. DISEÑO METODOLOGICO. 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN. Con el fin de poder alcanzar el objetivo de la investigación, el tipo de estudio será el Descriptivo, debido a que se describirán las características que identifican las necesidades y articulación de los círculos en la empresa a partir de los requerimientos.. El método que mayor peso tiene en la investigación es deductivo – inductivo. Se parte de la teoría general de SGC, bajo la norma ISO 9001:2000 iniciando con un diagnóstico de la situación actual de la empresa mediante la observación de situaciones particulares que enmarcan el problema, en este caso los procesos en cada una de las áreas (urgencias, hospitalización y laboratorio clínico), en la IPS Comfenalco Quindío. La descripción e identificación de los procesos en cada área son propias de cada organización que para su caracterización se aplicaran técnicas como, la observación, entrevista y los cuestionarios para la recolección de la información. Inductivo, debido a que se busca llegar a la argumentacióncomprensiva del problema de investigación por medio de la evaluación, mediante un análisis ordenado, coherente y lógico, con el fin del encuentro con las verdades particulares deL Sistema de Gestión de Calidad y a través de esto poder construir las verdades generales para el diseño de los círculos de calidad.. 6.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN. 6.2.1 Diagnosticar el estado de la motivación de los directivos y funcionarios de las áreas objeto de la investigación, para establecer las bases de implementación del sistema de operación de los círculos de calidad.. 50.

(51) 6.2.2 Fomentar dentro de la organización sistemas requeridos para el apoyo al proceso de implementación de los círculos de calidad. •. Diseñar la metodología para poner en funcionamiento los círculos de calidad.. •. Establecer la metodología de trabajo de los círculos de calidad. •. Establecer el tipo de capacitación que requieren los integrantes de los círculos de calidad.. •. Definir las herramientas estadísticas básicas para aplicar en el sistema de trabajo de los círculos de calidad. 6.3 POBLACIÓN Y MUESTRA. Para esta investigación se toma como población la IPS Comfenalco Quindío, teniendo en cuenta la totalidad de los elementos o individuos que ella interviene.. Considerando que muestra es la parte de la población que se selecciona y de la cual realmente se obtiene información, para el desarrollo de este estudio se establecieron las áreas de urgencias, hospitalización y laboratorio Clínico como las áreas principales susceptibles de mejoramiento continuo a través de los círculos de calidad.. En la IPS Comfenalco Quindío laboran 32 funcionarios contratados a término fijo a un año lo que representa el 19% del total de las personas que intervienen en la organización.. 51.

(52) 6.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN. Cuadro 1. Operacionalizacion de variables VARIABLE. Normatividad ISO 9001:2000. DEFINICIÓN Esta norma presenta los estándares requeridos por la organización los (debes) para cumplir con las especificaciones de los clientes y los lineamientos regulatorios.. Motivación. Son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Política calidad. Intenciones y dirección global de la organización relativos a la calidad, tal y como se expresan formalmente por la alta dirección.. de. DIMENSION. Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad Voluntad Interés Cooperación Liderazgo Relaciones Interpersonales Sentido de Pertenencia Adecuación al propósito de la organización.. INDICADOR Establecer y mantener el SGC. Planeando, Documentando, Verificando mediante auditorías y Revisando el sistema por la dirección.. INDICE. %. Participación. %. Compromiso de cumplir con los requisitos. Política documentada. Documento. Documento que cumpla con los requisitos de la Norma ISO 9001 y los requisitos del cliente.. Documento. Procedimiento específicos de cada área. Documentos. Compromiso de mejora. Socialización de la política.. Objetivos de calidad. Las metas propuestas por la organización. Medibles y coherentes con el propósito de la IPS.. Procedimiento. Manera específica de desempeñar una actividad o proceso.. Áreas Hospitalización Urgencias Laboratorio Clínico. 52.

(53) 7. PRESENTACION Y ANALISIS DE LA INFORMACION. 7.1. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN. La información para el desarrollo de la investigación, se obtuvo mediante encuestas realizadas a las personas que laboran en estas áreas, archivos físicos y magnéticos suministrados por los responsables del SGC de comfenalco Quindío, consultas en Internet sobre círculos de calidad, libros consultados en las universidades de la región y entrevistas con personas que han implementado este sistema de mejoramiento continuó en el país. La confiabilidad y validez de la información se da por que se obtiene directamente con las personas involucradas en cada proceso.. 7.1.1 Fuentes de recolección de la información. Como fuente primaria para la recolección de la información se tiene a la IPS, en cada área se aplico la encuesta sobre la actitud, percepción y motivación de los empleados para la conformación de equipos de mejoramiento de la calidad en las áreas de Urgencias, Hospitalización y laboratorio Clínico.. Otra de las fuentes de recolección de la información es el personal que labora en cada área de investigación, en las cuales se observa el desarrollo de los procesos.. Otra fuente de recolección de información son todas las personas que conforman el área administrativa de comfenalco y del departamento de gestión de la calidad. Como fuentes secundarias se tienen los libros, artículos de Internet sobre círculos de calidad, experiencia de empresas que manejen círculos de calidad y asesores con conocimiento en el área.. 53.

(54) 7.1.2 Técnicas de recolección de la información. Para recolectar la información en cada área de la IPS se utilizaron las siguientes técnicas:. Reuniones de sensibilización y socialización con el personal operativo y administrativo de la IPS y de Comfenalco, sobre la conformación de grupos de mejoramiento de la calidad.. Aplicación de una encuesta en cada área sobre. la actitud, percepción y. motivación de los empleados para la conformación de equipos de mejoramiento de la calidad.. 7.2. PROCESO DE LA INFORMACIÓN. 1.2.1 Diagnosticó del estado de motivación de las personas como base para la implementación del sistema de operación de los círculos de calidad. Se indagó al personal de cada área (urgencias, hospitalización y laboratorio clínico), con el propósito de obtener información sobre su posición frente a los círculos de calidad. Se analizo esta información y se tomó como insumo para el diseño e implementación del sistema. (Ver resultados del diagnóstico en 7.3) La IPS comfenalco cuenta con 33 personas que laboran en las tres áreas, la encuesta se aplico a 22 integrantes de la misma que corresponde a un 67%. En el área de hospitalización se aplicaron 11 encuestas que corresponden al 73% del personal que labora en esta área. En el área de laboratorio clínico se aplicaron 4 encuestas que corresponden 57% del personal que labora en esta área y en el área de urgencias se aplicaron 7 encuestas que corresponden 64% del personal que labora en esta área.. 54.

(55) Cuadro 2 Tabulación de Datos de la encuesta PREGUNTAS HOSPITALIZACION LABORATORIO SI 1. 5. 6. 7. SI. NO. SI. 7. 22. 100%. 100%. 100%. 100%. NO. SI. NO. SI. NO. SI. 11. 4. 7. 22. 100%. 100%. 100%. 100%. NO. SI. NO. SI. NO. SI. 11. 4. 7. 22. 100%. 100%. 100%. 100%. SI 4. NO. 4. SI 3. SI. TOTAL. 11 SI. 2. NO. URGENCIAS. NO. SI. NO. SI. NO. SI. 11. 4. 7. 22. 100%. 100%. 100%. 100%. NO. NO. NO. NO. SI. NO. SI. NO. SI. NO. SI. NO. 9. 2. 3. 1. 3. 4. 15. 7. 82%. 18%. 75%. 25%. 43%. 57%. 68%. 32%. SI. NO. SI. NO. SI. NO. SI. NO. 11. 4. 7. 22. 100%. 100%. 100%. 100%. SI. NO. SI. NO. SI. NO. SI. NO. 9. 2. 3. 1. 6. 1. 18. 4. 82%. 18%. 75%. 25%. 86%. 14%. 82%. 18%. 7.2.2 Fomentar dentro de la organización los sistemas requeridos para el apoyo al proceso de implementación de los círculos de calidad. Los círculos de calidad deben prepararse con orden, cautela y paciencia durante su introducción. •. Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia de la IPS, y crear una oficina para los círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través de toda la institución prestadora de salud.. 55.

(56) •. Desarrollar una estrategia lógica para la formación de los círculos, basada en la perfecta compresión de las dificultades y el objetivo a largo plazo: hacer que los círculos de calidad se conviertan en una parte permanente y auto-sostenida del proceso administrativo.. •. Preparar programas de capacitación para todos los miembros de cada área (hospitalización, laboratorio clínico y urgencias).. •. Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un salón de reuniones hasta codificar las reglas del proceso de los círculos de calidad.. Instalación de proceso En primer lugar, al vender la idea de los círculos de calidad es necesario proceder de arriba hacia abajo. En primera instancia se dará a conocer a los ejecutivos, después a los responsables de cada área y por último a los operarios de cada una de las mismas. Es indispensable desde el principio comprometer su participación en los círculos de calidad. De ser posible uno de ellos debe formar parte de un comité de dirección. En segundo lugar, durante el establecimiento de los círculos es conveniente comenzar con el nivel medio. Primero se debe iniciar la capacitación del gerente y coordinadores de cada área de la IPS, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán. Finalmente se deben enseñar a los operarios de cada área las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para tomar decisiones también en grupo.. 56.

(57) En tercer lugar, se debe establecer un programa piloto para practicar el arte de asesorar a los círculos de calidad y aprender a hacerlo. El proceso es lento tomando área por área hasta cubrir toda la IPS. •. Establecer la metodología de trabajo para los círculos de calidad. Se convocara a reunión de socialización al personal de las áreas en mención con el propósito de conformar los grupos de personas que harán parte de los círculos de calidad en cada área.. •. Diseñar el sistema para la operación de los círculos de calidad en las áreas de Laboratorio clínico, urgencias y hospitalización.. Explicación del concepto Preparar una exposición formal utilizando esta información. Es necesario tomarse el tiempo suficiente al hacer la presentación del concepto ante las directivas de la IPS. Es importante invitar a una persona que tenga experiencia propia con los círculos de calidad y lo que es esencial lograr que los gerentes visiten otras empresas en donde funciones los círculos de calidad.. 7.2.3 Metodología para poner en funcionamiento los círculos de calidad.. o Comité de dirección. Durante la introducción del proceso debe existir. un comité de dirección que. cumple con los siguientes propósitos: •. Institucionaliza el apoyo permanente y amplio de las directivas.. 57.