UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMATICAS
E.A.P. DECOMPUTACION
“PROPUESTA PARA IMPLANTAR CMMI EN UNA EMPRESA CON MULTIPLES UNIDADES DESARROLLADORAS DE SOFTWARE”
MONOGRAFÍA
Para optar el Título Profesional de : LICENCIADO EN COMPUTACION
AUTOR
NANCY ELIZABETH CONCHA HUACOTO
LIMA – PERÚ
2005
INDICE
I.INTRODUCCIÓN
II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2.1 Fundamentación genérica
2.1.1 Conceptos de calidad 2.1.2 Qué es un Proceso?
2.1.3 Qué es un modelo de Procesos?
2.1.4 Qué es CMM?
2.1.5 Madurez vs. Inmadurez 2.1.6 Qué es CMMI?
2.1.7 Evolución de madurez de los procesos CMMI 2.1.8 Antecedentes del CMMI
2.1.9 Necesita su Organización CMMI?
2.1.10 Componentes del modelo CMMI 2.2 Fundamentación específica
2.2.1 CMM vs. CMMI – Diferencias y Semejanzas 2.2.2 Por qué se aplica CMMI?
2.2.3 Procesos
2.2.4 Objetivos del presente estudio
III.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1 Situación actual
3.2 Antecedentes del estudio 3.3 Determinación del problema 3.4 Justificación
IV. METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN, TRANSFORMACIÓN E IMPLANTACIÓN – ITI 4.1 Descripción general de la metodología
4.2 Descripción detallada 4.3 Esquema de la metodología 4.4 Objetivos de la metodología
V.PROCESO DE IMPLANTACIÓN 5.1 Descripción general
5.1.1 Alcances del estudio 5.2 Descripción detallada
5.2.1 Levantamiento de requerimientos 5.2.2 Transformación
5.2.3 Implantación
5.2.4 Barreras para una implantación exitosa 5.2.5 Factores críticos de éxito
VI. CONCLUSIONES VII. RECOMENDACIONES REFERENCIAS
ANEXOS
Anexo I – Glosario de términos Anexo II – Acrónimos
Anexo III – Descripción detallada de PAs y evidencias de cumplimiento Anexo IV – Formatos
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RESUMEN
El Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad - CMMI se usa para mejorar la calidad del desarrollo y mantenimiento de software, basado en las mejoras de los procesos de la Organización.
En el presente estudio se evaluará y aplicará la metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI para transformar una Empresa con múltiples Unidades Desarrolladoras de Software – UDSs a los procesos CMMI para que puedan operar bajo un concepto de calidad estándar e integrado que originará que la Organización produzca mejores productos. Así mismo implementar los estándares CMMI en las Unidades Desarrolladoras previa customización de la Unidad sujeto de estudio.
Se realiza una fundamentación teórica del modelo CMMI, se describe la metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI y se describe de una manera práctica cómo una Unidad Desarrolladora de Software se transformó al modelo CMMI utilizando la metodología ITI.
PALABRAS CLAVES: CMMI
MODELO INTEGRADO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD
METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN
Propuesta para Implantar CMMI en una Empresa con Múltiples Unidades Desarrolladores de Softwre. Concha Huaroto, Nancy Elizabet.
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ABSTRACT
Capability Maturity Model Integrated - CMMI is used to improve quality in development and maintenance of software, based in improvement the Organization’s Process.
In this study it will be evaluate and aplicate “ Identification, Transformation and Implementation – ITI” methodology to transform an Enterprise with many Units Developers of de Software – UDSs to the CMMI process to operate in a quality standard an integrated concept in order to Organization make better products. In the same way to customize and implement CMMI standars on a Developer Unit.
A theoric fundamentation of CMMI model will be make, describing “ Identification, Transformation and Implementationt” methodology – ITI; and it will be also described on a practical way how an Unit Developer of de Software – UDS became a CMMI model using ITI methodology.
KEY WORDS: CMMI
CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATED
TRANSFORMATION METODOLOGY
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CAPÍTULO I Introducción
El modelo CMMI – Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad surge a partir del reconocimiento de las organizaciones, tanto del Departamento de Defensa de los EEUU como de la industria en general, de que los componentes de los sis temas son con frecuencia, una causa significativa de demoras, mayores costos e insatisfacción de clientes.
El modelo CMMI define 5 niveles, mediante los cuales se describen los distintos grados de madurez de una organización. Los requerimientos para satis facer cada nivel se encuentran detallados en un conjunto de actividades que se agrupan en Áreas de Procesos definidos para cada nivel. Para que una organización se encuentre en un nivel determinado es necesario cumplir con todas las actividades definidas para ese nivel y para los niveles anteriores.
EL CMMI se basa en el concepto de la evolución de la madurez de los procesos. Esto implica un orden, por lo tanto el enfoque de CMMI apunta a desarrollar la madurez de las Organizaciones de Desarrollo de Software en forma progresiva nivel a nivel.
Nivel 1 – Inicial: Procesos no predecibles y pobremente controlado Nivel 2 – Repetible: Las tareas anteriormente exitosas pueden repetirse Nivel 3 – Definido: Procesos bien definidos y entendidos
Nivel 4 – Administrado: Procesos medidos y controlados Nivel 5 – Optimizado: Foco continuo en la mejora de procesos
El modelo CMMI aplica conceptos de gerencia de procesos y mejora de calidad al
desarrollo y mantenimiento de software, y describe los estados a través de los cuales las
organizaciones de software evolucionan a medida en que definen, implementan, miden,
controlan y mejoran sus procesos de software.
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En el presente estudio se evaluará y aplicará la metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI para transformar una Empresa con múltiples Unidades Desarrolladoras de Software – UDSs a los procesos CMMI para que puedan operar bajo un concepto de calidad estándar e integrado que originará que la Organización produzca mejores productos basados en las mejoras de sus procesos. Así mismo implementar los estándares CMMI en las Unidades Desarrolladoras previa customización de la Unidad sujeto de estudio.
En el capítulo I se realiza una fundamentación teórica definiendo conceptos del modelo CMMI y otros conceptos relacionados, en el capítulo II se detalla el problema que tiene la Empresa con relación al cumplimiento de sus objetivos de calidad en el desarrollo y mantenimiento de los productos de software, en el capítulo III se describe la metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI que se usará para transformar una Unidad Desarrolladora de Software a los estándares de calidad del modelo CMMI, y en el capítulo IV se describirá de una manera práctica cómo una UDS se transformó a los estándares de calidad CMMI utilizando la metodología ITI así como las barreras que se encontró durante la transformación. En los anexos del presente documento puede encontrarse en mayor detalle las prácticas requeridas para cumplir con el modelo CMMI y ejemplos de formatos a utilizar.
La metodología ITI que aquí se describe está basada en la experiencia de haber participado en la transformación de una Unidad Desarrolladora de Software - UDS, la misma que en el presente estudio se nombra como UDS “1”. El mismo proceso puede ser utilizado para transformar cualquier otras UDS.
No es objetivo del presente estudio la construcción de los procedimientos, guías,
formatos y herramientas, etc. que respondan al modelo definido.
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CAPÍTULO II Fundamentación teórica 2.1 Fundamentación genérica
2.1.1 Conceptos de calidad
Conceptos de calidad según algunos pioneros de la calidad:
Calidad es cero defectos haciendo las cosas correctamente desde el principio. Philip B.
Crosby
Calidad es aptitud para el uso. J.M. Jurán
Calidad es total liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer. Westhingouse
La calidad se refiere a la cantidad de atributo no apreciado contenida en cada unidad del atributo no apreciado. Keith B. Leffler
Un software es de calidad si satisface un propósito específico y si sus partes también son de alta calidad; sin embargo a pesar que la mayoría usamos el término “calidad” de una forma que pensamos que tiene sentido, que es entendible para todos, descubriremos que una definición útil de calidad no es fácil de desarrollar.
La calidad puede entenderse en dos niveles: El primer nivel de calidad, es producir bienes o servicios cuyas características medibles satisfacen un conjunto de especificaciones que están definidas numéricamente, y el segundo nivel de calidad de productos y servicios es aquél que satisface las necesidades de los clientes para su uso o consumo. En resumen el primer nive l significa trabajar con las especificaciones, mientras que el segundo nivel significa satisfacer al cliente.
2.1.2 ¿Qué es un Proceso?
Un proceso es un conjunto de prácticas que se ejecutan con un propósito determinado,
las cuales transforman entradas en salidas que son de valor para el cliente. El proceso
puede incluir herramientas, métodos, materiales y/o personas.
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Proceso es uno de los 3 puntos de apalancamiento de la mejora del desempeño de una Organización. Para mejorar el desempeño, se pueden cambiar los procesos, las personas, la tecnología o una combinación de ellos.
2.1.3 ¿Qué es un modelo de procesos?
Un modelo de procesos es un conjunto estructurado de elementos que describen características de procesos efectivos y de calidad. Un modelo indica “Qué hacer”, no
“Cómo hacer”, ni “Quién lo hace”. Un modelo proporciona:
o Un punto donde comenzar
o El beneficio de las experiencias pasadas de la comunidad participante o Un lenguaje común y una visión compartida
o Un marco para priorizar acciones
o Una forma de definir lo que significa “mejora” para la organización
Los procesos incluidos en el “modelo de procesos” son aquellos que la experiencia ha demostrado que son efectivos.
2.1.4 ¿Qué es CMM?
CMM – Modelo de Madurez de la Capacidad es un MODELO desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software – SEI de la Universidad Carnegie Mellon, basado en las mejores prácticas actuales de desarrollo de software. CMM es un marco para la mejora de procesos de software y para la evaluación de la madurez de las capacidades.
El modelo CMM aplica conceptos de gerencia de procesos, mejora de calidad al
desarrollo y mantenimiento de software, y describe los estados a través de los cuales las
organizaciones de software evolucionan a medida en que definen, implementan, miden,
controlan y mejoran sus procesos de software.
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Dentro de la representación por estados, el modelo CMM aplica a la Organización niveles de madurez mediante los cuales se mide el avance de los procesos de la organización
Nivel de madurez Estados
1 Inicia l
2 Administrado
3 Definido
4 Administrado cuantitativamente
5 Optimizado
Cuadro Nro II,1. Nivel de madurez según la representación por estados
2.1.5 Madurez vs Inmadurez
Organizaciones con procesos inmaduros
Organizaciones con procesos maduros
Procesos improvisados por los gerentes y desarrolladores
Procesos documentados
Cada uno posee sus propios procesos Procesos seguidos consistentemente Procesos comprometidos en orden a
cumplir los costos y las fechas acordadas
El rendimiento de los procesos es medido, seguido y entendido
Calidad difícil de predecir La calidad es predecible porque los procesos están bajo control
Los procesos “viven” mientras viven los desarrolladores
Los procesos “viven” por sí solos y son mejorados continuamente
Las nuevas tecnologías corren riesgos de caer en desuso.
Las nuevas tecnologías son incorporadas de una manera disciplinada.
Cuadro Nro. II,2. Comparación entre Madurez e Inmadurez
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Gráfico Nro II,1. Efectos de mejora en madurez de los procesos
2.1.6 ¿Qué es CMMI?
El Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad - CMMI es un conjunto de herramientas que ayudan a la Organización a mejorar sus procesos de desarrollo de productos y servicios, adquisiciones y mantenimiento. El modelo CMMI ha evolucio nado el concepto del Modelo CMM establecido para la maduración de la capacidad de Software, a un nivel que permite el crecimiento continuado y expansión del concepto CMM para múltiples disciplinas, tales como SW-CMM, EIA/IS 731, IPD- CMM y otros modelos de mejora de procesos.
Madurez de Procesos es un indicador del potencial de crecimiento en capacidad de los procesos, Capacidad es el rango esperado a ser alcanzado por los procesos, y el Rendimiento es el resultado actual alcanzado por el proceso.
“El Rend imiento de procesos pasados es un indicador de la Capacidad de los Procesos.
La Capacidad de Procesos es una predicción del rendimiento futuro de los procesos”.
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De la misma manera que el modelo CMM, el modelo CMMI tiene una representación por estados, que enfoca o mide la mejora de los procesos usando niveles de madurez.
2.1.7 Evolución de madurez de los procesos CMMI
Las Organizaciones en el camino hacia lograr la madurez de los procesos pasan por 5 niveles de maduración:
Nivel 1: Inicial Procesos impredecibles, pobremente controlados y reactivos.
El proceso de software se caracteriza como ad hoc y ocasionalmente caótico. Pocas actividades están definidas y el éxito de los proyectos depende del esfuerzo individual.
Hay carencia de procedimientos formales, estimaciones de costos, planes del proyecto, mecanismos de administración para asegurar que los procedimientos se siguen.
Nivel 2: Administrado. Procesos caracterizados en proyectos y acciones reactivas con frecuencia.
Son establecidas las actividades básicas para la administración de proyectos de software para el seguimiento de costos, programación y funcionalidad. El éxito está en repetir prácticas que hicieron posible el éxito de proyectos anteriores, por lo tanto hay fortalezas cuando se desarrollan procesos similares, y gran riesgo cuando se enfrentan nuevos desafíos.
Las áreas de proceso de nivel 2 son:
o Administración de Requerimientos (RM) o Planeamiento de Proyectos (PP)
o Monitoreo y Control de Proyectos (PMC)
o Administración de acuerdos con Proveedores (SAM)
o Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA) o Administración de la Configuración (CM)
o Mediciones y Análisis (MA)
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Nivel 3: Definido. Procesos caracterizados en la Organización, y con acciones proactivas.
Las actividades del proceso de software para la administración e ingeniería están documentadas, estandarizadas e integradas en un proceso de software estándar para la Organización
Las áreas de proceso de nivel 3 son:
o Foco en los Procesos Organizacionales (OPF) o Definición de Procesos Organizacionales (OPD) o Entrenamiento Organizacional (OT)
o Desarrollo de Requerimientos (RD) o Solución Técnica (TS)
o Integración de Productos (PI) o Verificación (VER)
o Validación (VAL)
o Administración del Proyecto Integrado (IPM) o Administración de Riesgos (RiskM)
o Equipo Integrado (IT)
o Ambiente Organizacional (OE)
o Análisis de Decisión y Resolución (DAR)
Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Los procesos son medidos y controlados.
Se registran medidas detalladas de las actividades del Proceso y calidad del Producto. El proceso de software y el producto son entendidos cuantitativamente y controlados.
Las áreas de proceso de nivel 4 son:
o Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM)
o Performance de los Procesos Organizacionales (OPP)
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Nivel 5: Optimizado. Enfoque continuo en la mejora de procesos.
Existe una mejora continua de las actividades, las que se logran a través de un feedback con estas áreas de procesos y también a partir de ideas innovadoras y tecnología. La recolección de datos es automatizada y usada para identificar elementos más débiles del proceso. Se hace un análisis riguroso de causas y prevención de defectos.
Las áreas de proceso de nivel 5 son:
o Análisis de Causas y Resolución (CAR) o Innovación Organizacional (OI)
La descripción de las áreas de Proceso se encuentra en el anexo III.
Gráfico Nro II,2. Evolución del proceso de madurez
2.1.8 Antecedentes del CMMI (CMM, ISO )
El CMMI fue creado para resolver el problema de tener múltiples CMMs. La misión del CMMI fue combinar los modelos CMM para Software SW-CMM v2.0 draft C, Electronic Industries Alliance Interim Standar (EIA/IS 731), y CMM para Desarrollo de productos Integrados IPD-CMM v0.98
Nivel 3 Definido Nivel 2
Administrado
Nivel 4 Administrado cuantitativamente
Nivel 5 Optimizado Proceso
disciplinado
Proceso consistente
Proceso predecible
Proceso continuamente mejorado
Nivel 1 Inicial
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2.1.9 Necesita su Organización CMMI?
A continuación algunos síntomas para identificar si su organización necesita CMMI.
Estos síntomas fueron tomadas de la presentación “ CMMI Overview for Executives”
de la Universidad Carnegie Mello.
o Los planes se hacen, pero no necesariamente se siguen.
o No se hace el seguimiento al trabajo real vs el plan. Los planes no son revisados.
o Los requerimientos no son consistentes, los cambios no son manejados.
o Los estimados son muy irreales, su incumplimiento es común.
o Cuando no se puede cumplir con los plazos, surge una atmósfera de crisis.
o Los defectos se encuentran en la fase de pruebas, o peor aún los encuentra el cliente.
o El éxito depende de acciones heroicas de individuos competentes.
o La consistencia en la ejecución es cuestionable.
2.1.10 Componentes del Modelo CMMI
Se denomina Componente a cualquiera de los elementos principales de la arquitectura que componen un modelo CMMI.
Los componentes del modelo CMMI son: áreas de procesos, metas genéricas, metas específicas, prácticas genéricas, prácticas específicas y sub prácticas.
Las prácticas genéricas se agrupan según las siguientes características comunes:
o Compromiso para ejecutar o Habilidad para ejecutar o Dirección de Implementación o Verificación de la Implementación
A continuación se define cada uno de los elementos del CMMI
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Gráfico Nro. II,2 Componentes del modelo CMMI
Áreas de Proceso (PA)
Un área de proceso es un “Conjunto” de prácticas relacionadas, que ejecutadas colectivamente satisface un conjunto de metas consideradas importantes para hacer mejoras significativas en esa área.
Niveles de Madurez
Area de Proceso 1 Area de Proceso 2 Area de Proceso n
Metas específicas
Metas genéricas
Prácticas específicas
Compromiso Habilidad Dirección Verificación Características
comunes
Prácticas
genéricas
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Metas Genéricas (GG)
Son llamadas “genéricas” porque la misma descripción aparece en múltiples áreas de procesos.
Metas Específicas (SG)
Las metas específicas aplican a áreas de procesos y direccionan a características únicas que describen lo que debe ser implementado para satisfacer el área de proceso.
Características Comunes (KF)
Organizan las prácticas genéricas de cada área de proceso. Están agrupadas para proveer una manera de presentar las prácticas genéricas:
o Compromiso para ejecutar o Habilidad para ejecutar
o Dirección para implementación o Verificación de implementación
Prácticas Genéricas (GP)
Las prácticas genéricas proveen institucionalización para asegurar que el proceso asociado con el área de proceso debe ser repetible y duradero. Son categorizadas por metas genéricas y características comunes.
Prácticas Específicas (SP)
Una práctica específica es una actividad que es considerada importante en la meta específica asociada. Describe las actividades esperadas para conseguir las metas específicas de un área de proceso.
Sub prácticas
Son descripciones detalladas que proveen guías para interpretar prácticas específicas o
genéricas.
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2.2 Fundamentación específica
2.2.1 CMM vs CMMI – Diferencias y Semejanzas
CMM CMMI
5 niveles de madurez 5 niveles de madurez 18 Áreas Claves de procesos 24 Áreas de Procesos Orientado al Software Integrado: SW, EIA/IS, IPD
Nivel de Madurez 2
CMM CMMI
RM - Administración de Requerimientos. RM - Administración de Requerimientos SPP - Planeamiento de Proyectos de
Software
PP - Planeamiento de Proyectos
SPTO – Seguimiento del Proyecto de Software.
PMC - Monitoreo y Control de Proyectos
SSM – Administración de Subcontratos de Software
SAM - Administración de Acuerdos con Proveedores
SQA - Aseguramiento de la Calidad del Software
PPQA - Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos
SCM – Administración de la Configuración del Software
CM - Administración de la Configuración
MA - Métricas y Análisis
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Nivel de Madurez 3
CMM CMMI
OPF - Foco en los Procesos Organizacionales
OPF - Foco en los Procesos Organizacionales
OPD – Definición de Procesos Organizacionales
OPD – Definición de Procesos Organizacionales
PT – Programa de Entrenamiento OT – Entrenamiento Organizacional RD- Desarrollo de Requerimientos TS – Solución Técnica
SPE – Software Product Engineering
PI – Integración de Productos VER - Verificación
PR – Revisión por Pares
VAL - Validación ISM – Administración del Software
Integrado
IC – Coordinación Entre Grupos
IPM – Administración de Proyecto Integrado
RiskM - Administración de Riesgos IT - Equipo Integrado
OE – Ambiente Organizacional
DAR – Análisis de Decisión y Resolución
Nivel de Madurez 4
CMM CMMI
QPM- Administración Cuantitativa de Procesos
QPM – Administración Cuantitativa de Proyectos
SQM – Administración de la calidad del Software.
OPP – Performance de los Procesos
Organizacionales
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Nivel de Madurez 5
CMM CMMI
DP - Prevenc ión de Defectos CAR – Análisis de Causas y Resolución TCM – Administración de Cambios
Tecnológicos
PCM – Administración de Cambio de Procesos
OID – Innovación Organizacional y Entrega
Cuadro Nro. II,3 Diferencias y semejanzas entre los modelos CMM y CMMI
2.2.2 ¿Por qué se aplica CMMI?
Se aplica CMMI porque:
o Es un modelo que aplica estándares de calidad
o Provee un enfoque más efectivo e integrado a Ingeniería de Sistemas y de Software.
o Construye procesos desde un inicio, o sobre inversión previa usada con SW CMM.
o Provee un enlace o relación mas explicita entre la Gestión y la Ingeniería con los objetivos del negocio.
o Provee mayor visibilidad del ciclo de vida del producto; y las actividades de ingeniería ayudan a asegurar que los productos y servicios satisfacen las expectativas de los clientes.
o Incorpora lecciones aprendidas de otras áreas, de mejores prácticas e implanta prácticas de alta madurez más robustas.
o Incluye funciones organizacionales que son críticas para los productos y servicios
o Soporta integración futura con otros modelos CMMI de disciplinas específicas.
o Muestra el camino a seguir en la gestión de proyectos, integrando de una manera
ordenada los procesos y los productos.
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2.2.3 Procesos
Categoría de Procesos
Niveles
Administración Organización Ingeniería
o CAR: Análisis de Causas y Resolución
o Administración de Cambios Tecnológicos 5. Optimizado
?? Administración de Cambios a los Procesos 4. Controlado o QPM: Administración
Cuantitativa del Proyecto
o OPP:
Performanc e de los Procesos Organizacio nales
3. Definido o IPM: Administración
Integrada del Proyecto o RiskM: Administración
de Riesgos
o DAR: Análisis de Decisión y Resolución
o OPF: Foco en procesos Organizacio nales o OPD:
Definición de Procesos Organizacio nales o AE:
Ambiente Organizacio nal o IT: Equipo
Integrado
o RD: Desarrollo de
Requerimientos o TS: Solución
Técnica o VER:
Verificación o VAL:
Validación o PI: Integración
de Productos
2. Repetible o RM: Administración de Requerimientos o PP: Planeamiento de
Proyectos
o PMC: Monitoreo y Control de Procesos o SAM: Administración
de Acuerdos con Proveedores
o PPQA: Aseguramiento de Calidad de
Productos y Procesos o CM: Administración de
la Configuración o MA: Medición y
Análisis
Ninguno
Los Procesos de Administración deben estar operando antes de iniciar los Procesos
Organizacionales y de Ingeniería
1. Inicial Procesos Ad Hoc
Cuadro Nro. II,4 Cuadro de procesos según nivel y categoría de procesos
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2.2.4 Objetivos del presente estudio
Para aplicar el modelo CMMI dentro de una empresa es requerido que se revise a detalle el marco teórico del modelo según lo establecido por el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie y Mellon, defina un modelo integrado de procesos y construya procedimientos, guías, formatos, herramientas, etc. que respondan al modelo definido. Posteriormente implementar este modelo definido en base a una metodología.
El objetivo del presente estudio es mostrar el enfoque del modelo CMMI y la manera cómo una Organización que cuenta con múltiples Unidades Desarrolladoras de Software (UDS) pueden operar bajo un modelo definido de calidad estándar e integrado que originará que la Organización produzca mejores productos basados en las mejoras de sus procesos.
Se mostrará la aplicación de una metodología para transformar una Empresa con múltiples Unidades Desarrolladoras de Software a los procesos CMMI. Así mismo implementar los estándares CMMI en las Unidades Desarrolladoras previa customización de la Unidad sujeto de estudio.
No es objetivo del presente estudio la construcción de los procedimientos, guías,
formatos, herramientas, etc. que soporten el modelo definido.
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CAPÍTULO III
Planteamiento del Problema
3.1 Situación actual
La Empresa sujeto de estudio tiene 5 Unidades de Negocio, cada una de ellas cuenta con una Unidad Desarrolladora de Software – UDS asociada. Una UDS desarrolla aplicativos corporativos y brinda soporte al 60% de los usuarios de la empresa, mientras que las otras 4 Unidades tienen sede en Provincias, desarrollan aplicativos locales y brindan servicio en conjunto al 40% de los usuarios.
Cada UDS opera independientemente utilizando sus propios estándares, metodologías, procedimientos, prácticas y herramientas. En algunos casos hay procesos que no se realizan o que se realizan de diversas manera aún dentro de cada UDS. La diversidad de procesos duplica esfuerzos y dificulta o imposibilita la realización de tareas comunes dentro de la propia UDS y con mayor razón dentro de la empresa.
Cada Unidad de Negocio solicita sus requerimientos locales de software a la UDS de su localidad. Algunas veces más de una UDS ha construido el mismo producto bajo enfoques diferentes y/o plataformas diferentes, lo cual origina serios problemas de integración.
No se puede predecir de antemano el tiempo que demandará la construcción de un producto porque no existe la cultura de re- uso de activos (procesos, programas, procedimientos, etc) ni el registro de datos que permitan un planeamiento en base a información histórica.
La demanda de actividades de mantenimiento de los aplicativos incluyendo corrección
de errores es muy grande, y toma demasiado tiempo de los programadores, lo que hace
que no se atienda requerimientos visibles de mejora por dedicación del personal a
tareas de mantenimiento.
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La documentación sobre las actividades de desarrollo y mantenimiento es muy pobre lo que origina que el personal desarrollador consuma mucho tiempo entendiendo los programas y los procesos.
3.2 Antecedentes del estudio
La UDS que brinda los servicios de aplicativos corporativos a la empresa ha elaborado y aplicado un conjunto de prácticas estándares de desarrollo de software que están asociadas al modelo CMMI, y construido los procedimientos, guías, formatos y herramientas para soportar el modelo. Estas prácticas han venido dando resultados a la UDS. La metodología utilizada para su transformación fue la Metodología Identificación, Transformación e Implantación – ITI, la misma que generó el modelo inicial y se denominó “Primera etapa”.
La empresa requiere que estas prácticas sean llevadas a nivel organización, por lo cual se hace necesario replicar el modelo en cada UDS utilizando la misma metodología ITI para transformar la otras UDSs a partir del modelo inicial en una implantación por etapas. La transformación de la UDS “1” a partir del modelo inicial será la implantación Piloto y se denominará la ITI -“Segunda etapa”.
3.3 Determinación del problema
La diversidad de procesos duplica esfuerzos y dificulta o imposibilita la realización de tareas comunes dentro de la propia Unidad desarrolladora y con mayor razón dentro de la empresa. Algunos problemas son:
o Cada UDS tiene su propia política con relación a los procesos de desarrollo de software.
o El procedimiento de atención de requerimientos no contribuye a una gestión
adecuada de los requerimientos.
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o Demasiado esfuerzo en la elaboración de un producto. Cada vez que se desarrolla un nuevo producto se tienen que realizar todas las actividades. No hay cultura de re- uso, ni uso de experiencias exitosas.
o Los tiempos para la construcción de software frecuentemente son mayores que los planeados.
o Los productos elaborados por una UDS no pueden ser utilizados por otra UDS por cuanto los estándares, procedimientos, procesos, hardware y software son diferentes.
o Las Unidades de Negocio no tienen una visión compartida sobre el desarrollo de software.
3.4 Justificación
Es necesaria la implantación del modelo CMMI para dar solución a los problemas planteados y como herramienta que permite disminuir costos a las Unidades de Negocio y a la organización en general por economías de escala, uniformidad de procesos, facilitar la comunicación y entendimiento entre el personal de las UDS, reducción del tiempo de desarrollo, reducción de riesgos, ayuda en la estimación del software y sobre todo para aumentar la calidad del software.
Es importante que la solución a los problemas se realice utilizando un modelo, porque un modelo proporciona:
o Un punto donde comenzar
o El beneficio de las experiencias pasadas de la comunidad participante o Un lenguaje común y una visión compartida
o Un marco para priorizar acciones
o Una forma de definir lo que significa “mejora” para la organización
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Se usará el modelo CMMI para:
o Ayudar a establecer objetivos y prioridades en mejoras de procesos
o Ayudar a asegurar procesos estables y maduros y con la capacidad requerida o Como guía para la mejora de procesos a nivel proyecto y a nivel organización o Como una metodología de evaluación para diagnosticar el estado de los esfuerzos de
mejora.
Se usará la metodología Identificación, Transformación e Implantación – ITI para
transformar la UDS “1” a los estándares requeridos por el modelo CMMI de una manera
simple y sencilla.
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CAPÍTULO IV
Metodología de Identificación, Transformación e Implantación - ITI
4.1 Descripción general de la metodología
Para que una empresa con múltiples UDS adopte el modelo CMMI es recomendable que exista una transformación que considere la ejecución de dos etapas, la primera denominada “Primera etapa” para adecuar lo procesos de la empresa a los procesos de CMMI definiendo un Proceso modelo para la empresa, y la segunda denominada
“Segunda etapa” para adecuar y estandarizar los procesos de cada UDS al modelo definido para la empresa.
La estrategia que puede usar la empresa puede ser pasar de un nivel de CMMI al inmediato superior o avanzar más de un nivel. En cualquier caso la metodología que se usará para pasar del modelo actual al modelo CMMI será la metodología de Identificación, Transformación e implantación - ITI, la cual se realiza en 3 fases:
o Levantamiento de requerimientos: Determinación del gap (brecha) de procesos o Transformación: Implementación de los procesos
o Implantación: Institucionalización de las prácticas.
4.2 Descripción detallada
A continuación se describe las fases de la metodología de Identificación, Transformación e Implantación - ITI.
o Fase Levantamiento de requerimientos
Esta fase comprende el análisis de la situación actual, identificando los procesos y
metodologías utilizadas en la empresa, los procedimientos, estándares, formatos, y
en general los productos de trabajo, y los entregables al cliente relacionados con sus
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PAs, determinando el gap (brecha) entre lo que tiene la UDS y lo que se requiere para cumplir con CMMI, generando el Plan de Transformación.
Las actividades a realizarse durante esta fase son:
1. Identificar el material para entrenamiento.
2. Establecer el repositorio donde se almacenará la documentación.
3. Identificar los procesos, procedimientos, metodologías y formatos utilizados por el cliente.
4. Analizar la documentación y las prácticas del cliente con relación al desarrollo de Software.
5. Verificar el nivel de cumplimiento con relación a los estándares de CMMI (uso de listas de chequeo relacionadas al cumplimiento de las prácticas de cada PA)
6. Consolidar el análisis.
7. Identificar los gaps (brechas).
8. Definir objetivos medibles.
9. Diseñar el Plan de transformación.
10. Revisar el Plan de Transformación.
11. Aprobar el Plan de Transformación.
Los entregables de la fase del Levantamiento de Requerimientos son:
1. Reporte de Aseguramiento de calidad con la identificación del estado de cumplimiento de cada una de las prácticas genéricas y específicas definidas para las Áreas de Proceso.
2. Reporte Resumen con el nivel de cumplimiento de cada PA.
3. Gap en relación con el modelo CMMI.
4. Plan del Proyecto.
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o Fase Transformación: Adecuación e Implementación de los procesos
Esta fase comprende el análisis del gap, la definición / customización de los procedimientos a implementar por cada PA, y la elaboración de un Proceso de Definición del Proyecto – PDP con el cuadro de estándares, procedimientos, guías, y formatos a utilizarse en cada UDS.
Las actividades a realizarse durante esta fase son:
1. Instalar herramientas de soporte.
2. Definir nuevas Bases de datos.
3. Instalar nuevas Bases de datos y autorizar accesos a las mismas.
4. Desarrollar el PDP - Proceso de Definición de Proyecto (por cada PA).
5. Desarrollar y / o adecuar los procedimientos (por cada PA).
6. Documentar las políticas.
7. Habilitar formatos (por cada PA).
8. Verificar desvíos respecto del modelo CMMI.
9. Consolidar el PDP integrado de todas las PAs.
10. Revisar el PDP.
11. Justificar y aprobar desvíos (por personal experto en CMMI).
12. Aprobar el PDP (por personal experto en CMMI).
Los entregables de esta segunda fase son:
1. PDP definido.
2. Procesos estandarizados.
3. Políticas de la UDS “1” orientadas al cumplimiento de CMMI.
4. Procedimientos que cumplen con CMMI.
5. Formatos que cumplen con CMMI.
6. Herramientas que soportan los procesos.
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7. Bases de datos que soportan los procesos.
8. Medidas y Mediciones
o Fase Implantación.
Comprende la institucionalización de las prácticas e implementación de las PAs en las UDS de las Unidades de Negocio.
Las actividades a realizarse durante esta fase son:
1. Implantar las PAs.
2. Preparar material de entrenamiento identificado ( por cada PA ).
3. Realizar el entrenamiento.
4. Justificar documentado en una Base de datos las razones por las cuales los formatos, procedimientos, políticas y prácticas cumplen con CMMI.
5. Revisar las justificaciones.
6. Obtener acuerdos con el cliente en caso de cambios a los procesos, procedimientos y/o formatos que le impacten.
7. Documentar oportunidades de mejora.
8. Iniciar la ejecución bajo estándares del modelo CMMI.
9. Recoger mediciones
10. Verificar el cumplimiento de los estándares.
Los entregables de esta tercera fase son:
1. Personal capacitado.
2. Acuerdos con los Usuarios.
3. Reportes de mediciones planeados vs reales
4. Reporte de verificación de cumplimiento.
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Para la aplicación de la presente metodología se requiere contar con personal experto en las prácticas de CMMI.
4.3 Esquema de la metodología ITI
Gráfico Nro. IV,1 Esquematización de la metodología ITI.
Estándares del modelo CMMI
Identificación Fase I
Aseguramiento Gap Plan de transformación
Estándares actuales Bases de datos
actuales
Transformación Fase II
Institucionalización Fase III Nuevos Estándares
-PDP
Acuerdos con usuarios Verificación de cumplimiento
Nuevas Bases De datos
•Entrenamiento
•Acuerdos
•Aplicación estándares CMMI
•Actualización DB
•Verificación de cumplimiento
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4.4 Objetivos de la metodología
Como objetivo general de la metodología es ayudar a la empresa / unidad de negocio a alinear sus procesos a los procesos del modelo CMMI de tal manera de hacerlos que cumplan con los estándares del modelo CMMI.
Los objetivos específicos son:
o Diagnosticar el estado de la Organización en relación al CMMI
o Ayudar a la Organización a conseguir una implantación rápida por re-uso de activos de procesos
o Identificar las brechas para lograr el cumplimiento o Tomar acciones para reducir las brechas.
o Ayudar a establecer objetivos y prioridades en mejoras de procesos.
o Ayudar a asegurar procesos estables y maduros y con la capacidad requerida.
o Como guía para la mejora de procesos a nivel Proyecto y a nivel Organización.
o Para elaborar productos de calidad utilizando procesos de calidad.
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CAPÍTULO V Proceso de Implantación
El proceso de implantación que aquí se describe, está basado en la experiencia de haber participado en la transformación de una Unidad Desarrolladora de Software, la misma que en el presente estudio se nombra como UDS “1”. El mismo proceso puede ser utilizado para transformar otras UDS.
5.1 Descripción general
Se definió el proyecto “CMMI” el cual tuvo como misión implantar el CMMI en la organización y en la UDS “1” en el más breve plazo. El equipo del proyecto estuvo conformado por personal experto en procesos de CMMI y personal de la UDS “1”, con roles y responsabilidades claramente definidos.
o 1 Ejecutivo de Proyecto o 1 Administrador del proyecto
o 1 líder del proyecto por el lado de la UDS “1”
o Equipo Impleme ntador (*)
o Equipo Implementador por el lado de la UDS “1” (*)
(*) El número de personas que participan en el Proyecto así como el tiempo de duración del Proyecto dependerá de la definición del alcance del Proyecto, es decir si se va a realizar una implementación por niveles o una implantación total.
Se definió una estrategia de implementación rápida, para lo cual se tomó en cuenta lo siguiente:
o Identificar la metodología de transformación a utilizar.
o Incluir dentro del Equipo de implementación a personal experto en CMMI.
o Capacitar al Equipo de implementación en la metodología de Identificación,
Transformación e Implantación - ITI.
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o Capacitar al Equipo de implementación de la UDS “1” en CMMI.
o Obtener el compromiso del personal de la UDS “1” para apoyar en las actividades de CMMI.
o Explicar a todo el personal de la UDS “1” las razones de la implementación y cómo ayudará en los objetivos de calidad.
o Involucrar a un grupo de la UDS “1” en el Proyecto de Implementación.
o Usar como base los procedimientos, fo rmatos y herramientas que están siendo utilizados por la UDS “1” y que cumplen con los requerimientos del CMMI y solicitar aprobaciones a los expertos.
o Para proceso inexistentes y/o procesos que no cumplen con el CMMI usar procedimientos definidos para la organización.
o Uso de herramientas que permitan desarrollar rápidamente el trabajo y que ayuden a generar métricas.
o No duplicar esfuerzos registrando bases de datos adicionales. Se usa las bases de datos existentes, para lo cual es posible que se requiera modificaciones al SW para generar métricas
o Reducir el impacto en la atención a usuarios.
o La implantación de los procesos organizacionales se debería hacer a nivel Empresa.
5.1.1 Alcances del estudio
La Implantación del CMMI en una Empresa con varias Unidades de Negocio en las cuales cada una tiene su propia Unidad de Desarrollo de Software - UDS se realiza en dos etapas:
La primera etapa consiste en revisar los procesos de CMMI tal como lo define el
Instituto de Ingeniería de Software – SEI de la Universidad Carnegie Mellon, analizar
los procesos, políticas, estándares y procedimientos actuales de la empresa y alinear los
procesos a los procesos de CMMI y elaborar los procedimientos, estándares, políticas de
la empresa para ayudar en la consecución de los objetivos. La segunda etapa consiste en
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aplicar los estándares definidos a nivel empresa a las diferentes UDS de las unidades de negocio manteniendo en lo posible los estándares definidos en la primera etapa.
Es sobre esta segunda etapa que trata el estudio. La Unidad Desarrolladora de Software sujeto de estudio será la UDS “1”.
5.2 Descripción detallada
Al inicio del Proyecto se identificaron un conjunto de actividades y se asignaron responsables, los cuales tuvieron como responsabilidad de elaborar el plan de implementación.
Actividades Responsable
1. Mapeo de Matriz de CMMI Equipo de Implantación 2. Identificar cobertura de prácticas CMMI Equipo de Implantación 3. Revisión de aseguramiento de calidad con
Checklist de CMMI
Equipo de Implantación
4. Análisis de Matriz y Checklist para identificar Gap (brecha) Estado Actual- CMMI
Equipo de Implantación
5. Estimación de Recursos y tiempos para Implementación en función del gap
Equipo de Implantación
6. Elaboración del Plan de Implementación Equipo de Implantación Cuadro Nro. V,2 Responsables por actividades
5.2.1 Identificación: Levantamiento de Requerimientos
La UDS “1” tiene un conjunto de estándares, procesos, procedimientos y formatos
definidos con los cuales ha venido operando. Algunos de los documentos son
compartidos con los Usuarios.
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Primera etapa : Nivel Empresa
Segunda etapa : Nivel UDS
Cuadro Nro. V,1 Etapas para transformar la empresa a un modelo de CMMI
Interpretación del modelo CMMI y adecuación a la
Empresa
Adecuación y alineación de la UDS “1”
con la Empresa Actuales
o Políticas o Procesos o Estándares o Procedimientos
Modelo CMMI del Instituto SEI
Nuevos o Políticas o Procesos o Estándares o Procedimientos (Modelo Empresa)
Unidad de Negocio 1 o Políticas o Estándares o Procedimie
ntos
Unidad de Negocio “n”
o Políticas o Estándar
es o Procedim
ientos Adecuación y
alineación de la UDS “n”
con la Empresa
Modelo de la Empresa Prácticas organizacionales
Modelo UDS “1” Modelo UDS “n”
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El Equipo de Implantación entrevistó al personal de la USD “1” y revisó los siguientes documentos que deben ser generados por la UDS “1”:
o Contratos, Acuerdos de niveles de servicio.
o Plan de trabajo de la UDS y de los proyectos.
o Productos de trabajo con actividades de Administración de la calidad o Registro (Log) de Problemas
o Registro (Log) de Dependencias
o Registro (Log) de requerimientos de cambio o Registro (Log) de riesgos
o Minutas de reunión con clientes y miembros del equipo.
o Documentos firmados por clientes o Plan de pruebas
o Resultado de revisiones previas de Aseguramiento de la calidad o Resultado de cualquier otra revisión previa
o Procesos, procedimientos, metodologías, estándares, guías, formatos.
Se asignó las áreas de proceso a los miembros del equipo. Cada uno de ellos tuvo el encargo de identificar las brechas (gaps) de una o más áreas de proceso. A continuación, a modo de ejemplo se muestra un cuadro con algunas prácticas de la PA Planeamiento del proyecto en la que se muestra los distintos grados de cumplimiento.
Se corroboró la brecha total mediante la revisión de Aseguramiento de Calidad
(PPQA), para conocer el grado de cumplimiento de la USD “1” respecto del modelo
CMMI definido para la Empresa, usando un formato para aseguramiento de procesos
(checklist) que tiene una lista de chequeo de todos los puntos relacionados con el
cumplimiento de las prácticas genéricas y específicas del CMMI de todas las áreas de
procesos.
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PP: Planeamiento del Proyecto
Práctica Observación Brecha Grado de
cumplimiento SP 1.1 Estimar el
alcance de proyecto
Esta práctica se cubre mejorando y consolidando el alcance que actualmente tiene el plan del proyecto de la UDS1.
El WBS que servirá como sustento para definir el alcance.
Falta
consolidar y mejorar el alcance del proyecto
Cumple parcialmente 70%
SP 1.2 Establecer estimados de productos de trabajo y atributos de las tareas
Esta práctica se cubre usando la metodología para estimación que tiene la UDS1. Para los costos, se usará la tabla de costos por persona para el presente año.
Para el planeamiento de
actividades, se usará un diagrama de Gantt.
No se ha identificado brechas.
Cumple 100%
SP 2.3 Plan para administrar los datos
La UDS1 no tiene un plan para el manejo de la data.
Generar el Plan de
Administración de datos
No cumple
Cuadro V,4 Identificación de brechas por PA
A continuación se muestra un cuadro resumen por área de proceso del número de
prácticas revisados y el porcentaje de cumplimiento de las prácticas.
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Área de Proceso
Nro de items revisados (prácticas)
Adherencia
%
Comentarios Esfuerzo esperado
(días)
RM 8 50 10
PP 39 48 65
PMC 30 38 29
MA 8 0 29
PPQA 7 71 10
CM 22 61 15
CMMI2: 45%
Area de Proceso
Nro de items revisados (prácticas)
Adherencia
%
Comentarios Esfuerzo esperado (días)
RD 14 35 32
TS 12 22 25
PI 16 6 36
VER 12 16 18
VAL 11 37 9
OPF 5 80 Nivel empresa 8
OPD 3 66 Nivel empresa 8
OT 2 50 Nivel empresa 8
IPM 15 26 26
Risk
Management
8 12 14
DAR 6 0 22
CMMI3: 26%
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Area de Proceso
Nro de items revisados (prácticas)
Adherencia
%
Comentarios Esfuerzo esperado (días)
OPP 2 0 Nivel empresa 10
QPM 4 0 18
CMMI4: 0%
Area de Proceso
Nro de items revisados (prácticas)
Adherencia
%
Comentarios Esfuerzo esperado (días)
CAR 2 0 20
OID 5 0 Nivel empresa 8
CMMI5: 0%
TOTAL 231 30% 420
Cuadro V,4 Reporte Resumen del nivel de cumplimiento de las PAs
Se analizó el Reporte de Aseguramiento de calidad. El resultado del análisis arrojó como resultado que la USD “1” tuvo 30 % de adherencia al CMMI. Con este resultado se determinó el alcance, el esfuerzo y el costo del Proyecto y se elaboró el Plan del Proyecto.
La estimación del alcance fue dada por las tareas a realizarse en cada una de las PAs para completar en conjunto el 70% de cumplimiento faltante.
El esfuerzo estimado para la Transformación e Implantación fue de 24 meses - persona, en base a la situación actual, complejidad y número de pendientes por implementar en cada PA. Se asignó 3 personas a tiempo completo para lograr el objetivo de implantarlo en 10 meses.
El costo del Proyecto fue calculado en base de los recursos requeridos (personal,
infraestructura, HW, SW) y al tiempo de dedicación del personal.
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Se determinó que todas las PAs de carácter general como por ejemplo las Organizacionales fueran ejecutadas por el Equipo de Procesos de la Empresa. La ejecución de todas las otras PAs fueron de responsabilidad de la UDS “1”.
Los entregables de la fase “Levantamiento de Requerimientos” fueron: Un Reporte de Aseguramiento de calidad con la identificación de estado de cumplimiento de cada una de las prácticas genéricas y específicas definidas para las Áreas de Proceso, un Reporte Resumen con el nivel de cumplimiento de cada PA, y el Plan del Proyecto.
5.2.2 Transformación: Implementación de los procesos
Se usó una clasificación del proyecto dependiendo del % de cumplimiento de las prácticas de la Unidad de Negocio con relación a las prácticas definidas en el modelo de la empresa según la siguiente tabla:
% de cumplimiento Categoría
Más de 81% A
Entre 61% y 80% B
Entre 41% y 60% C
Entre 21% y 40% D
Menos de 20 % E
Cuadro V,5 Clasificación del proyecto
Según esta tabla, la clasificación de la UDS “1” fue “D” con un porcentaje de cumplimiento con el modelo de la empresa fue de 30%.
Luego de establecido el gap (brecha) entre los procedimientos existentes identificados
en el “Levantamiento de Requerimientos” y lo que requiere CMMI, se trabajó en la
definición y adecuación de los procedimientos, formatos, herramientas a implementar
por cada PA para hacerlos que cumplan con el CMMI. El detalle de lo que requiere
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cada PA y las evidencias de cumplimiento con el CMMI puede encontrarse en el anexo III del presente documento.
Se elaboró el Proceso de Definición del Proyecto – PDP con los productos de trabajo que cumplen con el CMMI a ser utilizado por la UDS “1”, y que será el marco para todas las actividades de desarrollo de software de la UDS “1”. La descripción del PDP con la informa ción mínima requerida, así como modelos de formatos utilizados puede encontrarse en el anexo IV.
Los entregables de esta segunda fase fueron:
o PDP definido.
o Políticas de la UDS “1” orientadas al cumplimiento de CMMI.
o Procesos definidos.
o Procedimientos que cumplen con CMMI.
o Guías.
o Formatos que cumplen con CMMI.
o Herramientas que soportan los procesos.
o Estándares.
o Bases de datos que soportan los procesos.
5.2.3 Implantación: Institucionalización de las practicas
Comprende la implementación de las prácticas genéricas y específicas de cada PAs para ser utilizado por todo el personal de la UDS “1”.
o Se dió acceso al personal de la UDS “1” a las Bases de datos definidas.
o Se capacitó a todo el personal de la UDS “1” en los nuevos procesos,
procedimientos, guías, formatos así como en el manejo de las nuevas Bases
de datos.
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o Se apoyó al personal para manejar el cambio cultural dentro de la organización.
o Se verificó el cumplimiento de los procedimientos por el personal de la UDS “1” y se reforzó la capacitación en las áreas de menor cumplimiento.
o Se realizó acuerdos con los Usuarios para manejar el cambio de los procedimientos, procesos y formatos que les afectan.
o Se estableció un Equipo de procesos permanente en la UDS “1” cuya responsabilidad fue la verificación continua del cumplimiento de los procedimientos a través de la revisión de evidencias.
o Se incluyó en el kit de inducción al personal nuevo la capacitación en las políticas, procesos, procedimientos, formatos, guías y herramientas con las que se cumple el CMMI.
Los entregables de esta tercera fase fueron:
o Capacitación al personal o Acuerdos con los Usuarios
o Reporte de verificación de cumplimiento
5.2.4 Barreras para una implantación exitosa
Durante la implementación se encontró barreras que originaron riesgos en el proyecto.
A continuación se detalla las más relevantes, y las acciones tomadas para superarlas.
5.2.4.1 Cultura del Usuario: Los Usuarios requieren que sus requerimientos sean
atendidos de inmediato, lo cual origina conflicto en los desarrolladores entre la atención
al usuario y el cumplimiento de las evidencias del CMMI, eligiendo la atención al
cliente.
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Para superar esta barrera se realizaron las siguientes acciones:
o Se divulgó el modelo a los niveles más altos de la organización.
o Se incluyó a los Usuarios en este proceso, y se les explicó la importancia que la atención del requerimiento sea en forma completa, y las implicancias de no hacerlo. Este punto hizo que baje la presión de los usuarios sobre los Desarrolladores.
o Se revisó el proceso de atención de requerimientos para incluir un procedimiento para manejar las urgencias.
5.2.4.2 A los Desarrolladores no les gusta documentar ni alimentar las bases de datos, por lo cual generalmente inician la atención de un siguiente requerimiento antes de haber culminado la documentación del anterior.
Para superar esta barrera se realizaron las siguientes acciones:
o Se incluyó específicamente en la descripción de puestos las actividades de documentación y actualización de las bases de datos.
o Se dividió la documentación y la actualización de las bases de datos según roles, de esta manera no toda la documentación recayó sobre una persona.
o Se desarrollaron formatos (templates) que faciliten el llenado de la documentación.
o Se utilizó herramientas para la documentación.
o Se reforzó la capacitación a los Desarrolladores en los procedimientos asociados a las áreas de proceso.
5.2.5 Factores críticos de éxito
A continuación se describe los factores que se consideran críticos para alcanzar la
transformación.
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