Necesidad de desarrollar agentes de cambio integrantes

Necesidad de desarrollar agentes de cambio integrantes

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Authors Flores Ruiz, Hugo; Neyra Vera, Raúl Giancarlo; Valverde Ortega, Elsa Julia; Villarreal Meléndez, Vanessa Alexandra

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/closedAccess

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MASTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL FACTOR HUMANO

TRABAJO APLICATIVO FINAL:

“NECESIDAD DE DESARROLLAR AGENTES DE CAMBIO”

INTEGRANTES

Hugo Flores Ruiz Giancarlo Neyra Vera

Elsa Valverde Ortega Vanessa Villarreal Meléndez

Lima, 11 de junio de 2012

2 INDICE

Agradecimiento 4

Resumen Ejecutivo 5

Introducción 6

Capítulo I: Investigación 7

Entrevistas a Altos Directivos 7

Encuestas a Gestores de Recursos Humanos 8

Investigación en Instituciones Educativas 11

Barreras que limitan el éxito de un programa formativo de Agentes de Cambio 17

Capítulo II: Marco Teórico 20

Definición de Cambio Organizacional 20

El Proceso de Cambio 20

Factores de Éxito del Cambio 21

Modelo de Gestión del Cambio 22

Comunicación para el cambio 25

Resistencia al Cambio 28

Sostenibilidad del Cambio 29

Conceptualización y Rol de Agente de Cambio 30

Liderazgo Transformacional 35

Competencias 41

Puestos Críticos 41

Modelo de Aprendizaje 42

Medición de la Formación 44

Capítulo III: Propuesta 49

Definición de Agente de Cambio 49

Perfil del Agente de Cambio 49

Propuesta de Competencias 51

Modelo Formativo 54

3

Modelo Aprendizaje Propuesto 55

Diseño del Programa 56

Aprendizaje Transformador 56

Programa Formativo 57

Estructura del Programa 59

Propuesta de Implementación del Modelo Formativo para Agentes de Cambio 66

Propuesta de Valor del Programa 69

Capítulo IV: Aplicación de la Propuesta Formativa en Pardos Chicken 70

Etapa 1: Descripción de la Situación Actual 70

Análisis de Situación Actual 74

Etapa 2: Adaptar el Programa 81

Etapa 3: Inicio y Desarrollo del Programa 81

Etapa 4: Término del Programa Formativo 84

Etapa 5: Medición Final 85

Etapa 6: Medición del ROI 85

CONCLUSIONES 93

RECOMENDACIONES 94

BIBLIOGRAFIA 95

ANEXO 97

4

AGRADECIMIENTO

Nuestro sincero agradecimiento a nuestros profesores de la UPC y EOI por el esfuerzo, dedicación y aportes enriquecedores para facilitar nuestro proceso de aprendizaje.

Agradecemos nuestros compañeros de clase por las buenas experiencias compartidas, por el gran trabajo en equipo realizado y por la sinergia demostrada durante todo este tiempo.

A nuestras familias y seres queridos por su valioso apoyo, tolerancia y ánimo durante el desarrollo del máster A nuestro asesor, Marco Matellini, por orientarnos en la búsqueda de la excelencia

y apoyo constante para la generación de valor.

A Dios por su guía en nuestra búsqueda constante de ser mejores personas Y un autoreconocimiento a los integrantes de

este equipo a quienes conocimos en el ámbito académico y se transformaron en amigos incondicionales.

5

RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo principal del presente trabajo aplicativo es proponer un programa formativo para desarrollar agentes de cambio en las organizaciones, buscando que se conviertan en piezas claves dentro de la cadena de valor de la compañía.

Hemos identificado que no contamos con programas formativos integrales para desarrollar Agentes de Cambio a nivel de empresas e instituciones educativas. Se evidencian por medio de nuestras investigaciones, que la formación de Agentes de Cambio está incluida en programas formativos de liderazgo o coaching, circunscribiéndose de esta manera a desarrollar solo algunas competencias del Agente de Cambio y no haciéndolo de una manera holística.

La propuesta que presentamos tiene por objetivo desarrollar Agentes de Cambio de manera integral a través de módulos basados en un modelo de aprendizaje, en el que el conocimiento se produce a través de las acciones provocadas por una experiencia concreta, la que se transforma en una conceptualización abstracta y permite aplicarse a nuevas situaciones;

formándose así un proceso continuo e interactivo que genera nuevos aprendizajes. Los 5 módulos del programa que hemos denominado Pre Work, Desaprender para aprender, Explorando el cambio, Reaprendizaje y Go Cambio busca guiar a los participantes en el desarrollo de las competencias que a nuestro criterio definimos como necesarias para ser un Agente de Cambio exitoso.

La medición de los resultados, permitirá evidenciar los beneficios tangibles ya que tendrán impacto directo en los indicadores del negocio, además de los intangibles como sinergia, incremento de la empleabilidad y reputación como empleador.

En esencia esta propuesta busca sensibilizar a los líderes de las organizaciones sobre la necesidad de formar Agentes de Cambio en ellas, así como brindar una herramienta formativa integral para el desarrollo de competencias de Agentes de Cambio.

6

INTRODUCCION

“Lo único que no cambia es el cambio” es una frase del filósofo Heráclito de Éfeso aplicada desde tiempos presocráticos, que hoy en día es una realidad aún más evidente y vertiginosa.

Somos conscientes que constantemente afrontamos cambios que pueden generar inestabilidad en la organización, de allí nace la necesidad de contar con Agentes de Cambio que cuenten con las competencias necesarias para manejar estas situaciones y contribuir a que las nuevas estrategias se pongan en marcha y se simplifiquen los tiempos de adaptación.

Es común escuchar en instituciones educativas u organizaciones en general sobre la necesidad de convertir a líderes en agentes de cambio, incidiendo en la importancia de este rol.

La paradoja está en que si bien tenemos claridad en lo que esperamos de ellos, no somos partícipes de su desarrollo integral por medio de un programa formativo.

Frente a este contexto, el objetivo principal del presente trabajo es cubrir la necesidad de formar Agentes de Cambios en las organizaciones, a través de una formación integral y transformacional. Asimismo buscamos evidenciar una necesidad formativa insatisfecha en el mercado, que puede ser el punto de partida para que instituciones educativas como las escuelas de post grado, incluyan en sus programas formativos el desarrollo de agentes de cambio con una concepción holística.

Esta propuesta ha sido desarrollada con la finalidad de que el participante alcance un aprendizaje transformador, estrechamente alineado a los objetivos de la empresa. Busca en esencia empoderarlo y cultivar un sincero compromiso con la organización; así como brindarle herramientas para potenciar su desempeño.

Finalmente es importante mencionar que este proyecto representa una herramienta importante para el desarrollo de la organización a través de la formación de las personas.

7 1.

CAPITULO I: INVESTIGACIÓN

Partimos del supuesto de la necesidad de las organizaciones de contar con un programa formativo para el desarrollo de Agentes de Cambio debido al impacto positivo en los resultados del negocio, en la sostenibilidad de la ventaja competitiva y propuesta de valor de las empresas. En nuestra experiencia, los agentes de cambio de las organizaciones de las que tenemos referencia no cuentan con un programa formativo específico para este colectivo; solo se trata de programas formativos dirigidos para los líderes de la organización o en su defecto a cursos aislados como “Liderazgo” o “Comunicación efectiva”.

Con esta premisa se realizó la investigación que a continuación detallamos:

1.1. Entrevistas a Altos Directivos

Las entrevistas se realizaron a altos directivos de organizaciones de diferentes giros de negocio con diverso número de colaboradores, la que consta de las siguientes preguntas:

- ¿Cómo define usted que es un Agente de Cambio?

- ¿En su empresa desarrollan o han desarrollado algún programa formativo para Agentes de Cambio?

- ¿En qué programas formativos de su empresa se enfoca el tema Agentes de Cambio?

- ¿Considera importante implementar un programa para desarrollar Agentes de Cambio en su organización?

- ¿Cuáles considera usted que serían las limitantes para la implementación de un programa formativo de Agentes de Cambio?

Por medio de las entrevistas buscamos abarcar los siguientes puntos:

- Definir el concepto de Agente de Cambio para la organización.

- Identificar la aplicación de programas formativos para Agentes de Cambios o afines.

- Determinar las limitantes para la implementación de un programa formativo.

- La disposición de las empresas para la implementación de una propuesta formativa.

8 De las respuestas relevadas, obtuvimos las siguientes conclusiones:

- Los entrevistados concuerdan en definir a un Agente de Cambio como un colaborador que genera y gestiona el cambio en la organización, siendo un líder (formal o no formal) que es un referente para sus compañeros.

- Sus organizaciones no cuentan con un programa formativo específico para desarrollar competencias de Agente de Cambio.

- Las principales limitantes para implementar el programa son el tiempo para la formación, la medición del impacto en la organización, así como la resistencia al cambio.

- Se evidencia interés y necesidad de contar con un programa formativo para desarrollar agentes de cambio en sus organizaciones.

1.2. Encuestas a Gestores de Recursos Humanos

Se realizó la investigación a través de una encuesta online elaborada en www.surveymonkey.com, con el objetivo de conocer la opinión de profesionales del área de

Recursos Humanos. Contamos con 59 encuestas respondidas por profesionales del área de Recursos Humanos de organizaciones de diversos sectores como: Banca e Instituciones Financieras, Seguros, Inmobiliaria & Construcción, Textil, Minería, Alimentos, Cosmética, Consultoras de Tecnologías de Información y Consultoras de RRHH, entre otros.

Cabe indicar que el objetivo fue contar con una muestra representativa que permita evaluar la viabilidad de la implementación de un programa formativo para Agentes de Cambio en distintos contextos empresariales, así como realizar un sondeo de mercado sobre la disposición de las empresas para la aplicación de este programa formativo.

A través de las encuestas online se buscó identificar si las organizaciones han implementado programas formativos para transformar a sus colaboradores en Agentes de Cambio. Se expone la secuencia de preguntas aplicada a la muestra de encuestados en el Anexo 2: Encuestas a Gestores de Recursos Humanos.

9 Pasamos a detallar los resultados obtenidos de dicha encuesta online:

1. ¿En tu empresa, desarrollan o han desarrollado algún programa para Agentes de Cambio?

Si la respuesta es Sí, por favor coméntanos brevemente tu respuesta.

El 84.7% de las empresas no cuenta con un programa para desarrollar a sus colaboradores como Agentes de Cambio. El 15.3% restante ejecutaron acciones orientadas a desarrollar competencias y habilidades para gestionar eficazmente el cambio, en su mayoría, dirigidas a los niveles gerenciales.

2. ¿En qué programas formativos de tu empresa se enfoca el tema Agentes de Cambio?

El 44% de las empresas aborda temas de Agentes de Cambio dentro la estructura de los programas de Liderazgo y Coaching mientras que el 1.7% cuenta con programas enfocados directamente a la formación de Agentes de Cambio. Es relevante mencionar que existe un 54.2% de empresas que podrían convertirse en usuarios potenciales de un programa formativo integral.

Sí 15.3%

No 84.7%

10 3. ¿Consideras importante implementar un programa para desarrollo de Agentes de

Cambio en tu empresa?

El 88.1% considera que existiría un impacto positivo en su organización producto de la aplicación de un programa transformacional que convierta a sus colaboradores en activos protagonistas del cambio requerido por sus empresas. El restante 11.9% no considera que un programa para Agentes de Cambio genere beneficios sustanciales a sus organizaciones.

4. Como gestor de Recursos Humanos en tu organización, ¿Cuánto tiempo estarías dispuesto a invertir en un programa formativo para desarrollar Agentes de Cambio?

Para el 77.2% de los encuestados el tiempo óptimo para un programa destinado a formar Agentes de Cambios se encuentra en el rango de 5 a 8 meses. Sólo 22.8% encuentra conveniente que el periodo de formación sea significativamente menor.

11 De las respuestas obtenidas del levantamiento de información de ambas fuentes, podemos concluir:

 En la actualidad la gran mayoría de empresas no cuentan con programas de formación enfocados a desarrollar colaboradores en Agentes de Cambio.

 Al realizar el análisis del mercado se determinó que las empresas carecen de programas formativos que aborden de forma holística aquellos aspectos neurálgicos que convierten a los colaboradores en efectivos protagonistas del cambio en sus organizaciones. De ello se desprende que existe un mercado potencial para el que resultaría atractivo la implementación de una propuesta formativa con esta orientación.

 El periodo que una organización está dispuesta a invertir en un programa formativo para Agentes de Cambio varía de 5 a 8 meses dependiendo del costo de oportunidad que la empresa decida asumir y el contexto empresarial en el que está inmersa.

 Dentro de las barreras a la implementación de una propuesta formativa para Agentes de Cambio podemos mencionar la disponibilidad de los participantes de involucrarse en el proceso de aprendizaje con sesiones de 5 horas por semana, tomando en cuenta la naturaleza del negocio, asimismo buscar la sostenibilidad del programa, que el efecto del aprendizaje sea permanente y no solo un efecto del momento, las barreras de líderes que creen en que el aprendizaje no es necesario y solo se enfocan a resultados más que al desarrollo de sus equipos. Éstas son aristas importantes a considerar para el éxito de la puesta en marcha de una propuesta formativa.

En resumen, se evidencia una necesidad insatisfecha de las empresas de las que obtuvimos información de contar con un programa formativo para desarrollar agentes de cambio dentro de las organizaciones.

1.3. Investigación en Instituciones Educativas

Con el propósito de identificar programas de formación en Instituciones Educativas que formen Agentes de Cambio se realizó la recopilación de información de programas formativos de diversas instituciones llegando a la conclusión que ninguna cuenta con un programa formativo integral para desarrollar Agentes de Cambio. Dichas instituciones cuentan con programas

12 orientados al desarrollo de líderes donde se tratan temas de “Liderazgo Transformacional” o

“Habilidades Directivas”, pero de forma aislada.

Para determinar lo indicado líneas arriba se recogió información de las siguientes universidades:

 Universidad Ricardo Palma

 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

 Universidad de Lima

 Universidad ESAN

 Universidad del Pacífico

 Centro de Negocios de la Pontificia de la Universidad Católica

Universidad Ricardo Palma

Cuenta con una Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos cuyo objetivo es que el participante posea las siguientes características profesionales:

 Habilidades Cognitivas que le permitan conocer los avances en el campo del comportamiento organizacional en un mundo globalizado y profundizar sus conocimientos en el área de recursos humanos dentro de las organizaciones.

 Destrezas que le permitan diseñar e incorporar políticas de recursos humanos desarrollando un conjunto de estrategias organizacionales y coordinando la evaluación de dichas políticas.

 Actitudes vinculadas al desarrollo de la creatividad y liderazgo dentro de un entorno de cambio que facilite la toma de decisiones acertadas, la sensibilidad e intuición para armonizar los intereses de los integrantes de la organización.

Dentro de su plan de estudios contempla los cursos: Gestión del Conocimiento y Desarrollo Organizacional, pero no los enmarcan dentro de un programa formativo para Agentes de Cambio.

13 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC

El área académica de Factor Humano cuyo objetivo principal es “brindar a la comunidad empresarial una fuente de conocimientos y servicios que faciliten el desarrollo organizacional y el desarrollo de las personas que actúan en las empresas. El Área tiene entre sus fines más importantes la producción de contribuciones intelectuales que permitan un eficaz liderazgo de las organizaciones y un creciente aporte de la fuerza laboral al desarrollo humano del país.

Bajo el supuesto de que es el factor humano la base sobre la cual se construye la sociedad en general y las organizaciones en particular, desarrollan propuestas intelectuales, herramientas de gestión, programas académicos, servicios de consultoría y redes de soporte que faciliten el desarrollo del país, esto lo logra a través de sus tres programas formativos:

 EEGG Factor Humano

 Diplomado de Gestión del factor humano.

 Máster en Dirección Estratégica del Factor Humano.

Cabe resaltar que los tres programas formativos con que cuenta la Escuela de Postgrado de la UPC incluyen en la currícula algunas características de Agentes de Cambio así como resalta la importancia de desarrollar agentes de cambio pero no cuentan con un programa formativo integral para formarlos.

Universidad del Pacífico

Cuenta con dos programas que brindan herramientas para formar líderes innovadores, entre lo que podemos mencionar:

Diplomado en Gestión del Liderazgo Transformador, cuyo propósito es contribuir a la formación de liderazgos innovadores, integradores y socialmente responsables, mediante un espacio de aprendizaje y de cooperación entre individuos provenientes de diferentes sectores.

14 Estructura Curricular:

Diplomado de Gestión de Personas y Organizaciones, cuyo objetivo es brindar a las personas que gestionan los Recursos Humanos, las habilidades necesarias para ayudar a construir ventajas estratégicas, jugando un papel importante en ayudar a mantener su organización competitiva en el mercado, para lo cual debe cumplir múltiples roles, como convertirse en socio estratégico del negocio, Agente de Cambio, experto administrador, capaz de liderar las funciones de Recursos Humanos para lograr el alineamiento de los objetivos de desarrollo de los empleados con los de la empresa.

15 Estructura Curricular:

Como se puede apreciar, en ambas propuestas se enfocan a formar líderes y convertirlos en socios estratégicos y agentes de cambio, pero están dentro de sus respectivas mallas formativas y no como programas propiamente dichos.

Universidad de Lima

Dicha escuela no posee entre sus programas formativos, el desarrollo de cursos o diplomados para la gestión de talento humano orientado a generar Agentes de Cambio,

ESAN

Propone para el desarrollo de la gestión del Talento Humano una Maestría en Organización y Dirección de Personas, cuyo objetivo es formar expertos en desarrollo organizacional y dirección de recursos humanos, con capacidades necesarias para atraer, retener y gestionar a las personas que contribuyan a los objetivos estratégicos de las empresas, con conocimiento de los procesos de la cadena de valor, modelos organizacionales y comprensión de las tendencias y retos en el contexto global de los negocios.

Estructura Educativa:

16 MÓDULO I: GESTIÓN DE PERSONAS

 Gestión de personas por competencias

 Comportamiento organizacional

 Legislación laboral

 Gestión intercultural

 Liderazgo: modelos y teorías

MÓDULO II: GESTIÓN DE PROCESOS DE PERSONAL

 Evaluación del desempeño

 Reclutamiento y selección

 Gestión de remuneraciones y compensaciones

 Gestión de la capacitación

MÓDULO III: RETOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

 Administración de carreras

 Comunicación en las organizaciones

 Sistemas de información de recursos humanos

 Ética en los negocios

 Gestión del capital humano por indicadores

MÓDULO IV: DESARROLLO DE COMPETENCIAS

 Coaching y consultoría

 Pensamiento sistémico y crítico

 Inteligencia social y emocional

 Negociación y manejo de conflictos laborales

 Formación de equipos y trabajo en equipo

MÓDULO V: Comportamiento y Desarrollo Organizacional

 Psicología organizacional

 Liderazgo en las organizaciones

 Clima y cultura organizacional

 Procesos de cambio y desarrollo en las organizaciones:

17 Mencionan: “El desafío de la actual gestión de empresas es considerar "el cambio" como algo natural en la organización. En este sentido, el curso se centra en presentar fundamentos teóricos y herramientas para manejar un proceso de cambio, comprendiendo las causas de resistencia al cambio tanto individuales como organizacionales”.

Vemos que en su estructura curricular solo en el último modulo se dicta el curso del proceso de cambio y desarrollo en las organizaciones, pero no se centra en el desarrollo de las competencias para poder llevarlo a cabo.

Centro de Negocios de la Pontificia de la Universidad Católica

Realiza programas presenciales direccionados a potenciar habilidades gerenciales a través de su Máster Especializado en Administración y Habilidades Directivas que desarrolla competencias específicas sobre la gestión empresarial articuladas alrededor de la conducción de personas. Así, se incrementa la calidad de la toma de decisiones logrando productividad y satisfacción laboral.

En nuestra opinión no existe una orientación concreta al tema de Agentes de Cambio.

1.4. Barreras que limitan el éxito de un programa formativo de Agentes de Cambio

En base a la investigación realizada fue posible identificar las principales limitantes para el éxito en la puesta en marcha de un programa formativo orientado a desarrollar colaboradores en Agentes de Cambio, las que a continuación describimos:

1.4.1. Voluntad Política: Apoyo y refuerzo de los jefes directos

Frecuentemente, en todo inicio de un programa formativo el participante está con actitud receptiva y con entusiasmo por implementar lo aprendido en las capacitaciones, pero se encuentra con mensajes mixtos de sus jefes directos como: “No hay tiempo para diseñar y aplicar cambios, el negocio tiene que seguir, no hay tiempo para analizar”, “Antes de ir a tu capacitación concluye todos los pendientes, de lo contrario no podrás asistir”. Hemos mencionado estas frases a manera de ejemplo, ya que es importante indicar que uno de los factores más importantes para que un programa de formación en una organización sea exitoso es que el jefe directo esté comprometido con el mismo.

18 Es el jefe directo quien propiciará que el participante ponga en práctica los conocimientos, que existan espacios de conversación y que, en coordinación con RRHH, puedan evaluar si las competencias del participante se incrementen en el tiempo.

Consideramos que esta barrera es un punto crítico en la implementación de un programa formativo, por ello se sugiere que la alta dirección en conjunto con el área de RRHH sean los sponsor del programa a fin de que los participantes reciban motivación principalmente de sus jefes directos. Para hacer frente a ello, el programa sugiere un protocolo de comunicación para el jefe directo, con el objetivo que se eviten los mensajes mixtos y lograr que los participantes estén alineados al objetivo del programa.

1.4.2. Tiempo de los participantes

Esta barrera se presenta cuando los participantes asumen el nuevo rol del Agente de Cambio, el cruce de equilibrar sus funciones en la organización y el rol de Agente de Cambio puede generar frustración en los participantes al no poner en práctica las herramientas y competencias adquiridas.

Nuestro modelo de formación es un modelo aplicable de forma sencilla y una herramienta útil de implementar para el participante y adaptable a sus funciones diarias.

1.4.3. Sostenibilidad

Si bien la implementación del programa formativo tiene una duración de 5 meses, sugerimos que el área de RRHH diseñe estrategias de refuerzo que permitan mantener activo el propósito de tener agentes de cambio en la organización y a los Agentes de Cambio formados e involucrados como socios estratégicos. Nuestra propuesta implica identificar en cada compañía el impacto del programa en los resultados de su negocio.

19 1.4.4. Desconfianza inicial de la necesidad de contar con agentes de cambio en la

organización

Esta barrera es una de las primeras que se presentan para que las empresas decidan desarrollar agentes de cambios en su organización, ya que existen varios paradigmas acerca que la adaptación al cambio es algo obligatorio para los colaboradores y que no necesita de gestión, y si es así es una función exclusiva de RRHH.

Conocemos que el rol de un Agente de Cambio va más allá del área de RRHH y que se necesita de colaboradores que asuman un rol protagónico del cambio, que estén en el día a día del negocio, que conozcan la cultura, la idiosincrasia y las barreras que existen, teniendo ese conocimiento podrán así establecer las mejores estrategias para gestionar el cambio.

20 2.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Definición de Cambio Organizacional

Comprender el cambio es tratar de entender un conjunto complejo de fenómenos y de movimientos que se desarrollan en las personas y organizaciones.

Es importante tomar como referencia un concepto de cambio, como el de Ricky W. Griffin y Gregory Moorhead (2010) para quienes el cambio es toda modificación de un estado a otro que es observada en el entorno y posee un carácter relativamente perdurable.

2.2. El proceso de Cambio

Para Kurt Lewin el cambio es un proceso sistemático de transición de una forma anterior de hacer las cosas a una nueva. Para Lewin el cambio se divide en tres etapas:

1. La descristalización (descongelamiento) que es el periodo en que un sistema, ya sea un individuo, grupo o organización comienza voluntariamente o no a cuestionar sus juicios sus percepciones, hábitos o comportamientos. Y contempla la posibilidad de explorar otras opciones o también cuando reconoce que sus procedimientos habituales deben ser abandonados y sustituidos por otros.

2. El movimiento (cambio), con el proceso anterior no queda asegurado el cambio aún necesita precisar su dirección y consolidarse, es en esta fase en donde la situación se volverá más permeable a nuevos modos de comportamientos, a nuevas posibilidades, nuevas actitudes, es decir se ha cuestionado viejos comportamientos pero aun no se ha llegado a la elección de una alternativa.

3. La recristalización (recongelamiento), con esta última fase se logra que el cambio sea perdurable y se integre. En este escario el comportamiento elegido es integrado como conducta.

Estado Anterior Descongelamiento Cambio recongelamiento Nuevo estado

21 Para los autores Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead, el modelo de Lewin no incluye varios componentes importantes, ellos explican un enfoque más complejo, abordando al cambio planeado desde la perspectiva de la alta gerencia o directivos, así como tomando el cambio como un proceso continuo. Perciben que ciertas fuerzas o tendencias llaman al cambio y la cuestión es sujeta al proceso usual de solución de problemas y toma de decisiones de la organización.

2.3. Factores de éxito del Cambio

Se pueden clasificar los factores clave para el cambio exitoso de acuerdo al tipo de cambio que se busca: el cambio individual (por ejemplo cambio de los hábitos personales), el cambio de equipo, el cambo organizacional y el cambio social.

David Ulrich (1998) identificó los siguientes factores críticos para el éxito:

 Liderar el cambio: Tener un sponsor del cambio que sea dueño de la iniciativa para el cambio y lo conduzca.

 Crear una necesidad compartida: Asegurarse de que los individuos sapan el porqué del cambio y que la necesidad de cambiar es mayor que la resistencia del cambio.

 Presentar una visión: Expresar el resultado deseado del cambio.

 Movilizar apoyo: Identificar, involucrar y comprometer a los interesados clave que deben participar en el logro del cambio.

Agente de cambio

1. Fuerza para el cambio

2. reconocer y definir el

problema

3. Proceso de solución de

problemas 4.

Implementar el cambio 5. Medir,

evaluar, controlar

Gestión de la transición

22

 Cambiar sistemas y estructuras: Usar herramientas de RRHH y management (formación de equipos, desarrollo, evaluación, premios, diseño organizativo, comunicación, etc.) para garantizar que el cambio se introduce en la infraestructura de la organización.

 Supervisar los avances: Definir referencias, hitos y experimentos a partir de los cuales sea posible medir y demostrar el avance.

 Hacer que el cambio sea duradero: asegurarse de que el cambio se dé, por medio de planes de implementación, seguimiento y compromisos sostenidos.

Para García López (2010) estas acciones también deben incluir el compromiso de la organización para conducir a los empleados a través de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio:

En la primera etapa, la de preparación, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de comunicación formal escrita, reuniones de trabajo, conferencias o discursos de la dirección, así como por contacto personal de sus jefes para que tomen conciencia de que éste afectará su trabajo.

En la segunda etapa, los líderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traerá consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro que es positivo y que le traerá ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad que apoye en la implementación, o cuando menos, no se resista.

En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organización.

2.4. Modelo de Gestión del Cambio

Según el Modelo de gestión del cambio en 8 pasos de Kotter, se considera que la mejor forma de propiciar el cambio dentro de una organización es siguiendo el esquema “Analizar – Pensar - Cambiar”, que supone recopilar grandes cantidades de información para que el personal pueda analizarlo y, con un poco de suerte, produzca cambios.

23 Pero, según los autores, los cambios duraderos sólo tienen lugar cuando surgen a partir de las emociones de todos los integrantes de la organización. En este sentido, la idea es presentarle los problemas a la organización y dejar que sus integrantes sientan el dolor asociado a aquellos. Una vez cargados emocionalmente, será muy difícil que los empleados evadan los problemas en cuestión, y se esforzarán por propiciar los cambios necesarios.

Por lo general, se pueden utilizar dos enfoques en relación con los esfuerzos de cambio:

“Analizar – Pensar - Cambiar” y “Ver – Sentir - Cambiar”. Cambiar conductas consiste menos en una cuestión de ofrecer análisis para influir en las ideas que en ayudar a las personas a ver una verdad que influirá en sus sentimientos. Tanto el pensamiento como el sentimiento son esenciales y ambos se encuentran en las organizaciones exitosas, pero las verdaderas claves del cambio residen en nuestras emociones. El flujo de Ver – Sentir - Cambiar es más poderoso que el de Analizar – Pensar - Cambiar. La siguiente tabla compara esos dos enfoques:

Analizar - Pensar - Cambiar Ver – Sentir – Cambiar

1. Proporcionar análisis a la gente 1. Ayudar a la gente a ver

Se reúne y se analiza información, se redactan informes y se hacen presentaciones sobre problemas, soluciones o progresos en la resolución de cuestiones urgente, trabajo en equipo, comunicación, deslices u otros problemas clave dentro de los ocho pasos.

Se crean situaciones convincentes, atractivas o dramáticas para ayudar a los demás a visualizar problemas, soluciones o progresos en la resolución de problemas de complacencia, estrategias, empowerment u otros problemas importantes dentro de los ochos pasos.

Como resultado Como resultado

2. Los datos y el análisis influyen en nuestra

forma de pensar 2. Ver algo nuevo afecta a las emociones

La información y el análisis cambian la forma de pensar de la gente. Las ideas inconscientes con el cambio necesario se descargan o modifican.

Las visualizaciones generan ideas útiles que llevan a un nivel de pensamiento más profundo.

Evocan una respuesta visceral que reduce las emociones que bloquean el cambio y realza aquellas que lo respaldan.

3. Los nuevos pensamientos cambian el

comportamiento o refuerzan el comportamiento cambiado

3. Las ideas emocionalmente cargadas cambian el comportamiento o refuerzan el comportamiento cambiado.

24 Los ochos pasos para la gestión del cambio según el Modelo de Kotter describen las acciones a seguir para implementar con éxito el proceso:

1. Establecer un sentido de urgencia: Las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante.

Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2. Crear una coalición de liderazgo: Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de personas con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3. Desarrollar tanto una visión como una estrategia: Con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4. Comunicar la visión: No se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5. Propiciar que los empleados actúen: La prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6. Obtener victorias a corto plazo: Esto proveerá credibilidad y validará los cambios.

Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7. Consolidar las ganancias para ganar impulso: Los líderes no deben relajarse después de algunos éxitos. Es importante obtener beneficios constantemente, esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8. Anclar los cambios en la cultura: Los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes; con el tiempo, las personas empezaran a actuar de forma alineada con el programa de cambios.

25 Considerar que la parte sustancial de los ocho pasos anteriores es cambiar el modo de actuar las personas, para ello es mejor alterar las emociones. Cuando la gente dentro de una organización se siente diferente, está más dispuesta a actuar diferente. Entonces la clave para implementar cambios es cambiar lo que la gente siente, para propiciar nuevos comportamientos en el futuro.

José Miguel Ucero, haciendo referencia Carl Jung, refiere que existen dos caminos principales para conseguir el cambio, a través del individuo y a través de la organización. Para el alcance a nivel individual se despliegan mecanismos como programas de formación e intervención directa de un apersonas como elemento catalizador del cambio.

2.5. Comunicación para el cambio

Para Dan Cohen (2003), la dirección del cambio se comunica ampliamente y se comunica tanto para darla a conocer como para conseguir un buen nivel de aceptación. El objetivo es conseguir que el mayor número de colaboradores actúen a fin de hacer realidad el estado deseado.

El cambio organizativo por definición no puede tener lugar en el vacío; comunicarse de una forma concisa, honesta y sincera es fundamental para lograr su esfuerzo de cambio.

26 La comunicación aumenta la calidad de las decisiones y la solidez del compromiso con éstas.

El proceso de crear el compromiso no se consigue en un sólo paso, sino con la implicación gradual de las partes afectadas en el cambio. A medida que el cambio progresa hay que

“reclutar” a los implicados en el cambio; es decir, éstos deben adquirir niveles superiores de conocimiento y compromiso. Para que este reclutamiento ocurra la comunicación debe ser clara, continua y constantemente sensible a las perspectivas de los implicados.

Cohen (2003), describe aspectos a considerar en la comunicación para el cambio:

 La audiencia: El reto es entablar un diálogo con múltiples implicados que pueden tener necesidades diferentes en momentos distintos.

 El proceso cascada: La comunicación es más eficaz no sólo cuando es oportuna sino cuando el mensajero es una persona próxima a los interesados, lo cual permite que la información se transmita en términos que sean significativos, así como también en el contexto adecuado por una persona de confianza.

 El proceso de feedback: El reto es mantener abiertos canales de comunicación con las partes afectadas en cada momento.

 El proceso de seguimiento. El reto no es sólo recibir feedback sino también responder a él.

 Priorizar los mensajes que quiere comunicar: En cualquier iniciativa de cambio es vital

que todo el mundo conozco la visión para la que están trabajando y las conductas que la apoyan o que van en su contra.

 Simplificar la comunicación: La comunicación eficaz debería hablar a la audiencia, no sólo en el sentido profesional y empresarial, sino también a través del corazón y la cabeza. Abordar las preocupaciones y ansiedades sobre la iniciativa de cambio.

 Asegurarse que la comunicación sea bidireccional: Esto incrementa la probabilidad de

que las dificultades potenciales puedan reconocerse y rectificarse en las primeras etapas del proceso.

2.5.1. La comunicación para gestionar la resistencia al cambio en la organización

La comunicación en la empresa no es sólo esencial para el cambio, sino para su eficiencia en general. Tomemos en cuenta que acciones tales como comunicar una nueva estrategia

27 mediante un brillante despliegue no son verdadera comunicación para el cambio organizacional. Esto es simplemente transmisión de información.

El concepto de comunicación orientada al cambio se puede entender en tres niveles:

a) La comunicación como herramienta para el cambio. Tiene que tener un sentido persuasivo para manejar emociones.

b) La comunicación como medio en el que se produce el fenómeno del cambio. La comunicación interpersonal. Si no llega a cambiar la forma de hablar entre las personas, no puede decirse que se haya producido cambio alguno.

c) La comunicación como objetivo del cambio. En la medida en que el cambio cultural es en esencia un cambio en las interacciones que constituyen una determinada representación de la realidad, y que dichas interacciones se sustentan en la comunicación, ésta pasa de ser una herramienta o medio a ser un objetivo mismo del cambio.

Asimismo existen líneas de acción comunicativa para disminuir el temor asociado al cambio:

 Intentar comunicar lo que no va a cambiar: La transmisión de seguridad que determinadas cosas no van a cambiar genera una coherencia y una tranquilidad emocional importante.

 Comunicar lo que se espera de cada cual: Hay que transmitir de forma general y personalizada a todos y cada uno de los miembros de la empresa qué tipo de actitudes y conductas se espera que desarrollen.

 Comunicar las dificultades previstas: Al anticipar la aparición de dificultades en el camino es más probable que éstas se minimicen cuando aparezcan.

 Disminuir temores irracionales: En todo proceso de cambio es efectivo ayudar a eliminar miedos irracionales con respecto al qué va a ocurrir conmigo.

 Generar confianza en las interacciones de la dirección: La confianza es un potente factor amortiguador del temor, una clave es conseguir que las personas tengan confianza en las intenciones de los líderes del proceso.

 Demostrar que los primeros pasos son factibles: Demostrar que se puede también es un importante mecanismo de disminución de temor al cambio.

Reglas para el aprendizaje y el cambio a través de diálogo interpersonal de calidad:

28 a) Afirmar lo que se piensa basándose en datos de las realidades comprobables pero no

en forma de amenazas.

b) Exponer lo que se siente de forma educada y adecuada.

c) Considerar los errores como útiles para el aprendizaje.

d) Diseñar experiencias piloto para comprobar ideas o puntos de vista alternativos.

2.6. Resistencia al cambio

Según lo descrito por David Ulrich (2003) existen diez principales razones por las que los cambios no se concretan. Si bien los líderes reconocen la necesidad de cambiar, pocos son los que resultan capaces de llevar adelante iniciativas de cambio que tengan éxito:

 Porque los cambios no producen cambios:

 No están ligados a la estrategia

 Son vistos como un necesidad pasajera

 Una visión de corto plazo

 Las realidades políticas conspiran contra el cambio

 Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.

 Rígido diseño del cambio

 Falta de liderazgo para el cambio

 Falta de resultados mensurables y tangibles

 Miedo a lo desconocido

 Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio,

Para Dan Cohen (2003) existen dos tipos básicos de resistencia: resistencia “lógica” que proviene de las diferencias filosóficas con la visión y la base lógica o de las diferencias genuinas sobre cómo va a emprender el cambio necesario; y una resistencia “emocional”, que en realidad es una reacción refleja, frente al cambio de las formas familiares de hacer las cosas. La resistencia lógica puede ser tanto la más dura forma de afrontar, como las más útil a la hora de estimar cómo va a dar forma y comunicar la visión. La resistencia emocional es la más habitual y tiene el máximo potencial para convertirse en apoyo y motivación.

29 Cuando las principales barreras para el cambio se hayan derrumbado, depende de los líderes el fomentar una nueva forma de pensamiento y actuación para ayudar a los empleados a deshacerse de viejos modelos de conducta y hábitos. El autor recomienda:

 Animar actividades de análisis a lo largo del proceso de cambio con el fin de poner en tela de juicio enfoques tradicionales e inculcar una mentalidad de mejora continua.

 Responda constructivamente al fracaso. Cómo responden los líderes al fracaso o cómo ideas menos eficaces determinarán la actitud respecto a la toma de riesgos.

 Animar y respaldar la adopción de nuevas ideas cuando aparezcan.

 Cuestione el pensamiento tradicional buscando otras ideas o enfoques y descartando la opción por defecto.

 Busque los mejores enfoques en cada área del proyecto para ofrecer un nuevo marco de pensamiento.

 Cree una sensación de diversión. Los cambios generan incertidumbre y ansiedad. Las personas reaccionan al cambio retirándose a sus cómodas costumbres y tomando decisiones seguras o defendiendo a capa y espada los métodos tradicionales. Al crear una atmósfera relajada, es más probable que se generen nuevas ideas, que se reciban más abiertamente y que se actúe de acuerdo con ellas.

 Genere muchas alternativas sin imponer limitaciones prácticas.

 Demuestre disponibilidad a la toma de riesgos.

2.7. Sostenibilidad del cambio

Dan Cohen (2003) sostiene que para que los nuevos comportamientos perduren tienen que pasar a formar parte de los sistemas formales e informales, prácticas y costumbres que integran la cultura de la entidad. Los elementos clave que hacen que las nuevas conductas prevalezcan incluyen:

 Lograr resultados tangibles lo antes posible.

 Mostrar cómo funciona el cambio y por qué no funcionan los viejos hábitos

 Evaluar y apoyar el rendimiento sostenido.

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 Asegurar que los líderes apoyaran y servirán los modelos de los nuevos comportamientos

 Publicar abiertamente los resultados y beneficios del cambios

 Reconocer y celebrar los logros y contribuciones personales

 Vincular los éxitos empresariales con la iniciativa de cambio

 Promover ejemplificaciones de las conductas y valores nuevos

2.7.1. Resultados tangibles a corto plazo

Es crucial que las nuevas conductas logren resultados tangibles y deseados durante un periodo de tiempo constante a lo largo (y después) de la iniciativa de cambio. Los resultados positivos dejan muy claro que las nuevas prácticas funcionan y que son preferibles a los viejos hábitos. Estos resultados pueden surgir en forma de victorias a corto plazo.

2.7.2. Mostrar cómo funciona el cambio y por qué funcionan los viejos hábitos

El agente tiene que presenciar y comprender la conexión entre las nuevas prácticas y la mejora de rendimiento antes de admitir la validez de los cambios y sentirse lo bastante segura como para experimentarlos y adoptarlos. Tiene que enseñar claramente a todos los implicados en el esfuerzo de cambio cómo sus nuevas conductas y prácticas están causando la mejora de resultados.

2.8. Conceptualización y Rol de Agente de Cambio

Para Kurt Lewin, dentro del modelo de gestión del cambio se define un rol estratégico: el Agente del Cambio, esta persona será responsable de gestionar el esfuerzo del cambio, puede también ayudar a la gerencia a reconocer y definir el problema o la necesidad para el cambio y puede involucrarse en la generación y evaluación de planes de acción potenciales. El Agente de Cambio puede ser un miembro de la organización, una persona externa como un consultor, sin embargo parte de otras investigaciones sugieren que lo más efectivo es una persona interna que sea reconocida como tal y que conozca la empresa, la sienta como propia y tenga un compromiso más fuerte del que puede tener un consultor externo.

31 Un Agente de Cambio interno puede conocer a las personas, las tareas y las situaciones políticas de la organización, por ello puede ser más útil en el proceso. El cambio surge con frecuencia del conflicto que resulta cundo el Agente de Cambio reta los supuestos y patrones de operaciones de la organización que son generalmente aceptados.

2.8.1. Concepto de Agente de Cambio

El Diccionario de la Real Académica Española, define agente como persona que obra o tiene virtud de obrar.

De acuerdo a Faria Mello (1999) el Agente de Cambio, consultor de procesos o líder, es quien impulsa el esfuerzo del proceso de cambio, actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que elevan el nivel, la eficacia y/o salud de la organización.

En general, el Agente de Cambio es un consultor externo al sistema-meta o puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa. También puede ser un elemento dentro del sistema-meta.

Pero ambos actuarán como externos al sistema- objetivo.

El consultor de procesos o Agente de Cambio es la persona que ayuda eficazmente en la planificación e implementación del cambio para mejorar el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a través del establecimiento de una relación de ayuda, que facilite a estos la adaptación a nuevas circunstancias.

Según Gibson (1998) el Agente de Cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio. El Agente de Cambio representa un desafío para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.

Para García López (2010) Agente de Cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organización, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de

32 cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de él en el proceso de cambio.

La Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Universidad de la República de Uruguay, menciona que los agentes de cambio cumplen un doble rol como:

 Generadores de cambio: Individuos que demuestran la necesidad de un cambio en la organización en los siguientes niveles:

- Los agentes de cambio clave. Quienes convierten un tema en una necesidad que se siente. Este suele ser el rol de un líder carismático.

- Los demostradores. Demuestran apoyo por el cambio concebido por un Agente de Cambio clave.

- Los patronos o sponsors. Se denomina de esta manera a aquellas personas que apoyan el proceso de cambio en forma financiera y psicológica.

- Los defensores. Rol que entraña defender el cambio ante los niveles más bajos de la organización.

 Implementadores del cambio: Se orientan a realizar las actividades del cambio que han sido especificadas por la alta gerencia. Los tipos señalados son:

– Los implementadores externos del cambio.

– Los implementadores externos/internos del cambio.

– Los implementadores internos del cambio.

2.8.2. Características del Agente de Cambio

Para lograr sus objetivos el Agente de Cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organización, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con éxito el proceso de cambio. Para esto, el Agente de Cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello (1999), “debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinámica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organización en las situaciones técnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento

33 humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos:

1. Autoconocimiento: Debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus áreas débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.

2. Comprensión de la organización: Debe conocer y entender a la organización y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización.

3. Competencia interpersonal: Debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organización y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los participantes.

4. Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la organización o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez que sean considerados sólo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organización en toda sus metas;

considerar la creación de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organización.

De tal forma que un Agente de Cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y también será responsable de los resultados alcanzados.

34 Su rol le obliga también a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, también será ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas.

En algún momento dado, también tendrá que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como Agente de Cambio, tendrá que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de ésta manera, los demás lo consideren como referente. Por último, de él dependerán las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendrá que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deberá verificar si se lograron y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte también en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional.

Richard Daft (2000) menciona que Katzenbach encontró que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas características centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivación, preocupación, modestia y sentido del humor.

Los líderes del cambio real actúan conectando tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta dirección (¿en qué estamos tratando de convertirnos?), la energía y la productividad de la fuerza laboral (¿cómo podemos llegar hasta allá?) y la realidad.

No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, para García López (2010) un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el Agente de Cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habría que determinar la situación particular del Agente de Cambio antes de su nombramiento, si éste fuera interno, o de su contratación, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podrían ser entre otras las siguientes:

 Legitimidad, ¿Qué autoridad formal e informal le confiere la organización?

 Experto, ¿Es competente para dirigir el cambio?

 Carismático, ¿Qué influencia ejerce o puede ejercer en el personal?

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 Premiador, ¿Qué capacidad de recompensas le otorga la organización?

 Coercitivo, ¿Qué tanto se hace obedecer y de qué forma?, ¿Prefiere forzar a convencer?

2.9. Liderazgo transformacional

Entendemos como Agentes de Cambio a un conjunto de personas en una organización, por ende podemos decir que el liderazgo se podría conceptualizar como (Fishman, 2005):

“Una función inherente a todo grupo y, por extensión, a toda institución. Por eso cada vez se habla más de liderazgo y menos de líder. Se tiende a verlo menos como una característica individual y carismática, y más como una función que se da en toda institución, consustancial a todo grupo humano, lo mismo que es inherente la necesidad de mejorar, la función de presión y control sobre sus miembros, el desarrollo profesional, la construcción de la misión institucional específica o la satisfacción de los miembros”.

El desempeño de un liderazgo transformacional por parte de los agentes de cambio, si nos referimos a la orientación de la intervención, implica que los protagonistas determinen su propia actuación (Bass, 1988; Bass y Avolio, 1994). Aquí, el Agente de Cambio tiene clara la visión institucional, se muestra motivado para conseguir los objetivos de la organización y procura una dinámica facilitadora de la innovación

A su vez, Sergiovanni (1984, en López Yáñez) establece que el Agente de Cambio debe ejercer un liderazgo técnico que, básicamente, se preocupe por incluir planificación, gestión del tiempo, organización y coordinación; incorporar relaciones interpersonales y procesos participativos en la toma de decisiones; diagnosticar problemas, orientar, supervisar y tener conocimientos curriculares básicos; clarificar las metas y todo aquello importante y valioso para la institución; y conocer y compartir los aspectos de identidad de la institución.

Como menciona Donald L. Kirkpatrick, James D. Kirkpatrick (2005), existe un modelo de liderazgo descrito en el libro titulado “Leadership Challenge” (Jossey-Bass, 2002) que describen cinco dimensiones del liderazgo:

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 Retar el proceso: Los líderes buscan oportunidades para cambiar el status quo, experimentar y tomar riesgos.

 Inspirar una visión compartida: Los líderes son visionarios e involucran a otros en sus sueños.

 Capacita a otros para actuar: Los líderes fomentan la colaboración y fortalecen a los demás.

 Los líderes son un ejemplo a seguir para los demás y establecen objetivos a corto plazo para que las personas puedan alcanzar pequeños logros.

 Motiva el corazón: Los líderes reconocen las contribuciones de los demás y celebran los logros.

El involucramiento crea sentido de propiedad. Si las personas tienen un sentido de propiedad por una iniciativa o programa en particular, estarán mucho más predispuestos a apoyarlo. Un importante principio para recordar es que, primero, el involucramiento lleva al compromiso.

Segundo, el involucramiento crea entendimiento, sin esto no es posible esperar que las personas muestren interés y genera la adherencia de las personas a las iniciativas planteadas.

Y tercero, el involucramiento de los líderes da al programa mayor credibilidad, particularmente si ellos están involucrados en el desarrollo del entrenamiento”.

Según Tom Peters, autor del autor “In Search of Excellence” afirma que capturar los corazones y mentes de los colaboradores es un factor crítico para el éxito organizacional”.

Capturando las mentes de los colaboradores implica brindarles entrenamiento, enseñanza y coaching. Ellos tienes que conocer cognitivamente que su área contribuye a la estrategia de la organización y comunicar específicamente lo que se espera de los colaboradores. Éstos aprenden mucho a través del feedback sobre el trabajo y coaching de sus compañeros y supervisores. Creemos que la gente tiene que ser claro acerca de aquellas expectativas y brindarles los recursos, habilidades y sistemas para pueden desempeñar sus tareas de forma eficiente.

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“Capturar sus corazones” es un concepto diferente. Esto tiene relación con el soporte, con alentar y motivar. El atender los corazones y mentes de los colaboradores es la clave para alcanzar el compromiso.

La clave para hacer que los líderes transfieran lo que han aprendido en un significativo comportamiento en el trabajo es que el éxito del entrenamiento y éxito de la organización depende del balance entre dos fuerzas: El apoyo de los líderes de la organización y la responsabilidad sobre el propio puesto. Muchos facilitadores del entrenamiento invierten tiempo, esfuerzo y recursos en el mismo entrenamiento pero fallan en poner el mismo tipo de esfuerzo en asegurar que los colaboradores apliquen lo que aprendan.

Los métodos que facilitan el éxito de la transferencia del aprendizaje en comportamiento incluyen entre otros:

 Asegurar que las personas tengan la oportunidad para usar inmediatamente lo que ellos aprendieron.

 Compartir la lógica de los cambios y nuevos comportamientos.

 Asegurar que los gerentes observen y refuercen el correcto comportamiento.

 Asegurarse que la alta dirección entiende que los nuevos comportamientos y las subsecuentes causas toman un tiempo para ser construidas.

 Comparte los beneficios de cualquier nueva expectativa.

 Ofrece reconocimiento al mérito y lo logros.

Bernard Bass refiere que “Los líderes transformadores prestan atención a las necesidades de logro y reconocimiento de cada individuo, actuando como entrenador”.

El modelo de Jon Kotter sugiere que el líder debe impulsar a sus discípulos para que superen los obstáculos y produzcan cambios; además, debe también ayudarlos a satisfacer sus necesidades y aspirar a los más altos ideales. Por su parte, Warren Bennis incluye la consideración individual en la práctica de la pasión. Es a través de la pasión que el líder logra motivar a otros para que los sigan.

38 Según Bass, “El líder debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Los seguidores se identifican con el líder y pretenden emular sus conductas”. Para lograr dicha admiración debe expresar su integridad y demostrar estándares morales.

Kouzes y Poner incluyen el hecho de que un líder debe encontrar sus propias voces, clarificar sus valores y conocerse a sí mismo, para que pueda dar el ejemplo. Por su parte John Kotter propone explícitamente la práctica que él llama motivar e inspirar, que plantea la necesidad que el líder sea un modelo para su gente. Warren Bennis la denomina integridad.

Bennis al igual que Posner da mucha importancia al autoconocimiento como un aspecto fundamental para alcanzar a ser un ejemplo para los seguidores.

2.9.1. Líder Transformador

Para David Fischman (2000), El líder debe poseer unas competencias básicas y debe construirse y mejorar constantemente. La habilidad para comunicar, la transmisión cultural, la dirección por valores, los hábitos positivos, ser desarrollador de su gente, saber delegar y confiar en quien delega pasan a ser básicos para cualquier líder que conduce y no dirige, que tiene una visión y que ayuda a crecer.

Según Bernard Bass (Bass y Aviolo, 1990), el líder es un director de orquesta que permite que los instrumentos suenen de tal manera que se exprese la melodía. Pero no se olvida que cada instrumento es importante y necesario.

El comportamiento del líder transformador es uno de los aspectos del entorno laboral que más impactan sobre la salud ocupacional. A partir del auge y desarrollo de la psicología organizacional positiva, existe una mayor preocupación sobre el trabajo saludable, lo que implica tanto la promoción del bienestar físico como psicológico.

2.9.2. Liderazgo Personal: conocerse a uno mismo

Para Daniel Goleman (1995) conocerse a uno mismo es un aspecto importante para alcanzar los objetivos y metas de la vida, es decir tener conciencia de las características de personalidad, limitaciones, debilidades, pero también cualidades y valores, que permitirá explotar todo el potencial y triunfar en las áreas personal, social y académica.