INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
PROPUESTA DE ALINEACIÓN DE PROCESOS EN UNA EMPRESA DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS BAJO ELCICLO DEMING”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
M A R I A N A A Y A L A C H Á V E Z
J U L I O C E S A R C A R B A J A L R O D R Í G U E Z C A R L O S A L B E R T O M E D I N A B O B A D I L L A A L E J A N D R A T R E J O F R A N C O
J O R G E V E G A H E R N Á N D E Z
MÉXICO. DF 2010
ÍNDICE
Pág.
Resumen i
Introducción ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento Del Problema 1
1.2 Objetivo General 1
1.3 Objetivos Específicos 1
1.4 Justificación Del Estudio 2
1.5 Marco Teórico 2
1.6 Hipótesis 3
1.7 Tipos De Investigación 3
1.8 Diseño De La Investigación 3
1.9 Técnicas De Investigación A Emplear 4
CAPÍTULO II DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 Antecedentes De La Empresa 5
2.2 Misión De La Empresa 7
2.3 Visión De La Empresa 7
2.4 Políticas De Calidad 7
2.5 Objetivos De Calidad 7
2.6 Principales Productos 7
2.7 Organigrama De La Empresa 8
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1 Filosofía Deming 9
3.1.1 El Ciclo Deming 11
3.2 Herramientas Estadísticas 13
3.2.1 Control Estadístico 13
3.2.2 Hoja De Verificación 14
3.2.3 Diagrama De Pareto 16
3.2.4 Diagrama De Causa – Efecto 17
3.2.5 Histograma 18
3.2.6 Estratificación 19
3.2.7 Diagrama De Dispersión 19
3.2.8 Gráfica De Control 19
3.3 Las Cinco S´S 20
3.3.1 Introducción 20
3.3.2 ¿Qué Es La Estrategia De Las 5 S´S? 21
3.3.3 Necesidad De La Estrategia 5 S´S 23
3.4 Introducción A La Calidad 24
3.4.1 Evolución Histórica De La Calidad 24
3.4.2 Concepto De Calidad 27
3.4.3 Gurús De La Calidad 28
3.4.4 El Aseguramiento De La Calidad 40
3.4.5 La Calidad Total 41
3.5 Norma ISO 9001:2008 43
3.5.1 Antecedentes Históricos 43
3.5.2 ¿Qué Es La ISO 9001:2008? 44
3.5.3 Estructura De La Norma ISO 9001:2008 44
3.6 Enfoque De Procesos 46
3.6.1 Qué Es Un Enfoque De Procesos Y Su Importancia 46 3.6.2 Consideraciones Para Realizar Una Cadena De Procesos 47
3.6.3 Utilidad Del Enfoque De Procesos 48
3.7 Métodos, Técnicas E Instrumentos De Recolección De Datos 49
3.7.1 La Encuesta 50
3.7.1.1 Tipos De Entrevista 51
3.7.1.2 Cuestionario 53
3.8 Análisis De Riesgos 55
3.8.1 Objetivos Del Análisis De Riesgo 57
3.8.2 Aspectos A Tratar En El Análisis De Riesgo 57
3.8.3 Método De Identificación De Riesgos 59
3.8.4 Métodos Comparativos 59
3.8.5 Métodos Generalizados 59
CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO
4.1 Situación Actual De La Empresa 61
4.2 Metodología Para La Recopilación Y Análisis De Datos 61
4.3 Aplicación De Cuestionarios 61
4.3.1 Diseño Del Cuestionario 62
4.3.2 Aplicación Y Análisis Del Cuestionario Para Pre-Prensa 64
4.3.3 Aplicación Y Análisis Del Cuestionario Para Ingeniería Del Producto 66
4.4 Aplicación Y Análisis De Diagramas De Ishikawa 68
4.4.1 Diagramas De Ishikawa Para El Área De Pre-Prensa 68 4.4.2 Diagramas De Ishikawa Para El Área De Ingeniería Del Producto 76
4.5 Matriz De Correlación 85
4.6 Modelado De Procesos 88
4.7 Identificación Del Proceso 89
4.8 Diagrama De Interrelación Del Proceso 91 4.9 Diagrama De Entradas Y Salidas 92 4.10 Matriz PEPSU 94 4.11 Mapeo Del Proceso A Primer Nivel 95 4.12 Mapeo Del Proceso A Segundo Nivel 96 4.13 Mapeo Del Proceso A Tercer Nivel 99 4.14 Análisis 5 W’S + 1 H 101
4.15 Análisis De Riesgos 102
4.15.1 Evaluación De Los Riesgos 103
4.15.2 Identificación De Los Riesgos 105
4.15.3 Identificación De Controles Internos 105
4.16 Resultados Del Análisis Y Evaluación 107
4.17 Conclusiones 109
CAPÍTULO V PROPUESTA DE ALINEACIÓN DE PROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS BAJO EL CICLO DEMING 5.1 Descripción De La Propuesta 110
5.2 Ciclo Deming - Planificar 111
5.2.1 Indicadores 113
5.3 Ciclo Deming - Hacer 114
5.3.1 Redistribución De Planta 114
5.3.2 Propuesta De Células De Trabajo 124
5.3.3 Desarrollo Del Formato En Electrónico 125
5.4 Ventajas De La Propuesta 126
Conclusiones 128
Bibliografía 129
Glosario 130
Anexos 131
RESUMEN
A continuación se presenta una descripción breve y puntual de cada uno de los capítulos abordados en nuestro proyecto:
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO: En este capítulo presentamos el planteamiento del problema, se incluye los tipos de investigación, las técnicas y procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la investigación además de los objetivos que se pretenden cumplir y se establecen los límites y alcances del tema del proyecto.
CAPÍTULO II. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: Incluye información relevante de la organización, como son los antecedentes, misión, visión, política de calidad; además de los principales productos que elabora y su estructura organizacional. A partir de esta información básica obtendremos un panorama general de la misma.
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO: El Marco teórico es la parte que guía nuestra investigación y nos permite fundamentar la información a través de los conceptos de Calidad de diferentes autores, Herramientas de calidad, la Filosofía Deming y establecer un criterio de tal manera que al aplicarlas en conjunto nos permitan llevar a cabo un estudio más analítico en las áreas de estudio.
Además, permite establecer un escenario para interpretar los resultados, redactar las conclusiones y vislumbrar posibles soluciones ante el problema enunciando.
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO: En esta etapa se presentan las técnicas específicas de recolección de datos y como ellas se transforman en información. Además, se determina un análisis de los datos que se recolectaron en la etapa anterior, lo cual nos ayudará a diagnosticar los riesgos en la empresa y a partir de ahí se podrá formular nuestra propuesta de alineación de los procesos bajo el ciclo Deming.
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE ALINEACIÓN DE PROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS BAJO EL CICLO DEMING: Un vez que ya se interpretaron los resultados obtenidos, se presenta la propuesta y se mencionarán de manera objetiva las ventajas y desventajas que se tienen al aplicar el ciclo Deming en este proyecto.
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones (industriales, comerciales o de servicios) suministran productos que intentan satisfacer las necesidades y/o requisitos de los clientes. La competencia global creciente ha conducido a que sean cada vez más estrictas las expectativas de los clientes con respecto de la calidad. Para ser competitivos y mantener un buen desempeño económico, las organizaciones y los proveedores necesitan emplear sistemas o procesos cada vez más efectivos y eficientes. Es conveniente que esos sistemas den como resultado el mejoramiento continuo de la calidad y productividad y una satisfacción creciente de los clientes, de la organización y de otros interesados (los empleados, propietarios, proveedores y la sociedad misma). Como se mencionó anteriormente, la única posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su rentabilidad es aumentando la productividad. Las áreas de oportunidad que podemos encontrar para los Ingenieros Industriales son entre muchas otras: Producción, Ingeniería del Producto, Calidad, Logística, Distribución, Métodos y Diseño del Trabajo; por mencionar solo algunas.
Algunas técnicas y herramientas fundamentales que nos pueden dar como resultado un incremento en la productividad son: El Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo, Diagrama de Interrelación, el Ciclo Deming; entre muchas otras las cuales sirven de guía y fundamento para la elaboración de este trabajo.
La empresa en la cual realizamos el estudio, se dedica a la elaboración y comercialización de impresos y cuenta con más de 30 años de experiencia en el ramo de las Artes Gráficas, además de que ha ido creciendo de manera importante en los últimos años. Actualmente, las áreas de Ingeniería el Producto y Pre-Prensa cuentan con un proceso documentado bajo el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000, pero se busca hacer un estudio dentro de las mismas utilizando una herramienta que nos permita llevar a cabo la interrelación entre las dos áreas, logrando el aseguramiento de la calidad en el proceso y los productos terminados.
El contenido de este trabajo consta de la problemática que se presenta en las áreas arriba mencionadas de la empresa que se dedica a la elaboración y comercialización de impresos, de la metodología, de las técnicas y herramientas que se van a utilizar para el análisis e interpretación de la información sustentadas bajo el Ciclo Deming y llevando a cabo el Análisis de Riesgos para llegar al punto final, que es la propuesta de mejoras.
La información que se presenta está redactada de manera clara para que todo el personal que lo lea, lo pueda interpretar sin problemas esperando que conozca los problemas que percibimos en la empresa y que las sugerencias sean tomadas en cuenta.
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento Del Problema
Por el tipo de productos que fabrica la empresa dedicada a las artes gráficas, se deben entregar con la calidad y el tiempo que los mismos clientes establecen, por ello la empresa cuenta con procedimientos establecidos y documentados bajo la gestión de calidad de la norma ISO 9001:2000.
Por otra parte actualmente la empresa se encuentra en una transición, la cual consiste en fusionar las áreas de Ingeniería del producto y Pre-prensa, ya que últimamente se han detectado demoras en el tiempo de entrega de ordenes producción, reprocesos en el filmado de láminas, y la constante rotación de personal en las áreas de Ingeniería del Producto y Pre-prensa, por tales motivos no se entrega en tiempo y forma la Información y el material requerido a los departamentos y en ocasiones existen graves pérdidas ya que al no detectar la falla a tiempo se imprimen grandes cantidades de material que posteriormente son rechazadas por el cliente.
1.2 Objetivo General
Contar con una interrelación que conlleve a la estandarización del proceso entre los departamentos de Ingeniería del Producto y Pre-prensa.
1.3 Objetivos Específicos
Evaluar los problemas que existen actualmente en los procesos involucrados.
Mejorar los tiempos y la calidad de entrega en las órdenes de producción y en el filmado de láminas.
Diseñar un sistema que permita a los trabajadores tener una mejor comunicación y entendimiento de las actividades y responsabilidades que se llevan a cabo tanto en Ingeniería del producto como en Pre-prensa.
Realizar una redistribución de planta para la interacción de ambas áreas.
1.4 Justificación Del Estudio
Actualmente, las áreas de Ingeniería el Producto y Pre-prensa cuentan con un proceso documentado bajo el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000, pero se busca hacer un estudio dentro de las mismas utilizando una herramienta que nos permita llevar a cabo la interrelación entre las dos áreas logrando el aseguramiento de la calidad en el proceso y los productos terminados. Con esto, se pretende establecer una propuesta que permita la fusión en dichas áreas y como consecuencia, la disminución en los tiempos de entrega y los re-procesos. Al llevar a cabo el estudio, nos apoyaremos en el conocimiento, análisis y evaluación de técnicas, metodologías y herramientas para cumplir con el objetivo.
El Ingeniero Industrial es de gran importancia ya que durante su preparación profesional adquirió el conocimiento y la visión para contribuir en la optimización de los recursos en las empresas, la solución de problemas y la utilización de herramientas que permitan la mejora continua y la calidad en los productos y servicios para lograr la satisfacción de los clientes.
1.5 Marco Teórico
Se enunciarán los conceptos de la filosofía Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) y tomaremos como herramienta para el análisis de datos el Control Estadístico del Proceso (CEP).
Para contar con un diagnóstico de la situación de la empresa se realizará un mapeo del proceso y se estratificará bajo los conceptos de la filosofía Deming llevándonos de la mano para identificar las posibles áreas de oportunidad y enfocarnos en ellas.
Una vez detectadas las áreas de oportunidad, aplicaremos el análisis de datos apoyándonos del CEP y posicionándonos en un panorama de propuestas de mejoras en el proceso, traduciéndolos y llevándolos al papel en forma de procedimientos.
Se realizarán diagramas causa–efecto para analizar todas las variables; con los diagramas realizaremos matrices las cuales nos indicarán el proceso que está presentando problemas, una vez identificado el proceso, se realizará su respectivo diagrama de interrelación, así como sus mapeos a primero, segundo y tercer nivel que nos permitirán analizar de una forma más detallada las causas que nos están originando dichos problemas.
Finalmente se aplicará de nuevo la filosofía del ciclo Deming, lo cual nos conducirá a encontrar las posibles soluciones para los problemas encontrados, esperando que modifiquemos de una manera favorable el proceso para así llevarlo al objetivo planteado en este estudio.
1.6 Hipótesis
Al hacer que se conozcan, interpreten y apliquen los procedimientos adecuados en ambas áreas, el proceso se desarrollará en tiempo y forma logrando su estandarización.
1.7 Tipos De Investigación
Descriptiva: la cual nos ayudará a determinar el perfil adecuado del personal para desarrollar las actividades de una manera óptima.
Exploratoria: nos ayudará a identificar las deficiencias en cualquier parte del proceso, así como las de cada uno de los integrantes de los departamentos a investigar.
1.8 Diseño De La Investigación
Basaremos nuestra investigación con las técnicas de campo y documentales por el hecho de que se pretende alinear el proceso de dos áreas productivas enfocándonos en el análisis, planeamiento y creación de nuevos procedimientos para su estandarización.
Figura 1.1 Flujograma de actividades INICIO
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACION
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS
LLUVIA DE IDEAS PARA LA OBTENCIÓN DE PROPUESTAS
CANALIZAR LAS PROPUESTAS AL CICLO DEMING
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
SI NO
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
FIN
PRESENTAR LAS PROPUETAS A LA EMPRESA
ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO
TÉCNICA DE CAMPO
TÉCNICA DOCUMENTAL
TÉCNICA DE CAMPO
TÉCNICA DOCUMENTAL
1.9 Técnicas De Investigación A Emplear
Para este caso de estudio emplearemos las siguientes técnicas:
De campo: apoyándonos con observaciones de los procesos y las actividades, cuestionarios que nos permitan recolectar datos de las actividades observadas y entrevistas al personal directamente involucrado.
Documentales1: por medio de esta técnica se realizará la revisión y análisis de la información requerida por medio de fichas bibliográficas, hemerográficas, páginas web y documentales del proceso productivo de la empresa.
_____________________________
1 Documentales: Técnica de investigación utilizada para recolectar información.
CAPÍTULO II
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 Antecedentes De La Empresa
En el mes de julio de 1973 se compra la empresa que se dedica a la producción y comercialización de impresos S. A. de C. V., negocio dedicado a la impresión de trabajos comerciales en dos prensas de tipografía (Heildelberg) y una de Offset a un color (Solna 125) en formato de cuatro cartas. Laboratorios como Compañía Medicinal La Campana y Pfizer eran sus clientes.
En el año de 1975 la empresa que se dedica a la producción y comercialización de impresos adquiere una máquina de Offset de dos colores en formato de cuatro cartas (Solna 225) y se venden las prensas de tipografía, lo que representa un cambio en el tipo de trabajo que a partir de entonces se realiza en la imprenta: (folletos y revistas) en tiros cortos. Los clientes importantes continúan siendo laboratorios.
La primera rotativa se adquirió en el año de 1982 (Harris V-15), para la fabricación de libros en volúmenes importantes, y la segunda prensa de hoja a dos colores de formato grande (Solna 240), igualmente un equipo para encuadernar en grapa con seis ponedores (Sheridan). En libros el cliente mayor era la Universidad Pedagógica y en revistas el CONACyT.
Se abrió la planta de sobres en 1991 y se adquirió la tercera rotativa para su manufactura, además se instaló la rotativa de doble producción V-22/V-25 para incrementar la capacidad en la elaboración de boletines de tarjetas de crédito y una prensa de hoja de dos colores (Planeta) para apoyar la línea de revistas. La prensa Gto. (Heildelberg) de cinco colores en formato doble oficio, se instaló en 1995 para fortalecer la producción de folletos de tiro corto y forros, fecha en la que se ingresó a la impresión digital con los equipos Docucolor 40 y Docutech 135 de Xerox.
En los años de 1988 y 1999 se centró la atención en consolidar la posición financiera de lo que ahora es la empresa que se dedica a la producción y comercialización de impresos S. A. de C. V., constituida por las plantas de impresión en bobina, en hoja y manufactura de sobres e incrementar de manera importante la atención en el desarrollo de nuestro personal. Las inversiones en equipo se concentraron en actualizar y aumentar la capacidad de los equipos de Pre-prensa, con la compra de dos filmadoras Hércules (Heildelberg) y computadoras Macintosh (Apple) para formar páginas de manera electrónica. La empresa que se dedica a la producción y comercialización de impresos S. A. de C. V., gracias al gran esfuerzo de su personal ha logrado superar las diferentes
crisis que han sucedido con frecuencia a partir de los años setenta. La devaluación de 1976, en donde se contaba con un crédito en dólares contratado para la compra de la prensa Solna 225.
En el mes de enero de 1983 se facturó solo el 30% de lo que se había logrado el mes de diciembre de 1982 debido a la devaluación del año de 1982 en el cual se había contratado también un crédito en dólares para la rotativa V-15. En 1993 se sufrió quizás la peor de las crisis al perder los clientes del mercado financiero, con la reprivatización del sistema bancario. La última sacudida fue la de los años de 1995 y 1996, causando gran endeudamiento con los proveedores y el fisco, situación que solo hasta hace poco tiempo se ha podido revertir. Después de recuperarse de la última crisis financiera del país la empresa que se dedica a la producción y comercialización de impresos compró en Agosto del 2001 una nueva rotativa de Offset, una Heidelberg M-600 para incrementar la producción de libro, revista y folleto publicitario y así cumplir con los estándares de calidad que los clientes estaban requiriendo. Con el incremento de producción gracias a esta nueva máquina se tuvieron que adquirir dos nuevas encuadernadoras en el 2002, una encuadernadora de goma (Corona) para la producción de libros y otra de grapa para la producción de folletos y revistas.
En Septiembre del 2003 se adquirió otra prensa de hoja de cinco colores en formato de ocho oficios (Mitsubishi II) y como soporte se compraron dos dobladoras Horizont y una engrapadora más para hacer frente a la demanda de folletos por parte de nuestros clientes. A inicios del 2004 se adquirieron dos equipos de soporte para la operación como el chiller y la flejadora automática.
En el año de 2006 se obtuvieron los siguientes equipos: Barnizadora (Colibrí) de barniz UV y otra rotativa de Offset Goss M-600 II. En el 2007 se concertó la adquisición de otra encuadernadora de grapa y una maquina rotativa Goss M-600 las cuales llegaron a la empresa en agosto del 2008. En este mismo 2007 se consolidó la compra y se inicio con la implementación del sistema integral de computo SAP iniciando su operación en noviembre del 2007, sustituyendo en la operación al sistema JD Edwards.
Además de los activos fijos lo más valioso es el personal con que se cuenta, lo que constituye una planta de más de trescientos treinta y cinco empleados. El reto para el futuro es consolidar la posición en el mercado mejorando sustancialmente la calidad y tiempos de entrega al establecer el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000 e implementar un sistema de costeo para hacer más eficientes nuestros procesos.
Todo nuestro esfuerzo seguirá siendo para dar mejor servicio a los clientes, elevar el nivel de vida de nuestro personal e incrementar las utilidades de la empresa.
2.2 Misión De La Empresa
Elaborar y comercializar impresos, para ofrecer a nuestros clientes un producto que cumpla ampliamente con sus expectativas.
2.3 Visión De La Empresa
Ser una empresa líder en el ramo de las Artes Gráficas que se desarrolle de forma confiable, segura, sólida, flexible y rentable, resolviendo necesidades más que elaborar impresos, con la audacia y calidad humana de nuestra gente, con una gestión que se anticipe y adapte al cambio para satisfacer a nuestros clientes en cada uno de sus requisitos.
2.4 Políticas De Calidad
“En Grupo Ajusco nos comprometemos a elaborar impresos con el impacto visual que nuestros clientes requieren, mejorando el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000 y aumentar el rendimiento de nuestro trabajo para crecer y elevar nuestras condiciones de vida.”
2.5 Objetivos De Calidad
1.- Precios competitivos +5%. Venta 100% de la capacidad instalada.
2.- 100% Calidad y plazo de entrega. Margen de venta 15%.
3.- Salario remunerativo +10%. Productividad de 60%.
4.- Capacitación al 100%. Reprocesos 0%.
5.- Clima laboral del 80%. Rotación del 35%.
2.6 Principales Productos
Los productos impresos que Grupo Ajusco ofrece a sus clientes son: Folletos, Revistas, Libros, Correo Directo, Sobres, Catálogos, Trípticos, Propaganda diversa, Promociónales, Periódicos, y Calendarios. Además de que la empresa tiene la facultad de desarrollar cualquier producto que el cliente requiera siempre y cuando se entreguen todas las especificaciones técnicas y de diseño que la empresa requiera para poder llevar a cabo la fabricación de dichos productos.
Director General
Director de operaciones
Director de finanzas
Gerente de Recursos
humanos Gerente de
producción de sobres
Gerente de producción de impresos
Gerente de planeación
de la producción
Coordinador de producción
de sobres
Coordinador de Pre-prensa
Coordinador de Ingeniería del producto
Operador Primer ayudante
Ayudante general
Coordinador de producción de
impresos
operador Operador
Primer ayudante
Segundo ayudante
Ayudante general Gerente de
logística
Coordinador de distribución
Chofer
Ayudante de chofer
Auxiliares de Ingeniería del producto
Gerente de tesorería
Coordinador de Nóminas y
reclutamiento
Auxiliar de tesorería
2.7 Organigrama De La Empresa
Figura 2.1 Organigrama de la empresa
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1 Filosofía Deming
Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (JUSE), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y el control estadístico de procesos. Se le considera el" padre" de la Tercera Revolución Industrial o la Revolución de la Calidad, con sus famosos 14 puntos. En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales.
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio.
Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.
Substitúyanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo.
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace.
La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien.
Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.
Figura 3.1 La filosofía Deming
3.1.1 El Ciclo Deming
El Ciclo P D C A básico se conoce comúnmente como el Ciclo Deming. Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
P: PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
Figura 3.2 El ciclo Deming '
'
PLAN (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Análisis e interpretación de los datos.
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.
DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
Documentar las acciones realizadas.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Documentar las conclusiones.
ACT (Actuar)
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.
3.2 Herramientas Estadísticas
3.2.1 Control Estadístico
El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propósito fundamental de C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variación) para llevar a los procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspección, dependiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de todas las áreas de la empresa. En la figura 1 se muestra el ciclo de aplicación del Control Estadístico de Proceso.
Ciclo C. E. P.
Figura 3.3 Ciclo de aplicación del Control Estadístico de Procesos
Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir retrabajos y desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C. E. P. involucra más que solo crear el producto perfecto, implica además asegurar que los procesos internos son llevados apropiadamente, que al equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos suministrados son los adecuados.
El control de los procesos es una actividad de vital importancia para cualquier organización, ya que le permite visualizar su posición respecto a la planificación inicial de sus actividades y en función de esta tomar las decisiones pertinentes a cada caso.
Establecer Especificacion es
Recopilar Datos
Analizar con Herramientas
Tomar Acciones Correctivas
Las actuales tendencias del mercado han generado la necesidad de prestarle mayor importancia al cliente, de manera tal que el mismo se transforma en la razón de ser de las organizaciones.
Con base en esta necesidad se han diseñado una gran cantidad de herramientas que permiten el control y análisis de los procesos, con el fin único de optimizarlos y asegurar la satisfacción del cliente.
Las herramientas sirven para:
Detectar problemas.
Delimitar el área problemática.
Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.
Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
Confirmar los efectos de mejora.
Detectar desfases.
3.2.2 Hoja De Verificación
Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de verificación tienen las siguientes funciones:
De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.…).
De clasificación de artículos defectuosos.
De localización de defectos en las piezas.
De causas de los defectos.
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
La información es cualitativa o cuantitativa.
Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará.
Cómo se utiliza la información recopilada.
Cómo se analizará.
Quién se encargará de la recogida de datos.
Con qué frecuencia se va a analizar.
Dónde se va a efectuar.
Ésta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizada en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:
Investigar procesos de distribución.
Artículos defectuosos.
Localización de defectos.
Causas de efectos.
Diseñar el formato de la hoja de verificación de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.
3.2.3 Diagrama De Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923). El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.
Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto:
Decidir el problema a analizar.
Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
3.2.4 Diagrama De Causa-Efecto
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Al problema analizado van llegando líneas oblicuas (como las espinas de un pez) que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones que sustenten el valor asignado.
El procedimiento para elaborar el diagrama de Causa-Efecto es el siguiente:
Dibuja un diagrama en blanco.
Escribe de forma breve el problema o efecto.
Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.
Realiza una lluvia de ideas de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.
Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
3.2.5 Histograma
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
Procedimiento para elaborar un Histograma:
1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma. En un proceso se pueden obtener básicamente cuatro tipos de datos: para análisis, para control del proceso, para regular alguna variable del proceso, y con el propósito de aceptar o rechazar un lote. En todos estos casos, pero sobre todo en el primero y último, se pone de manifiesto la utilidad de un histograma. Es importante que durante la toma de datos se garantice que éstos son representativos del proceso, y que estén asociados a condiciones conocidas de operación del mismo.
2. Identificar el dato más grande y más pequeño, y calcular siete rangos entre estos dos valores.
Cabe aclarar que el número de rangos no tiene que ser necesariamente siete, pero convienen que sean variados porque la representación gráfica puede cambiar en función del número de rangos.
3. Contar cuántos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una barra cuya altura sea proporcional al número de datos existente en el rango correspondiente, que a su vez se grafican en una escala horizontal.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de especificación
3.2.6 Estratificación
Es la herramienta que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas específicas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos.
Los criterios efectivos para la estratificación son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localización del efecto
Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.
3.2.7 Diagrama De Dispersión
Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.
3.2.8 Gráfica De Control
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite
superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
Si un proceso está bajo control o no
Indica resultados que requieren una explicación
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites muestran que el proceso esta fuera de control.
3.3 Las Cinco S´S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés.
3.3.1 Introducción
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran
eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
3.3.2 ¿Qué Es La Estrategia De Las 5 S´S?
Se llama estrategia de las 5 S´s porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por “S”.
Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro lejano.
Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
Orden. (Seiton)
Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse
claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio.
Limpieza. (Seiso)
Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Disciplina. (Shitsuke)
Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo.
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en
lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco
"S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida.
Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta ¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos.
3.3.3 Necesidad De La Estrategia 5 S´S
La estrategia de las 5 S´s es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5 S´s.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
3.4 Introducción A La Calidad
Desde que existe el hombre, siempre ha existido una preocupación por el trabajo bien hecho. Esto quiere decir que siempre hemos intuido un concepto de calidad. El significado de esta palabra puede adquirir múltiples interpretaciones, ya que todo dependerá del nivel de satisfacción o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o malo.
El concepto de Calidad hoy en día tiene múltiples significados, por lo cual se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad, Calidad Total, Control de Calidad y Gestión de la calidad.
3.4.1 Evolución Histórica De La Calidad
La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación.
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (2150 a.C.), declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios,
cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel.
Los mayas también usaron este método.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz.
Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida. El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de control de la calidad.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwars y
Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró:
“Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente de los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad.
Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor.
Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”.
En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group:
QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka,
quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
3.4.2 Concepto De Calidad
La Calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas
Feigenbaum: la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente
Taguchy: La mínima perdida que un producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es entregado
Juran: Adecuación al uso
Crosby: Conformidad con los requerimientos claramente establecidos (del cliente, del diseño)
Deming: Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado
Ishikawa: Diseñar, producir y ofrecer un bien o servicio que sea útil, lo mas económico posible, y siempre satisfactorio por el cliente
La Calidad existe: Si un producto o servicio cumple una serie de requisitos que eran los esperados por los potenciales usuarios del mismo.
Nuestra definición de La Calidad: Con lo anterior, se puede concluir que la calidad se define como
"el grado de conformidad en el cual un producto o servicio cumple con las espectativas explicitas e implícitas requeridas por el cliente”.
Gestión de la Calidad: La parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la política de la calidad.
Control de Calidad: Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. (J. M. Juran).
Figura 3.4 Diferencias en la Gestión de la Calidad
3.4.3 Gurús De La Calidad
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorio. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.
'
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron. A continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y América.
PHILIP CROSBY
Su lema mejor conocido es la “exhortación o lograr cero defectos"
Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como " conformancia a los requerimientos " e indicando que el 100% de la conformancia es igual a cero defectos.
Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los re trabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado " Calidad sin Lágrimas”.
Autor del libro "La Calidad es Gratis”, Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad.
El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera. “Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, es estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento”.
Como filósofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 años de experiencia en la Administración. Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Él goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la audiencia. Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido más de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes. Su libro más reciente sobre liderazgo, " The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996. Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y
Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. Para Crosby "La calidad empieza en la gente no en las cosas", los cuatro absolutos de la calidad son:
1. La definición 2. Sistema
3. Estándar de desempeño 4. La medición
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad.
3. Capacitar al personal de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de la calidad.
6. Crear conciencia de la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el día cero defectos.
9. Festejar el día cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimientos.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir el proceso.
KAORU ISHIKAWA
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal.
El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad.
Los datos sin dispersión son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
