PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Modelos de Calidad y Productividad
Bloque 1
El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especializados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.
Calidad, productividad y competitividad
1. Calidad, productividad y competitividad
Cuadro 1. Definiciones de calidad
La calidad es un concepto subjetivo, por lo que no se puede definir fácilmente. La percepción que tenga un cliente de un mismo producto o servicio puede ser distinta a la percepción de otro. Algunos autores han definido la calidad de la siguiente manera:
1.1. Concepto de calidad
Autor Definición
Crosby (1988) “[Es] el cumplimiento de normas y requerimientos precisos”.
Deming (1988) “[Es ese] grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las necesidades del mercado”.
Feigenbaum (1991) “[Es] un proceso que debe comenzar con el diseño del producto y finali- zar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho”.
Harrington (1990) “[Es] el hecho de cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio que sea capaz de soportar”.
ISO 9001 (2013) “[El] grado en el que un conjunto de características inherentes al producto o servicio cumple con los requisitos”.
Hoy en día una organización que busca tener éxito debe fomentar una cultura de calidad que comprometa y englobe a todos los integrantes. El mejoramiento perfectible debe ser una meta sin dejar de escuchar al cliente de manera que los productos y servicios que se ofrezcan lo satisfagan completamente. Con ello, se podrá incrementar la productividad, lo cual tendrá una repercusión positiva en la competitividad. En este tema podrás reconocer la importancia de la calidad, así como los exponentes más destacados.
Cuadro 2. Catorce puntos de Deming
Es importante conocer a los principales exponentes de las filosofías y herramientas, así como el entorno en el que se desarrollaron para poder tener una mejor idea de cuándo, cómo y dónde se pueden aplicar a determinada situación.
W. Edwards Deming
En 1951 explicó en Japón las técnicas de control de calidad que se habían desarrollado en los Estados Unidos. El resultado fue una relación que se resume en el otorgamiento del Premio Deming para el control de la calidad.
La premisa básica es que la causa de un problema de calidad puede estar en algún componente de los procesos de producción y operaciones. Deming les enseñaba a los directores que podrían tener altos costos si no tenían un proceso planeado para administrar la calidad, el desperdicio de materiales y pro- ductos rechazados, el costo de retrabajar dos o más veces y el pago de compensaciones a los clientes cuando había fallas o errores (citado en Guajardo, 1996, p. 36).
Deming definió catorce puntos que deben poner en práctica los administradores para lograr una posición competitiva:
De acuerdo con la Escuela Europea de Excelencia en su blog Nueva ISO 9001 (2016), a pesar de existir varias definiciones, hay elementos en común, como, por ejemplo: necesidades, expectativas, mercado, cliente y satisfacción. Por lo que la calidad se puede determinar por las características que defina el cliente.
1.1.1. Principales exponentes
Constancia Permite mejorar permanentemente los productos y servicios e innovar, así como dar permanencia al negocio.
Adoptar una nueva filosofía No tolerar un trabajo deficiente y un servicio malo porque el precio de esto será pagado por el cliente.
Karou Ishikawa (1986)
“[La] calidad es el hecho de desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Este producto debe ser el más económico, el más útil y resultar siempre satisfactorio para el consumidor final” (citado en Guajardo, 1996, p. 3).
No depender más de la ins- pección masiva
La calidad no es resultado de las inspecciones sino de las mejoras en los procesos.
No comprar a los precios más
bajos Para evitar productos y servicios de baja calidad, se sugiere buscar relaciones a largo plazo con los proveedores.
Mejorar de manera continua los sistemas de producción, servicio y planeación
Implica reducir los desperdicios y mejorar la calidad.
Capacitación en el trabajo Desarrollar y especificar las tareas en cualquier nivel. Implica también aprovechar las habilidades de las personas.
Implementar el liderazgo Los directores deben conocer el trabajo que supervisan y enfocarse en la mejora del sistema.
Construir confianza Eliminar el miedo. Las personas se deben sentir confiadas para preguntar.
Si se gestiona con miedo, las personas ocultarán los problemas.
Eliminar barreras entre los
departamentos Se requiere trabajo en equipo, claridad en las metas para reducir cual- quier fricción.
Eliminar slogans, las exhorta- ciones y las metas a la fuerza laboral
Esto puede generar frustración y rivalidad.
Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas
Ya que sólo consideran la cantidad y nunca la calidad.
Eliminar las barreras que impiden el orgullo de un co- laborador por un trabajo bien hecho
Eliminar el sistema de méritos.
Implementar un programa
decapacitación y auto mejora Las personas requieren educación formal.
Implicar a todo el personal en la transformación
Sin ejecución no habrá resultados. Se requiere una administración com- prometida que explique a sus colaboradores la necesidad de cambio.
Joseph M. Juran
En 1951 publicó el Manual de control de calidad (citado en Guajardo, 1996, pp. 55-58). Enfatizó que el con- trol de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo. Sus aportaciones son:
También destaca por el concepto de trilogía de la calidad que indica que el mejoramiento de la calidad está integrado por tres tipos de acciones:
La adecuación al uso. Son todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo benefician.
La calidad de diseño. Es la parte de la calidad que asegura que el producto que se diseñe satisfaga las necesidades del usuario.
La calidad de conformancia. Tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apega a las características diseñadas y se cumplen las especificaciones de proceso y diseño.
La disponibilidad. Tiene que ver con el desempeño y vida útil. El producto debe proporcionar el servicio para el que fue diseñado en forma continua y confiable.
El servicio técnico. Tiene que ver con el factor humano de la empresa. El soporte técnico debe tener una capacidad de respuesta óptima, ser íntegro y competente.
Figura 1. Acciones que integran la trilogía de la calidad Control de Calidad
Un proceso no se puede mejo- rar si antes no está bajo control, es decir, que su variación tenga un comportamiento normal.
Mejora del Nivel
Implica cambios en el proceso que permitan alcanzar mejores niveles promedio de calidad.
Planeación de Calidad
Consiste en la integración de los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación normal del proceso.
Para Juran, la calidad no se da por accidente, debe ser planeada.
Es el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad.
Otra aportación de Juran es el espiral de la calidad; éste señala que toda la empresa tiene una respon- sabilidad especial en la mejora de la calidad. Cada departamento forma parte de una cadena interna de servicios que se deben apoyar para un objetivo común (Guajardo, 1996, p. 62).
Armand V. Feigenbaum
Es el creador del concepto de control total de calidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemá- tico o total a la calidad requiere la participación de todos los departamentos de la empresa, no sólo el de producción.
Hace énfasis en construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y controlarla después de lo hecho.
Para Feigenbaum la calidad no significa ser mejor sino la mejora continua para el cliente en servicio y precio. Considera al control total de calidad como el proveedor de estructuras, planes y herramientas para administrar la calidad para lo cual se requiere:
Cuando existe un programa de control total de calidad se reducirán los costos de operación y de servicio, y, por ende, habrá una mejor utilización de los recursos.
Los costos de calidad pueden definirse como los incurridos por una empresa para proporcionar al cliente un producto de calidad. Éste se divide de la siguiente manera (citado en Guajardo, 1996, p. 64):
Liderazgo hacia la calidad.
Inversión en tecnología moderna.
Compromiso para la calidad y productividad en todos los niveles..
Costos de prevención. Surgen antes de empezar el proceso con el fin de evitar las fallas y sus costos. Incluyen los costos sobre planeación, revisión de nuevos productos, capacitación, control de procesos, análisis de datos de calidad e inversiones en proyectos de mejora.
Costos de evaluación. Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios cumplen con sus requerimientos o especificaciones. Incluye la inspección de materias primas, las pruebas de proceso, el mantenimiento de equipos, la evaluación de inventarios, los costos de proveedores, entre otros.
Costos de fallas internas. Se incurre en ellos cuando se encuentran defectos durante la operación hasta antes del embarque del producto. Incluye los desperdicios, reprocesos, pruebas y fallas de equipo.
Costos de fallas externas. Se generan por defectos en el producto una vez que son embarcados.
Incluye el ajuste de precio por reclamaciones, el retorno de productos, descuentos y los cargos por garantía.
Phillip B. Crosby
Indica que la calidad no cuesta, es gratis. Enfatiza en hacer las cosas bien la primera vez, ya que si se hacen mal hay que corregirlas posteriormente lo cual representa costos extras tanto para el productor como para el cliente.
Para Crosby las organizaciones que no cuentan con un sistema de administración de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en desperdicio, en realizar descuentos por calidad inferior, en pagar garantías y daños a los clientes, entre otras fugas.
Al igual que los exponentes citados, Crosby considera que la calidad sólo se puede alcanzar si la admi- nistración de la empresa emprende acciones deliberadas. Por ello surge el concepto de Administración por calidad, aquí la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados, desde el más alto hasta el más bajo nivel (citado en Guajardo, 1996, pp.68-69).
La Administración por calidad tiene los siguientes principios:
1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia.
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
3. El estándar de desempeño tiene que ser cero afectados.
4. La calidad se mide por los costos de incumplimiento, no por los índices.
Elaborado a partir de Guajardo (1996, p. 70).
Figura 2. Principios de la Administración por calidad
Kaoru Ishikawa
Desarrolló métodos estadísticos prácticos y accesibles. Hace uso del Diagrama Causa–Efecto, conocido también como Diagrama Ishikawa o de Pescado, que es una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción y organizar la relación entre ellas.
Propone que el movimiento de Control de Calidad en toda la empresa no esté dirigido únicamente a la calidad del producto, sino también a la calidad del servicio después de la venta, la calidad de la adminis- tración, de la empresa, del ser humano, etc.
Otra aportación de Ishikawa son los círculos de calidad. Es un movimiento que surge en Japón. Se trata de una forma de control de calidad que consiste en pequeños grupos de empleados que se reúnen pe- riódicamente y comparten de modo voluntario ideas sobre problemas relacionados con la calidad y la productividad. Tratan de identificar los problemas, analizan sus causas y proponen soluciones (Scher- merhorn, 2010, p. 356).
Los objetivos que busca son: contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa; respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfacción en el trabajo; y, finalmente, descubrir las capaci- dades humanas.
Se utilizan siete herramientas:
Entre las ventajas que los círculos de calidad aportan se encuentran: el mejoramiento del ambiente de los trabajadores, esto facilita la resolución de los problemas; se conforma una conciencia comercial; y se fomenta un cambio de actitud (Guajardo, 1996, pp. 74-75).
Genichi Taguchi
Es el fundador del “diseño robusto”. que implica crear un producto que sobrepase las expectativas del cliente. Para este autor, resulta más económico un diseño robusto del producto, basado en las caracte- rísticas que son importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclama- ciones por fallas.
En este diseño se minimiza su posibilidad de falla y se tiene la mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente (citado en Guajardo, 1996, pp. 76-78). Para Taguchi, la calidad es:
“la mínima pérdida ocasionada a la sociedad, desde el envío del producto al cliente hasta su uso total”
(Guajardo, 1996, p. 79).
1. La Gráfica de Pareto.
2. El Diagrama Causa–Efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de Verificación.
5. Histograma.
6. Diagrama de Dispersión.
7. Control de Shewhart.
Mejora y uniforma la calidad del producto; se reducen los defectos.
Aumenta la confiabilidad de los productos.
Se reducen los costos y los desperdicios.
Se perfecciona la técnica.
Disminuyen los datos y reportes falsos (citado en Guajardo, 1996, pp. 73-74).
Con ello se logran los siguientes efectos:
Shigeo Shingo
Es el creador del sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo cuya filosofía es “cero inventarios en proceso”. No es un solo sistema para instalar, sino una serie de sistemas que se van sumando y per- miten tener una capacidad de producción que garantice la entrega justo a tiempo (citado en Guajardo, 1996, pp. 82-83).
Entre las ventajas del sistema “cero inventarios en proceso” se encuentran: la reducción a cero de los defectos de producción; la eliminación de los desperdicios de materias primas por productos rechazados;
y, además, la reducción de espacios de las empresas porque ya no requieren guardar inventarios.
Una parte importante del sistema justo a tiempo es el concepto Poka–Yoke, que significa a prueba de error, se le conoce también como “cero defectos”. Consiste en detener el proceso en donde ocurra un defecto, definir las causas y prevenir las que son recurrentes.
El orden y la limpieza son fundamentales para avanzar en la eliminación del desperdicio por lo que se utiliza la técnica japonesa de las Cinco S’s:
Jan Carlzon
Creador del concepto de empowerment o empoderamiento que consiste en transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las políticas y reglamentos de la empresa. Con una adecuada capacitación, los empleados se responsabilizan de las decisiones. Todos los trabajadores necesitan saber y sentir que son necesarios, por lo que la motivación resulta clave para alcanzar la calidad a través de las personas (citado en Guajardo, 1996, p. 86).
Seri: Selección Consiste en distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.
Seiton: Orden Establece indicadores de dónde va cada artículo.
Seiso: Limpieza Establece métodos para la limpieza del lugar de trabajo Seiketsu: Estandarización Establece estándares y métodos fáciles de seguir.
Shitsuke: Mantenimiento Establece mecanismos para hacerlo un hábito.
Figura 3. Principios de la administración por calidad
Modelos de Excelencia
Modelo Deming
Modelo Malcom Baldrige Modelo EFQM de excelencia
Modelo Iberoamericano de Excelencia en calidad Figura 4. Modelos de Excelencia
A partir del desarrollo del concepto de calidad han aparecido diferentes modelos de excelencia o calidad total que se han implementado como referencias para evaluar e implantar sistemas de gestión de calidad.
Una buena estrategia para promover la calidad ha sido el otorgamiento anual por parte de gobiernos federales y estatales de premios a las empresas que sobresalen por sus esfuerzos en la administración de la calidad (ISOTools Excellence, 2019).
ISOTools Excellence (2019) señala algunos modelos de excelencia dentro de los que destacan cuatro:
Modelo Deming
Su objetivo es la aplicación de las teorías de Control Total de la Calidad. Evalúa las áreas de una empresa para determinar si se han obtenido buenos resultados tras la implantación del control de calidad. Se toman en cuenta los siguientes criterios:
Políticas y objetivos.
Organización Operativa.
Educación y diseminación.
Estandarización.
Gestión y Control.
Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.
Resultados.
Planes para el futuro.
Modelo Malcom Baldrige
Se dio en los Estados Unidos en la década de los años ochenta tras la llegada de productos japoneses,
1.1.2. Modelos de calidad
presas eliminen cargos burocráticos y se centren en una filosofía de permanente revisión de sus procesos;
se invierten más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que hagan visibles las necesidades de los clientes. Promueve la interacción permanente de siete principios:
Liderazgo
Plan estratégico
Clientes y mercado objetivo
Recursos Humanos
Administración
Resultados
Información y análisis Modelo efqm de excelencia
Es un modelo europeo que tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (efqm) creado en 1988 por 14 empresas europeas cuyo objetivo era optimizar los procesos de calidad interna.
Se pone énfasis en el liderazgo de los administradores para impulsar el trabajo eficiente en los trabaja- dores, la política y estrategia empresarial, así como en las alianzas y recursos. Se utilizan cinco criterios:
1. Lo que ha conseguido la empresa durante el proceso.
2. Lo que se ha logrado con respecto a los objetivos de la organización.
3. Lo que han logrado los competidores.
4. Lo que han conseguido las organizaciones referentes en el campo comercial.
5. Las relaciones causa–efecto entre agentes y resultados.
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad
Creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (fundibeq) en 1999, este mo- delo se aplica a cualquier organización pública y privada de cualquier sector de actividad o tamaño. Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando los puntos fuertes y las áreas de mejora; esto sirve para establecer planes de progreso y planeación estratégica.
Consta de nueve criterios que incluye los cinco criterios del modelo efqm y agrega los siguientes (FUN- DIBEQ, 2019):
Liderazgo y estilo de gestión.
Política y estrategia.
Desarrollo de las personas.
Recursos asociados.
Clientes.
Resultado del desarrollo de las personas.
Resultados de sociedad.
Resultados globales.
La productividad en una organización es un factor clave para el crecimiento, rentabilidad y motivación del personal. Por ello es importante que se enfatice la calidad en todas las actividades y operaciones, para así lograr los objetivos. A continuación, revisaremos los conceptos más importantes.
Para Schermerhorn (2010), “la productividad mide la cantidad y calidad del desempeño laboral, tomando en cuenta la utilización de los recursos” (p. 6).
Hampton (1990), en cambio, refiere lo siguiente:
1.2. Productividad
1.2.1. Concepto
Sánchez, por otro lado (2015a), dice: “la productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los medios que han sido necesarios para obtener la producción”.
En una empresa, resumiendo, es el resultado de las acciones que se realizan para lograr los objetivos organizacionales y un buen clima laboral, considerando los recursos invertidos y los resultados. La pro- ductividad se puede expresar como el logro del éxito en dos dimensiones del desempeño organizacional:
la eficacia y la eficiencia.
Schermerhorn (2010) define este último término: “la eficacia es la que mide el resultado de una tarea o del logro de una meta en función de los lineamientos de calidad previamente establecidos” (p. 6). Esto proporciona una línea directa con el servicio y satisfacción del cliente. Para el mismo autor “la eficiencia mide el costo de los recursos asociado con el logro de una meta en función del tiempo” (p. 6).
Por medio de esta se pueden comparar los productos terminados con los recursos de entrada consumidos.
El costo de mano de obra es una medida de la eficiencia. De igual forma el uso de equipo, el mantenimiento de las instalaciones y los rendimientos sobre el capital invertido.
la productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios, o sea la relación del valor de los resultados con el costo de los insumos. Los resultados de una actividad pro- ductiva deberán tener un valor mayor para los consumidores que el costo que los recursos y las actividades de transformación representan para la compañía. De lo contrario, ella estará sufriendo pérdidas (p. 694).
Matiz y Asociados (2014) indica que para cualquier empresa el aumento de la productividad debe permitir el logro de mayores ingresos, crecimiento y posicionamiento, por lo que se debe medir y monitorizar de manera permanente y continua la actividad mediante los indicadores de productividad empresarial.
La productividad se puede medir a nivel individual, grupal u organizacional. Existen algunos parámetros a través del establecimiento de índices estándar para el proceso que se evaluará y el resultado que se obtiene con esta medición se ponderará para finalmente realizar una comparación detallada.
Realizando esta cuantificación de la actividad de una empresa se podrá aumentar la eficacia en la toma de decisiones. Cada empresa, por tanto, debe elegir los indicadores cuantitativos o cualitativos que mejor se adapten a la actividad a la que se dedica.
Matiz y Asociados (2014) menciona los indicadores más utilizados:
Indicadores de calidad. Tienen como objetivo medir si el resultado final de los productos o servicios están siguiendo los patrones de la empresa o aquellos exigidos por los consumidores. Se debe utilizar la tecnología para evaluar este aspecto.
Indicadores de capacidad. Mide la cantidad de productos o servicios que se produce en cierto tiempo.
Así se puede conocer la capacidad real del negocio y saber si se está utilizando todo su potencial o si hay procesos que necesitan ser optimizados.
Indicadores estratégicos. Miden si los objetivos establecidos en la planeación están siendo o no alcan- zados. Se analizan numéricamente a partir de la medición del número de ventas o servicios. Si las ventas están por debajo de lo esperado, se debe cambiar el rumbo de la estrategia.
Indicadores de rentabilidad. Miden el beneficio neto de la empresa (Rodríguez, 1999).
Indicadores de competitividad. Miden la participación de la empresa en el mercado con relación a sus competidores.
Indicadores de volumen de ventas. Analizan la rotación de los empleados. Cuando son elevados, puede significar que hay fallas en el liderazgo, el ambiente de trabajo no es adecuado o salarios bajos. Puede significar una alerta para el cambio de procesos y nuevas estrategias.
Indicador de productividad versus actividad. Este parámetro muestra la diferencia entre las horas totales de actividad diaria y las horas de actividad que se han dedicado al uso de herramientas producti- vas. Muestra cuando hay equipos o personas que no dedican su tiempo a actividades productivas para la empresa. Identifica la productividad real de la empresa, ayudando a controlar si las medidas de corrección están logrando los resultados.
1.2.2. Parámetros
Indicador de productividad por equipos. Indica la suma del tiempo que el grupo de trabajo ha dedicado a actividades productivas. Se pueden conocer las tendencias en cuanto a la productividad y facilita la toma de decisiones (Sánchez, 2015b).
Indicador de productividad por proyecto. Permite conocer la distribución por proyecto del tiempo productivo en la empresa. Permite comparar la productividad de los distintos proyectos de la empresa (Sánchez, 2015b).
Una empresa es competitiva cuando es capaz de obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores.
Se basa en una ventaja competitiva que es poseer cierta habilidad, recursos, tecnología o atributos que la hacen superior respecto al que no la posee. Se compara el rendimiento de una persona u organización con respecto a otras (Roldán, 2019). La competitividad puede ser:
Interna. Es la capacidad de una empresa para lograr la mayor eficiencia posible de sus recursos y con ello incrementar la productividad de los recursos como los trabajadores, el capital y tierra principalmente.
Externa. Es la capacidad de una organización para lograr ventajas competitivas en el contexto del mer- cado. Se evalúan factores como la innovación, la situación de la industria, la estabilidad económica.
Existen ciertos elementos que definen la capacidad de una empresa para formular y aplicar estrategias congruentes para poder tener una posición significativa en el mercado. Para Matiz y Asociados (2014), estos son:
Gestión estratégica y operativa. No es otra cosa que fomentar una visión clara y entendible por todos los integrantes de la empresa.
Disponer de la última tecnología. Ya sea esta de manufactura o de procesamiento de información.
Se necesita una adecuada gestión para el mejoramiento de procesos y de equipos. La productividad de los procesos, por otro lado, tiene que ver con el tiempo durante el cual se realizan y con la calidad del producto que se obtiene. La productividad de los equipos, a su vez, tiene que ver con
1.3.1. Concepto de competitividad
1.3.2. Elementos
Lograr la competitividad en una empresa es fundamental para obtener mejores resultados y poder tener una posición superior con respecto a la competencia. Para ello requiere implantar un sistema de calidad y estar en constante innovación. De igual forma se necesita que los directivos tengan visión a largo plazo y que estén abiertos al cambio. A continuación, revisaremos los conceptos principales.
1.3. Competitividad
Cuando se impulsa el desarrollo de la calidad se incrementará la productividad pues habrá menos repro- cesos. Las personas saben que la calidad se logra por medio de mejoras al proceso, esto aumenta de manera uniforme el resultado y reduce el reproceso con menor esfuerzo.
El actual entorno exige que los administradores desarrollen una cultura de calidad para poder generar productividad. Para Ramírez (2013), la competitividad determina el éxito o el fracaso de una empresa.
Algunos factores que determinan una ventaja competitiva son los siguientes:
Obtener mejores resultados que sus competidores.
Que tenga una ventaja sostenible durante cierto tiempo.
Debe ser difícil de imitar.
Para desarrollar una cultura de calidad y productividad, sin embargo, se requiere:
Una visión clara de la necesidad de cambio y con ello fomentar la importancia de la calidad.
Una planeación estratégica que defina el rumbo e incluya objetivos estrechamente relacionados con la mejora continua de la calidad y productividad.
Liderazgo hacia la calidad por parte del director general.
Fomento al trabajo en equipo.
Filosofía orientada a la satisfacción de los clientes.
Una correcta formación del personal de la empresa enfocada a los conceptos de calidad y productividad.
1.4. Desarrollo de la calidad y productividad en un entorno competitivo
la eficiencia de operación, es decir con la elaboración de la cantidad de elementos por unidad de tiempo para la que está diseñado un equipo. Por ello es importante el mantenimiento de los equipos para eliminar las pérdidas de tiempo.
Capacidad de innovación. Se requiere de actualización permanente en los equipos de manufactura y el manejo de información. La administración debe disponer de capital para adquirir tecnología de punta. Deben también contar con flexibilización y adaptación a los cambios.
Cultura organizacional, manejo, desempeño y desarrollo de su personal. El principal activo de una empresa es su personal y en su desarrollo se encuentra la verdadera ventaja competitiva.
Todo debe comenzar con la fijación y ejecución de políticas de personal claras que fomenten la creatividad y permitan el empoderamiento.
Orientación al cliente y mejoramiento continuo de la calidad. Esto implica disminuir al máximo las quejas y medir la satisfacción del cliente alrededor del ciclo de servicio.
Así pues, para mantener la competitividad en una organización es fundamental contar con una estrategia para lograr los objetivos.
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