CASOS DE ESTUDIO - 2007
1) CLASE PRÁCTICA No 1
Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Sistemas de calidad total
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
ü Conocer y aplicar aspectos de la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo.
ü Conocer los requisitos que debe reunir un analista de OYS
ü Conocer y aplicar el concepto de calidad y las etapas de evolución de dicho concepto.
ü Relacionar dicho conceptos con OYS
SHOWTIME S.A. – Caso de Estudio
La empresa Showtime S.A. gira en el ramo de fabricación y venta de artículos de cotillón y accesorios para fiestas en general. Comenzó como una empresa familiar y en los últimos tres años tuvo un crecimiento importante en su volumen de actividad, incrementando tanto su producción y sus ventas que se realizan en el salón de la empresa o mediante envíos de encomiendas, como la dotación de personal, que pasó de 8 a 25 personas en el mismo lapso.
Actualmente, el Directorio de la empresa está integrado por Adriana Festi como Presidenta y su hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial está a cargo del Sr. José Zito. Existe desde hace un año una Gerencia de Administración a cargo del Cr. Juan Alegre. La Gerencia de Producción está a cargo del Sr. Luis Viera.
Últimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos
entregados por fallas en la fabricación. También han aumentado las quejas de
los clientes por incumplimiento de las fechas de entrega pactadas
originalmente. Esta circunstancia es atribuida por Adriana al crecimiento
demasiado rápido de la empresa en los últimos años, que no ha dado posibilidad de adecuar la estructura organizativa de la empresa: “es necesario aumentar el control de los artículos terminados. Los nuevos empleados no son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen”. Por ello propuso a su hermano contratar a un consultor externo con el objetivo de analizar la estructura organizativa y las funciones de los distintos órganos de la empresa.
Atilio estuvo de acuerdo con la propuesta, aunque en su opinión:“el problema no radica solo en la estructura y en aumentar el control de los productos terminados. Hay que tratar que no se produzcan errores. También sería importante acercarse al cliente y ver cuáles son los motivos de queja y lo que realmente aprecia”.
Adriana y Atilio, solicitaron la presentación de una propuesta a tres firmas consultoras y al T.A. Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recién egresado de la EDA, realizó cursos de Administración y Computación en UTU.
No poseía experiencia previa en trabajos similares. Presentó su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con los Directores.
En su propuesta establecía que el objetivo del trabajo sería “estudiar la estructura organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa” Establecía un plazo de tres meses para la ejecución del trabajo y fijaba sus honorarios de acuerdo al sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo de técnico en administración en un Ministerio.
El Directorio analizó las propuestas y optó por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era más conveniente desde el punto de vista económico.
Pedro Pomi comenzó de inmediato su tarea, para lo cual elaboró un cuestionario escrito que distribuyó entre todos los integrantes de la empresa.
Su entusiasmo era muy grande, ya que se trataba de su primer trabajo. El
cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el siguiente:
-Nombre: -Cargo:
-Edad:
-Nombre de su jefe directo:
-Nombre de sus subordinados directos:
-Detalle las tareas que realiza
-¿Cuáles son las principales decisiones que toma solo?
-¿Integra algún comité de coordinación?
-¿A quién o quienes brinda asesoramiento?
-¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo
Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el T.A Pomi entrevistó a dos de los Gerentes de la empresa.
El Gerente de Producción, Sr. Luis Viera, manifestó: “Tengo problemas con las importaciones de materia prima y también con las compras en plaza, ya que el Cr. Alegre compra algunas cosas que no me sirven para mis planes de fabricación y no me compra otras que sí necesito”. “... el mantenimiento de algunos equipos no es el adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los mismos”.
En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencionó lo siguiente:
“Estamos fabricando artículos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera problemas importantes en plaza...” “Estamos teniendo una creciente demanda del exterior pero no tengo tiempo para atenderla adecuadamente, ya que coordinar 10 vendedores en todo el país me resulta bastante complicado”.
Frente a esta última entrevista, el T.A Pomi resolvió analizar la distribución del
trabajo en el Departamento Salón de Exhibición y Ventas. Para ello solicitó al
Sr. Zito que elaborara una lista de actividades del Departamento y una lista de
tareas de cada uno de los empleados. Con la información recabada en los
cuestionarios y entrevistas y el cuadro elaborado, presentó su informe a la
dirección de la empresa.
SE SOLICITA:
1. EXPRESAR el concepto de calidad. ANALIZAR su evolución en el ámbito de la teoría de la administración.
ü ¿Qué opina de la posición de Adriana con relación a este concepto?. Fundamente su respuesta
ü ¿Qué opina de la posición de Atilio con relación a este concepto?.
Fundamente su respuesta
2. EXPLICAR las diferencias y semejanzas entre los conceptos de OYS y Calidad Total
3. Si usted fuera contratado como Analista de O y S para analizar la estructura organizativa de Showtime S.A.: EXPLICAR las etapas metodológicas que seguiría para realizar dicho trabajo.
4. EXPRESAR cuáles son las etapas metodológicas necesarias para analizar la estructura orgánica de una organización.
5. ANALIZAR las etapas metodológicas cumplidas por el T.A Pomi para realizar su trabajo, explicando los aciertos y errores que cometió en cada etapa.
6. EXPLICAR qué requisitos valoraría Ud. para seleccionar a un analista en Organización y Sistemas
7. EXPLICAR si el T.A. Pomi tiene el perfil profesional y personal adecuado para la realización del trabajo.
BIBLIOGRAFÍA
ü Penengo, Miguel Metodología de los procesos de mejoramiento
administrativo. Oficina de Apuntes del CECEA, Ed. Revisada 2007 .ü Apuntes de clase
2) CLASE PRÁCTICA No 2 3)
Proceso de Diseño Organizacional. Elementos de la organización formal.
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
ü Conocer y aplicar el proceso de diseño organizacional.
ü Conocer y aplicar el concepto de los diferentes elementos de la organización formal.
ü Vincular los diversos elementos de la organización formal al proceso de diseño organizacional.
EL PROYECTO DE MARTINA. – Caso de Estudio
Martina tiene 20 años y acaba de terminar sus estudios de Gastronomía Profesional con muy buenas calificaciones. Cocinar fue su hobby desde niña y, de acuerdo a su familia y amigos, tiene grandes condiciones, por lo cual a la hora de elegir su carrera no vaciló. Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad, ya que desde hace tres años es ayudante de cocina de una importante empresa de catering, ansía iniciar su propia empresa.
Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa, prestándole el dinero necesario en condiciones muy ventajosas. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableció varias empresas exitosas, por lo cual Martina valora tanto el préstamo como los consejos que le dará.
- Lo primero es definir qué quieres hacer – le dijo su abuelo- Debes
definirlo en forma flexible y, a la vez, exacta. Mirá, hace muchos años
con tu tío Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzería cerca de
Atlántida… no funcionó, pero rápidamente logramos reconvertir la
pizzería en rotisería. Si no hubiéramos sido flexibles, la empresa habría
terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden poner negocios que
sean de todo y para todo. ¿Te acordás de Roberto y su chacra? En una época plantó tomates, en otro momento quería criar cerdos, en otro momento fueron las gallinas, en otro momento una chacra turística…
- Otra vez quería poner un salón de fiestas, en otro momento fabricó quesos…pero pobre Roberto siempre le iba mal.
- Sin embargo, hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricación de quesos, o han instalado salones de fiestas, o crían animales, – le explicó su abuelo- el tema es que no se puede ni hacer todo eso a la vez ni cambiar continuamente, de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a armar una empresa. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates, no se requieren las mismas habilidades, ni la misma forma de organizarse.
- Me imagino que habrá perdido fortunas! Para cambiar así se necesita mucho dinero
- No es solamente un asunto de dinero. Para una empresa, el conocimiento, la organización interna, la tecnología, son tan valiosos como los equipos o el local. Y muchas veces es más fácil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender nuevas cosas.
Mirá el trabajo que nos está dando obtener la certificación de calidad en la rotisería… y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda, es algo necesario hoy en día. Así que armá una buena idea y te ayudo en todo.
Martina apreció mucho los consejos de su abuelo y comenzó a pensar en su
idea de negocio. Al fin, decidió instalar un restaurante, en la zona de Pocitos,
de comida japonesa. Ya identificó un local apropiado, en una zona de
concentración de negocios gastronómicos. La comida japonesa tiene una
aceptación creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing
que indican claramente que hay un nicho de mercado para ese tipo de
empresas. Ella conoce muy bien el tema, ya que Cocina Oriental fue uno de los
cursos opcionales que tomó en su carrera, además realizó otros cursos
adicionales sobre la preparación de sushi.
Muy entusiasmada, sacó cuentas de la inversión: calculó el monto del alquiler, la compra de equipamiento de cocina, de las instalaciones. El cálculo del costo mensual, no obstante, se le hizo más difícil. Un primer problema que enfrentó fue cómo calcular las ventas. Por consejo de su abuelo, contrató a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado, con base en el cual se calcularon las ventas.
Luego, se le hacía muy difícil estimar la cantidad de empleados que debía contratar y los horarios que debían cumplir.
-No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa.
El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos.
SE SOLICITA:
1. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseño de la organización formal de una empresa.
2. EXPRESAR el concepto de: ÓRGANO, CARGO, PUESTO, TAREA, PROCEDIMIENTO, SISTEMA ADMINISTRATIVO , ESTRUCTURA, NIVEL JERÁRQUICO, FUNCIÓN, ACTIVIDAD, OPERACIÓN.
3. EXPLICAR como desarrollaría Ud el proceso de diseño de la organización formal de la empresa a instalar por Martina.
4. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior, los elementos de la organización formal.
5. ANALIZAR la última frase de Eduardo (“No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos.
En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos.”) y EXPRESAR si está Ud de acuerdo con la misma, fundamentando su respuesta.
BIBLIOGRAFÍA
ü Pini, José, Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes del CECEA, 1990.
ü Apuntes de clase
4)
5)
6) CLASE PRÁCTICA Nº 3
Análisis y diseño de las estructuras organizativas
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
ü Diagramar organigramas
ü Analizar estructuras organizativas
ü Formular propuestas de estructuras organizativas en forma creativa ü Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura
PANCITOS S.A. - Caso de Estudio
La empresa Pancitos S.A. gira en el ramo de producción, venta y distribución de pan congelado. Es propiedad de Carlos Porteño, quien se desempeña como Gerente General y Presidente del Directorio, el cual integra junto a su esposa Juanita Somma.
La empresa fue fundada en 1996 e inicialmente importaba los productos desde Brasil y los vendía directamente al público desde un pequeño local en el barrio La Blanqueada. A medida que el negocio fue prosperando y los hábitos de los consumidores cambiaron, Carlos Porteño percibió claramente la oportunidad que le brindaba el mercado y extendió sus actividades también a la producción.
Finalmente en febrero de 1999 cerró el local de venta al público y se dedicó a producir y distribuir el pan congelado en cadenas de supermercados y comercios minoristas de Montevideo y del Interior.
En la actualidad la empresa cuenta con 55 funcionarios que se distribuyen en los Departamentos de Producción, cuyo Jefe es el Ing. Luis Masa, de Ventas, a cargo del Sr. Gonzalo Murialdo y de Administración, cuyo Jefe es la Cra.
Pilar Martínez.
Del Departamento de Producción dependen tres Secciones: Fábrica, Empaquetado y Etiquetado. La Sección Fábrica cuenta con 1 Jefe y 18 Operarios; la Sección Empaquetado cuenta con 1 Jefe y 3 Operarios y la Sección Etiquetado cuenta con 1 Jefe y 5 Operarios.
Del Departamento de Ventas depende la Sección Ventas a Supermercados y Minoristas, integrada por 1 Jefe, 4 Auxiliares Administrativos, 2 Vendedores y 3 choferes.
Del Departamento de Administración dependen cuatro Secciones: Contabilidad, Tesorería, Centro de Cómputos y Suministros.
En la Sección Contabilidad trabajan 2 Auxiliares Contables, quienes realizan la registración de las operaciones de la empresa, así como diversos trámites en oficinas públicas. La jefatura de Sección está vacante por lo que son supervisados directamente por el Jefe de Administración.
La Sección Tesorería cuenta con un Jefe, quien realiza tareas de cobranza en la empresa y la facturación. Asimismo, existen 3 Cobradores que salen a la calle a realizar la cobranza.
La Sección Centro de Cómputos cuenta con 4 integrantes: el Jefe, un Ingeniero de Sistemas, quien ha desarrollado los diferentes sistemas que se utilizan en la empresa y asesora a los usuarios y 3 Auxiliares Administrativos quienes realizan indistintamente tareas de respaldo, liquidación de remuneraciones, autorización de licencias y mantenimiento de los legajos del personal.
La Sección Suministros se encarga de realizar las compras en plaza de
materias primas, materiales y útiles de oficina y la contratación de las empresas
encargadas del mantenimiento de las maquinarias y la limpieza
respectivamente. Está integrada por 1 Jefe y 2 Auxiliares de Compras.
Carlos Porteño se encarga directamente de las importaciones de materias primas, así como del control de las empresas contratadas para el mantenimiento de las maquinarias de producción y la limpieza.
Desde hace algunos meses Porteño viene percibiendo problemas internos que se van agudizando. Entre otras cosas, ha detectado que, si bien la ventas de pan congelado han aumentado, la cobranza disminuye cada mes.
Preocupado por la situación, decide contratar a un Licenciado en Administración para que realice un diagnóstico de la estructura organizativa y de los principales problemas de funcionamiento de la empresa. En la primera reunión que mantiene la Licenciada en Administración Juliana Marín con el Gerente General, los Jefes de Departamento y el Jefe de Tesorería, se desarrolla el siguiente diálogo:
Gerente General: Cada vez es más difícil tomar decisiones. Cuando solicito un informe de cobranza al Jefe de Tesorería, siempre se demora al menos una semana en brindármelo y ni les digo si solicito informes a Contabilidad.
Además, sistemáticamente, las cifras brindadas por ambas Secciones no coinciden.
Jefe de Administración: El problema es que los Cobradores durante los últimos seis meses no entregan los recibos de cobranza en forma diaria para contabilizar, hay veces que demoran más de una semana. Cuando intento realizar algún arqueo para control, el Jefe de Tesorería me dice que me quede tranquila que él los controla.
Jefe de Tesorería: Los clientes han aumentado mucho, sobre todo en el Interior
y los Cobradores no dan abasto con la cobranza, en especial a los clientes
minoristas. Aunque yo indiqué que las giras de cobranza en el interior no deben
durar más de una semana, es imposible de cumplir. Por eso he solicitado a los
cobradores que depositen la cobranza en el Banco de la Localidad en que se
encuentren y me informen telefónicamente los importes. Eso me permite tener
el saldo de Caja y Bancos al día.
Jefe de Ventas: Los Vendedores que tenemos no pueden visitar en tiempo a todos los clientes. Además he recibido muchas quejas de clientes del Interior que la mercadería les ha llegado con retraso por problemas con los vehículos que se encargan de la distribución. También muchas veces solicito un pedido urgente a Producción y nunca lo pueden cumplir en fecha.
Jefe de Producción: ¡Así no se puede trabajar! Yo realizo planes de producción de acuerdo a los que me indica mi experiencia. Hace tiempo que no recibo los pronósticos de ventas. Y luego sucede que los vendedores solicitan pedidos urgentes directamente a los operarios de Fábrica. Además hace más de un mes que una de las máquinas principales para el congelado está rota y no han venido a repararla.
Gerente General: Licenciada, le solicitamos ayuda para funcionar mejor. Lo que afecta al buen funcionamiento de la empresa, nos afecta a todos. Mis tareas, son unas cuantas: planificar, realizar las importaciones, encargarme del control de las empresas contratadas para el mantenimiento y la limpieza....analizar la cobranza, tratar de captar nuevos clientes... cada vez estoy más horas en la empresa y tengo menos tiempo. Acá tengo una hoja de un Manual de Organización y Funciones que me facilitó un amigo. Lo aplican en su empresa.
Me gustaría que nosotros tuviéramos uno igual, que cada Gerencia y Departamento sepa las funciones a cumplir.
La hoja del manual que el Gerente General mostró en la reunión, contenía la siguiente información:
NOMBRE DE LA UNIDAD: Departamento de Capacitación DEPENDE DE: Gerencia de Recursos Humanos
SUPERVISA A: No tiene unidades dependientes
FUNCIÓN:
Promover el desarrollo de los conocimientos, aptitudes y actitudes del personal con el fin de contribuir al logro de los objetivos estratégicos y operativos de la empresa.
ACTIVIDADES:
ü Definir las necesidades de formación y capacitación del personal de la empresa
ü Formular y ejecutar el Plan de Capacitación y sus programas de formación ü Diseñar, programar, ejecutar y controlar el desarrollo de los cursos que
integran el Plan de Capacitación
ü Evaluar los resultados del Plan de Capacitación y su impacto en los usuarios internos y externos
ü Diseñar y mantener actualizada la base de información referida a los conocimientos del personal; analizar permanentemente la información recabada y formular los indicadores de gestión correspondientes
ü Seleccionar, capacitar y actualizar instructores internos
Y así continuó la reunión durante toda una tarde, en la que los problemas siguieron en aumento.
SE SOLICITA:
1) GRAFICAR la estructura organizativa actual de Pancitos S.A.
2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas estructurales de Pancitos S.A.
Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
3) FORMULAR, GRAFICAR y FUNDAMENTAR una propuesta de estructura organizativa para Pancitos S.A., con el fin de superar las fallas y potenciar las fortalezas estructurales detectadas en el punto 2.
4) DISEÑAR las hojas del Manual de Organización y Funciones expresando la función y las actividades de dos de las Unidades que integran la propuesta de estructura organizativa por Ud. realizada.
5) EXPRESAR el concepto de Manual Administrativo y EXPLICAR las principales razones para elaborar manuales actualmente.
BIBLIOGRAFÍA:
ü Pini, José: Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes CECEA, 1990.
ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes CECEA, 1990.
ü Xavier, Jorge: Las comisiones como instrumento organizacional. 1995.
Oficina de Apuntes CECEA.
ü González, Soraya: Tipología de la organización formal. Oficina de Apuntes CECEA, 2005.
ü Pintos, Gabriela: Los Manuales Administrativos: Nuevos Enfoques.
Oficina de Apuntes CECEA, 2007.
ü Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras
organizacionales . Oficina de Apuntes CECEA, 2004.ü Apuntes de clase.
7) CLASE PRÁCTICA No 4
Análisis y diseño de estructuras organizativas.. Técnicas de diagramación
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
ü Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
ü Analizar estructuras con espíritu crítico.
ü Diseñar estructuras organizativas.
BOLSAS S.R.L – Caso de Estudio
1Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en plaza; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que éste desee.
La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martín Rivero para la liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales.
Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. Del Directorio dependen:
ü El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depósito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados,
1
Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2005
así como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está integrada por un jefe y dos auxiliares.
ü Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.
ü La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes sociales.
Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L.
disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones.
“Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto a las importaciones, tengo
que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o
nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y comentaron:
- Lo que pasa – dijo Raúl- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros.
- Si- contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente.
- En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero tengo la sensación que antes no trabajaba tanto y ganaba más.
- Es así... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores.. No podemos seguir así... Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de empresas...
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L.
2. EXPLICAR las causas más frecuentes para el rediseño de la estructura organizacional.
3. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior.
5. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que
Ud. formule en los aspectos estructurales.
6. ANALIZAR críticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas S.R.L. según surge del diálogo entre los dos Directores
BIBLIOGRAFÍA:
ü Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990
ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990
ü Garbarino, D y Pintos, G: Análisis de estructuras organizativas. CECEA, 2004.
ü Apuntes de clase
8) CLASES PRÁCTICAS No 5 y 6
Análisis y diseño de las estructuras organizativas
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
ü Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
ü Analizar estructuras organizativas con rigor metodológico ü Realizar propuestas de rediseño en forma creativa
ARTE S. A. Caso de Estudio
2:
Hace unos ocho años, Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseño Gráfico y estaba sin trabajo, por lo cual recibió con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tíos, referida a representar en el país una conocida marca de artículos para dibujo y artes plásticas. Su tío era representante de dicha marca en Chile y advirtió que la misma no tenía representación oficial en Uruguay.
Javier se inscribió como empresa unipersonal en la Dirección General Impositiva y comenzó a importar los productos y a distribuirlos a diversos comercios de Montevideo. Además, a causa de sus estudios estaba relacionado con artistas plásticos y docentes de artes gráficas a quienes comenzó a vender productos en forma directa. Diseñó asimismo una página web muy atractiva a través de la cual se podían recibir pedidos.
En ese momento, Javier importaba a su propio nombre, con la tarjeta de crédito de su padre como respaldo, transportaba los productos en la camioneta de su hermana y utilizaba como depósito de los productos el altillo de la casa de su abuela..
Un año después de haber comenzado el negocio, decidió transformar la empresa en una sociedad anónima y así nació ARTE S.A, de la cual es el único
2
Caso utilizado en la Primer Revisión 2005
accionista, director y Presidente. Al crecer el volumen de operaciones, se hizo necesario alquilar un local para depósito. El local que alquiló disponía de un área apropiada para la venta directa al público, que Javier decidió aprovechar.
Adquirió también un vehículo utilitario de segunda mano.
Muy pronto se dio cuenta que él solo no podía continuar con el negocio: no podía a la vez visitar a los clientes, atender el local, realizar los trámites de importación y ante bancos y continuar en contacto con los artistas y docentes.
Asimismo, los costos eran ahora mayores: el alquiler del local, los consumos del mismo, la cuota de compra del vehículo y su combustible estaban ahora a su cargo.
Frente a esta situación, tomó dos decisiones: ampliar la línea de productos ofrecida y contratar dos empleados para atender el local de ventas. Con el fin de ampliar la línea, comenzó a importar productos de otras marcas. En particular, incorporó una línea de productos alemanes de alta calidad y, en paralelo, una gama de productos de origen chino de calidad moderada y precios muy bajos. Además comenzó a encargar a fabricantes locales la elaboración de accesorios, como caballetes y valijas para las pinturas. Se planteó como objetivo el brindar la línea más completa del país de productos de dibujo, pintura y artesanías.
La empresa continuó creciendo y actualmente cuenta con cuatro locales de venta al público en Montevideo y tres en ciudades del interior del país. Realiza asimismo ventas a distribuidores mayoristas y a comercios del ramo, por lo cual sus productos están presentes en todo el país. Importa diversas marcas, adquiere también artículos a proveedores locales e incorporó otras líneas de productos para artesanos. Ocupa ahora a 50 empleados, su facturación es excelente y deja un amplio margen de ganancia. Está organizada de la siguiente forma:
El Sr. Javier Sierra ocupa el cargo de Presidente Ejecutivo de la empresa y
establecer las políticas de comercialización: fijación de precios, diseño de campañas promocionales, gestiones con distribuidores, diseño de nuevos productos. Es asistido por una secretaria y asesorado por la Lic. Angélica Dutra, integrante de la empresa Marketing Creativo SRL. De la Presidencia dependen directamente tres Departamentos: Administración, Abastecimientos y Sucursales.
El Cr. Jorge Lagos ocupa el cargo de Jefe del Departamento de Administración.
Tiene por tareas principales efectuar las registraciones contables de la empresa, mantener actualizadas las cuentas corrientes de deudores y acreedores, realizar diversos trámites y gestiones administrativas, controlar los saldos de caja de los locales, liquidar y pagar los sueldos y realizar los pagos a los proveedores. Integran además el Departamento Mariela, auxiliar contable y José, cadete. El Cr. Lagos ejerce autoridad funcional sobre los Jefes de cada Local en lo referente a la gestión de las Cajas.
Marcelo Reyes es el Jefe del Departamento de Abastecimiento. De este Departamento dependen tres Secciones: Stocks, Depósito y Ventas Mayoristas.
La Sección Stocks se integra por su Jefe y por dos operarios. Su función consiste en abastecer a los locales de la empresa de mercaderías para la venta, con base en los pedidos que formula cada encargado de local. La mercadería se transporta desde el depósito hacia los locales en una camioneta propiedad de la empresa.
La Sección Depósito se integra por su Jefe y por tres auxiliares y su función es custodiar la mercadería de la empresa.
La Sección Ventas Mayoristas se integra por su Jefe y por tres funcionarios. Se encarga de realizar las ventas a distribuidores y a comercios en todo el país y distribuir las mercaderías, utilizando para ello una camioneta propia de la empresa o solicitando los servicios de varias empresas proveedoras de fletes.
Asimismo, facturan las ventas realizadas y realizan las cobranzas.
Dependen directamente de Marcelo Reyes, Jefe del Departamento de Abastecimiento, un auxiliar de limpieza, un telefonista y un vidrierista, que diseña las vidrieras de los locales propios de venta en forma quincenal y visita a los clientes mayoristas para asesorar respecto a la mejor forma de exhibir las mercaderías.
Susana Alves ocupa el cargo de Jefa del Departamento de Sucursales y tiene a su cargo la supervisión de los siete locales de la empresa. De ella dependen directamente cada uno de los Jefe de Local, que tienen un nivel jerárquico asimilable a Sección. Susana es asistida por una secretaria, la Sra. Eugenia y por dos auxiliares. Susana supervisa la gestión de los locales, contrata el personal para los mismos, verifica el cumplimiento de las normas de la empresa.
Los Jefes de Local son responsables por toda la gestión del local a su cargo, controlan la actuación de los vendedores, supervisan la caja de los locales, realizan los pedidos de mercaderías. En cada Local hay un Jefe y dos o tres vendedores, según la dimensión del mismo.
Se Solicita:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Arte S.A
2. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que
Ud. formuló.
5. Ud. ha sido contratado como analista de organización y métodos para
analizar la estructura actual y las funciones de Arte S.A . Sírvase:
b)EXPLICAR que método o métodos de relevamiento de información utilizaría y FUNDAMENTE su elección
6. EXPRESAR el concepto de descentralización y los elementos que la caracterizan.
7. IDENTIFICAR, con base a las relaciones formales que predominan el ARTE S.A, la tipología de dicha organización. EXPRESAR cuáles son sus ventajas y limitaciones
8. IDENTIFICAR las causas para el rediseño organizacional. EXPLICAR DETALLADAMENTE cual es la de mayor incidencia en el caso planteado.
9. EXPRESAR el concepto de departamentalización matricial y EXPLICAR las ventajas y desventajas de este criterio.
BIBLIOGRAFÍA:
ü Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990
ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA, 1990
ü Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizativas.
Oficina de Apuntes. CECEA, 2004.
ü Apuntes de clase
9) CLASES PRÁCTICAS Nº 7 Y 8
Análisis y diseño de procedimientos de trabajo
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
ü Analizar críticamente procedimientos y determinar sus fallas ü Elaborar propuestas creativas para la mejora de procedimientos
BOLSAS S.R.L. – Caso de Estudio
3Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente aprobó las recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente:
Del Directorio dependen:
ü El Departamento de Producción del que dependen tres Secciones:
Fabricación, Compras y Control de Calidad y un Sector: Depósito y Expedición.
ü Departamento de Comercialización, del que dependen dos Secciones:
Ventas Montevideo y Ventas Interior.
ü Departamento de Administración y Finanzas, del que dependen tres Secciones: Finanzas, Contabilidad y Personal.
A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que preocupan a ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que existen “pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar”
y de los vendedores que afirman que “lo que envía la empresa no es lo que
vendimos y nosotros siempre tenemos la culpa”.
Ante este tipo de problemas, se relevó el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el siguiente:
1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja por cada pedido el nombre del cliente, su dirección, la descripción de la mercadería solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios.
2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de Comercialización, quien elabora las respectivas facturas en 3 vías. La primera la envía al Sector Depósito y Expedición, la segunda a la Sección Contabilidad y la tercera la archiva por orden numérico. Luego de realizadas las facturas, destruye las hojas entregadas por los vendedores.
3. El auxiliar del Sector Depósito y Expedición, con la primer vía de la factura, actualiza la ficha de stock de cada artículo a medida que los va incluyendo en el pedido que está preparando. Las fichas de stock son de cartulina, por lo cual la actualización se hace manualmente
4. Si el stock de algún artículo es insuficiente, lo solicita telefónicamente a la Sección Fábrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el pedido parcialmente preparado en la estantería dispuesta a tal efecto, a la espera de lo que falta.
5. Si el pedido está completo, lo coloca, junto a la primer vía de la factura, en la estantería de pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo y entregarlo al cliente.
6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto con la primer vía de la factura en el domicilio del cliente.
7. El auxiliar de la Sección Contabilidad, con la segunda vía de la factura, que recibe del auxiliar del Departamento de Comercialización (paso 2), la ingresa en el sistema contable informatizado, que automáticamente actualiza la cuenta corriente del cliente.
8. Archiva la factura por orden numérico.
9. A fin de mes el Jefe de la Sección Contabilidad imprime un listado de las facturas del mes a cobrar y lo envía a la Sección Finanzas.
10. El auxiliar de la Sección Finanzas confecciona los recibos en original y
copia (original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los
cobradores de la Sección Finanzas. Archiva el listado por fecha.
11. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos vías, donde detallan número de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que cancela y medios de pago (efectivo o cheques).
12. Los cobradores entregan al auxiliar de la Sección Finanzas la segunda vía de los recibos cobrados, los medios de pago – efectivo o cheques- y el original de la Planilla de Cobranza.
13. El auxiliar de la Sección Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla y envía los recibos a la Sección Contaduría.
14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del cobrador.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el procedimiento de “Ventas y Cobranzas” y EXPLICAR en forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo.
2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento
3) DISEÑAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los pedidos de los clientes.
4) DISEÑAR un formulario activo, a incluir en la página web de la empresa, con el fin que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrónica.
BIBLIOGRAFÍA:
ü Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA, 1991.
ü Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrés: Soportes de información: los
formularios hoy. Oficina de Apuntes. CECEA, 2002.ü Apuntes de clase.
10) CLASE PRÁCTICA Nº 9
Análisis y diseño de procedimientos de trabajo.
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
Ø Analizar críticamente procedimientos y determinar sus fallas
Ø Vincular la técnica de Análisis y Diseño de procedimientos de trabajo con las restantes técnicas de mejoramiento administrativo.
Ø Diseñar portadores de información
Ø Aplicar los principios de la técnica de análisis y diseño de disposición de oficinas
Ø Elaborar propuestas creativas para la mejora de procedimientos que integren los aspectos espaciales, los nuevos portadores y los sistemas de información
PAPELITOS S.A. Caso de estudio
: 4Papelitos S.A. se encuentra situada en el Departamento de Canelones, en la ciudad de Pando. Fabrica pañales de 3 categorías (amarillos, rojos y azules) cada uno tiene un agregado que los hace de mejor calidad y con mayor absorción y por lo tanto duración; a su vez cada categoría se fabrica en 4 tamaños. Juan Antonio es el principal accionista y Gerente General.
Papelitos S.A. cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de Administración y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Producción está ubicada en Pando. Del Gerente Comercial depende un Jefe de Ventas y de éste un grupo de 12 vendedores.
La recesión del año 2002, golpeó fuertemente a la empresa. Juan Antonio recuerda con nostalgia el período anterior a la crisis en donde la estrategia
4
2ª Revisión OyS II del 2006.
comercial de Papelitos S.A. estaba orientada básicamente a farmacias y a supermercados y tenía unos 40 clientes.
A comienzos de la recesión, Papelitos S.A. tuvo que cambiar su estrategia para continuar sobreviviendo y, por ello, Juan Antonio decidió que ningún posible cliente, por más chico que pareciera, podía dejar de ser visitado. Se implementó con celeridad esta estrategia y, si bien no logró que las ventas ascendieran a niveles del pasado, permitió que esta etapa difícil pudiera sobrellevarse. Con el cambio, la cantidad de clientes pasó de 40 a más de 150, el 80% de los cuales son pequeños almacenes de barrio y estaciones de servicios. En consecuencia, el número de operaciones de venta a procesar se incrementó exponencialmente. A su vez, la mayor parte de estos pequeños clientes están radicados en Montevideo.
Este cambio fundamental de estrategia no fue acompañado por una adecuación en los procesos administrativos. La Encargada de Facturación, la Sra. Marta se ve con un volumen de trabajo casi imposible de llevar adelante y con permanentes ataques de stress. Suele quejarse diciendo “Antes emitía solo 6 facturas por día y ahora son más de 30 y el tiempo no da!”. Comenzaron a aparecer cada vez más errores en las facturas emitidas, lo cual generaba quejas en los clientes y un mayor número de notas de crédito a generar.
El jefe de Ventas solicitó la contratación de otro auxiliar que ayudara a Marta, lo cual recibió la negativa del Gerente General, quien le dijo “No más gastos!”.
Martín, auxiliar contable de la empresa que estudia en la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración y acaba de aprobar Organización y Métodos, propuso rediseñar el actual procedimiento de Facturación. Para ello relevó el
procedimiento actual de facturación y entrega a clientes de Montevideo yrealizó las siguientes anotaciones:
1. El vendedor visita al cliente y completa el formulario “Pedido de Cliente”
cantidad solicitada, precio, fecha de entrega, firma del vendedor, firma del cliente, plazo de pago y descuento otorgado. El descuento se otorga a criterio del vendedor.
2. Cada vendedor cuando pasa por la empresa, le entrega la vía original del formulario a Marta quien la archiva en la carpeta del cliente. La segunda vía la entrega al Auxiliar de Cobranzas quien la utiliza para llamar al cliente y reclamar el pago en el día de cobro previsto. La tercera vía la entrega en Contaduría para su registración. De acuerdo a las estimaciones de Marta, el archivo le insume unos 35 minutos al día.
3. Todos los días, por la mañana, Marta revisa una a una las carpetas de los clientes y retira los formularios que corresponden a ventas a facturar y entregar al día siguiente. Esta tarea le insume aproximadamente toda la mañana pues debe revisar una a una las carpetas y con mucho cuidado de forma de evitar lo que a menudo le ocurre: que un formulario
“Pedido del cliente” quede traspapelado en la carpeta y no se le entrega al cliente la mercadería. Esta tarea estima le lleva dos horas.
4. Una vez que Marta tiene todos los formularios de “Pedido del cliente” en su poder, completa una planilla electrónica con todos los datos incluidos en los mismos, la imprime y a las 13hs. comienza a imputar los datos en el sistema informático de facturación que el Ing. Alejandro Domínguez ha elaborado a medida para la empresa. Demora aproximadamente unos 3 minutos por cada formulario para efectuar la imputación en el sistema. De acuerdo al volumen promedio de trabajo, esta tarea le lleva unas dos horas.
5. En el Sistema de Facturación, para efectuar la imputación, ingresa el código de cliente, el código de mercadería, la cantidad de cada artículo, el precio y el plazo. Dedica a esta tarea dos horas diarias.
6. Una vez finalizado el ingreso, envía un e-mail al Depósito situado en la ciudad de Pando, detallando todos los pedidos a entregar a los clientes al día siguiente. Le insume unos cinco minutos.
7. Imprime las facturas en original y duplicado. Ensobra las originales y archiva el duplicado cronológicamente en un bibliorato. Esta tarea es muy trabajosa e insume unas tres horas al día.
8. El cadete envía los sobres por correo a los clientes al día siguiente.
9. En el Depósito de la ciudad de Pando, cada día los auxiliares están más furiosos porque reciben el e-mail cada vez más avanzada la tarde y ello implica que estén hasta altas horas de la madrugada armando los pedidos a los clientes, con los consecuentes errores en el armado de los mismos que dicha situación genera.
10. En muchas oportunidades en Pando no se dispone del stock de mercadería solicitado por Montevideo. En esos casos, se anota en un cuaderno de “Entregas pendientes” el faltante.
11. Semanalmente, el Jefe del Depósito revisa el cuaderno de “Entregas Pendientes” y prepara los pedidos faltantes. Una vez preparado el pedido, tacha la anotación realizada en el cuaderno.
12. Como el armado de los pedidos se termina muy tarde, no hay tiempo para controlar los mismos.
13. Al día siguiente, por la mañana sale el camión de Pando cargado con la mercadería para entregar a los clientes.
Además de su participación en el proceso de facturación, Marta atiende el teléfono, redacta notas y comunicados, revisa el correo electrónico de la empresa y realiza otras tareas menores que le insumen en promedio una hora por día.
Asimismo, Martín elaboró a pedido del Gerente Comercial el plano de distribución espacial para las oficinas de Montevideo, debido a las constantes quejas que han presentado los vendedores sobre la dificultad de llegar a la oficina de facturación. (Ver Anexo II)
SE SOLICITA:
1.
ANALIZAR críticamente el procedimiento actual de facturación y entrega a clientes de Montevideo y EXPLICAR las fallas que detecte en el mismo.
2.
DISEÑAR el formulario “Lista de Tareas”. COMPLETAR el mismo para la Encargada de Facturación utilizando los datos de la letra. En función del mismo:
Ø EXPRESAR cuál sería la técnica principal que estaría empleando en
este caso.
Ø ANALIZAR el vínculo con el análisis de procedimientos.
3. ANALIZAR el plano de distribución espacial presentado por Martín (Anexo II), la asignación de lugares a cada unidad; DETECTAR puntos críticos del itinerario, en caso que existan.
4. DISEÑAR un nuevo plano de distribución espacial que permita sortear los puntos críticos hallados anteriormente en el plano que se adjunta.
5.
EXPLICAR cuáles serían para Papelitos S.A. las ventajas de utilizar el sistema de información computarizado en el área de facturación y entrega a clientes.
6. FORMULAR 5 recomendaciones generales sobre el procedimiento de facturación y entrega a clientes de Montevideo de forma tal que permita sortear las principales fallas detectadas en los se pide 1 y 2.
BIBLIOGRAFÍA:
Ø Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de los procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA, 1991.
Ø Gerpe, Sara y Gamboggil, Andrés: Soportes de información: los
formularios hoy. Oficina de Apuntes CECEA, 2002.Ø Palarmachuk, Alicia: Cuadro de distribución del trabajo. Oficina de Apuntes CECEA,1991.
Ø Messina, María: Los sistemas de información computarizados. Oficina de Apuntes CECEA, 2005.
Ø Palarmachuk, Alicia: Disposición de oficinas. Oficina de Apuntes CECEA. Segunda Edición, 2007
Ø Apuntes de clase.
Vendedor
Jefe de Depósito Cadete Auxiliar de Depósito
Encargada de Facturación
Entrega FO al cliente
Cliente (A)
por cliente
Revisa pedidos pendientes
¿Pedido completo
?
SI
Tacha anotación NO NO
Revisa Correo electrónico
¿Reciben Pedidos?
SI
Imprime Listados de Pedidos
Pedidos
¿Existe Stock?
Anota faltante NO
Entregas pendientes
Cronológico SI
Arma pedidos
¿Pedido ok?
SI
Carga Camión NO
Cliente Completa
"Pedido de Cliente"
Pedido de Cliente 0 1 2
Cobranzas PD/ 1
PD /2 Contaduría PD/ 0
PD/ 0
Facturas F/1
Cronológico Ensobra F/0 F/O
(A) Imprime Listado
Carpeta
Revisa Carpetas de Clientes
¿Todas revisada s?
NO
Completa Planilla electrónica
SI
Carga datos en el Sistema de Facturación
Emite Factura en original y copia
Facturas 0 1 Envía e-mail con
pedidos
13 12 10
9 8
11 7
6 5 4 3
2 1
ANEXO I: FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE FACTURACIÓN Y ENTREGA A C
ANEXO II: PLANO DE DISTRIBUCIÓN ESPACIAL DE LAS OFICINAS DE MONTEVIDEO
11)
1. Recepción 2. Archivo 3. Cocina y baño
4. Administración y Finanzas 5. Jefe de Ventas
1
2
3
4
5
7 6 8
10 9 11
12
13
12) CLASE PRÁCTICA No10
Análisis y diseño de procedimientos de trabajo. Análisis y diseño de portadores de información. Sistemas de Información.
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de::
ü Fortalecer el análisis de los procedimientos administrativos ü Fortalecer el análisis y diseño de portadores de información
ü Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las organizaciones
ü Conocer el proceso de análisis y diseño de sistemas de información
CODOGA SRL
5.- Caso de estudio
CODOGA SRL es una empresa uruguaya, creada en el año 1998 con el objetivo de brindar el servicio de retiro y traslado de residuos contaminantes (cartuchos de tinta, tonner, pilas, desechos y fluidos tóxicos, entre otros) a las industrias del país. En sus inicios, el propietario, Sr. JC Waste y su hijo Marcelo adquirieron un camión de importantes dimensiones con una caja de carga, donde se colocan contenedores para brindar este servicio, llevando los residuos para su tratamiento a la empresa Tratamientos Totales del Este S.A.
(TTESA). Con el paso del tiempo, y con la aparición de una conciencia ambiental en la sociedad, el trabajo comenzó a aumentar y la familia Waste debió incorporar nuevos empleados, vehículos y recorridos. Actualmente cuenta con una Unidad de Transporte, a cargo del Ingeniero Sucta, integrada por 16 choferes y por ocho vehículos y una Unidad Comercial compuesta por 4 administrativos supervisados por el Contador Gamberoni que está al frente de la misma. El Ingeniero Sucta está a cargo de la supervisión del retiro y transporte de los residuos. Los administrativos desarrollan todas las tareas vinculadas a la recepción de solicitudes de servicios, facturación y registración indistintamente.
5
Caso utilizado en la Segunda Revisión del curso 2003
Los organismos de contralor y regulación encargados de la gestión ambiental acaban de aprobar una norma que exige a las empresas del ramo identificar en forma permanente el tipo de residuos retirados, su volumen, fecha y lugar de retiro así como fecha y lugar de entrega para su tratamiento. Ante esta exigencia, los Waste citan a una reunión al Encargado Comercial y al Encargado de Transporte donde plantean la necesidad legal que los materiales transportados tengan una continua identificación (trazabilidad) desde su retiro hasta su entrega.
Durante la reunión, se da el siguiente intercambio de opiniones:
Ing. Sucta: "Es necesario que nuestra empresa conozca exactamente el volumen de cada material transportado, su origen y su destino, ¡eso se llama trazabilidad!. Para eso es necesario capturar la información en el momento de retiro de los residuos. Se arregla fácil con una terminal portátil que pueden manejar los propios camioneros.
Cr. Gamberoni: "Estoy de acuerdo con la necesidad de conocer el volumen transportado y de tener la seguridad que todo lo que se retira llega a la planta de tratamiento, pero todos sabemos que la formación de nuestros choferes no es suficiente como para poder manejar una terminal portátil, que es una especie de computadora manual sumamente delicada, además del trabajo que efectúan que es 100% operativo, de fuerza y con residuos peligrosos. Muchos de ellos apenas terminaron la escuela y fueron contratados por su condición de choferes profesionales. Además no es necesario gastar en terminales portátiles. La Unidad Comercial puede tener el control de la información sin tener que invertir en esa tecnología."
JC Waste: "Además el equipo y software que soporta esto debe importarse de USA, está tarifado en dólares americanos y en la actual situación del país y de nuestros clientes, se nos haría imposible ajustar el valor de nuestro servicio"
Cr. Gamberoni: "Por ese motivo yo había pensado crear un formulario de retiro
y traslado, hecho en papel y ahí registrar todos los datos que actualmente
exigen los organismos de contralor, como por ejemplo: nombre de la empresa,
volumen de residuos retirados, cantidad de contenedores utilizados (baldes con
Ing. Sucta; "Yo creo que el uso de un formulario activo es lo más adecuado a los tiempos que corren y no seguir utilizando formularios de papel. Un Ingeniero de TTDESA , me mandó por mail información de un programa que permite facturar al mismo tiempo. No olviden que los clientes se quejan cada vez más de la demora en el retiro de los residuos y de errores de facturación"
Marcelo Waste: "Justamente, estuvimos charlando con mi padre y ya que existe posibilidad de mejorar la calidad de la información, hacer mas confiable la facturación y al mismo tiempo mejorar la atención al cliente, nos gustaría que Ud. Ingeniero con el Cr. Gamberoni nos presenten por escrito el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación actual, para luego seguir conversando.
Seguramente llegaremos a un acuerdo; quizás, le demos la razón.”
Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing.Sucta y el Cr. Gamberoni:
Administrativo (Comercial): Recibe telefónicamente solicitud de servicios por parte de los clientes. Registra en un cuaderno nombre del cliente, dirección teléfono, volumen de residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios.
Administrativo (Comercial): Confecciona Nota de Pedido (NP) en original y dos copias. Registra nombre del cliente, domicilio, teléfono, volumen de residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios. Envía NP(0,1) a Transporte y archiva NP(2) por orden numérico
Ing Sucta (Transporte): Calcula el importe del servicio solicitado y lo registra en NP(0,1). Para ello consulta el precio por contenedor en el Listado de Precios que le proporciona mensualmente el Cr. Gamberoni. Envía NP(1) a Comercial.
Archiva transitoriamente NP(0) por orden numérico.
Administrativo (Comercial): Emite Factura (F) en original y 3 vías. Contabiliza la
factura en la cuenta corriente del cliente. Envía F(0,1,2) a Transporte. Archiva
F(3) por orden alfabético.
Ing Sucta (Transporte): Se comunica telefónicamente con el cliente y acuerda la fecha de retiro de los residuos. Registra en Planilla de Solicitudes (PS), dejando constancia de la fecha acordada, cantidad de contenedores necesarios, número e importe de la factura. Archiva transitoriamente F(0,1,2).
Ing Sucta (Transporte): En la fecha indicada entrega F(0,1) y NP(0) al Camionero indicandole que concurra al domicilio indicado por el cliente a fin de dar cumplimiento a la solicitud.
Camionero (Transporte): Al momento de retirar los residuos verifica que los contenedores utilizados coincidan con los indicados en NP(0). Si no hay diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente. Si existe diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente y además deja constancia de la diferencia en F(1).
Camionero (Transporte): Traslada los residuos a la planta de Tratamiento TTESA, y al regresar devuelve F(1) a Transporte.
Ing Sucta (Transporte): Envía F(1) a Comercial.
Administrativo (Comercial): Verifica si existen anotaciones en F(1) que impliquen diferencias en el importe de la Factura. Si no existen diferencias entre los contenedores solicitados y los utilizados, archiva F(1) por orden numérico. Si existen diferencias emite Factura complemento Fc(0,1,2,3 ) o Nota de Crédito NC (0,1,2,3) según corresponda. Envía Fc(0) o NC(0) al cliente. Archiva Fc(1) o NC(1) por orden alfabético. Anula Fc(2) o NC(2). Utiliza Fc(3) o NC(3) para registrar importe en la cuenta corriente del cliente. Archiva Fc(3) y NC(3) por orden alfabético.
Administrativo (Comercial): Mensualmente registra F(1) y, de corresponder, Fc(1) o NC(1) en Libro Ventas mensuales.
SE SOLICITA:
1. ANALIZAR el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing. Sucta y el Cr. Gamberoni y DETALLAR las fallas del mismo
2. DISEÑAR el formulario de retiro y traslado señalado por el Cr.
Gamberoni y EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y formales que debe contemplar.
3. EXPLICAR y FUNDAMENTAR , desde el punto de vista comportamental: ¿Cuál sería la estrategia más apropiada para introducir el cambio que representaría utilizar el formulario activo sugerido por el Ing Sucta?, ¿Qué fuerzas impulsoras y restrictivas podrían surgir?
4. EXPLICAR las etapas de la metodología para analizar y diseñar sistemas de información para el caso que sea de interés contar con uno en CODOGA SRL.
5. EXPRESAR qué método de diagramación utilizaría para representar el procedimiento de “Retiro, Traslado y Facturación” preparado por el Ing.Sucta y el Cr. Gamberoni. FUNDAMENTAR su respuesta;
DIAGRAMAR Y EXPLICAR los símbolos básicos del mismo.
BIBLIOGRAFÍA:
−
Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. CECEA, 1991.
−
Gerpe, Sara y GamboggiI, Andrés: Soportes de información: los
formularios hoy.. CECEA, 2002.−
Messina, María: Los sistemas de información computarizados.
CECEA.2005.
−
Pérez, Walter: Aspectos organizacionales del diseño de sistemas de
información.. CECEA, 2004−
Apuntes de clase.
13) CLASES PRÁCTICAS Nº 11 Y 12
Integración conceptual.
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
ü Analizar críticamente procedimientos y elaborar propuestas para su mejora.
ü Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las organizaciones
ü Analizar críticamente la metodología para el diseño e implantación de un procedimiento
ü Valorar el rol de los recursos humanos en el proceso de cambio ü Determinar la estructura básica de un Informe de OYS
ü Integrar con una visión de conjunto, las distintas técnicas de OYS estudiadas en el curso
MEDIAFINA S.R.L. Caso de Estudio
6:
MEDIAFINA S.R.L. es una empresa que vende al público medias y ropa interior. Fue fundada por Miguel Soria y su esposa Susana en 1983 con la instalación de un local en Pocitos que ellos mismos atendían y, gracias a una buena gestión, tanto en lo comercial como en lo financiero, crecieron hasta contar actualmente con 8 locales de venta, 6 de ellos ubicados en Montevideo y 2 en Canelones (Atlántida y Las Piedras). Asimismo, hace dos años, para aprovechar las ventajas que otorgan los proveedores en materia de precio y plazo por compras de gran volumen, la empresa centralizó las compras de las mercaderías que vende. Para ello alquiló un local donde instaló las oficinas y el depósito y compró dos camionetas para entregar la mercadería a los 8 locales.
El mercado de medias y ropa interior es muy cambiante, por lo cual los Soria
están siempre atentos a los cambios de la moda y, en muchas ocasiones,
importan directamente marcas internacionales.
La estructura organizativa de MEDIAFINA S.R.L. está encabezada por un Directorio, formado por Miguel y Susana, del que dependen 3 Departamentos:
Ventas, Compras y Administración. Del Departamento de Ventas dependen los ocho locales, integrados cada uno de ellos por un Jefe y 4 vendedores y la Sección Depósito, integrada por un Jefe, dos auxiliares de depósito y 2 choferes. El Departamento de Compras se integra por su Jefe y dos auxiliares y el Departamento de Administración está integrado por un Jefe, 2 auxiliares de contabilidad, 2 auxiliares financieros y un cadete. La empresa ocupa aproximadamente 60 personas.
A principios del 2005, el Directorio resolvió contratar al equipo formado por el Ing. de Sistemas Martín Ponce y al Licenciado en Administración-Contador Juan Silva para que desarrollaran un sistema de información computarizado que permitiera disponer de información en tiempo real generada por los usuarios en los locales, el depósito y las oficinas. Dicho sistema se terminó de diseñar en junio 2005. La implantación realizada en el trimestre julio-setiembre mediante el trabajo conjunto entre los técnicos y los distintos operadores del sistema fue considerada exitosa. No obstante, en los siguientes meses se encontraron diferencias entre el stock real de los locales y el indicado por las fichas de stock del sistema y algunos problemas de gestión: stock excesivo de productos de baja rotación y faltantes en fechas clave como, por ejemplo, el Día de la Madre.
Frente a esta situación el Directorio contrató al Lic. Silva para que estudiara el sistema de abastecimientos. Luego de relevar los procedimientos que integran este sistema (compra de mercadería, recepción y control y reposición a los locales), se enfocó en el Procedimiento de Reposición de Mercaderías a los Locales y Ventas al público.
Procedimiento de Reposición de Mercaderías a los Locales y Ventas al público.